회의를 하다 보면 입에 붙은 말이 비지니스 모델 (Business Model) 일 것입니다. 단순 개발자라면 잘 듣지 않겠지만 조금만 직급이 높아지면 위에서 맨날 하는 소리가 이런 소리일 것입니다. 그런데 그런 분들 중에서 비지니스 모델을 다르게 이해하고 계신 분들이 많습니다.

이해를 돕기 위해서 위키에서 가져왔습니다.  원문

A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value[1] (economic, social, or other forms of value). The process of business model construction is part of business strategy.


비지니스 모델은 결국 가치 (Value) 에 관한 것입니다. 이러한 가치를 어떻게 만들어내고 어떻게 고객에게 전달하며, 어떻게 가치를 돌려 받을 것인지에 관한 것입니다. 이러한 비지니스 모델을 만들어가는 과정이 바로 비지니스 전략 입니다.

제 식으로 쉽게 이야기 하자면

1. 누구에게 ?
2. 무엇을 제공할 것이며 ?
3. 그들로부터 어떤 가치를 받을 것인가?


이 세 가지에 대한 답이라고 볼 수 있을 것입니다.






   이와사키 나쓰미 지음
   권일영 옮김

   피터드러커의 '매니지먼트'에 대한 우화적인 해석서 

사람을 관리하는 능력과 함께 의장 역할이나 면접 능력은 배울 수 있다. 관리 시스템, 승진과 포상 제도를 통해 인재 개발에 효과적인 방법을 강구할 수도 있다. 하지만 그것만으로는 충분하지 않다. 근본적인 자질이 필요하다. 진지함이다.


이 부분을 '매니지먼트' (피터 드러커 지음)에서 읽고 난 뒤, 주인공인 미나미 (일본에서 야구 매니져 하면 자연스럽게 떠오른다는 터치의 여주인공인 아사쿠라 미나미 와 이름이 같다)는 자신도 모르게 눈물이 흘렀다고 합니다. 

아사쿠라 미나미

 

실은 작가 또한 같은 부분에서 같은 감동을 받았다고 합니다. 조직에 관하여 풀리지 않는 의문에 대한 답을 찾다가 해답을 보여주는 '매니지먼트'는 정말 깨달음과 같은 감동을 줬을 것이라고 봅니다. 

바로 그 '경영(매니지먼트)'에 관한 가르침을 주는 책입니다. 베스트셀러 답게 내공이 상당합니다. 책 전반에 '매니지먼트' 원문 인용이 많이 나옵니다. 그래서 '매니지먼트' 해석서와도 같은 느낌을 가집니다.

스토리텔링이 얼마만큼 교육에 도움이 되는지도 여실히 드러나는 책입니다. '매니지먼트'에서 얻을 수 있는 교육을 실제로 어떤 방식으로 적용할 수가 있을것인지 사례를 보여준다고 볼 수 있습니다. 정말 핵심적인 부분을 두루 다루고 있는 데 어느 한 부분 빼놓을 만한 것이 별로 없습니다. 

새로 창업을 시작하려는 청춘 후배들에게 꼭 일독을 권할만한 책입니다. (나 때는 왜 없었는지 젠장..) 어쨌거나 매니지먼트를 잘 읽고 그 처럼 따라서 열심히 하면 변방의 이름 없는 야구부도 4000개의 학교중에서 49개의 팀만 뽑는 치열한 고시엔(갑자원)에 올라갈 수 있기 때문이지요. 


 



 - The Power of Simplicity

저자: 잭 트라우트,스티브 리브킨 
역자: 김유경

너무 많은 정보와 지나치게 복잡한 생각들이 모든 것들을 어렵게 만들고 있습니다. 바로 이러한 문제들을 '단순함'에 기인하여 풀어나가야 합니다. 

