피터 드러커가 말하길 "사업의 목적 (Goal)은 두가지로 말할 수 있으며, 그것은 마케팅 과 혁신이다." 이중에서 혁신적인 것은 참으로 많은 기업인들을 설레게 하는 단어라 할 수 있습니다. 저 역시도 마찬가지였고 혁신적인 것을 꿈꾸다가 실패한 경험도 많습니다.

혁신!! 참 어렵습니다. 그 만큼 성공하면 보람진 것도 없을 것 같습니다. 그래서 주변에 혁신에 성공하신 분들 그리고 '블루오션 전략' 의 많은 사례를 보면서 혁신에 대한 많은 고민을 하고 노력해 봤던 단상을 적어 볼까 합니다.

"혁신적인 것을 이룩하기 위해서는 기존의 것을 만드는 데 충분히 익숙해져야 할 필요가 있다. 기존의 것에 관한 충분한 지식 없이 새로운 것을 만든다는 것은 아무도 공감할 수 없는 것을 만들어 낼 가능성이 높기 때문이다. "


항상 혁신을 새로운 것이라고만 생각하다 보면 실패할 경우가 진짜 많습니다. 그런 경우는 밑 바닥에서 새롭게 만드는 데만 집착하기 때문에 실패하는 것이라고 봅니다. 내가 속한 회사 던지 아니면 만들어진 제품을 사용하는 고객이던지 간에 제품에 대해서 배우는 '교육 비용'을 무시하기 때문에 혁신이 힘들어 집니다. 그렇기 때문에 기존 인프라를 빠르게 습득하고 거기에서 모자란 부분에 대한 혁신을 이루는 것이 가장 안정적이고 성공 확률이 높다고 봅니다. 고객은 어디선가 써 봤던 제품과 비슷하지만 더 좋아졌기 때문에 선택을 하게 되고, 회사측은 기존의 제품을 만드는 데서 생기는 어려움과 개선점을 습득하기 때문에 더 잘 만들 수 있게 됩니다. 

블루오션은 처음부터 찾아지는 게 아니라 , 박 터지는 레드오션에서 부터 샘 솟는 것 아니겠습니까?

 

   by Marcel Corstjens and Rajiv Lal

자국에서 성공한 리테일러(Retailer)들에게 세계화(Globalization)은 커다란 유혹입니다. 그러나 세계화를 이룬다고 해서 막바로 큰 돈을 벌어들이는 것은 절대 아니라고 합니다. 이 아티클은 '왜' 그러하며, 또 '무엇'을 해야 하는지에 관한 글 입니다.


The Pressure to Globalize

여러가지가 있지만 , 커다란 시장에 대한 모험과도 같은 이유도 있다고 하지만, 제일 큰 이유는 아무래도 리테일링 (Retailing) 이 저-마진의 사업이라서 이득을 많이 보기 위해서는 시장을 넓혀야 하는 이유가 가장 클 것입니다. (투자자들이 쪼겠지요? ) 저-마진 이며 자본 집약적인 사업이라 더욱 그러할 것입니다.

Globalization's Financial Impact

대부분의 통념과는 다르게 조사 결과가 나왔다고 합니다.

1. 국제화 정도가 성장률이나 이익 마진에 그다지 영향을 미치지는 않았다고  합니다. (그렇다고 영향이 아예 없지는 않았다는 것입니다)

2. 리테일러가 성장한 원래 시장 (Home Market) 의 GDP 성장율이 가장 리테일러의 성장에 지대한 영향을 끼친 것으로 나왔습니다.

3. 홈 마켓(Home Market)에서의 성장률이 리테일러의 수익 마진에 정말 강한 영향을  끼쳤습니다.

4. 홈 마켓의 인구 크기나 홈 마켓의 규모가 이익 마진이나 성장율에 영향을 끼치진   않았습니다.


국제화도 중요하지만 결국 홈 마켓 (결국 본사가 위치한 국가가 되겠지요?)의 이익성이 더 우선되어야 한다는 것이겠지요? 제가 보기에는 이 부분이 이 아티클의 핵심인 것 같습니다.
      
Factors That Influence Retailers' Globalization Strategies

Retailers face many barriers to entry in foreign markets

리테일러들이 외국 시장에 진입할 때 직면하는 문제들에 관한 이야기 입니다.

현지 물가,  과열된 경쟁 (항상 외국의 괜찮은 모델을 따라하는 업체는 있기 마련입니다. 월마트를 벤치마크한 국내의 이마트 같은 경우라고 보시면 됩니다), 들어가기 적당한 위치의 부족 (선점한 업체들이 있겠지요? 관련 규제 같은 것도 있을 것이고요)

Grocery retailing is a high-fixed-cost, low-margin business with returns that accrue only over time

몇번 이야기가 나왔지만, 땅을 사고 건물을 지어야 해서 초기 투자본이 높고, 많은 양을 팔때 가격을 싸게 책정해서 팔아야 하므로 자본 회수 기간이 엄청 깁니다. 월마트가 중국에서 BEP (Break Even Point) 도달하는데 걸리는 시간이 15년이였다고 하니, 자본 회수 기간이 엄청 길다고 볼 수 있습니다.

Foreign entrance often have to take on incumbents that operate exclusively in one country

음식 관련 분야는 그 나라의 입맛이 있기 때문에, 외국의 일반적인 음식 제품으로는 한계가 있습니다. 따라서 음식말고 다른 것을 제공하는 것이 훨씬 중요합니다.

How Retailers Can Get Globalization Right

리테일러들이 세계화를 제대로 하기 위해서 지켜야 할 4가지 룰에 대한 설명입니다.

Rule 1: The home market is the linchpin of globalization

몇번 언급이 된 내용입니다. 자국 시장이 글로벌 전략의 핵심중의 핵심이라는 것입니다. 자국에서 No.1 이 되거나 매출을 극대화 시킬수록 세계 진출의 기회를 잡기 좋다는 것입니다.

리테일하고는 전혀 관계가 없지만 (없겠죠? -ㅅ-) 원더걸스 와 소녀시대의 세계화 전략과 일맥 상통하는 데가 있군요. 좀 잘 나갈때 해외에 무작정 진출한 원더걸스와 해외에서 인기가 있더라도 꼭 국내부터 평정하는 전략의 소녀시대..

또 하나 기억해야 할 것은 성숙된 시장이라는 없다는 것입니다. 단지 성숙된 매니져들만 존재할 뿐이라는 것 입니다.
    

Rule 2: Always bring something new to market

항상 시장에 새로운 것을 가져가야 하는 것입니다. '혁신'적인 접근은 종종 시장에 성공적으로 진입할 수 이게 해줍니다.

Aldi 의 성공사례를 이야기 하고 있습니다.
    

Rule 3: Differentiation is more important than synergies

차별화가 시너지보다 더욱 중요하다는 것입니다. 글로발 리테일러의 장점은 다양한 해외 상품을 지역 시장에 쉽게 공급할 수 있다는 것입니다. 게다가 체계가 갖춰진 IT 인프라, 조직 관리 체계 등등 하지만 이런식의 시너지는 별로 리테일 시장에서는 재미를 못 볼 수가 있습니다.

리테일 마트에서 팔리는 물건의 70%가 현지(지역 시장)에서 조달되는 품목들이라고 합니다. 그 말은 시너지를 강조한다고 해외 물품들 (리테일 업체가 팔고 싶은 물건들 시너지로 인하여 효율이 높은..)을 전시한다고 해도 지역 고객들이 원하는 제품은 아닐 수가 있다는 것입니다. 바로 그점을 조심하라는 것입니다.

