간만에 공부한 내용에서 쓸만 한 문장을 건졌습니다. 


Ted Famsworth 영화관람 월정액 서비스(Moviepass) 창업 사례



"신생기업이 해야하는 일은 한가지입니다. 바로 신제품을 개발해 세상에 내놓는 것이죠! 그러려면 두가지 중요한 질문의 답을 찾을 잇습니다.


1) 제품을 고객이 있는가?   


2) 얼마까지 지불할 의향이 있는가? 


두가지 질문의 답을 끊임없이 배우고 있답니다"


일정 때문에 끝까지 듣지는 못했지만 공유할 만한 사항이라 생각해서 정리합니다.

핀테크 업체들중에서 흔히 잘 나간다고 인식되는 업체에서 발표자가 나와서 마인드셋, 사고방식 어떻게 해야 빠르게 만들어 낼 수 있는지에 관해서 설명했습니다. UX 에 관한 발표라고 알고 있었지만 실제로 들어보면 벤쳐 정신에 대한 강의에 더 가깝더군요. (적어도 토스 디자이너 분은 그랬습니다.)

토스 디자이너


  • 돈 떨어지기 전에 시장에서 통하는 제품을 빠르게 만들자.
     스타트업은 돈이 떨어지면 그냥 끝이기 때문에 길게 생각하면서 만들 여유가 없다고 합니다. 빠르게 자주 만들면서 목표에 다가가는지 항상 체크하면서 개발하자. (본인 생각으로는 린 스타트업 정신과 일맥상통합니다)
  • 빠른 실행을 위한 마인드셋 
    '그거 안 넣으면 망해? 망하면 그거 때문이야?' 정말 처절하게 핵심만 남기기 위한 사고방식이라고 생각합니다. 의사결정자들을 거치면 거칠수록 늘어나는 기능 때문에 일정이 계속 늘어나는 경우 때문에 만들어 진 사고방식이라고 봅니다.
  • 가혹하게 줄여야 MVP (Minimum viable product) 다.
     '토스 초기에는 이체를 신청하면 대표가 공인 인증서로 송금을 했다.' 라는 식의 처절한 MVP 를 말한다. 실제 이랬는지…
  • 제품 개발의 목표는 '완성'이 아니라 '가설 검증'이다. 
    스프린트의 목표를 '이러면 이러할 것이다' 라는 가설을 세우고 그것을 검증하기 위해서 일정 계획을 세워야 한다는 것이다.
  • 데이타 수집과 분석은 절대 타협하지 않습니다. 
    다른 모든 것을 희생하더라도 데이타 수집과 분석은 상당한 공을 들여야 합니다.
  • 퍼널 리포트 (Funnel reports)를 만들어야 한다. 
    토스는 이메일 인증때문에 수 많은 사람들이 빠져나갔다는 것을 데이타 기반으로 알아냄, 퍼널 분석만으로 충분하다. (깔때기 분석)


내가 있는 곳이 구글 캠퍼스인 관계로 (구글 안다님 ㅋㅋ) 구글 관련 세미나를 종종 들을 때가 있다. 2년전부터 운영하는 광고 플랫폼에 관한 세미나라서 들어봄. 그래서 정리함 

뭔가 새로운 것을 들으면 정리해보는 습관을 들여야 나중에 편하다는 것을 깨달아서


구글 UAC 앱 마케팅 오피스아워

UAC 란?

Universal App Campaign , 구글의 통합형 광고 지원시스템이라고 볼 수 있다.

기존의 광고 체계

  • 플레이스토어내의 광고
  • 구글 검색내의 광고
  • 앱 내부의 광고
  • 쥐메일(Gmail) 의 광고
  • 유튜브의 광고

UAC 광고 플랫폼

전반적으로 페북의 광고 플랫폼을 많이 카피했다는 생각을 지울 수 없다. 아니면 통합 광고 플랫폼이 보통 저런 형식이던지.

  • 광고 소재
  • 타겟 지역
  • KPI
  • 입찰 단가
  • 예산

UAC 의 특징?

