회의를 하다 보면 입에 붙은 말이 비지니스 모델 (Business Model) 일 것입니다. 단순 개발자라면 잘 듣지 않겠지만 조금만 직급이 높아지면 위에서 맨날 하는 소리가 이런 소리일 것입니다. 그런데 그런 분들 중에서 비지니스 모델을 다르게 이해하고 계신 분들이 많습니다.
A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value[1] (economic, social, or other forms of value). The process of business model construction is part of business strategy.
비지니스 모델은 결국 가치 (Value)에 관한 것입니다. 이러한 가치를 어떻게 만들어내고 어떻게 고객에게 전달하며, 어떻게 가치를 돌려 받을 것인지에 관한 것입니다. 이러한 비지니스 모델을 만들어가는 과정이 바로 비지니스 전략 입니다.
제 식으로 쉽게 이야기 하자면
1. 누구에게 ?
2. 무엇을 제공할 것이며 ?
3. 그들로부터 어떤 가치를 받을 것인가?
사람을 관리하는 능력과 함께 의장 역할이나 면접 능력은 배울 수 있다. 관리 시스템, 승진과 포상 제도를 통해 인재 개발에 효과적인 방법을 강구할 수도 있다. 하지만 그것만으로는 충분하지 않다. 근본적인 자질이 필요하다. 진지함이다.
이 부분을 '매니지먼트' (피터 드러커 지음)에서 읽고 난 뒤, 주인공인 미나미 (일본에서 야구 매니져 하면 자연스럽게 떠오른다는 터치의 여주인공인 아사쿠라 미나미 와 이름이 같다)는 자신도 모르게 눈물이 흘렀다고 합니다.
아사쿠라 미나미
실은 작가 또한 같은 부분에서 같은 감동을 받았다고 합니다. 조직에 관하여 풀리지 않는 의문에 대한 답을 찾다가 해답을 보여주는 '매니지먼트'는 정말 깨달음과 같은 감동을 줬을 것이라고 봅니다.
바로 그 '경영(매니지먼트)'에 관한 가르침을 주는 책입니다. 베스트셀러 답게 내공이 상당합니다. 책 전반에 '매니지먼트' 원문 인용이 많이 나옵니다. 그래서 '매니지먼트' 해석서와도 같은 느낌을 가집니다.
스토리텔링이 얼마만큼 교육에 도움이 되는지도 여실히 드러나는 책입니다. '매니지먼트'에서 얻을 수 있는 교육을 실제로 어떤 방식으로 적용할 수가 있을것인지 사례를 보여준다고 볼 수 있습니다. 정말 핵심적인 부분을 두루 다루고 있는 데 어느 한 부분 빼놓을 만한 것이 별로 없습니다.
새로 창업을 시작하려는 청춘 후배들에게 꼭 일독을 권할만한 책입니다. (나 때는 왜 없었는지 젠장..) 어쨌거나 매니지먼트를 잘 읽고 그 처럼 따라서 열심히 하면 변방의 이름 없는 야구부도 4000개의 학교중에서 49개의 팀만 뽑는 치열한 고시엔(갑자원)에 올라갈 수 있기 때문이지요.
너무 많은 정보와 지나치게 복잡한 생각들이 모든 것들을 어렵게 만들고 있습니다. 바로 이러한 문제들을 '단순함'에 기인하여 풀어나가야 합니다.
책에서 다루고 있는 분야는 넓습니다. 경영 한부분에만 국한 된 것이 아니라. 경영, 리더쉽, 사람 에 관한 부분을 다루고 있습니다. 비지니스의 굵직한 분야라고 해야 할까요? 그러나 저자들은 확고하게 말하고 있습니다. '비지니스 자체는 그렇게 복잡한 것이 아니다'
책에서 여러가지 사례들과 많은 언급들이 있지만 결국 책에서 말하고자 하는 것은 딴 한가지 입니다. 영어 제목과도 관련이 있지요. 바로 '단순함의 힘'입니다. 저자들은 모든 사례, 모든 경우, 실패 사례에서도 계속해서 '단순함의 힘'에 대해서 언급합니다. 번역의 느낌이 달라서 일까요? 트라우트의 기존 책들하고는 조금 다른 느낌이 나기도 하지만 기본적인 맥락은 역시 동일합니다. '특별한 (여기서는 단순한) 것 한가지에 집중해서 차별화를 하라'
책에 있는 여러가지 내용중에서 요즘들어서 공감하고 있는 '정보 과잉'의 부작용과 효율적으로 정보를 관리하는 방안에 관한 부분입니다.
너무많은 정보가 뇌를 지치게 해서 중요한 일에 집중을 방해하고 있지는 않은가요? 대표적으로 SNS(트위터나 페이스북) 가 사람들과의 관계의 폭을 넓히기는 하지만 그것을 들여다 보고 있자니 일을 집중력 있게 못하게 되는 경우가 자주 발생하더군요. 뿐만 아니라 여러군데서 쏟아지는 온갖 종류의 정보들은 정말 저를 '정신없게' 만들고 있습니다. 이러한 정보들을 효율적으로 관리하기 위한 방안을 책에서 소개하고 있습니다.