Rule 4: Timing is Critical

어디서나 중요하다고 말하는 '타이밍'에 관한 이야기 입니다. - 심지어 중용에서 조차 중요하다고 이야기 합니다 - 너무 이른 타이밍에 세계화를 진행한다면 힘들 수도 있는데 그렇다고 너무 세계화가 느려도 안된다고 합니다. (그러면 대체 어떻게 하라고? =ㅅ= )


해외에서 활동한다고 그게 성공한 리테일 사업이라고 볼 수 없듯이, 다짜고짜 진출해서 대형  마트를 줄지어 짓는다고 해서 성공한다는 보장이 없습니다. 따라서 해외에 진출할 때는 자국 시장 (Home Market)에서 했듯이 조심스럽게 접근해야 한다고 말을 하고 있습니다. 결국 중요한 것은 물건을 사고 싶은 사람의 마음을 헤아려야 한다는 것입니다.

정작 긴 글이였지만 어찌 보면 흔히 할 수 있는 말을 하고 있다고 생각되는 아티클이였습니다. 다만 인상 깊은 것은 - 숫자로 나와 있는 - 자국 시장의 성공이 중요해서 그 수치가 실제 이익 마진과 성장률에 영향을 미친다는 점과 이 아티클이 저번 아티클과 비슷한 맥락에서 편집이 이루어 졌다면 결국 해외 시장에서 성공하기 위해서는 그 시장에 알맞게 혁신을 일으켜야 하는 것이 아닌가? 하는 생각을 하게 만듭니다.


회의를 하다 보면 입에 붙은 말이 비지니스 모델 (Business Model) 일 것입니다. 단순 개발자라면 잘 듣지 않겠지만 조금만 직급이 높아지면 위에서 맨날 하는 소리가 이런 소리일 것입니다. 그런데 그런 분들 중에서 비지니스 모델을 다르게 이해하고 계신 분들이 많습니다.

이해를 돕기 위해서 위키에서 가져왔습니다.  원문

A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value[1] (economic, social, or other forms of value). The process of business model construction is part of business strategy.


비지니스 모델은 결국 가치 (Value) 에 관한 것입니다. 이러한 가치를 어떻게 만들어내고 어떻게 고객에게 전달하며, 어떻게 가치를 돌려 받을 것인지에 관한 것입니다. 이러한 비지니스 모델을 만들어가는 과정이 바로 비지니스 전략 입니다.

제 식으로 쉽게 이야기 하자면

1. 누구에게 ?
2. 무엇을 제공할 것이며 ?
3. 그들로부터 어떤 가치를 받을 것인가?


이 세 가지에 대한 답이라고 볼 수 있을 것입니다.





by   Vijay Govindarajan


서구시장의 성장률이 주춤하고 신흥 시장의 성장률이 급속히 빨라지고 있는 현재  Glocalization 은 여전히 좋은 사업 모델이기는 하지만 그것만으로 충분하지는 않습니다.

(Glocalization 이란?
   서구사회에서 성공한 사업모델을 가지고 신흥시장에 들어가서 현지에 맞게 지역화 과정을   거쳐서 비슷한 사업모델로 사업을 전개하는 것을 말함)

이럴때 신흥시장에서 혁신적인 제품을 내놓고 사업을 성공시킨 후 역으로 그 사업모델을 서구  시장으로 가지고 들어와서 성공 시키는 방식을 Reverse-Innovation 이라고 저자는 말하고  있습니다.

저자인 비제이 고빈다라잔 (Vijay Govindarajan)은 혁신과 역-혁신(Reverse-Innovation)의 대가입니다. 예전부터 이러한 것을 계속해서 언급해 왔습니다. 퍼펙트 이노베이션(혁신의 다른측면)

제가 이해하는 바로는 저자가 말하는 역혁신은 실은 두가지 과정을 거쳐야 합니다. 글로벌 기업이 신흥시장에서 '혁신'에 성공해야 하며 , 그 성공시킨 혁신 모델을 다시 서구시장으로  진출 시켜야 합니다. 저자의 두 관심 분야가 다 적절하게 조화가 되어야지만 역-혁신 이  이루어 질 수가 있습니다.

아티클에서 말하는 주요 개념을 가볍게 살펴보기로 합니다. 아티클은 하만 (Harman) 이라는  자동차에 들어가는 고가의 automobile-infotainment 를 제공하는 분야에서 일어난 역-혁신 사례를 다루고 있습니다.


Executing Radical Change (근본적인 변화를 실행하라)

하만 은 럭셔리 브랜드와 고객에게 맞춤형 제품을 제공하는 업체였으나 이러한 시장은 성장  가능성과 마진율이 높지 않아서 새로운 기회를 신흥시장에서 찾을려고 했다는 것입니다. 기존에 Glocalization 사업 모델로 진입하고 있던 신흥시장에 또 다시 혁신  제품을 만들려고 하는 것입니다. (인도 였습니다)

하만의 CEO 는 이러한 혁신적인 도전은 대충해서는 안되고 근본적인 변화를 일으키기 위해서 완전히 새로운 방식으로 접근해야 한다는 것을 알고 있었습니다. (저자가 계속해서 주장하는 '혁신 팀은 기존의 팀으로 운영할 수 없다' 라는 것을 알고 있었다는 것입니다)

Rethinking location, staffing, incentives, and reporting structure

지역, 스텝 조직, 인센티브, 그리고 보고 체계에 대해서 재 조정하라는 이야깁니다. 이를  위해서 하만은 인도의 소프트웨어 부문과 중국의 하드웨어 부문을 신설하고 조직 구성을 새롭게 만들었습니다. 그리고 중요한 것은 보고 체계입니다. 보고 체계는 조직 구성에  따르지 않고 일의 중요성을 알기 때문에 Chief Software Architect 에게 보고를 시키게  만들었습니다. 그리고 그 Chief Software Architect 가 직접 CEO 에게 보고하는 형식을  취했습니다. (특별팀이라고 보시면 됩니다, 국내 굴지의 대기업 S사가 잘하는 T/F 팀  형식입니다)

Setting audacious targets (대담한 목표를 상정하라)

기존 제품의 "반 가격에 1/3 비용" 이라는 식으로 거의 불가능하다고 까지 느껴질 정도의 목표를 잡으라는 것입니다.

Rethinking engineering processes. (엔지니어링 프로세스를 재조정 하라)

기존의 하만에서 만드는 제품군은 하이엔드를 지향하기 때문에 내부에서 개발된 모듈을  썼었다고 합니다. (개발 비용이 비싸고, 범용 모듈과 호환이 안되서 확장이 낮다는 단점이 있습니다) 결론적으로는 유연하고 확정성이 있으며 간단함을 목적으로 하는 프로세스를 추구하다 결국 린(lean) 방식을 채택했다고 합니다.

Overcoming Resistance (저항을 극복하라)

저자의 저서에서도 언급하듯이 혁신팀은 항상 저항에 부딛히게 됩니다. 이러한 저항을  혁명군의 사상처럼 '우리가 진리다!!' 라는 식으로 돌파할 것이 아니라 기존 팀들과 융화되어서 슬기롭게 해결해 나갈것을 말하고 있습니다.  (품질에 대한 의심을 프로토  타입등을 시연하면서 불식시켜 나감)

Change from Below and Above (밑에서 부터와 위에서 부터의 변화)

결국 혁신은 밑바닥에서 실제 업무를 하는 팀만 가지고도 안되고, 항상 탑 매니지먼트의 강력한 의지가 있어야 합니다. 기존 팀(Legacy Team)과 기존 방식으로는 해낼 수 없는 게 혁신이라는 저자의 믿음에 따라서 하만도 위와 아래에서 동시에 변화를 꾀합니다.