  • 유니버셜 앱 캠페인 + 머신러닝이 포함 된 형태 사람이 한 행동을 분석해서 그 사람과 비슷한 사람을 찾아서 정보를 기반으로 하여 광고 캠페인은 진행함 일반적인 알고리즘이긴 하다. 대표적인 추천 알고리즘
  • 2년전에 런칭, 알게된 클라이언트들이 모두 사용하고 있다고 한다. (확인할 길은 없다)
  • 이제 UAC 만 사용할 수 있다. 다른 개별 개별의 인벤토리(쥐메일이나 유튜브 등을 이리 말하는 것 같다)용 광고는 사용 못함
  • 통합형 광고이지만 개별 개별의 인벤토리 광고 단가보다 싸다. 최대 60% 까지 쌈 (1/3 가격)
  • 기존 캠페인의 생성은 10/15 까지 가능이고, 지금 운영되는 모든 단독 캠페인은 11/14 까지만 운영 가능하다. 이제 UAC 만 가능하다.

UAC 의 종류

UAC 인스톨

  • 가격이 싸다.
  • 충성도가 높지 않은 대량의 사용자를 유입시키고 싶을때 쓰는 옵션

UAC 액션

  • 사용자의 행동 행동을 분석해서 알맞은 광고를 진행
  • 가격이 비쌈
  • 대신 광고 대상 사용자의 리텐션이 높고, 퀄리티 (진행자의 표현)가 높다.

UAC 인스톨 어드밴스

  • UAC 인스톨과 UAC 액션의 중간 포지션
  • 가격도 중간 사용자의 리텐션과 퀄리티도 중간

UAC 밸류

  • 아직 런칭 전이다.

UAC 의 유의점

테스트가 좀 까다롭다. 최적화를 위해서는 사용자들도 '노력'을 많이 해야 하고, 구글의 베스트 프랙티스를 꼭 따라줘야 한다. (강하게 권고함)

사용자가 해야 할일

  • 본인들의 앱 환경을 데이타 기반으로 이해하는게 중요함.
  • 이를 위해서 분석툴 설치가 필수
  • 3rd 파티툴인 애드브릭스 (무료), 코차바(유료) 추천
  • 자사(구글)의 파이어베이스 추천 , 구글 어날리틱스는 웹에 특화되어 있다고 함
  • 결론적으로 파이어베이스 추천하는 것임


때때로 나이에 따라서 또는 위치에 따라서 보던 글이 다르게 느껴질 때가 많습니다. 대표적인게 '어린 왕자' 라고 알고 있습니다. 저는 군주론 또한 그러한 작품이라고 봅니다. 젊은 날 읽었던 군주론은 '뭐 이런 꼰대가 하는 말 따위가 이리 오랜 시간 동안 회자되나?' , '마키아벨리즘 이라니 얼마나 잔혹한가? 리더는 사랑으로 사람들을 포용하고 가야 하는게 아닌가?' 라고 생각 했었지만, 나이가 드니 제가 알던 사실이 사실이 아니였다고 느껴지게 되더군요. 


최근 회사에서 겪은 일때문에 군주론에서 스쳐가듯 지나갔던 귀절이 다시 떠 오르더군요. 지금 손에 책이 없어서 정확한 글귀를 퍼 올 수는 없지만, 뜻은 전달 할 수 있다고 봅니다. 


'조언을 무시하는 리더는 지속 가능할 수가 없다'. (원문은 군주였지만 .. )


이 말은 부하직원들의 조언을 무시하고 일을 진행하면 안된다는 진짜 일반적인 말을 하고 있습니다. 젊을 때는 이 말이 기억에 오래 남더니 , 직장 생활을 오래하니까 그 다음 글귀가 눈에 들어옵니다. 


'조언이라 하면 군주가 원할 때 하는 것이 조언이고, 군주가 원하지 않을 때 하는 조언은 군주의 기분을 상하게 하고 다른 부하들 앞에서 군주의 체면을 깎는 행위다' 


라는 것입니다. 즉 


'군주가 말할 타이밍에 하는 것이 조언이고, 군주가 원하지 않을 때 하는 것이 잔소리 라는 것입니다.' 


부하직원은 옳다고 생각하는 것을 언제나 군주에게 말하는 것이 그리 좋지 않다는 것입니다. 그러면 군주가 조언을 구하지 않으면? 그런 군주랑은 일을 할 수 없으니 다른 군주를 찾아 떠나라 라고 하는 것입니다. 



by Zakary L. Tormala & Derek D.Rucker

간만의 HBR 아티클입니다. 최근 읽은 것중에서 서로 토론하기는 적합하지 않았지만 알아두면 편리한 내용을 적어봅니다.