책에서 다루고 있는 분야는 넓습니다. 경영 한부분에만 국한 된 것이 아니라. 경영, 리더쉽, 사람 에 관한 부분을 다루고 있습니다. 비지니스의 굵직한 분야라고 해야 할까요? 그러나 저자들은 확고하게 말하고 있습니다. '비지니스 자체는 그렇게 복잡한 것이 아니다'

책에서 여러가지 사례들과 많은 언급들이 있지만 결국 책에서 말하고자 하는 것은 딴 한가지 입니다. 영어 제목과도 관련이 있지요. 바로 '단순함의 힘'입니다. 저자들은 모든 사례, 모든 경우, 실패 사례에서도 계속해서 '단순함의 힘'에 대해서 언급합니다. 번역의 느낌이 달라서 일까요? 트라우트의 기존 책들하고는 조금 다른 느낌이 나기도 하지만 기본적인 맥락은 역시 동일합니다. '특별한 (여기서는 단순한) 것 한가지에 집중해서 차별화를 하라'

책에 있는 여러가지 내용중에서 요즘들어서 공감하고 있는 '정보 과잉'의 부작용과 효율적으로 정보를 관리하는 방안에 관한 부분입니다. 

너무많은 정보가 뇌를 지치게 해서 중요한 일에 집중을 방해하고 있지는 않은가요? 대표적으로 SNS(트위터나 페이스북) 가 사람들과의 관계의 폭을 넓히기는 하지만 그것을 들여다 보고 있자니 일을 집중력 있게 못하게 되는 경우가 자주 발생하더군요. 뿐만 아니라 여러군데서 쏟아지는 온갖 종류의 정보들은 정말 저를 '정신없게' 만들고 있습니다. 이러한 정보들을 효율적으로 관리하기 위한 방안을 책에서 소개하고 있습니다. 

첫번째, 당신이 알고자 하는 모든 것을 다 알 수 없다는 사실을 인정하는 것

우선순위를 정할 수도 있고, 대리인을 내세울 수도 있다. 알고자 하는 내용을 스스로 제한해감으로써 그것을 더욱 잘 음미하는 법을 배우게 될 것이다.

두번째, 당신과 당신 비즈니스에 어떠한 정보수단이 가장 핵심적인지를 결정하는 것이다. 

처음에는 두 시간 정도를 할애하는 것에서 이 과정을 출발하라. '반드시' 읽어야 할 신문과 간행물들은 어떤 것들인가? 즐겨찾기 웹 사이트와 소속 단체를 점검한다. 이 모든 것들은 최상의 기준을 토대로 선정하라. 

세번째, 당신이 커뮤니케이션 주체로서 매체를 간행하거나 방송할 때, 전송의 모든 부분에서 보다 단순해지도록 노력하는 것이다. 

당신은 정보 전문가가 아니라 의사결정자가 되어야 한다.

끝으로 훌륭한 기업으로 유명한 사우스웨스트의 단순함에 관련된 사례를 보겠습니다. 

사우스웨스트가 1971년 운항을 시작했을 때 버스 티켓과 유사해 보이는 현금 등록기 티켓을 사용했다. 
고객들은 다음과 같은 불만들을 적어 보냈다. '외관상 그 티켓이 하찮게 보이기 때문에 실수로 쓰레기통에 버렸다. 애완동물들이 그 티켓을 먹어버렸다. 깜박 잊어버린 채 바지 속에 넣고 세탁했다.'
그 문제점들을 고치기 위해서 수백만 달라가 들어가는 전산 예매 시스템을 설치하자는 제안이 나왔다. 하지만 토론과정에서 부사장 중 한 사람이 현금 등록기가 발부하는 각각의 종이표 위에 '이것은 비행기표 입니다' 라고 인쇄할 수 있도록 그 기계를 고치기만 하자고 제안했다. 그래서 우리는 그렇게 했다. 문제도 해결되었다.

이것이 단순함의 힘입니다. 







저자: 나준호 


주변을 둘러보면 수 많은 공짜 제품과 서비스들이 존재합니다. 대표적이고도 흔한 경우가 바로 '무료 핸드폰' 입니다. 가입만 해도 공짜로 핸드폰을 주다니 어르신들이 살던 세상에서는 상상도 못하는 일이 요즘에는 자주 일어납니다. 그러나 이는 공짜인 듯하지만 공짜가 아닙니다. 그 저변에는 여러가지 복잡하고도 다양한 전술로 소비자에게 이득을 얻어야만 하는 기업의 제 1명제 가 도사리고 있습니다. 

어째서 공짜로 뿌리고도 그 기업은 유지될 수 있을까? 이러한 궁금증에 관련된 모든 해답이 이 책에 존재합니다. 