Project-level actions

모 기업은 프로젝트 팀에게 모든 기능에 관한 자유와 벤쳐 정신을 고취시켜 줘야 합니다.   ( 이 부분은 특히나 국내 대기업에서 벤쳐 회사를 산출해 내는 부서가 신경 써야 하는  부분이라고 봅니다. 말로는 벤쳐 정신 벤쳐 정신 하면서 사원들을 닥달하지만 막상  수뇌부는 벤쳐 정신이 없는 경우가 많습니다)

- Eastablish radical goals (급진적인 목표를 세워라)

  위에서도 언급이 됐던 부분입니다. "제품의 반가격, 1/3 비용"
     

- Practice clean-slate organizational design (백지 상태로 조직을 재 디자인 하라)

  백지 상태의 혁신은 백지 상태의 조직이 없으면 이룰 수가 없다는 것입니다. 저자가 제일  중요하게 여기는 것이 기존 조직에서 혁신팀은 절대 나올 수 없다는 것입니다. 혁신을 하기 위해서 조직을 만들라. 이게 저자가 예전부터 계속 주장해온 바입니다.
     

- Leverage global resources (글로벌 자원을 활용하라)

 혁신 팀은 독립적으로 일하되, 완전히 독립된 팀은 아닙니다. 이게 몬 패러독스인고 하니 의사결정이랑 작업하는 방식은 독립적이지만 회사의 글로벌 자원은 쓸 수 있다는 것입니다. 아티클에서 언급은 없지만 회사의 다른 조직과의 연계가 필수입니다. 기존에  구축되어 있는 좋은 자원을 안쓰면서 혁신을 어떻게 이룰 수가 있겠습니까?

 '혁신은 혁명이 아니라 말 그대로 혁신' 이기 때문입니다.

- Choose team leaders without conflicting interests (이해가 상충되지 않는 팀 리더를 선택하라)

   기존의 다른 팀의 이해관계에 얽혀 있으면서 어떻게 제대로 된 의사결정을 내리겠습니까? 절대로 이해관계가 얽혀 있지 않으면서 자기 팀을 위한 결정을 내릴 수 있는 그러한 리더를 선택하라는 것입니다. (저자의 다른 책에서는 만약 내부에서 그런 인재를 구할 수 없다면 외부에서 영입하라! 라고 이야기 합니다)

Top-level actions

  혁신은 너무나 중요하기 때문에 (이 아티클에서는 역-혁신 이기는 하나 일단 혁신 부터 신흥시장에서 성공을 시켜야 하는 선결점이 있습니다) CEO 가 직접 프로젝트 레벨 (위에 나와 있는 내용들 입니다)을 지원하고 이러한 것들이 회사에 미치는 영향을 조절해야 하는 막중한 임무가 있습니다.

 제일 중요한 일이기 때문에 (실제로도 그렇지만..) 사장이 직접 신경 쓰라는 이야깁니다.

- Rebranding the company's future (회사의 미래를 쇄신하라)

 혁신은 항상 기존 조직의 반대에 부딪히는 일이 많기 때문에, 항상 회사의 미래모습을 CEO 가 지속적으로 제시해야만 성공할 수가 있습니다.
     
 아티클에서는 기존 CTO 가 자꾸 혁신팀을 거부하니 그를 자르고 혁신팀의 리더를 CTO 로 앉히는 초 강수를 둡니다. 이정도의 각오를 생각하라는 뜻이겠지요?

- Shifting people and power to emerging markets (신흥시장으로 사람과 힘을 이동하라)

  중요 자원과 중요 인력들이 전부 본국에만 있다면, 혁신팀은 절대 성공할 수가 없습니다. 위에서 언급된 '글로벌 자원을 활용하라'가 될려면 중요 인재들 또한 혁신팀에 배치하여 혁신을 성공적으로 이끌어 내야 합니다. 이러한 혁신이 벌어지는 곳이 신흥시장이기 때문에 신흥시장에 지속적으로 자원과 인력을 배분해야 한다는 것입니다.

- Increasing R&D spending in emerging markets and focusing it on local needs (신흥시장에서의 R&D 비용을 늘리고 지역에서 원하는 바에 눈을 맞춰라)

 위의 내용과 이어지는 내용입니다. 결국 혁신은 말만으로 되는게 아니라 그 지역에서 필요한 것을 충족시킬 수 있는 제품을 만들어야만 혁신이 성공되며 그 성공한 모델을 가지고 역-혁신을 통해서 서구 시장으로 진출할 수 있는 것입니다. 그러기 위해서는 계속해서 혁신이 벌어지는 신흥시장으로 지속적으로 투자를 행야하 합니다. 다시 한번 말하지만 혁신은 절대 쉬운 일이 아닙니다.

- Bulking up on emerging-market knowledge and expertise (신흥 시장에 대한 지식과 숙련도의 크기를 키워라)
     
 CEO 자신이 신흥시장의 가능성에 대한 확신과 지식이 없으면 이러한 혁신은 절대 이루어 질 수 없을 것입니다. 이러한 지식은 열심히 공부해야 하지만 그러기에 여의치 않으면 신흥 시장 출신 경영진을 회사에 합류시키는 것만으로도 가능하다는 것입니다.

- Ensuring that legacy businesses continue to thrive and calming fears of product cannibalization (기존 사업을 지속시켜야 하며 제 살 깎아먹기의 공포를 잠재워라)

  Glocalization 과 역-혁신 (Reverse-Innovation)을 동시에 진행하다보면, 더구나 CEO 가 혁신팀을 직접 관리하다 보면 기존 팀 (legacy team)의 걱정이 커지기 마련입니다. 더구나 같은 영역의 제품이라니 기존 팀이 자신들의 제품을 잠식당할까봐 걱정이 커지기 마련입니다. 하만은 기존 팀을 계속 잘 되기 위해서 운영을 하고 제품 세그먼트를 나눠서 공략하기로 결정했습니다. 이러한 것은 CEO 만이 할 수 있는 것이지요. 게다가 혹시나 역-혁신으로 인해서 제품이 잠식당하더라도 걱정마라고 다독거릴 수 있는 것이 CEO 의 역할입니다.


결국 역-혁신 (Reverse-Innovation) 이라고는 하지만 신흥시장에서 혁신을 일으켜서 시장  점령에 성공해야 하는 선결 과제가 존재합니다. 신흥 시장에서 혁신을 일으키기 위해서는 가격의 파괴와 구조적인 재조정이 필수 입니다. 이러한 것을 잘 만들어 가기 위해서는 새로운 조직으로 이루어진 팀과 CEO 의 전폭적인 지원아래서 혁신을 일으키고 그 혁신을 다시 서구시장으로 가지고 와서 잘 조화를 시켜서 회사의 영속적인 발전을 위해야 한다는 내용이 될 것입니다.


by Walter Isaacson

스티브 잡스의 전기를 썼던 월터 아이잭슨이 쓴 '스티브 잡스의 실제 교훈'이라는 아티클입니다. 무지하게 길었던 전기를 짧게 요약했기 때문에 시간 조금만 들이면 그 긴책을 다 읽어본 것과 같은 효율을 가져다 주기 때문에 필독을 권합니다. (저자는 말을 늘여 쓰는 나쁜 버릇이 있는것 같...)