  1. 도전

    자신의 믿음에 확신을 가진 사람은 더 적극적으로, 조기에, 많이 구매하는 경향이 있다. 또한 적극적으로 타인에게 제품을 추천하고, 자신의 믿음에 대한 도전에 맞서는 성향도 강하다. 그러나 비즈니스 현장에서는 설득의 도구로서의 확신의 힘이 전반적으로 간과되고 있다.

  2. 해결책
    • 컨센서스 다른 사람들도 같은 의견이라는 인식
    • 반복 같은 의견을 여러 번 표현하기
    • 용이성 아이디어가 얼마나 쉽게 떠오르는가
    • 방어 믿음에 대한 옹호
  3. 실행 방안

    기업은 확신 원리를 체계적으로 적용해야 한다. 마케팅 프로그램이나 고객 만족도 조사 같은 전술적 차원에서는 대인관계 또는 팀 관리 도구로, 동업자나 투자자와의 협상 같은 상황에서는 전략적 도구로 활용해야 한다.


누군가를 설득해 보신적이 있으신가요? 남을 설득하는 것은 정말 쉬운 일이 아닙니다. 쉽게 예를 들자면 저는 안드로이드 계열의 추종자입니다. 아이폰 사용자를 안드로이드로 개심시켜볼려고 설득을 해보았다면 설득이 얼마나 힘든 일인지 공감이 가실 것입니다. 이러한 경우에 자기 자신의 (저의 경우에는 안드로이드에 대한) 확신이 강하면 강할 수록 설득이 먹혀들어간다고 필자는 이야기 하고 있습니다. 그래서 이 경우를 바탕으로 아티클에 나온 내용을 적용한다면, 먼저 컨센서스를 활용 '남들도 안드로이드를 사용하고 있다. 전 세계 80%의 사용자들이 안드로이드 운영체제를 활용중이다' 라는 식으로 접근이 가능합니다. 그 다음으로 이러한 내용을 자주 자주 반복합니다. '귀에 못이 박히겠다' 라는 말이 있듯이 반복은 정말 중요합니다. 그리고 다음은 용이성 입니다. 설명할 대상이 복잡하거나 한 두번 더 생각하게 해서는 효과가 떨어집니다. '안드로이드는 더 큰 자유도를 제공한다' 라며 쉽게 설득할 수 있는 표어(?)를 만들고 설득 대상에게 주입합니다. 마지막으로 방업 입니다. 이 방어는 자신의 확신을 더 강하게 만들어 주는 것으로 극복할 수 있는 질문을 받고 그것에 대응하면서 점점 자신의 확신을 굳히는 것입니다.

이런 방법들은 사업상의 거래처나 투자자 설득뿐만 아니라 일상 생활에서도 제가 든 예처럼 사용할 수가 있습니다. 한 번 정도는 읽어볼만한 아티클이 간만에 나온듯 합니다.


 최근 (미국내에서) 베이비붐 세대의 많은 은퇴에 따라서, 저축하는 사람이 관리하는 DC (Defined Contribution) 형 연금으로의 움직임들이 연금 위기의 가능성을 철저하게 증가시키고 있다고 합니다. 그 원인으로는 저축된 연금은 보통 퇴직시 자본 가치 극대화를 위해서 투자되는데 반해서 대부분의 연금 저축자의 목표는 합리적 수준의 퇴직소득을 달성하는 것이기 때문입니다. (퇴직자들이 원하는 목표와 실제로 연금의 목적의 불 일치) 이게 왜 문제가 되느냐? 자산가치 관점에서 안전형 (위험이 없는) 투자는 아마도 소득관점에서는 매우 위험할 것이기 때문입니다. 즉 연금을 날릴 위험이 있어서 안전형으로 관리하다가는 나중에 자신이 원하는 적정한 선의 연금을 못 받을 수가 있기 때문입니다. 그리고 DC 형 연금은 가입되어 있는 사람들의 대부분이 이러한 리스크에 대한 복잡한 결정을 내릴 수 있는 전문적인 지식이 거의 없는 사람들 이라는 점입니다. 