공짜경제학 (Freeconomics)은 크리스 앤더슨 ('롱테일'의 저자)이 처음으로 언급한 용어라고 합니다. 말그대로 가격이 싸지다 못해서 공짜로 나눠 주고 다른데서 이득을 취하는 경제활동들을 총칭하는 용어입니다. 기업활동에 관계된 공짜 제품이나 서비스는 모두 이와 관계 있다고 말해집니다.

이 책은 이러한 공짜경제학이 무엇인지와 그러한 사례들이 어떠한 것인지에 대한 설명을 하는 Part.1 

 면도기를 공짜로 주고, 면도날로 지속적인 수입을 얻는 질레트의 사례와 미국에서 일어나는 음악가들의 공짜 음악에 관한 사례들이 수록되어 있습니다.  

공짜경제학도 한가지만 있는것이 아니라 4가지의 유형이 있다고 알려주는 Part.2 
 
 사업 재정의형 공짜경제
  - 특정 제품을 저가 또는 공짜에 주고, 그 대신 관련 제품이나 서비스의 신규 소비를 유도해 수익을 창출하는 방식  
 후원자형 공짜경제
  - 상품을 사용자에게 주는 대신 다른 후원자로부터 수익을 창출하는 방식 , 일반적으로 광고모델로 알려져 있음

 가치이전형 공짜경제
  - 전략적 목표(시장 지배적 기업의 고객 기반 붕괴, 다른 거대 시장의 가치를 탈취)를 달성하기 위해 애초부터 손실을 감수하고 공짜 사업을 진행하는 방식 

 공유촉진형 공짜경제
  - 앨빈 토플러가 말했던 프로슈머(prosumer : producer + consumer) 같이 개인들의 자발적인 선물, 공유, 협업 활동을 기업이 지원,모방,활용 하는 방식

공짜경제학을 취하기만 해도 성공하는 것인가? 에 대해서 알려주는 Part.3 입니다. 
 
 기업들이 공짜경제를 어떻게 활용해야 하는가, 만일 자신의 기업 영역에 공짜 경제를 활용하는 기업이 등장하면 어떻게 대처할 것인가에 관한 내용을 다룹니다. 


* 이 책과는 별도로 한국에서는 미국처럼 인터넷 광고모델이 일정 규모이상이 되지 않으면 기업의 주 수입원으로 택하기 어려운 면도 있다고 합니다. 광고 단가 자체가 다르기 때문이라고 합니다. 우리나라에서 50원이라면 미국에서는 300원 정도로 차이가 난다고 합니다.  

무료 서비스들이 우후죽순처럼 늘어나고 있습니다. 경쟁 업체가 공짜로 무엇인가를 나눠주기 시작했다면 그냥 따라 해야 할까요? 자기 무덤을 파고 있는건지 정말 새로운 이익을 창출하는 것인지 너무나 궁금합니다. 그러한 공짜경제가 제대로 된 형태인지 가늠하는 방법이 있다면 어떻겠습니까? 그냥 편안하게 경제 리포트 한편(권) 읽는 다는 느낌으로 읽어보면 좋을 것 같습니다.  



"마케팅(Marketing) 과 혁신(Innovation) 은 사업의 목적이다" 라고 피터 드러커 (Peter Drucker) 가 말했습니다. 그만큼 저 두가지는 말로 표현하지 못할 만큼 중요합니다. 

Unleashing the Power of Marketing 은 그중 마케팅에 관한 아티클 입니다. GE 가 HBR 에 기고하는 글 대부분과 비슷하게 이 글도 비슷한 패턴을 가지고 있습니다.바로 'GE 는 정말 뛰어난 기업이다' 라는 말을 하고 있습니다. 대놓구 그런 이야기 하기 때문에 빈정거리고 싶기도 하지만 GE 가 뛰어난 기업임에는 틀림이 없으니, 대체 어떤 점에서 뛰어난 것인지 그 관점에서 이 아티클을 살펴보기로 하겠습니다. 

B2B (Business to Business) 사업에서는 B2C (Business to Customer) 사업보다는 마케팅 조직의 힘이 약합니다. 기업대상 영업과 고객대상 영업의 차이가 존재하기 때문입니다. 그런 이유로 대부분의 B2B 기업에서 마케팅이란 판매조직과 홍보 조직 이상은 아닌 형태로 존재합니다. 이러한 마케팅을 기업의사결정의 핵심으로 상승 시켜서 사업의 모든 분야에서 마케팅을 고려해 회사의 문화와 프로세스로 정착 시켜서 운영했기 때문에 불경기에도 이익의 별 감소 없이 극복해 나가고 있다라는 것이 이 아티클의 요지입니다. 