첫번째, 당신이 알고자 하는 모든 것을 다 알 수 없다는 사실을 인정하는 것
우선순위를 정할 수도 있고, 대리인을 내세울 수도 있다. 알고자 하는 내용을 스스로 제한해감으로써 그것을 더욱 잘 음미하는 법을 배우게 될 것이다.
두번째, 당신과 당신 비즈니스에 어떠한 정보수단이 가장 핵심적인지를 결정하는 것이다.
처음에는 두 시간 정도를 할애하는 것에서 이 과정을 출발하라. '반드시' 읽어야 할 신문과 간행물들은 어떤 것들인가? 즐겨찾기 웹 사이트와 소속 단체를 점검한다. 이 모든 것들은 최상의 기준을 토대로 선정하라.
세번째, 당신이 커뮤니케이션 주체로서 매체를 간행하거나 방송할 때, 전송의 모든 부분에서 보다 단순해지도록 노력하는 것이다.
당신은 정보 전문가가 아니라 의사결정자가 되어야 한다.
끝으로 훌륭한 기업으로 유명한 사우스웨스트의 단순함에 관련된 사례를 보겠습니다.
사우스웨스트가 1971년 운항을 시작했을 때 버스 티켓과 유사해 보이는 현금 등록기 티켓을 사용했다.
고객들은 다음과 같은 불만들을 적어 보냈다. '외관상 그 티켓이 하찮게 보이기 때문에 실수로 쓰레기통에 버렸다. 애완동물들이 그 티켓을 먹어버렸다. 깜박 잊어버린 채 바지 속에 넣고 세탁했다.'
그 문제점들을 고치기 위해서 수백만 달라가 들어가는 전산 예매 시스템을 설치하자는 제안이 나왔다. 하지만 토론과정에서 부사장 중 한 사람이 현금 등록기가 발부하는 각각의 종이표 위에 '이것은 비행기표 입니다' 라고 인쇄할 수 있도록 그 기계를 고치기만 하자고 제안했다. 그래서 우리는 그렇게 했다. 문제도 해결되었다.
주변을 둘러보면 수 많은 공짜 제품과 서비스들이 존재합니다. 대표적이고도 흔한 경우가 바로 '무료 핸드폰' 입니다. 가입만 해도 공짜로 핸드폰을 주다니 어르신들이 살던 세상에서는 상상도 못하는 일이 요즘에는 자주 일어납니다. 그러나 이는 공짜인 듯하지만 공짜가 아닙니다. 그 저변에는 여러가지 복잡하고도 다양한 전술로 소비자에게 이득을 얻어야만 하는 기업의 제 1명제 가 도사리고 있습니다.
어째서 공짜로 뿌리고도 그 기업은 유지될 수 있을까? 이러한 궁금증에 관련된 모든 해답이 이 책에 존재합니다.
공짜경제학 (Freeconomics)은 크리스 앤더슨 ('롱테일'의 저자)이 처음으로 언급한 용어라고 합니다. 말그대로 가격이 싸지다 못해서 공짜로 나눠 주고 다른데서 이득을 취하는 경제활동들을 총칭하는 용어입니다. 기업활동에 관계된 공짜 제품이나 서비스는 모두 이와 관계 있다고 말해집니다.
이 책은 이러한 공짜경제학이 무엇인지와 그러한 사례들이 어떠한 것인지에 대한 설명을 하는 Part.1
면도기를 공짜로 주고, 면도날로 지속적인 수입을 얻는 질레트의 사례와 미국에서 일어나는 음악가들의 공짜 음악에 관한 사례들이 수록되어 있습니다.
공짜경제학도 한가지만 있는것이 아니라 4가지의 유형이 있다고 알려주는 Part.2
사업 재정의형 공짜경제
- 특정 제품을 저가 또는 공짜에 주고, 그 대신 관련 제품이나 서비스의 신규 소비를 유도해 수익을 창출하는 방식
후원자형 공짜경제
- 상품을 사용자에게 주는 대신 다른 후원자로부터 수익을 창출하는 방식 , 일반적으로 광고모델로 알려져 있음
가치이전형 공짜경제
- 전략적 목표(시장 지배적 기업의 고객 기반 붕괴, 다른 거대 시장의 가치를 탈취)를 달성하기 위해 애초부터 손실을 감수하고 공짜 사업을 진행하는 방식
공유촉진형 공짜경제
- 앨빈 토플러가 말했던 프로슈머(prosumer : producer + consumer) 같이 개인들의 자발적인 선물, 공유, 협업 활동을 기업이 지원,모방,활용 하는 방식
공짜경제학을 취하기만 해도 성공하는 것인가? 에 대해서 알려주는 Part.3 입니다.
기업들이 공짜경제를 어떻게 활용해야 하는가, 만일 자신의 기업 영역에 공짜 경제를 활용하는 기업이 등장하면 어떻게 대처할 것인가에 관한 내용을 다룹니다.
* 이 책과는 별도로 한국에서는 미국처럼 인터넷 광고모델이 일정 규모이상이 되지 않으면 기업의 주 수입원으로 택하기 어려운 면도 있다고 합니다. 광고 단가 자체가 다르기 때문이라고 합니다. 우리나라에서 50원이라면 미국에서는 300원 정도로 차이가 난다고 합니다.