  그래서 어떻게 해결할 것인지에 대해서 이 아티클은 이렇게 주장합니다. 자본 이득보다는 소득보장을 우선하기 위해서 투자관행과 규제를 변경해야 하고, 연금을 운용하는 사람들과 퇴직 예정자들 (현재 열심히 연금을 붓고 있는 개인들) 과의 의사소통도 저축자들이 이해하는 변수들에 집중하고 , 투자 수익을 강조하기 보다는 주어진 소득목표를 달성할 가능성에 대해 명확한 감을 주는데 집중해야 한다는 것입니다. 예를 들면 연금 운용자들은 연금을 붓는 사람들에게 '당신이 이대로 가다가는 퇴직하고 나서 한달에 300만원을 받으신다는 목표를 달성할 확률이 56% 입니다.' 와 같은 식으로 아프지만 확실히 이해할 수 있는 언어로 이야기 해줘야 한다는 것입니다. 
    
쉽지 않은 주제와 쉽지 않은 아티클이였습니다. 필독을 권하고 싶지는 않습니다. 

저도 개발자 출신으로 사업을 오래했지만, 제안에 대해서 대충 그런 느낌을 가지고 있지만 남에게 설명할 수준이나 어떤 이론적으로 적립 되지 않았던 것을 지인(제안, 마케팅쪽 구루) 을 통해서 명쾌하게 전달을 받았습니다. 

즉 개발자 출신이 사업 제안을 할 때 유의할 점은

사업 제안이 비용절감 측면으로 접근을 하면, 기업의 오너 외에는 거의 관심을 가지지 않는다. 따라서 실무자들을 대상으로 하는 사업 제안은 항상 매출 향상 쪽에 촛점을 맞춰서 진행하라



라는 조언이 되겠습니다.  

아 명확하게 꼬집어 주니 뭔가 머릿속에서 꽝하는 울림이 느껴지더군요. 제 자신도 개발자 출신이기 때문에 뭔가 아이템을 개발하거나 재밌는 것을 만들었던 것을 뒤 돌아보면 항상 기존에 있는 것들에 대한 효율성 증대 측면에서 접근하는 경우가 많았습니다. (IT 라는 것의 태생 자체가 기존의 인프라에 추가해서 비용을 절감하는 측명이 강했던 것도 사실입니다!!)

그리고 별거 아닌거 같은데 큰 투자를 받거나 온갖 특혜를 받으면서 진행되는 프로젝트를 보면 이러한 매출이 증대될 것이라고 제안서에 쓰여져 있었던 경우가 많았습니다. 그렇습니다!! 저는 알지도 모르고 그런 제안들이 '기술적 기반이 뒷받침 안됐구나 쯧쯧' 이라는 거지가 재벌을 걱정해 주는 꼴이였습니다. 

 기술적으로 훌륭하게 만들어진 아이디어나 솔루션이 있다고 하더라도, 사업 제안자 분들께서는 그 만들어진 솔루션으로 어떻게 해서 매출을 일으킬 것인가에 대한 확실한 방법성을 제공해야 할 것입니다. (이는 내 자신에게도 똑 같은 다짐입니다) 
 간만에 정리를 하는군요. 그만큼 이번 글은 매력적인 글입니다. 평소 '잭 트라우트' 스타일의 마케팅을 전략처럼 다루어서 회사가 나아갈 지침으로 삼는 스타일의 마케팅 전략과도 비슷한 글이라고 보기 때문에 정리를 안할 수가 없더군요. 


 제품을 만들고 판매하는 것을 어떠한 '개천의 흐름'이라고 생각한다면, 개천 상류쪽에서는 공장에서 일어나고 상점에 보급하는 일이 일어난다고 볼 수 있습니다. 즉 구매, 생산, 유통과 같은 것을 기업의 업스트림이라고 볼 수 있습니다. 그렇다면 개천의 하류로 볼 수 있는 다운스트림은 무엇일까요? 소비자의 인식을 형성하고 비용과 위험을 줄이는 데 초점을 맞춘 것이라고 저자는 이야기 합니다. 

  산업에서 점점 업스트림 활동은 범용화 되거나 (제품간에 차별이 많지 않다는 것입니다. 경영관련 서적에서 빈번하게 나오는 이야기 입니다) 혹은 외주 생산이 되고 있는 반면, 다운스트림 활동은 경쟁 우위의 주요 원천으로 부상하고 있다고 합니다. 이것이 새로운 시기의 기회라고 본다면 효과적으로 경쟁하기 위해서, 경쟁 우위의 자산을 어떻게 정의하는지, 고객의 구매 결정요소에 어떻게 영향을 미칠 것인지, 고객의 문제를 어떻게 혁신할 것인지, 고객 데이터를 축적하고 네트워크 효과를 강화함 (요즘 말하는 빅 데이터 관련 이슈를 의미하나 봅니다) 으로써 우위를 어떻게 만들 것인지 초점을 맞추면서 기업은 그 중심을 업스트림 활동에서 다운 스트림 활동으로 전환시켜야 하는 것이 당면 전략 과제라고 저자는 말합니다. 그렇다고 해서 어느 기업이나 어울리는 전략은 아니라고 하며 이러한 다운스트림 전략은 세 가지 종류의 기업에 적절합니다. 