조금 더 쉽게 한국에서의 예를 들어 설명하자면 삼성에 있었던 대 그룹상대 의사결정 조직인 , '구조조정본부' 가 의사 결정을 내리는 데 마케팅에서 얻어지는 정보를 주요 토대로 내린다고 생각하면 편할까요? 

일반적으로 생각하기에도 제품을 팔 대상과 제품이 속해 있는 사업 영역에서의 모든 환경 요인들을 분석해서 알맞게 팔아야 한다는 말은 쉽지만, 실행하기가 쉽지 않으니 모든 기업들이 그렇게 못하는 것이겠지요? 

실제로 GE 는 마케팅에서 얻어지는 정보를 의사결정에 도입하기 위해서 여러가지 방법을 도입합니다. 워룸(War Room) 이니 COE (Central of Excellence) 같은 시스템 입니다. 이것들은 훌륭하게 동작해서 지금 GE의 문화로 정착됐다고 합니다.

GE 가 만들어낸 '마케팅 조직'의 핵심은 3가지에 기반하고 있습니다. 

원칙(Principles)

 - 시장활동 영역 (go-to-market) : 예를 들자면 분할?(Segmentation)
 - Commercial Essentials : branding & Communications 

사람(People)

 마케터들의 4가지 형태의 DNA 에 따라서 분류 합니다. 
 
 - 지시자 (Instigators) : 현 상황에 도전하여 무엇인가 더 새롭고 나은 방향을 찾는 사람입니다. (보통  말하는 혁신가에 해당하는 용어라고 생각하는데 여기서는 이런 용도로 쓰였습니다)
 - 혁신가 (Innovators) : 시장의 촛점이나 관점을 아직 테스트 되지 않은 제품이나, 서비스, 솔루션에  집중시킵니다. 
 - 통합자 (Integrators) : 시장과 회사의 제품개발단을 연결 시키는 존재입니다. 
 - 실행가 (Implementers) : 실제로 아이디어를 구현하고 실행하는 사람들 입니다. 

프로세스(Process) 

 원칙과 사람들에 따라서 작업이 진행되는 형태를 공식적인 프로세스로 만들어서 다른 조직에도 전파시키는
 것을 말합니다. 


제가 이해하는 핵심은 "원칙에 따라서 마케팅의 영역을 설정하고 마케터들의 특색(DNA) 에 맞게 제대로 된 영역에 배치하며, 효율이 나오는 부분을 프로세스화 해서 회사의 문화로 정착시킨다" 라는 것이라고 봅니다. 

저는 아티클 내용에 공감을 많이 했습니다. 마케팅을 고려해서 , 즉 제품을 기획하고 제작하는 단계에서 조차도 , 회사의 프로세스를 만들어 가야 한다는 점이 말입니다. 어떻게 보면 뻔한 이야기지만 돌이켜 회사를 바라보면 과연 저런 방식으로 운영을 하고 있는 기업이 얼마나 될까요? GE 도 그러한 기업이 많지 않다고 생각해서 이렇게 글을 남긴 것이겠지요? 그리고 제가 좋아하는 트라우트는 몇십년 째 마케팅이 주도하는 회사가 되야 한다고 역설하고 있는 것과 같은 맥락이라고 봅니다. 





사업을 하다보면 참으로 조급해지는 일이 많습니다. 무슨 영업적인 일이 추진될 때 "잘 됐으면 좋겠다.." 라는 기대감이 지나쳐서 너무 자신에게 유리한 방향으로만 해석하는 경향이 많아서 그런 일이 종종 발생하는데요. 막상 그렇게 좋게 기대하던 일들이 안되면 속도 많이 상하게 되고, 개인 혼자만 속상하면 문제가 없으나, 리더의 말을 철썩같이 따르고 있던 팀원들의 사기가 저하되는 것이 가장 큰 문제라고 봅니다.

그런 의미에서 평소 훈련을 통해서 막대한 기대감을 조금이라도 줄이는 방법이 있습니다.

 
1. 크리스마스는 온다, 그러나 올해에는 안올 것이다.