무료 서비스들이 우후죽순처럼 늘어나고 있습니다. 경쟁 업체가 공짜로 무엇인가를 나눠주기 시작했다면 그냥 따라 해야 할까요? 자기 무덤을 파고 있는건지 정말 새로운 이익을 창출하는 것인지 너무나 궁금합니다. 그러한 공짜경제가 제대로 된 형태인지 가늠하는 방법이 있다면 어떻겠습니까? 그냥 편안하게 경제 리포트 한편(권) 읽는 다는 느낌으로 읽어보면 좋을 것 같습니다.
"마케팅(Marketing) 과 혁신(Innovation) 은 사업의 목적이다" 라고 피터 드러커 (Peter Drucker) 가 말했습니다. 그만큼 저 두가지는 말로 표현하지 못할 만큼 중요합니다.
Unleashing the Power of Marketing 은 그중 마케팅에 관한 아티클 입니다. GE 가 HBR 에 기고하는 글 대부분과 비슷하게 이 글도 비슷한 패턴을 가지고 있습니다.바로 'GE 는 정말 뛰어난 기업이다' 라는 말을 하고 있습니다. 대놓구 그런 이야기 하기 때문에 빈정거리고 싶기도 하지만 GE 가 뛰어난 기업임에는 틀림이 없으니, 대체 어떤 점에서 뛰어난 것인지 그 관점에서 이 아티클을 살펴보기로 하겠습니다.
B2B (Business to Business) 사업에서는 B2C (Business to Customer) 사업보다는 마케팅 조직의 힘이 약합니다. 기업대상 영업과 고객대상 영업의 차이가 존재하기 때문입니다. 그런 이유로 대부분의 B2B 기업에서 마케팅이란 판매조직과 홍보 조직 이상은 아닌 형태로 존재합니다. 이러한 마케팅을 기업의사결정의 핵심으로 상승 시켜서 사업의 모든 분야에서 마케팅을 고려해 회사의 문화와 프로세스로 정착 시켜서 운영했기 때문에 불경기에도 이익의 별 감소 없이 극복해 나가고 있다라는 것이 이 아티클의 요지입니다.
조금 더 쉽게 한국에서의 예를 들어 설명하자면 삼성에 있었던 대 그룹상대 의사결정 조직인 , '구조조정본부' 가 의사 결정을 내리는 데 마케팅에서 얻어지는 정보를 주요 토대로 내린다고 생각하면 편할까요?
일반적으로 생각하기에도 제품을 팔 대상과 제품이 속해 있는 사업 영역에서의 모든 환경 요인들을 분석해서 알맞게 팔아야 한다는 말은 쉽지만, 실행하기가 쉽지 않으니 모든 기업들이 그렇게 못하는 것이겠지요?
실제로 GE 는 마케팅에서 얻어지는 정보를 의사결정에 도입하기 위해서 여러가지 방법을 도입합니다. 워룸(War Room) 이니 COE (Central of Excellence) 같은 시스템 입니다. 이것들은 훌륭하게 동작해서 지금 GE의 문화로 정착됐다고 합니다.
GE 가 만들어낸 '마케팅 조직'의 핵심은 3가지에 기반하고 있습니다.
원칙(Principles)
- 시장활동 영역 (go-to-market) : 예를 들자면 분할?(Segmentation)
- 지시자 (Instigators) : 현 상황에 도전하여 무엇인가 더 새롭고 나은 방향을 찾는 사람입니다. (보통 말하는 혁신가에 해당하는 용어라고 생각하는데 여기서는 이런 용도로 쓰였습니다)
- 혁신가 (Innovators) : 시장의 촛점이나 관점을 아직 테스트 되지 않은 제품이나, 서비스, 솔루션에 집중시킵니다.
- 통합자 (Integrators) : 시장과 회사의 제품개발단을 연결 시키는 존재입니다.
- 실행가 (Implementers) : 실제로 아이디어를 구현하고 실행하는 사람들 입니다.
프로세스(Process)
원칙과 사람들에 따라서 작업이 진행되는 형태를 공식적인 프로세스로 만들어서 다른 조직에도 전파시키는
것을 말합니다.
제가 이해하는 핵심은 "원칙에 따라서 마케팅의 영역을 설정하고 마케터들의 특색(DNA) 에 맞게 제대로 된 영역에 배치하며, 효율이 나오는 부분을 프로세스화 해서 회사의 문화로 정착시킨다" 라는 것이라고 봅니다.
저는 아티클 내용에 공감을 많이 했습니다. 마케팅을 고려해서 , 즉 제품을 기획하고 제작하는 단계에서 조차도 , 회사의 프로세스를 만들어 가야 한다는 점이 말입니다. 어떻게 보면 뻔한 이야기지만 돌이켜 회사를 바라보면 과연 저런 방식으로 운영을 하고 있는 기업이 얼마나 될까요? GE 도 그러한 기업이 많지 않다고 생각해서 이렇게 글을 남긴 것이겠지요? 그리고 제가 좋아하는 트라우트는 몇십년 째 마케팅이 주도하는 회사가 되야 한다고 역설하고 있는 것과 같은 맥락이라고 봅니다.