    - 제약과 같은 제품 기반 산업의 기업 (본문에 현대 자동차도 예로 나옵니다)
    - 성숙 산업의 기업 (범용화가 많이 되어서 제품간의 대체제들이 확실한 산업군) 
    - 가치 사슬 (Value chain)을 위쪽에 위치시키고 하는 기업 
   
 다운스트림 활동에 통달하다는 의미는 이러한 기업들이 새로운 형태의 고객가치와 영속하는 차별점을 만들어 낼 수 있게 합니다. 

 본문에서 들고 있는 가장 이해하기 쉬운 사례를 들어보겠습니다. 코카콜라의 경우를 생각해보면 코카콜라는 대형마트 (특히나 코스트코 같은)에서 대량으로 구입시 싸게 구입할 수가 있습니다. 그러나 무지 더운날 목이 엄청 마른데 자판기에 설치되어 있는 콜라가 개당 2000원이라고 해도 상황에 따라서 구입해서 마시는 사람들도 있습니다. 거의 가격이 4배 차이가 나는데도 구입하는 이유가 무엇이냐면 더운날 시원하게 해둔 자판기에서 뽑아서 마시는 상황 자체가 대형 마트에서 싸게 구입하는 사람이 느끼는 가치가 다르기 때문입니다. 똑 같은 제품입니다. 자판기의 콜라가 특별하지는 않다는 것이지요. 콜라를 생산해서 마트나 자판기에 공급하는 업스트림 자체는 같지만 이를 소비자에게 제공하는 가치가 다르기 때문에 소비자는 기꺼이 많은 돈을 주고 구입을 한다는 것입니다. 즉 다운스트림에 차이를 줌으로 인해서 같은 제품이라도 다른 가치를 제공할 수가 있다라는 것입니다. 

 저자 (Nirai Dawar)가 이 아티클 전에 내놓은 책 'Tilt' 에 있는 소개글을 간단히 번역해보았습니다. 

 사업은 250년동안 특정 '산업 모델'하에서 운영되어 왔습니다. 제품의 규모와 효율성이 이러한 '산업 모델'을 정의하는데, 이런 모델에 관련된 핵심 전략에 대한 질문은 바로 '이러한 물건을 얼만큼 더 많이 팔 수 있을까?' 라는 것입니다. 틸트(저자의 책)는 3가지 변형이 새로운 사업 형태로 이끌어 내고 있다고 주장하는데요. 
   

1. 사업에서 사용되는 대부분의 비용이 공장밖으로 이동된다는 것입니다. (즉 위에서 언급했던 업스트림에서 다운스트림으로 변화) 즉 고객 확보, 고객 만족, 그리고 고객 유지와 관련된 행동에 대부분의 비용이 지불된다는 것입니다. (예전에는 많이 만들어 팔기만 하면 됐지만 요즘은 그렇게 하기 힘들다는 뜻으로 보입니다) 
    2. 고객 가치의 원천 - 고객이 프리미엄 가격을 지불하게 하는 - 또한 다운스트림으로 이동했다는 것입니다. 즉 제품 자체뿐만 아니라 제품을 감싸고 있는 서비스나 정보같은 것들이 고객에게 중요한 것이라고 느끼게 됐다는 것입니다. (코카콜라를 생각해보면 명확합니다. 더운날 자판기에서 뽑아 먹는 콜라) 
    3. 경쟁 우위의 원천 또한 시장활동으로 이동했다는 것입니다. (대체제가 많기 때문에 더 '잘' 팔아야 하는 문제로 귀결됐다는 것입니다) 

      
 이러한 바뀐 전략하에서의 핵심 질문은 "대체 우리 고객이 무엇을 원하는/필요하는 것인지?"가 된다는 것입니다. 이러한 간단한 질문에서 시작해서 틸트(저자의 책)는 매니져들이 이러한 이동하에 존재하는 기회를 잡을 수 있게 전략을 수정하는 것을 돕습니다. 