일단 14가지의 교훈을 살펴보기로 하겠습니다.

Focus

바로 '집중'입니다.저는 집중이라기 보다는 '버리기' 라는 표현을 씁니다.버릴만큼 버려서 더이상 버릴게 없을 때 남은것이 명작이라는 소리가 있듯이 잡스가 실천했던 집중도 그러한 바와 일맥상통합니다. 너무 많은 제품 라인업을 가지고 있고, 기획에서 만들어 가고자 하는 것들이 많다면 한번쯤 집중에 관해서 고민할 만 합니다. 


Simplify

위에 나오는 '집중'과 비슷하지만 (아티클에서는 연장 선상으로 보고 있습니다) 살짝 차이가 존재하는 것은 위의 '집중'은 제품 라인업에서의 단순화를 말하고 있다면, 여기서 말하는 '단순화'는 제품 자체의 외관이나 기능등을 말하고 있습니다.기획에 참여하는 사람들이 한번쯤 고민해야 하는 부분이라고 봅니다. 대상이 고객인데도 자신과 고객을 동일시 하여 상당히 복잡한 기획을 내놓습니다. 고객은 교육이 필요한 부분을 건너 뛰는 경향이 강합니다. (점점 더 강해지고 있습니다) 고객은 단순한 것을 좋아한다고 생각하시는게 (심하게는 멍청하다고..) 단순한 기획을 하는 데 도움이 될 것입니다. 


Take Responsibility End to End

이 것 역시 위에 나오는 '단순화'와 연결된 것입니다. 기능적으로 단순함을 이룰려면 처음부터 끝까지 한 회사가 모든 환경을 제공해야 한다는 강박관념에서 나온 것입니다. 사실 이러한 폐쇄정책에 대해서는 반대 의견도 많습니다. 애플 컴퓨터가 시장을 장악 못했던 가장 큰 이유가 이러한 폐쇄정책에 기인했다는 분석도 많고요. 사실 글을 읽어보면 잡스가 그냥 자신이 만든 제품이 '쓰레기' 같은 컴퓨터에서 돌아가는 꼴은 못 봐주겠다! 라는 것에 기인하는게 아닐까 라는 생각을 하게 됩니다. 


When Behind Leapfrog

뒤쳐졌을 때, 등을 짚고 뛰어넘는 다는 뜻입니다. 결과론적인 이야기지만 iMac 에 씨디를 굽는 기능이 없었기 때문에 iPod 에 음악을 담을 수 있게 음악을 쉽게 온라인에서 살수 있는 iTunes Store 를 구상했다는 이야기인데. 역시 아무리 좋게 봐주려 해도 상당히 결과론적인 이야기 입니다. 그것보다는 '제 살 깎아먹기'에 관해서 이야기 하고 싶습니다. '제 살 깎아먹기'는 질레트의 케이스에서도 나오는 혁신 사례입니다. 아이폰이 아이팟의 시장을 점유했듯이, 회사의 신제품이 비록 자사의 기존 제품의 시장을 잠식할지라도 혁신을 게을리 하면 안된다는 것입니다. 만약 내가 깎아먹지 않으면 경쟁회사가 깎아먹는 다는 것이 그 논지의 핵심입니다. 


Put Products Before Profits

이것도 기존부터 있어왔었던 이야기입니다. 이익보다 좋은 제품을 만드는 데 우선하라는 것이지요. 훌륭한 제품을 만들면 이익은 따라온다는 것입니다. 일본 정치판에서 나온 이야기랑도 비슷합니다. '돈을 따라 정치하면 돈을 얻고 끝이 나지만, 명예를 쫓아서 정치를 하면 명예도 얻고 따라서 돈도 온다' (명예를 쫓지 않기 때문에 나온 말이라고 생각합니다. 일본의 정치 수준을생각하면..) 

IT 기업에서는 예전부터 내려오던 이야기이기도 합니다. '나나 내 주변 사람들이 잘 쓸려고 제품을 만든 것들만 성공한다. 대중에게 서비스할려고 처음부터 기획된 것은 성공하기 아주 어렵다.' 이러면서 전산학계에서 유명한 'C' 의 경우를 이야기 하곤 합니다. 자신이 사용할려고 만든 Unix 와 그 Unix 의 기반을 만든 'C' 언어가 근대 서버의 아키텍쳐로서 무수한 발전을 이룩했습니다. 


Don't Be a Slave To Focus Groups

기존에 만들어진 물건에 대한 평가는 FGI (Focus Group Interviews) 에 맞춰서 수정해 나가는 것이지만 혁신적인 제품을 내놓을 때는 고객에게 의존할 수가 없다. 이유는 '고객도 자신이 필요한 것을 자세히 모르기 때문이다.' (이래서 '감'이 중요하다고 이야기 하나봅니다. 고객이 필요할꺼라고 확신을 어떻게 하느냐는 것이지요)


Bend Reality 

그 너무도 유명한 잡스의 '현실 왜곡 장'에 관한 이야기 입니다. 불가능한 것을 가능하게 하는 잡스의 주변에 쳐져있는 '장(Field)' 입니다. (AT Field?) 잡스에게 지금 생각하는 것은 안된다고 말을 할려고 잡스의 방에 들어갔던 직원이 이야기를 나누는 와중에 '엇 되겠네?' 라는 생각을 하고 밖에 나온 후, '엇 생각해보니 안되는데? ㅜ.ㅜ' 라는 사례로 이야기가 되곤 합니다. 


Impute 

애플 제품에 관해서 유명했던 이야기가 있습니다. 애플 제품은 상자를 열고 물건을 꺼내 보기까지의 과정이 마치 선물을 받아서 무엇이 들어 있을까? 하고 두근거리며 펼쳐보게 만들어야 한다. 따라서 제품의 디자인 뿐만 아니라 포장의 디자인까지 중요하다. 바로 그 포장(?) 에 관한 이야기 입니다. 


Push For Perfection 

사소한것 하나까지도 자기 마음에 꼭 들어야지만 출시를 했었던 완벽주의라기 보다는 통제 강박관념에 젖어있던 잡스의 사례입니다. 잘 됐으니까 좋은 것이지만 잘 안되면 (실제로 예전에 안된 적도 많습니다) 회사가 휘청거릴 수도 있는 사안입니다. 그래서 정해진 기간안에만 고집해야할 사항일 것입니다. 


Tolerate Only 'A' Players

잡스의 가장 유명하고도 괴팍하기로 유명한 '성질 부리기'입니다. 말 그대로 A급 인재만 참아주고 그 외에 나머지들에게는 폭언을 퍼붓는 것을 일삼는 잡스였습니다. 제가 한동안 했던 월드오브워크래프트에서 내려오는 이야기가 생각이 나더군요. "잘 나가는 (진도를 잘 빼는) 공대에서는
공대장이 개XX(강아지)라도 사람들은 모여든다. 진도가 안나가기 시작하면 바로 공대장의 성격부터 트집을 잡아서 빠져나가기 시작한다" 말 그대로 성과가 나오니까 사람들이 참을 수도 있다는 것입니다. 물론 이런 개차반 같은 성격을 잡스도 잘 알고 있었습니다. 하지만 정말 쿨하게 (거의 쏘시오패스..) "나도 원래 이런거 안다. 어쩌라고?" 