이멜트회장은 마케팅이 staff role에서 line role로 변화하여 가격전략과 고객가치의 정량화 등 중요운용사안에 대한 책임을 질 것을 요구
“More products at more price point”: 하이엔드 유저 뿐 아니라 적당한 기술로 다양한 고객 대응
2) 마케팅 변화(확장된 role)의 검증 결과 : 처음시작부터 마케팅이 진입하여 “white space”상에서 규모를 키우고, 신기술을 통해 달성되지 못하던 시장의 욕구를 충족시키고, GE brand를 새로운 방향으로 인도함.
Imagination Breakthroughs(새로운 20억 달러/년 매출 규모)
- marketing+ technology(2004~) -> create new value
- 나트륨 충전지 개발: 새로운 시장인 하이브리드 차량, 무인원격 장비(통신장비 등)시장
진출
- 헬스케어: 기존의 기술과 융합하여 응급출동반이 국소빈혈환자와 출혈쇼크에 의한 환자
판별 가능
Ecomagination(2005~) :시작 후 5년간 90개 신제품 + 700억 달러 매출
- green/ sustainable products
Marketer’s DNA
1) Ambitious plan에 맞춘 인원 확충과 초기 성장(~before recession)
CMO role created
인력 2배 증강 (2003년 2500명-> 2010년 5000명)
-외부 영입: B2C 기업으로부터 경력직 충원, MBA 영입
-내부 개발: 엔지니어/세일즈등에서 시작한 내부 마케터에 대한 마케팅 정식 교육실시
내외부 인원을 통해 core principle로 융합
- 외부 : GE 마케팅 능력에 대한 객관적 평가
- 내부 : GE culture전도사 , connect the dots
2) Marketer’s DNA
2008년 불황기에도 marketer가 잘해낼 수 있을까? 지난 5년간 얼마나 성장하였고, 어떻게 평가가 가능할까?-> 평가해보니 마케팅팀의 융합된 지식과 능력에 불구하고 결과는 일관성이 없었음
문제점 이유 : 기존 framework에서는 마케팅 리더의 skill set에 대한 정의나 guidance부족하고 원리는 잘 다루어졌으나 이를 행동으로 이끄는 방법에 소홀.
GE 마케팅 스스로 (그중 잘하는 사람을 벤치마크하여)마케터의 롤과 행동원칙을 만듦!
PT2. 하카스
1. The instigator – 선동자
1)마케팅 리더들의 독특한 외부적인 vantage point 이용
- 사업에 있어서 불명확한 점을 찾기 위하여 현재를 전략적으로 생각하고 도전할 필요가 있음.
- 마케팅의 장점을 전파하는 것을 넘어, 사장이 마주칠 수 있는 시나리오를 상상할 수 있는 움직임을
수반 -> 마케팅의 가장 중요한 임무!
2) 리더들은 기꺼이 변화를 push 해야함.
- 그러나 변화의 주체에 대한 애정은 무엇인가 제안되는 것을 사람들이 싫어할 때 사라짐
- 이 점은 평균적으로 CMO의 평균임기가 겨우 23개월 밖에 지속되지 않기 때문인 것으로 설명됨.
(C-level position의 겨우 절반에 가까운 재임기간일 뿐)
3) GE healthcare의 부사장 및 CMO인 Jean-Michael Cossery에 따르면, 그의 부문은 전통적으로 “기술
pusher”로써의 역할을 해왔다고 함.
- 상품을 개발할 수 있었지만, 그 상품들은 시장에서 원하는 것이 아니었기 때문에 우리는 상품을
개발하는 경향이 있었음. -> 지속 불가능한 접근법
- 2005년 국회가 적자 감축 법안을 재정한 이후로 하룻밤새130억 달러 규모의 의학화상 변재가
완전히 사라짐. 이로 인해 GE healthcare는 새로운 시장과 새로운 상품들을 찾아야만 했음.
4) 코서리는 제품 또는 수익/손실 등만 생각하는 것에 대한 반대로써 전체 사업 전망을 살펴볼 수 있는
작은 상품개발실을 지원하는 내부적인 incubator fund시작함. -> 사업 리더가 생각하기 어려운
마케팅 아이디어들을 찾아냄.
- 예 : 코서리는 2005년의 health care system이 독립적이고 병원에서 벗어나기를 원하는 고령화
인구의 수요를 맞추지 못할 것이라고 믿었음. 이 시스템은 증가하는 만성질환자의 수와 결합하여
엄청난 상업적 기회와 함께 잠재적인 100억불 시장을 보여줌. -> 그러나 GE는 그 시장에 제공할
상품이 없었음.
- 코서리의 팀은 GE 정보과학 실험실의 과학자들과 연계하여, 인간의 움직임을 추적하기 위한
기술을 연구하기 시작.
- 예 : 집에서 요양하는 환자들을 위해 GE R&D 센터에서 Home of the future를 개발
-> 연구팀은 환자들의 움직임을 tracking하는 알고리듬을 개발하였고, 연구원들의 노부모들을
대상으로 실험 진행.
5) 코서리의 팀은 내부적인 곤경을 맞게됨. - 이 프로젝트가 GE가 목표로 하는 병원들과 큰 규모의
내과업무를 하기에 너무 작다고 생각한 사람들이 있었기 때문임.