 두가지 사례를 보며 포스팅을 마치겠습니다. 현대 자동차가 잘 나갈 수 있었던 사례와 시알리스가 어떻게 비아그라의 시장을 위협했는 지에 관한 사례입니다. 먼저 현대 자동차 입니다. 

  현대 자동차의 사례를 보면, 2008~2009년 경제 침체기에는 미국의 고용 전망이 불확실해지고 소비자들이 내구재 소비를 줄이려고 하던 시기여서 자동차 판매가 바닥을 치고 있었다. GM 이나 크라이슬러의 장기적인 재무 상황은 다시 문제시 되겄고, 두 회사 모두 정부 구제 금융을 신청하였다. 현대는 저소득층 고객을 주요 타켓으로 잡고 있었기에 특히 더 불황을 겪었으며 미국내 판매가 37% 정도 하락했다. 

  전반적으로 수요가 급갑했을 때 대부분의 자동차 회사는 가격을 대폭 낮이고 캐쉬백이나 딜러 인센티브 같은 형태로 할인 정책을 실시했는데, 현대자동차도 비슷한 옵션을 고려하다가 접근 방법을 바꿨다. 잠재 고객에게 왜 안사냐고 물어봤더니 (대체 고객은 무엇을 원하는/필요한 것인지 물어봤다는 것입니다), 대답이 경제위기 시기에 차를 샀다가 해고 당했을 때 리스크가 너무 크기 때문이라는 대답을 주목했다.

  그래서 현대는 가격 인하 정책보다는 만약 해고당하거나, 차산지 1년안에 소득이 끊기면 신용등급에 문제 없이 환불해주겠다고 조건을 내걸었다. 현대 어슈어런스라고 불리는 이 보장 제도는 새차 구매를 미루는 소비자의 주된 이유를 주목한 풋옵션 같은 것으로 작용했다. 2009년 1월 프로그램이 시작됐는데, 현대의 판매량이 두배로 치솟은 반면 자동차 전체 산업의 매출은 37%나 감소했다. 현대는 크라이슬러의 판매량을 추월했고 4배나 많은 딜러쉽 계약을 얻어냈다. 경쟁사들은 현대의 보장제도에 간단하게 대응할 수 있었음에도 가격을 더 낮추고 다른 현금 인센티브를 제공했다. 현대 어슈어런스 제도가 다운스트림 이노베이션의 예이다. 현대는 더 좋은 차를 팔려고 하지 않고, 차파는 방법을 혁신해 버렸다. 

    - 아티클 발제 (해석) 내용중에서 - 

      
이어서 시알리스와 비아그라에 관련된 사례입니다. 
    

  고객의 구매 결정기준 재정의는 기업들이 경쟁자로부터 마켓주도권을 빼앗을 수 있는 가장 강력한 방법 중 하나임 (마케팅에 있어서 무엇을 강조하느냐 라는 것입니다. 트라우트식으로 따르자면 이 제품이 가지고 있는 속성이 무엇인가? 무엇을 강조해야 고객들이 우리 제품을 인식할 것인가에 관한 이야기 입니다)

  이 전략은 기존 사업자와 도전자 모두에게 적용됨. 발기부전 약물에 대한 50억 달러 시장을 예로 들면, 화이자(Pfizer)는 1998년 4월 60만 개의 처방을 기록하면서, 처음 비아그라와 같은 약을 출시함. 12개 당 10달러 가격에 총 90% 마진으로 화이자는 마케팅 및 영업에 돈을 쏟아 부어도 될 만큼 여유가 있었음. 억 달러의 광고캠페인을 출시하고, 판매 담당자는 그 해 무려 70만 의사가 방문하게 함. 공정에서 화이자는 구매를 결정하는 하나의 중요한 기준인 효능(Efficacy)을 기반으로 거의 새로운 시장을 형성했습니다. (즉 뛰어난 효능이 비아그라의 속성 - 마케팅 포지셔닝 이였던 것입니다)
    
  2001년까지 연간 매출은 15억 달러에 달했으며, 다른 제약회사들은 시장의 규모, 성장성, 수익성에 주목함. 2003년 바이엘(Bayer)의 레비트라가 비아그라의 첫번째 경쟁자로 등장함. 그 약물은 비아그라와 유사한 프로필이면서 약간 낮은 가격으로 고전적인 “me too”포지셔닝을 실행함
    
  곧, Eli Lilly와 생명공학 회사 ICOS가 합작회사 Lilly ICOS가 신제품 시알리스와 함께 시장에 진출함. 이것은 두 가지 측면에서 경쟁자와 차이가 있었음. 
   