Engage Face-to-Face

아무리 기술이 발전하고 통신 수단이 좋아져도 대면 회의 만큼 좋은게 없다는 것인데, 저 역시 이것에 엄청나게 동의합니다. 얼굴을 맞대고 맛있는 것이라도 같이 먹으면서 논의를 하면 일 효율 이상의 친목감도 얻을 수가 있습니다. '연금술사'의 저자인 파올로 코엘료 조차도 이러한 대면의 중요성은 여러번 강조합니다. 사안이 중요하다고 생각될 수록 꼭 대면 회의를 자주 열 필요가 있습니다. 


Know Both the Big Picture and The Details 

보통 리더는 큰 그림을 잘 그릴 수 있어야 한다고 말들을 합니다. 하지만 잡스는 작은 세부 사항까지도 전부 알고 있었습니다. (성격이야..) 통제 강박관념에 가까웠던 잡스이기는 하지만 작은 규모의 회사에서는 이런 것이 아주 중요합니다. 작은 기업에서 큰 기업 흉내를 낸다고 '나는 리더니까 큰 그림만 보겠어' 라는 친구들을 자주 봅니다. 큰 그림과 더불어 세부사항까지 알아야 합니다. 개발에 대해서 알아야 개발자들한테 짱돌이라도 쎄게 던져줄 수가 있습니다.잡스는 이러한 세부 사항까지 알기 위해서 '집중'을 통해 제품 라인업을 대폭 줄였습니다. 그래서 애플은 그렇게 돈을 많이 벌지만 회사의 형태는 아직도 벤쳐스러운 형태를 취하고 있습니다. 


Combine the Humanities with The Sciences

너무나 유명한 이야기고 시대의 화두이기도 합니다. 인문학의 세상이 다가 오고 있습니다. 너무 많은 제품과 너무 많은 정보에 시달리고 있는 사람들은 사람다운 감성을 원하고 있습니다. 이런 패러다임의 변화에 애플은 너무나도 확실한 답을 보여줬습니다. 별거 아닌거 같지만 아이폰의 부드러운 스크롤과 가상 키보드의 키감때문에 아이폰을 계속해서 선택한다는 사람들도 있습니다. 그들이 이상한게 아니라 그런 인간적인 기능만으로도 사용자를 잡아둘 수 있는 애플이 대단한 것입니다. 


Stay Hungry, Stay Foolish

'우직하게 계속해서 갈망하라' 

잡스가 스탠포드 대학교 졸업식 연설에서 했던 이야기중 나온 말입니다. 실은 '지구백과' 라고 책의 뒷 표지에 적혀있었던 말이라고 합니다. 그 오랜 기간동안 잡스가 마음에 품어온 말이기도 하고 그의 삶을 뒷바침 하는 말이기도 합니다. 


14 가지의 교훈이 스티브 잡스것의 독특한 것이냐고 한다면 '아니다' 라고 말할만한 성질의 것이 많습니다. 일반적으로 경영학이나 경영의 구루들이 말하는 교훈 이나 속칭 '비법'이라고 할만한 것들을 알고 있다고 해도 막상 실행에 옮기기가 쉽지가 않습니다. 스티브 잡스가 말하고 있는 것을 이미 알고 있는 경영자들도 부지기수 일 것입니다. (저를 비롯해서..) 그런데 어째서 스티브 잡스는 되고 일반적인 경영자들은 잘 되지 않을까요? 

저는 그러한 것이 바로 '용기'에서 비롯된다고 봅니다. '따라했다가 안되면 어떻게 하지?' '직원들이 반대하면 어쩌지?' 등등의 이유로 실천이 좌절되는 경우가 아주 많습니다. 그래서 그러한 교훈들을 실천할 수 있었던 원동력에 있어서 잡스가 대단했던 것이라고 봅니다. 

스티브 잡스가 말하는 14 가지의 교훈들이 새롭지는 않다고 할지라도 그것을 실제로 '실천할 수 있었던 용기'가 있었기 때문에 오늘날 잡스를 성공한 (또는 저는인정하고 싶지 않지만 '위대한') 사업가로 칭하는 것이 아닐까 싶습니다.  끝으로 아티클에서 '다르게 생각하라' (Think Different) 에 나온 미치광이에 대한 헌사로 마무리를 하겠습니다. 

Here's to the crazy ones. 

The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes. The ones who see things differently. They're not fond of rules. And they have no respect for the status quo. You can praise them, disagree with them, quote them, disbelieve them, glorify or vilify them. About the only thing you can't do is ignore them. Because they change things. They invent. They imagine. They heal. They explore. They create. They inspire. They push the human race forward. While some see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do.


미치광이들에게 바치는 헌사,

부적응자들, 반역자들, 말썽군들, 네모난 구멍에 들어가려는 둥근 못들. 사물을 다르게 보는 사람들, 그들은 규정을 좋아하지 않는다 그리고 그들은 현상 유지에 관심이 없다. 당신은 그들을 칭찬하거나, 반박하거나, 인용하거나, 불신하거나, 찬양하거나, 비방할 수 있다. 당신이 할 수 없는 유일한 것은 그들을 무시하는 것이다. 왜냐하면 그들은 세상을 바꾸기 때문이다. 그들은 인류를 진전시킨다. 사람들은 그들을 미쳤다고 하지만 우리는 그들을 천재라고 여긴다. 왜냐하면 그들은 세상을 바꿀 수 있다고 생각하고 행동으로 실천할만큼 미친 사람들이기 때문이다.


-- 위키에 나와 있는 버젼과 살짝 다르지만 뜻 자체가 다르지 않다고 생각합니다. 


  (Harvard Business Review, March 2012)
  저자: Gary P. Pisano, Willy C. Shih 

오바마가 자국내의 유력한 기업 대표들을 백악관에 초청해서 식사하는 자리에서 
문득 오바마가 정색을 하고 스티브 잡스에게 물었다고 합니다. 

"해외에 나가 있는 공장들을 자국내로 다시 가져 올 수 있겠습니까?" 

그러자 잡스 또한 정색을 하며 대답 했다고 합니다. 

"그런 일자리는 미국으로 돌아오지 않습니다 "

이렇게 대답한 이유에는 여러가지 이유가 있다고 합니다. 하지만 사람들이 저러한 대답을 했던 이유로 제일 많이 꼽는 것은 애플이 요구하는 가혹한 업무환경을 견뎌낼 수 있는 공장이 절대 미국내에서는 존재할 수 없다는 이유 입니다. 

쉽게 말해서 아이폰이 출시 일주일을 남기고 디자인이 전면 변경되었다는 것입니다. 그래서 중국 노동자들은 밤에 우유랑 빵 한개를 받아들고 몇날 몇일동안 밤을 새가면서 바뀐 디자인에 맞게 대량 생산 준비를 맞췄습니다. 이런 인권이 무시되는 요구를 과연 미국내 노동자들이 받아 들일까요? 누구나 생각해도 '어림도 없다' 일 것입니다. 

이렇듯 잡스의 이야기가 부각은 됐지만, 오바마의 이야기에 집중하자면, 왜 그러한 일자리가 이제서야 필요한 것일까요? 대부분 경제논리에 따라 그리고 자본주의의 실리를 따지는 원칙에 따라 자국내의 비싼 노동 임금과 노동자 대우 문제들을 고려한다면 해외에 공장을 두는 것이 기업에게 더욱 이득이 될 것이라고 볼텐데요.