먼저 유명한 경영 필독서 중의 한가지인 "좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로" 라는 책에 나와 있는 방법입니다. 기쁘고 즐거운 크리스마스가 언젠가는 올 것이 분명합니다. 그러나 올해(이렇게나 빨리는) 오지 않을 것이니, 헛된 기대는 품지 말라는 것입니다. 곧 좋은일이 있을거라고 기대를 하게 되면 기다리는 시간은 즐겁지만 그 좋은일이 생기지 않았을 때 가장 큰 고통이 수반되서 온다고 합니다. 긴 시간을 버틸 힘이 없게 되는 것이지요. 그러므로 팀원들에게 항상 이야기 해야 하는 내용입니다. "크리스마스는 언젠가는 올 것이다. 그러나 올해에는 안 올 것이다"

2. 90% 정도 진행이 됐을 때, 이제 반정도 왔다고 생각하라.


파올로 코엘료의 산문집 "흐르는 강물처럼" 에 나와 있는 일화입니다. 코엘료에게 활쏘기를 가르쳐준 사부가 직접 말씀해 주신 이야기라고 합니다. 일이 90% 정도 진행됐음에도 이제 반정도 진행됐다는 마음가짐으로 대하라는 것은 100% 까지 가기가 얼마나 힘든지 잘 표현해 주는 말이라고 볼 수 있습니다. 10% 만 진행되도 90% 까지 진행된 것처럼 생각하는 초보 사장들에게 얼마나 중요한 이야기 인지 알 수가 있습니다.  거의 성사가 됐어도 마음을 놓지 말고 "이제 반정도 됐구나" 마음가짐으로 일을 하라는 것이지요.

저도 잘 안되는 부분이라, 다시금 마음을 다 잡기 위해서 글을 남겨봅니다.



많은 CEO 들은 부임하자 마자, 자신의 입맛에 맞게 조직을 재편합니다. 보통 그러한 조직 재편을 할 때 고려하는 사항은 "CEO 의 임무는 혁신을 향한 가능한 최고의 조직구조를 창조하는 것이다" 라는 믿음에 따라서 조직을 재편하는 경향이 많다고 합니다.

그러나 단순히 조직구조를 위해서 조직 개편을 하는 경우에는 성공하기가 희박하며 그러한 조직재편을 위해서는 "의사 결정 감사" (Decision Audit) 를 통해서 조직 재편을 시작하라고 아티클에서 저자는 말하고 있습니다.

그렇다면 "의사 결정 감사" (Decision Audit) 이란 무엇인가?

목적
  회사전략 성공을 위한 중요한 의사결정의 설정(set)을 이해하고 최고의 가치창출을 만들고 실행하기 위해 결정되어져야 할 결정들을 조직레벨에서 밝히는 것


효과
 조직 구조를 결정(decision)과 함께 잘 고려하여 조정한다면 성과가 개선될 것임


라는 것입니다. 쉽게 제 식으로 설명을 하자면 결정들이 어떻게 만들어지고 그 결정들이 어떤식으로 전파가 됐으며, 어떻게 실행력을 가지게 됐는지를 잘 '감사' 하라는 것입니다. (고마워 하라는 뜻 아닙니다. -0-)

그러한 내용을 바탕으로 의사결정이 이루어지는 프로세스를 고려하여 조직구조들을 재편하라는 뜻입니다. 전체적인 내용은 의사결정을 잘 감사하여 조직재편을 이루는 내용과 그 실 사례들이 소개되고 있습니다.

끝으로 이러한 "의사 결정 감사" (Decision Audit) 두종류의 중요 결정에 대해서 알아보기로 하겠습니다.

1)    한번에 이루어지는 큰 결정: 개별적으로 큰 영향


   예) 석유화학 회사의 기간 별로 이루어지는 수십억 달러 투자 결정-언제 어디에 생산에 중요한 새 에틸렌 크래커 지을지. 왜) 만일 좋지 않은 시간, 장소, 기술로 짓는다면 수 십 년간 영향을 준다.


2)    작고 일상적인 결정: 축적되면 큰 영향.


예) 아마존의 지속적 성공은 부분적으로 많은 요령 있는 머천다이징 결정-특별 가격과 물류비 할인, 대체 구매 제안, 새로운 제품에 대한 타겟 이메일링-이 원인.