첫째, 비아그라나 레비트라는 4~5시간 동안 효과적인 반면, 시알리스는 고객이 잠재적으로 훨씬 더 편리하게 사용할 수 있도록 36시간이 지속됨.
둘째, 제품의 시험 결과 시알리스는 비아그라와 레비트라에 있었던 부작용이 거의 없었음
    
 발기부전에 대한 약물 처방으로 담당의사가 고려하는 핵심 기준은 효과성과 안전성임. 이러한 두 가지 기준은70%의 상대적인 중요도를 차지함. 약의 지속 기간은10% 미만의 상대적 중요성을 차지함 
    
 이때 Lilly ICOS는 의사에게 그 두 가지 기준의 중요성을 어떻게 인지시키는가 하는 전략적인 질문을 던짐. 그리고 마케팅에 있어서, 두 가지 핵심 기준 중에 안전성 대신 지속시간을 강조하였으며, 이를 통해 비아그라보다 성능면에서 우수성을 강조함. 2012년 시알리스는 발기부전 시장에서 구매의 주요 기준으로 효능의 지속시간에 따라 비아그라의 연간 매출을 19억을 넘어섬 (두가지 강점이 있었지만 두가지 중에서 '오래 지속된다'라는 점을 속성으로 삼아서 고객들을 공략했다는 것입니다) 
    
    - 아티클 발제 (해석) 내용중에서 - 



저자: Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed

요약 

  세상에 많은 기업중에서 수 천개의 기업을 대상으로 한 통계 연구에서, 수 백개의 기업이 상대적으로 성과가 탁월하고 지속적으로 존속하는 '이례적인 기업'이라고 볼 수 있습니다. 수 십년간 성공해 온 이런 기업들의 공통점으로는 전략적 선택으로 세 가지 기초적인 규칙에 근거하고 있다는 점입니다. 

 

1. 가격을 저렴하게 하기 전에 더 좋아져라 
    가격으로 경쟁하기 전에 다른 차별적인 요소로 경쟁을 해야 한다는 이야기 입니다. (보통 혁신을 많이 이야기 합니다)

2. 비용을 생각하기 전에 수익을 먼저 생각하라 
    비용을 절감하는 것 이상으로 수익을 증가시키는 것을 우선 순위에 두어야 합니다. 

3. 다른 규칙은 없다. 
    그렇기 때문엔 규칙 1과 규칙 2를 따르기 위해서는 어떠한 것도 바뀔 수가 있어야 한다는 것입니다. 


  거의 예외 없이 '이례적인 기업'은 다른 기업을 인수하거나, 또는 기업 방향을 다각화 시키거나, 가격을 산정하거나, 자원을 분배하는 등 거의 모든 중요한 결정을 이 원칙에 따라 정하고 행동합니다. 또한 이 규칙은 기업을 이끌고 있는 리더가 실수를 범할 수 있는 경우에도 피해를 최소화 할수 있는 역할을 합니다. 

  예를 들어 회사의 수입이 줄어들 때, 자산을 절감하고 투자를 줄이는 등 비용을 절감함으로써 회사의 상황이 좋아 보이게 할 수도 있습니다. 그러나 훌륭한 기업들은 전형적으로 긴 시간 동안 탁월한 가격 체계, 인상적인 자원의 배치 등으로 비가격적 가치 (제품 자체의 질이나 혁신등)를 만들어 내고 높은 수익을 창출합니다. 

1. 게임과 엔터테인먼트 
  사용 시간의 무려 42% 를 차지한다고 합니다.

2. SNS(소셜 네트워크 서비스) - 특히 페이스북
 사용 시간의 31% 차지

3. 유틸리티 (지도, 시계, 달력, 카메라, 이메일)
  뭐 그닥 그닥 인듯..

4. Discovery (?) Yelp 나 TripAdvisor, Flixster
  역시 그닥 그닥 인듯..  

5. 브랜드 관련 앱들 Nike 나 레드불 (Red Bull) 류 

     - HBR Article 'For Mobile Devices, Think Apps, Not Ads' 중에서  

 
이래서 주변 사장님들이 모바일 게임 모바일 게임 하나 봅니다. 42% 라니.. 


 

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