- 하지만 결과적으로 QuietCare home sensing 시스템 론칭을 위한 조사물들과 시제품들, 마케팅을
결합한 제품 개발로 무장하게 됨.
- 현재 Home health는 GE health care에 있어서 가장 중요하고도 독립적인 사업임.
- 이 시스템은 아직까지도 초기 단계이며 모두가 선호하는 프로젝트는 아니지만, 병원 의뢰인들은
재입원? 방지하기 위한home solutions를 문의하기 시작했음
- 지난 8월, GE는 home health-monitoring 개혁에 박차를 가하기 위하여Intel과의 합병을 발표
2. The innovator – 개혁가
1) 마케팅이 GE에서 단지 support 기능 정도로 치부되었던 동안, 마케팅은 R&D 혹은 engineering 등의
개혁을 위해 이들 부문에 정보를 제공해주는 등의 역할에 국한되어 있었음.
- 예 : 마케터들은 고객 동향을 파악하고 그것을 상품 개발 부문에 전달하는 정도의 역할 함.
또한 새로운 제품을 위해 창의적인 광고 캠페인을 하는 부서 정도로 알려짐.
- 더 심한 부분은 마케팅 그룹과 CMO들이 어떻게 하면 회사의 개혁 현안을 잘 구성할 것인지에 대해
지속적인 이해 노력이 없었다는 점.
- 저자들은 가격, 배달, 고객 참여, 위험에 대한 보상, 그리고 새로운 비즈니스 모델 등의 모든 상업적
개혁을 포함한 상품 특징들과 기능성을 위해 사고의 범위를 확장해야 했음.
2) 이런 종류의 사고의 확장은 GE aviation system 부문의 사장인Lorraine Bolsinger에게 친숙한 영역
- Bolsinger는 CMO로써 사업 영역을 4명에서 6명 정도의 승객을 작은 지역 공항으로 운송하는 매우
가벼운 jet space(air taxis)로 이끌었음.
- Air taxis 아이디어는 GE aviation의 많은 사람들에게 정신 나간 프로젝트로 보였음.
왜 상업/군용 비행기 등 거대 시장에서 잘 하고 있는데, 굳이 그런 작은 영역으로 마켓으로
옮겨간다는 것이란 말인가?
- 엔진 개발 cycle은 10년 또는 그 이상 될 수 있음. 새로운 영역에 대한 전념은 미래에 있어서 큰
헌신이 될 수 있음.
3) Bolsinger와 그녀의 팀은 회의론자들이 있음에도 불구하고 이 시장이 GE에게 있어서 중요한 시장이
될 것이라는 것을 믿음
- 상업 비행기 산업은 대도시 터미널 집중 방식에서 지역별 제트기 운송 서비스 붐에 의해 거리별
징수제도로 점차 옮겨가고 있었음. 왜 더 작은 산업으로 갈 수 없겠는가?
- 처음에는 사람들을 설득하는 점이 힘들었으나 bolsinger는 똑똑하고 세련된, 그들의 사업모델이
전통적인 jet model 산업과 얼마나 다른지를 설명할 수 있는 기업가적인 air taxi operator들을 영입함.
- GE의 엔진 설계 전문가는 경쟁자들보다 훌륭했고, 운영 비용을 낮추고(less fuel), 신뢰도와 긴
cycle을 통해 자산 이용을 증가시킴으로써 의미있는 가치를 만들어냄.
4) 최근 Aviation 마케터들은 그들의 사업이 추진력과 양적인 측정 기준을 기반으로 해서 엔진을 팔고
있다는 것을 깨달음. 반면에 그들의 사업은 가동 효율성과 자원 생산성을 기반으로 엔진을 팔 수도
있었음.
- 예 : 조사 기반의 통찰력은 myEngines라는 프로그램을 만들어냄. 이 프로그램은 고객에게 그들의
비행기 엔진에 대한 실시간 서비스 update 제공 – 수리 종류, 걸리는 시간, 비용 등 포함.
이런 정보들은 고객들의 스마트폰으로 전송될 수 있었음.
5) my Engines컨셉은 Tim Swords라는 GE Aviation의 마케팅 임원의 발상.
- 그는 이 프로그램을 engine을 위한 facebook처럼 생각함.
- 그와 그의 팀은 소규모 고객 그룹에게 그들의 application을 테스트할 수 있는 pilot 프로그램을 소개
결과는 압도적으로 긍정적이었고, 개발 완료를 위한 예산을 얻기 위한 biz case를 강화시키는
역할함.
- 이 application은 2010년 Farnborough International Airshow에서 그들의 첫 번째 고객인 Chile의
LAN 항공사에 의해 선택되었고 상업적으로 론칭됨.
6) 개혁적인 마케터들은 테스트되지 않은 아이디어에 기반한 상품, 서비스, solution을 찾아내기 위하여
독특한 시장 통찰력을 이용
- P&G 등 고객대상 기업들은 innovation에 있어 넓은 시야를 취함.
- 하지만 GE처럼 전통적으로 사업 자체에 집중한 기업들에게 있어서는 넓은 시야는 개발하는데
시간이 걸리게 함.