이러한 결정들이 어떻게 결정되고 실행되는지 그 과정을 면밀히 조사해서 그 결정단위별로 조직을 나눠야 하는 것이겠지요?


만년만에 HBR 관련 포스팅을 하는 것 같습니다. 직원들의 에너지 관리는 매우 소중합니다. 어떤 이유가 되었던지 에너지가 고갈된 직원들은 일을 열심히 할 수가 없습니다. 그런 의미에서 소니 영화사가 취한 에너지 관리 프로그램은 눈여겨 볼만합니다.

일단 변화점에 관해서 입니다.

1. 직원이 컴퓨터처럼 지속적으로 초스피드로 동시에 여러 가지 일을 하는 것을 멈추게 함. 인간은 집중과 휴식을 번갈아 할 때 최상의 실적이 나오고 가장 생산적이라는 것을 인식
2. 직원을 쥐어 짜기보다 (찔끔..) 체계적으로 직원의 4개 핵심 필요에 대응하는데 투자하여 직원이 에너지가 넘치고 매일 일에 높은 에너지를 갖고 일하게 함

4개의 핵심이 필요
1. 육체적 건강(영양, 잠, 일상의 변화, 운동 등을 통해 얻게됨)
2. 감정적 웰빙 (감사하고 가치를 느끼는 감정 개발)
3. 정신적 명료성 (집중하고 우선순위를 정하고 창조적으로 생각하는 능력)
4. 영성의 중요성 (이익 추구를 넘어선 미션을 수행한다는 감정에서 나옴)


4개의 핵심에서 조금 어렵다고 느껴집니다. ㅎㅎ

그리고 마지막으로 리더로서 직원들이 에너지를 충전하게 할 수 있는 분위기 조성을 위해 할것들과 하지 말아야 할 것들입니다.

해라!

1. Take back your lunch
 - 가능한 사무실을 떠나서 함께 식사할 것. 그래서, 남은 반나절을 더욱 충전되고 집중하여 일할 수 있도록.
 - 함게 맛있는 식사를 같이 하는 것의 중요성은 설득의 심리학 책에서 잘 설명되고 있습니다.

2. Communicate your values
 - 가치를 인정받고 있다고 느끼는 것은 감정적 욕구의 핵심. 따라서, 일주일에 한 번 정도 당신을 위해 일하는 사람에게 당신이 구체적으로 그 사람의 어떤 부분의 가치를 인정하는지 감사의 메모를 쓸 것.
 - 칭찬하고 칭찬하며 또 칭찬할지여다!!!

3. Cultivate creativity
 -  창조적 생각과 브레인 스토밍을 할 수 있는 휴식 공간 제공하기. 적어도 2주에 한 번 정기적으로 모여서 새로운 아이디어를 브레인 스토밍하고 장기 프로젝트 또는 전략을 토론할 수 있는 시간을 가질 것
 - 같이 한자리에서 모여서 같은 목적에 대해서 나누는 대화는 발상의 전환이 될 수 있다는 것이 여러가지 사례들에서 증명되고 있습니다.

4. Share your passion
  - 이익을 넘어서 당신이 무엇을 위해 살고 더 큰 미션이 무엇인지에 대해 대화하기. 무엇이 당신을 아침에 일어나게 하는지? 세상에 당신이 더하고자 하는 가치가 무엇인지? 왜 다른 사람들이 일하는데 열정을 느끼는지?
 - 이러한 메시지는 짧게 (매우 짧게) 만들어서 자주 자주 반복을 해야 합니다.


하지마라!! (각 항목 앞에 Don't 를 붙이면 됩니다.)

1. Avoid conflict
 - 어려운 상황을 무시하는 것은 솔직하게 그것에 대해 이야기 하는 것 보다 더 해로움. 성공적 대화의 열쇠는 당신이 맞다고 전제하는 것이 아니라 개방성/호기심의 정신을 갖는 것

2. Try to do multiple things at the same time
 - 사람들이 당신의 초점을 전달하고 방해 없이 경청할 수 있도록 노력할 것.
 - 한가지 일에 집중할 때 더 결과가 좋게 나오듯이 다른 사람들도 일을 여러가지 시키지 말라는 뜻입니다.