 정치와 경제는 다르다라고 쉽게 대답할 수도 있겠지만 이 아티클에서는 공장을 꼭 해외에 두는 것만이 좋은 것은 아니라고 말하고 있습니다. 즉 단기적인 입장 (또는 장부상의 잇점) 으로는 좋을지도 모르지만 '지속 가능한 것이냐?' 라는 측면에서는 꼭 정답은 아니다라는 점을 말하고 있습니다. 

즉 아웃소싱과 인소싱의 개념을 명확히 구분지을 수 있게, 본 아티클에서는 4개의 영역으로 나누어서 아웃소싱이 확실히 필요한 기업과 그렇지 않은 기업을 나누고는 합니다. 물론 이 아티클에서 주장하는 바도 매우 일리가 있습니다. 하지만 저는 더욱 더 파격적인 내용을 소개할 까 합니다. 바로 크리스찬슨 교수님이 주장하는 바입니다. 이분은 아웃소싱에 대해서 정말 심각하게 고려해 야 한다고 말하고 있습니다. 크린스찬슨 교수는 가트너 심포지엄에서 여러가지 이야기를 하셨는데 "Supply chain disruption" 에 관한 이야기가  이번 아티클하고 관계가 있습니다. 

"델 컴퓨터" 가 컴퓨터를 팔고 있는 행위 안에는 여러가지 단계가 그 안에 포함되어 있습니다. 
 "브랜드" , "제품 디자인" , "공급망", "컴퓨터 조립" , "마더보드 제조" , "단순 서킷 보드" 


 

어느날 델의 수뇌부는 결정을 합니다. 

"단순 서킷 보드는 단순 작업이고 반복 작업에 가까우니 노동자 임금이 싼  AsusTek 에 맡기기로 하자. 대략 장부상으로는 미국내 공장에서 하는 것보다 15% 의 이득을 가져오겠네" 

그래서 AsusTek 에 맡깁니다. AsusTek 은 열심히 일하다 보니 왠지 메인 보드도 조립할 수 있을 것 같습니다. 
그래서 AsusTek 의 경영진들은 델의 경영진을 찾아 갑니다. 

"메인 보드 우리도 만들어 봤는데, 사실 별거 아니더군요. 그 공정을 우리한테 할당해 주시면 15% 싸게 해드립니다"

델의 경영진은 생각합니다.

"어랏? 틀린말이 아닌데? 15% 라니 이게 얼마나 이득이람.." 

그래서 메인보드도 AsusTek 으로 넘어갑니다. 그리고 조금 지나다 보니 컴퓨터 조립 또한 별게 아니라고 생각되서 그 또한 넘어가고, 그 다음도 넘어갑니다. 이런 상태가 지속되던 어느날 AsusTek 의 경영자들은 델의 경영자를 또 찾아 갑니다. 

"델은 가장 부가가치가 높은 브랜드만 유지하시면 됩니다. 너머지 제품디자인에서 조립까지 전부 저희가 하겠습니다. 디자인 가격은 델사가 하시는 비용보다 15% 낮은 단가로 해드리겠습니다"

역시 델의 경영자들은 생각합니다. 

" 엇 15% 낮은 단가? 브랜드만 유지하면 가만히 있어도 돈을 버는 것과 마찬가지겠군 " 

그래서 제품 디자인까지 AsusTek 에 넘깁니다. 


 

그러다 일정 시간이 지난 뒤 AsusTek 의 경영자는 '베스트바이' 경영진을 찾아 갑니다. 

"우리가 델 컴퓨터에 모든 컴퓨터를 납품하고 있습니다. 우리가 납품한 컴퓨터에 델은 그저 자사의 브랜드만 붙일 뿐입니다. 우리가 베스트 바이에 델 보다 20% 낮은 가격에 제품을 납품하겠습니다. 만약 베스트바이의 로고를 붙이신다면 15% 낮은 가격에 해드리겠습니다" 

이로서 델은 브랜드만 남기고 모든 역량이 사라진채로 저가형으로 자기 시장을 공격하는 가장 강력한 적을 만나게 됐습니다.  (이것 과 관련하여 잘 정리된 포스트가 있습니다. http://nonny.tistory.com/62

물론 이 경우로만 모든 케이스를 대입한다는 것은 위험한 발상일 것입니다. 그렇지만 크리스찬슨 교수님이 그렇게 부르짓는 혁신을 일으킬 수 있는 토대가 사라져 버린다면 혁신을 할려고 해도 할 수가 없다는 것입니다. 

본 아티클에서 말하는 내용이나 , 오바마가 만찬자리에서 한 이야기등 블루칼라들의 표심을 얻고자 한다고 볼 수도 있으나, 크리스찬슨 교수님의 사례에서도 알 수 있듯이, 이러한 내용들이 정치적이라고만 볼 수는 없다는 것입니다. 


막스 베버가 말하길

"청교도의 금욕주의 적인 삶의 자세가 자본주의 형성에 기여를 했다"

즉 청교도의 직업은 신이 준 것이라는 소명의식으로 인해 진지하게 일을 하고 ,이승에서의 행복을 바라지 않고, 금욕하는 태도로 인해서 강제된 저축이 자본의 축적이라는 형태로 나타났다는 것입니다. 이러한 사상이- 흔히 말하듯 '판'을 치던 세상은 저 멀리 중세시대가 아닌 바로 19세기 말 20세기 초였다는 것입니다. 즉 지금의 행복을 추구하고 곳곳에서 행복을 말하는 세상은 불과 100년 정도 전에는 없었다는 것입니다.

모든 시스템은 장점과 단점을 동시에 포함하고 있습니다. 즉 '절대적인 진리' 라는 것은 없다는 것입니다. 따라서 요즘 세상에 만연한 '행복 추구' 또한 역사적인 관점으로 보면 성립된 것이 그리 오래지 않았다는 것입니다. 성립된 지 오래되지 않았다는 뜻은 앞으로도 변화할 가능성이 매우 높다는 것이고, 그래서 당장은 힘들지 모르지만 몇 세기가 지나면 변할 것이 확실하다는 것 따라서 지금의 행복추구 또한 너무 진리인 것처럼 받아들이지 말라는 것이 이 아티클의 취지 같습니다.

그렇다면 아티클에서 말하는 행복의 기원에 대해서 간략하게 알아보기로 하겠습니다.

18세기 이전에는 '행복 추구' 라는 것이 없었습니다. 기독교적 가치관이 사회를 지배하고 있었기 때문에 그렇습니다. 기독교적 가치관이 어째서 행복 추구를 막았는지는 위에도 설명하고 있지만 토론 시간에 나온 내용이 조금 더 정확할 수가 있을 것 같아서 인용해 봅니다.
 
기독교의 원죄율에 따르면 이 세상에서 행복하면 안된다. "천국에서만 행복할 수 있게 구원을 받아야 하는데, 이세상에서 행복감을 느낀다면 그것은 죄악이다"

라는 식으로 해석할 수가 있습니다.

이러한 상황하에서 18세기에 계몽주의의 가치와 함께 행복에 대한 관점도 극적으로 변화하게 됩니다. 이렇게 된 주된 이유가 여러개가 있겠지만 몇가지를 꼽아보자면
 
- 전통적인 기독교 테마의 약화

    '내가 행복해지는 것이 신을 기쁘게 하는 것' 라는 식의 사고방식이 대두되며 사회적 인정을 얻어 갔습니다.