- 보다 많은 아이디어가 현실에서 벗어날수록, 더 훌륭한 시장 기회들, 누구에게나 있어서의 개인적인
위험이 아이디어를 지지함.
- 마케팅 리더들은 대담한 계획들을 추구하기 위한 용기만 필요한 것이 아니라 지속성과 반대론자들을
극복하기 위한 정치적인 skill필요.
- 사업 모델과 myEngines에 대한 자금회수가 명확해지기 전을 Thomas Gentile은 “우리가 필요로
하는 자원들을 얻기 위해서 이를 악물고 싸웠다” 라고 회상.
PT3. 광이랑
The Intergrator
- 여러 조직과 기능을 하나로 통합하는 사람
- 외부 고객의 통찰과 의미를 내부 조직으로 가져오는 '통역가'
* GE (우리가) 가 이런일을 시작할 때 마케팅 조직은 이런일과는 거리가 멀었다.
- R&D 에는 제품 관련 언어로 판매 조직에는 고객의 언어로 이야기 해야만 하고, 그래서야 기업이
번들 제품 (하드웨어와 소프트웨어가 결합된)을 판매 할 수 있다.
- 단순히 조직내 여러 분리된 그룹을 하나로 뭉쳐서 시장 활동력을 가늠하는 것을 말하기도 함
- GE Captital (최근 2년간 뛰어난 성적을 거둔) 의 과거는 '거래소'에 가까웠다.
- "우리는 풍부한 자금을 가지고 있었고, 어딘가에서 벌어지는 모든 거래를 찾으려고 노력했었다" - Lee Cooper (GE Capital 의 부사장겸 CMO) => 2008년에 산업계를 장악한 세계적인 불경기에 "$6500억 에서 $4500억 으로 줄어드는 광경을 목격했다"
- 프로세스의 속도를 높이면서 GE Capital 이 필요할 때 빠르게 자원을 재배치하는 것이 가능해짐
- 실례로 손해가 발생하면 특정한 산업 섹터에서 판매 노력을 중단하고 새로운 자산의 가치가
수십억에 달하는 탄탄한 쪽에 판매팀을 재배치함
- 20인 이상의 결정권자들이 주간별로 참여 (사업부 수장들을 비롯하여 , CEO , CMO, CFO, CIO,
수석 변호사, 수행조직 수장, CRO , 사업 개발부 수장, HR 부서장 등)
- 일이 제대로만 된다면, 위원회(이사회를 뜻하는 것 같음)에서 막히거나, 분석중에 의견이 달라서
뒤엉키는 것은 없을 것이다
- 개별의 사업 단위에서도 작은 버젼의 워룸을 소유할 만큼 성공적이다.
- 처음에는 상업적인 결정을 하거나 책임감을 심어주는 조금 심리적인 측면이였으나 곧 우리 문화의
일부가 됐다. - 쿠퍼
- GE Capital 은 경기 회복후에도 연습을 지속하겠다는 계획을 세우고 있다.
- 우리가 불경기를 빠져나갔을 때 우리 사업을 필요한 만큼 엄하고 규율있게 관리 못하게 되는 것이
위험요소이다.
- 다음 불경기가 왔을 때 너무 대응이 늦지 않게 할 수 있게 해줄 것이다.
The Implementer
대체로 모든 리더들은 실행력이 있어야 하지만, 마케팅 조직장 들은 특히나 이런 부분에 숙련이 되어 있어야 하는데, 보통 마케팅 수장들은 실행 관련된 조직에 영향력이 없기 때문이다. (의역)
- GE 에서 P&L (Profit & Loss) 사업을 운영하지 않았다면 변화를 주도할 영향력이 없는 것으로 여겨짐
(실제로 수익성을 내는 사업을 운영해 보지 않았다면)
- 마케팅 리더들은 권위에 기대기 보다는 연합을 구축하고 다른 조직을 설득하고 , 기술적 전문성을
이용하며, 통찰과 팀워크를 활용
- 사람들을 결집시키고 (아주 단순하게) 일을 이뤄내야 한다.
마케터들은 실효성이 없는 사람으로 자주 비쳐진다. 그래서 그들이 신뢰성을 얻고자 한다면 결과를 내야 한다.