3. Be self-absorbed
 - 당식의 즉각적인 욕구보다 진원들의 욕구를 더욱 잘 해결할 수 있도록 노력하기
 - 직원들 말을 잘 들어주라는 것이겠지요?

맞는말이긴 하지만 개인적으로 제일 중요한 점은 자신들이 속한 조직이 '나아가고 있다는' 생각도 열정을 불러 일으키는 가장 중요한 요인이 아닐까 싶습니다.



작은 회사로서 노조라는게 있을 턱이 없는 상황이지만, 경영자로서 노조에 대해서 어떻게 생각하는지는 많은 질문을 받습니다.

제가 예전에 회사에 연구원으로 있을 때는 그 회사는 노조를 허용하지 않는 회사였습니다. 저는 그래서 회사의 의견이 분열이 안되고 같은 방향으로 나아갈 수 있는 힘을 얻는다고 생각했습니다. 더구나 그 때 한창 말들이 많은 다른 회사에 존재하는 '귀족 노조'들에 대한 반감으로 더욱 더 노조를 싫어하게 되었지요. "노조는 있으나 마나다. 같은 사원끼리 계급을 지어서 일도 하지 않고 급여를 받아간다." 라는 생각을 했던것 같습니다. (이 얼마나 훌륭한 사원인가여? 높으신 분들한테 이러한 글들이 일찍 들어갔어야 했는데요 ^^;;)

그러다 실제로 경영자를 해보고 나니 노조는 꼭 필요하다는 생각으로 전환하게 됐습니다. 그러한 생각에 대한 이유로 가장 큰 것을 꼽자면

1. 사람은 일반적으로 상대를 이해하기 어렵다.
2. 가끔은 싸워야지만 진실로 상대를 이해할 수가 있다.

라는 점입니다. 예전 고대 로마에서도 비슷한 경우가 있었습니다.

그라쿠스 형제

그라쿠스 형제들 입니다.



 로마 시민권을 가진 사람들과 이탈리아 시민권들을 가진 사람들에 관한 이야기입니다. 로마 시민권이 별 특혜가 없었을 때에는 이탈리아 시민권을 가진 사람들이 로마 시민권을 탐내지 않았으나, 로마 시민권에 특혜가 가중되니 사회 전체에 불평등이 만연하고 로마 사회 자체가 흔들리는 징조가 보였습니다. 이를 간파한 그라쿠스 형제가 개혁안을 꺼냈다가 로마 기득권층의 극렬한 반대로 살해당했습니다. (이때도 로마 빈민층들이 더욱 수구적으로 굴었다고 합니다. 역시 역사는 순환하나 봅니다) 이렇게 로마 기득권층은 그런 이야기가 나올 때마다 강압적으로 대처했는데, 이런것을 못 견딘 이탈리아 연합이 반발하여 내전이 발발하게 됩니다. 이런 격렬한 전쟁을 2년간 겪더니 결국 로마는 이탈리아 시민권을 로마 시민권으로 전환하는데 기득권층의 열렬한 동의를 얻어서 가결시킵니다.

저는 개인적으로 때리는 것을 별로 안좋아 합니다. (그런 작자가 왜 게임상에서는 피에 광분해 날뛰냐고 물으신다면 할말은 없습니다...) 하지만 역사가 말해 주듯이 가끔은 맞거나 싸워야지만 알게 되는 경우가 분명히 있습니다.

회사라는 사람들이 모인 조직에서 노사가 서로 이해하지 못하고 한가지 목표를 향해 나간다는 것은 말이 되지 않습니다. 건강한 회사를 만들기 위해서는 본질적으로 이해하지 못하는 노 - 사 가 가끔은 특정 주제에 대해서 격렬하게 싸우고, 그리고 바로 화해하면서 (싸움은 길어지면 증오심만 남습니다..) 강건한 회사를 구성하여 한가지 목표를 향해 나가는 것이 더 좋기 때문입니다.

그래서 경영자로서 노조는 회사에 꼭 필요하다고 생각합니다. 그러나 귀족노조는 제가 싫습니다.

참조
 로마인 이야기 3권 (승자의 혼미) : http://www.aladdin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=8935610267
 

글하고 연관되서 검색하다 보니 나왔네요. 혹시 안보신 분들 계시면 참조하세요. ~

매우 잘 나가던 사람이였네요 ㅎㅎ

http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2008/09/18/2008091801199.html

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