 - 편리한 생활들의 발명

    이러한 몇몇 예들은 18세기 말 행복을 정치적으로 추구할 정도까지 충분히 강렬했습니다. (미 독립 선언문이 그 좋은 예가 될 수 있습니다)

이러한 행복에 대한 관점으로 인해서 삶에 끼친 영향들을 살펴볼 수가 있습니다.

'일하는 사람은 행복해지지 않을 수 없으며 게으름은 결과뿐 아니라 만족을 방해하는 나쁜 습관' 등등의 직장생활에서의 근면함을 강조하며 가정에서의 어떠한 의무적인 행복감등이 대두 되었습니다. 그렇기 때문에 '행복해야 한다고들 말하는 데 나는 실제로 결혼생활에서 불행하다. 이혼 ㄱㄱ' 이러한 현상으로 인해서 19세기에 미국에서 이혼율이 급증하는 현상을 목격할 수 있습니다.

이러면서 유년시절의 행복을 강조하고, 그러한 문화에 영향을 받아서 'Happy BirthDay' 라는 개념도 생기고 이러한 개념은 전 지구적으로 퍼지게 되었다는 것입니다.
그러나 이러한 시스템의 문제점도 엄연히 존재하는 데요, 대표적인 것들이 '행복 문화의 한계'라는 점입니다. 몇가지를 들어보자면

 - 기대치가 너무 높아서 현실과의 괴리감 이라는 측면 입니다.
   미국의 이혼율 급등에 관한 점을 생각해 볼 수 있습니다.

 - 너무 행복을 강조하다 보니 죽음이나 괴로운 것이 인생의 당연한 일인데도 그러한 것을 예전보다 더 못견디는 경향이 생깁니다. (내성이 떨어져서 자살율 증가 같은 현상도 발생합니다)

 - 실제로는 상황이 안좋은 것인데 개인적인 요인으로 돌리는 경향이 사회적으로 만연한다는 것입니다.
   예를 들어보자면 실제로 근무환경이 열악한 것인데, '너는 왜 만족을 못하니, 행복해하며 일하지 않는 것은 니 잘못이다!! ' 저는 개인적으로 이 부분이 요즘에 있어서 가장 심각한 문제라고 봅니다.

 - 일시적인 문제나, 그냥 감정 표현일 뿐인데, 전부 개인의 잘못으로 돌린다는 것입니다.
  만약 직장에서 눈물을 보였다면 '너는 왜 행복해 하지 않냐? 정신과 의사좀 만나봐야 겠구나!' 등등

'행복 추구' 라는 것이 역사적으로 그리 길지 않았고, 또한 장점과 단점을 동시에 갖추고 있기 때문에, 너무나 당연한 것으로 받아들이지 말고 조금 더 긴 시간을 두고 바라봐야 한다고 아티클은 말하고 있습니다. 그래서 이러한 시각을 너무 이상하게 받아들이지 말고 사려깊게 볼 필요가 있겠습니다. (그럼에도 불구하고 주변에서 밝게 웃고 있다면 보기는 좋겠지요..)

== 이슈 토론 ==

1. 자기가 행복할 수 있는 방법 , 행복해질 수 있는 방법( ex: 상사한테 돌 맞았을 때 ,  평소에 자신이 하는 스트레스 관리법이 있는지?)   
  • 평소에 노력이 필요하다. 
  • 해결할 수 있는 난제와 스트레스라는 것은 구분할 필요가 있다
  • 스트레스라는 것은 해결할 수 없는 문제에 봉착했을 때 발생한다
  • 직장상사의 불인정이 하급자에게는 가장 큰 스트레스다.
  • 스트레스라는 것은 위계를 타고 내려온다 (위에서 아래로) 따라서 회사에서 리더들을 편하게 해줘야 한다.

2. 성공이 행복보다 중요하는 것인가?( 성공의 정의란?,  승진하면 행복한가? )
  • 막상 대리때가 행복했던 것 같다. 승진하게 되면 대리시절에 당연히 누렸던 행복감을 상실하게 되는 경향이 있다. (팀 관리의 어려움 등등)
  • 승진하면 승진했을 때의 행복함이 있다. 지위가 낮았을 때 해결하기 힘든 것들을 해결할 수 있는 기쁨 같은 것?
  • 승진이 누락되면 무지 불행했던 것 같다. 특히 남들은 다 됐는데 자신만 안됐다고 생각하면 더욱 더! 
  • 승진과 행복이 등가교환이였던 시절이 있지만, 그러한 시대가 변하고 있는 것 같다.
  • 그렇지만 , 아직도 등가교환이 존재하는 것 같다.

3. 행복한 직원이 좋은 결과를 만든다고 하는데, 행복한 직장을 만들 수 있는 방안이 있는 것인지?
  • 주변 환경에 불안하지 않은 사람이 일은 열심히 한다.
  • 긍정적인 방향으로 생각하는 사람이 효율이 있다. 아티클 본문에 따르면 행복에 관한 이야기중 스트레스는 항상 존재하고 그 스트레스를 어떻게 관리하는 것인가에 관한 이야기 결국 긍정적인(Positive) 태도에 관한 것인가?
  • 긍정적이 되야 한다고 자신을 괴롭힌다고 문제가 해결 되는 것인가? 그런 것은 아니다.
  • 부정적인 태도와 구별되는 합리적인 의심을 가져야 한다. 너무 긍정적인 사람들은 곤란하다. 스탁데일 패러독스 "올해 크리스마스는 오지 않아" , "이제 반밖에 안 남았네? 뛰어가자" <-- 이런 케이스가 생긴다.
  •  번외적인 이야기로  타입이 다른 사람들을 팀으로 구성해서 이끌어 가는 것이 중요하다. 각각의 개인들이 변하기는 불가능에 가까우므로 ..
  • 부정적인 사람은 인사정책에서 배제된다. 부정적인 사람은 바이러스다.
  •  합리적인 의심과 부정적인 태도를 객관화하는 훈련을 해야 한다. 도전적인 정신을 소유하고 있는 리더를 길러내는 것이 중요하다.

4. 행복에 영향을 주는 것들이 어떠한 것들이 있을 것인가? ( 행복이 인생의 목적인 것인지? ,  행복 진단법 ? )
  •  내 직업, 주변 사람들, 행복에 영향을 주는 요소는 삶에 대한 태도들이라고 볼 수 있다.

5. 행복의 한계에 관한 이야기 , 자신은 행복해서 , 남의 고통을 이해할 수 없는 케이스
  • 자동차 관련 H사에서 심심찮게 벌어지는 일, 삼한사온 (밀당질?) 3일은 빡세게 4일은 편하게
  • 국내의 H 홈쇼핑 에서 벌어지는 일: 사람을 극한으로 몰아넣고 풀어주는 케이스. (교언영색)
  • 부하직원에게 항상 신뢰를 보여주는 것이 중요하다.

6. 내가 행복한지에 관한 진단법
  • 내가 웃는게 웃는게 아니다!!

7. 행복( 자유, 평등) 과 자본주의가 결합되서 시스템에 소속된 이들이 결핍감을 느끼게 해서 사람들에게 동기 부여하게 하는 시스템이라고 생각을 한다.
  • "열정은 어떻게 노동이 되는가." 라는 책을 추천






Burt's Bee 시가 19개 국가로 확장할 때 , 폭증하는 업무량으로 매니저들이 많은 신경을 쓰게 됨에 따라, 정작 문제를 잘 해결하는 능력의 대부분이 불안해 하는데 쓰였다고 합니다.