발전기, 가스 와 풍력 터빈, 변환기와 다른 에너지 연관된 제품과 서비스를 판매하는 수십억대의 부서인 GE Energy 의 마케팅 리더들은 P&L 그룹에서 경쟁자를 가늠하는 공통적인 방법론이 없다고 말하는 것이 큰 관점으로 보는 것과 다르다는 것을 안다. (실제적 수익을 내야 하는 사업부서에서 경쟁자를 파악하는 정확한 방법론이 없기 때문에 큰 관점으로 본다고 핑계를 대는 것으로 추정)
"모두가 특정 사업부나 제품 관점에서의 편협한 관점을 가지고 있었다" - Mark Dudzinski (CMO GE Energy)
- 내부적인 관점과 일화적인(말할 거리만 많은) 케이스에만 의존
- 라이벌에 관한 자료를 포함하는 수많은 지나쳐 가는 기사로 조합된 경쟁적인 자료들
COE (Center of Excellence)
- 경쟁자의 주요 정보를 모으고 전파 시킬수 있음
- 기본 연구와 더불어 통찰력 있는 분석을 제공 (설립 의도)
- 분기 보고서를 발행 시작
- 주요 경쟁자의 전체 정보
- GE 의 자금적인 결과에 대항하는 경쟁자들에 대한 정보
- 애널리스트들이 말하는 것들
- 경쟁업체의 수뇌부가 말하는 것들
- 경쟁업체의 큰 승리
- 가장 큰 기여는 일어날 수 있을 만한 것들에 대한 시나리오 (가격 이동, 새로운 시장에서의 성장,
제품 혁신, 인수)
- 리포트와 더불어 분석과 예상 (어떤 업체가 동력 생산 시장에 들어오고 안들어 올지, 어떤 전략이
좋을 지)
1. 한 애널리스트가 경쟁 업체의 저가 입찰에 대응하지 말라고 함, 경쟁업체의 캐시 카우인 그 사업모델이 당장 변화도 없을 뿐더러, 그 가격을 충당할 만큼 입증 되지 않았기 때문이였다.
2. GE 의 새 제품 투자에 영향을 주는 어떤 업체가 새 개스 터빈을 짓고 안 지을지를
- HR 과 함께 경쟁자들이 글로벌하게 어떤 인재를 영입하는지 조사하여 그들이 어떤 제품을 개발하는
지에 대한 예측
" 특정한 기업을 상대하는 전술적인 조언 제공을 넘어서 산업군에 대한 전략적인 부분을 제공 " - Dudzinski
- 조기 성공에 따른 영향으로 COE 는 여러 프로젝트에 조언을 하고 있음
- COE 의 데이타와 견해는 GE Energy 의 주간 미팅의 일부
- 마케팅을 사업 방향 결정 프로세스 의 일부로 만들어냄
A Path Forward
4가지 DNA 를 분리되는 것처럼 이야기 했지만, 4가지가 조합되어야 한다.
이 4가지를 가진 사람은 드물다. - 기능 조직은 그러한 사람을 필요로 하지 않는다.
GE 사업부는 2명의 CMO 소유
- integrator 성격 : technology , sales
- inovator 성격 : 주요 트렌드 분석과 해석
GE 는 빠르게 마케팅 리더의 DNA 조사함
50 명의 마케터를 인식하고 회사 순위에 따라 그들을 부서를 결정 그리고 교육하여 마케팅 기능의 미래 설계에 동참시킴
GE 가 처음으로 마케팅을 중요한 기능을 하는 조직으로 대함. 이러한 노력들이 실행조직과 함게 마케팅 조직에 힘을 불어넣어줌
우수한 사례를 모든 사업 부분에 포함시키는 확장 시스템을 만듬
- MarkNet - 내부 소셜 네트워크 (글로벌 팀 멤버의 2/3 이상의 인원이 참여하여 블로그나 통신한다)
- Marketing Council - 연계사업과 사내 사업 프로젝트들이 프레임워크와 언어들을 쉽게 이해할 수 있는
장을 만듬
GE 의 마케팅 변화는 점진적으로 개발중에 있다. 계속해서 새로운 고객 중심의 기준표를 개발하고 시장과의 디지탈 연경을 만드는 새로운 가치 제안을 테스트 꾸준히 이루어 내고 있다. 우리는 괄목할만한 성공을 통해서 추진력을 얻었지만, 우리의 진정한 목표를 달성하지는 못했다.
"gold standard" (금본위제) 조직 전반의 마케팅!!
이를 위한 여행은 계속 될 것이다.
** 서비스 품질 경영의 대표 주자이자 호텔 산업 분야에서 독보적으로 많은 수상 경력을 자랑해오고 있으며, 미국 <컨슈머리포트>가 선정한 서비스 만족지수 1위의 호텔, 리츠 칼튼! 이들은 어떻게 호텔 산업의 빛나는 별이 될 수 있었을까? 리츠 칼튼 호텔에는 ‘골드 스탠더드(Gold Standard)’라는 표준이 있다. 이 골드 스탠더드는 리츠 칼튼의 전 구성원들이 이해하고 준수해야 하는 것으로 이를 통해 리츠 칼튼은 최고의 서비스, 최고의 호텔을 구축했다.
사업을 하다보면 참으로 조급해지는 일이 많습니다. 무슨 영업적인 일이 추진될 때 "잘 됐으면 좋겠다.." 라는 기대감이 지나쳐서 너무 자신에게 유리한 방향으로만 해석하는 경향이 많아서 그런 일이 종종 발생하는데요. 막상 그렇게 좋게 기대하던 일들이 안되면 속도 많이 상하게 되고, 개인 혼자만 속상하면 문제가 없으나, 리더의 말을 철썩같이 따르고 있던 팀원들의 사기가 저하되는 것이 가장 큰 문제라고 봅니다.
그런 의미에서 평소 훈련을 통해서 막대한 기대감을 조금이라도 줄이는 방법이 있습니다.
1. 크리스마스는 온다, 그러나 올해에는 안올 것이다.