 * 그림에 나온거 처럼 인재보다 A4 용지가 중요하다고 경영진은 생각 안했나 봅니다. (돈이 최고의 자산, 인재가 9번째 , 종이가 8번째)

Burt's Bee 의 CEO 인 존 레플로게(John Reploge)는 팀 구성원들이 회사의 자산임을 상기시키며 긍정적인 생각을 가지게 고취시키며 글로벌 회사로 성공적인 탈바꿈을 했다는 좋은 이야기입니다.

이 아티클에서 주장하고자 하는 바는

대부분의 사람들이 성공해야 행복하다고 믿지만, 성공이라 함은 결국 움직이는 타겟이며, 목표를 달성하는 순간 목표는 다시 올라가게 되기 때문에 , 성공에 따른 결과는 순간적이며, 그에 따른 행복도 결국 순간이라는 것입니다. 그런 반면에 긍정적 마인드를 소유하고 개발해 나가는 사람들은 도전에 있어 더 나은 성과를 나타낸다는 것입니다.


말 그대로 계속 들어왔던 이야기입니다. "돈 많이 버는게 인생의 목표라면, 돈 많이 벌고 나면 뭐 할꺼냐?" 라는 화두와도 일맥상통하다고 볼 수 있습니다. "성공하면 행복할꺼야" 라며 행복에 집착하기 보다는 긍정적 자세로 일에 임해야 업무 효과가 좋아진다고 말하고 있습니다.

그렇다면 어떻게 해야 하는가? 본 아티클은 3가지를 제시하고 있습니다. (항상 주장하기는 쉽지만 따라하기는 어려운 것을 잘도 제시합니다. 시니컬 시니컬.. =ㅅ=)

 
1. 새로운 습관을 개발하라 (Develop New Habits)

    - 감사하는 것에 대해 3가지를 쓰기
    - 사회적 관계에 있는 사람에게 긍정적인 메시지를 작성하기 (멘티?들 같은?)
    - 2분 동안 책상에서 명상하기
    - 10분 동안 운동하기
    - 2분정도 시간을 들여서 지난 24시간 동안 가장 의미 있었던 경험에 대해서 일기 쓰기

 2. 당신의 동료를 도와라 (Help your Cowokers)

    처음에는 자신이 얼마만큼 도움을 받고 있는 것이 행복의 큰 요건중 하나로 생각하지만 시간이 갈 수록 내가 얼마나 남의 행복에 기여하는 것이 중요한 행복의 요건이라고 합니다. 따라서 주변의 동료들을 많이 도와 줄수록 행복하게 느껴진다고 합니다.

 3. 스트레스에 대한 사고방식을 바꿔라 (Change your relationship with Stress)

    스트레스는 바라보기에 따라서는 성장을 위한 연료로 볼 수가 있다는 것입니다. 따라서 스트레스를 분류하는 것으로 시작하는 것이 좋습니다.

    - 통제할 수 있는 것
    - 통제할 수 없는 것

    이중 통제 할 수 있는 것부터 구체적인 방법을 제시하여 작은 사안부터 해결하는 것이 중요하다는 것입니다.


행복하면서 성공을 추구하고 싶다면, 위의 3가지로 부터 시작하는 것이 좋겠다는 것이 아티클이 주장하는 바입니다.

 



2008년에 일어난 금융 사태는 금융 혁신에 대한 대중들의 신용도에 막대한 타격을 입혔습니다. 그러나 그럼에도 불구하고 금융공학은 사회적 기업 (Social Enterprise) 에 중요한 자금을 가져다 줄 수가 있습니다.

요즘 사회적 기업이라고 서로 자신을 포장하기에 바쁩니다. 어딘가에 기부를 하면 바로 사회적 기업으로의 초석을 다지는 것처럼 말들을 하는데, 사회적 기업 (Social Enterprise) 이라 함은 어떠한 사회적인 목적(mission)을 이루는 것을 목표로 하는 기업입니다. 즉 사회적으로 어떤 이슈를 해결하는 것을 목표로 삼지 않고 기부좀 한다는 영리기업들은 사회적 기업이라고 보기 힘듭니다.

기존 사회적 기업 (Social Enterprise) 들의 자본 조달 비중을 생각해보면 정부 자금과 '기부'에 많이 의존하고 있습니다. 여기에 투자자들의 '투자금'을 끌어와서 '기부' + '투자금'으로 사회적 기업(Social Enterprise)의 자본의 크기를 늘려서 목적하고자 하는 바를 쉽게 이룰 수 있게 하자는 것이 이 아티클의 취지입니다.

쉽게 예를 들어서 아프리카에 소아병을 해결하는 병원을 설립해서 운영하는데 10만불을 투자하면 연 5%의 수익이 난다고 가정하기로 하지요, 이 수익률은 투자자들에게는 매력적인 투자처가 아닙니다. 그러나 기부금 5만불 + 투자금 5만불 하면 투자자에게는 10%의 수익이 나는 투자처가 되며, 기부자들에게는 10만불을 투자해야 병원이 설립되고 운영되는데 5만불만 투자해도 된다고 하면 또 다른 병원에 기부를 할 수 있어서 만족감이 두배가 될 수 있는 것입니다. - 기부자들은 사회적 기업 (Social Enterprise) 에 기부를 해서, 사회적 기업이 주어진 목적을 충실히 수행해 가는데서 만족감을 얻습니다. -


좋자고 하는 '기부'에 누군가가 '투자'를 해서 수익을 가져가는 것이 불만이라고 생각할 수도 있겠지만 그런 것은 차치하고라도 이러한 금융공학은 사회적 기업에 대한 '혁신'이라고 볼 수 있을 것입니다.

이 아티클은 꼭 우리나라의 형편에 어울리는 글이라고는 볼 수가 없으나 결국  우리나라도 이러한 사회적 기업들이 자리를 잡아 나가리라고 보기 때문에 한번 쯤은 생각해 볼만합니다.


by Justin Fox

2차 세계대전 후로 , GNP 와 그것을 대체한 GDP 국가 성공을 재는 척도로 동작해 왔었습니다. 그러나 요즘에는 국가와 비영리 그룹들은 국가의 성공을 가늠하는 척도로 경제적 지표와는 다른 것을 선택해 가며 어떤것이 진짜 발전한 국가인가를 재는 척도를 고민하고 있습니다.

아티클에 따르면 GDP는 세가지 이유로 공격을 받고 있는데

1. 그 자체 용어적인 의미에도 불구하고 (Gross Domestic Product) 여러 경제 활동을 간과한다는 것입니다. (예를 들자면 지불이 되지 않는 집안 일 같은 개념) 그리고 여러가지 방대하고 복잡한 시스템들을 단 한가지 숫자로만 표현할 수는 없다는 점입니다.

2. 경제와 지속가능한(sustainability) 환경에 대한 요인으로는 적합하지 않았다라는 점이라는 데, 즉 수치에만 집착하다 보면 정작 중요한 '지속 가능성'을 무시할 수 있다는 것입니다. (수치에 집착해서 대량해고를 남발하면서 죽어가는 기업들 생각해 보면 답이 될 듯합니다)

3. 측정이 가능한 교육 수준, 수명 기대치 등등이 경제적 지수보다는  웰-빙 (Well-being) 을 더 잘 반영하기 때문이다. 요즘에 와서는 교육 수준이나, 기대 수명치 같은 것들이 수치화 되서 이러한 것들이 국가가 얼마만큼 '잘' 사는 것에 대한 측정 기준이 될 수가 있다는 것입니다.


이번 아티클은 가볍게 요약만 합니다.


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