먼저 유명한 경영 필독서 중의 한가지인 "좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로" 라는 책에 나와 있는 방법입니다. 기쁘고 즐거운 크리스마스가 언젠가는 올 것이 분명합니다. 그러나 올해(이렇게나 빨리는) 오지 않을 것이니, 헛된 기대는 품지 말라는 것입니다. 곧 좋은일이 있을거라고 기대를 하게 되면 기다리는 시간은 즐겁지만 그 좋은일이 생기지 않았을 때 가장 큰 고통이 수반되서 온다고 합니다. 긴 시간을 버틸 힘이 없게 되는 것이지요. 그러므로 팀원들에게 항상 이야기 해야 하는 내용입니다. "크리스마스는 언젠가는 올 것이다. 그러나 올해에는 안 올 것이다"
2. 90% 정도 진행이 됐을 때, 이제 반정도 왔다고 생각하라.
파올로 코엘료의 산문집 "흐르는 강물처럼" 에 나와 있는 일화입니다. 코엘료에게 활쏘기를 가르쳐준 사부가 직접 말씀해 주신 이야기라고 합니다. 일이 90% 정도 진행됐음에도 이제 반정도 진행됐다는 마음가짐으로 대하라는 것은 100% 까지 가기가 얼마나 힘든지 잘 표현해 주는 말이라고 볼 수 있습니다. 10% 만 진행되도 90% 까지 진행된 것처럼 생각하는 초보 사장들에게 얼마나 중요한 이야기 인지 알 수가 있습니다. 거의 성사가 됐어도 마음을 놓지 말고 "이제 반정도 됐구나" 마음가짐으로 일을 하라는 것이지요.
만년만에 HBR 관련 포스팅을 하는 것 같습니다. 직원들의 에너지 관리는 매우 소중합니다. 어떤 이유가 되었던지 에너지가 고갈된 직원들은 일을 열심히 할 수가 없습니다. 그런 의미에서 소니 영화사가 취한 에너지 관리 프로그램은 눈여겨 볼만합니다.
일단 변화점에 관해서 입니다.
1. 직원이 컴퓨터처럼 지속적으로 초스피드로 동시에 여러 가지 일을 하는 것을 멈추게 함. 인간은 집중과 휴식을 번갈아 할 때 최상의 실적이 나오고 가장 생산적이라는 것을 인식
2. 직원을 쥐어 짜기보다 (찔끔..) 체계적으로 직원의 4개 핵심 필요에 대응하는데 투자하여 직원이 에너지가 넘치고 매일 일에 높은 에너지를 갖고 일하게 함
4개의 핵심이 필요
1. 육체적 건강(영양, 잠, 일상의 변화, 운동 등을 통해 얻게됨)
2. 감정적 웰빙 (감사하고 가치를 느끼는 감정 개발)
3. 정신적 명료성 (집중하고 우선순위를 정하고 창조적으로 생각하는 능력)
4. 영성의 중요성 (이익 추구를 넘어선 미션을 수행한다는 감정에서 나옴)
4개의 핵심에서 조금 어렵다고 느껴집니다. ㅎㅎ
그리고 마지막으로 리더로서 직원들이 에너지를 충전하게 할 수 있는 분위기 조성을 위해 할것들과 하지 말아야 할 것들입니다.
해라!
1. Take back your lunch
- 가능한 사무실을 떠나서 함께 식사할 것. 그래서, 남은 반나절을 더욱 충전되고 집중하여 일할 수 있도록.
- 함게 맛있는 식사를 같이 하는 것의 중요성은 설득의 심리학 책에서 잘 설명되고 있습니다.
2. Communicate your values
- 가치를 인정받고 있다고 느끼는 것은 감정적 욕구의 핵심. 따라서, 일주일에 한 번 정도 당신을 위해 일하는 사람에게 당신이 구체적으로 그 사람의 어떤 부분의 가치를 인정하는지 감사의 메모를 쓸 것.
- 칭찬하고 칭찬하며 또 칭찬할지여다!!!
3. Cultivate creativity
- 창조적 생각과 브레인 스토밍을 할 수 있는 휴식 공간 제공하기. 적어도 2주에 한 번 정기적으로 모여서 새로운 아이디어를 브레인 스토밍하고 장기 프로젝트 또는 전략을 토론할 수 있는 시간을 가질 것
- 같이 한자리에서 모여서 같은 목적에 대해서 나누는 대화는 발상의 전환이 될 수 있다는 것이 여러가지 사례들에서 증명되고 있습니다.
4. Share your passion
- 이익을 넘어서 당신이 무엇을 위해 살고 더 큰 미션이 무엇인지에 대해 대화하기. 무엇이 당신을 아침에 일어나게 하는지? 세상에 당신이 더하고자 하는 가치가 무엇인지? 왜 다른 사람들이 일하는데 열정을 느끼는지?
- 이러한 메시지는 짧게 (매우 짧게) 만들어서 자주 자주 반복을 해야 합니다.
하지마라!! (각 항목 앞에 Don't 를 붙이면 됩니다.)
1. Avoid conflict
- 어려운 상황을 무시하는 것은 솔직하게 그것에 대해 이야기 하는 것 보다 더 해로움. 성공적 대화의 열쇠는 당신이 맞다고 전제하는 것이 아니라 개방성/호기심의 정신을 갖는 것
2. Try to do multiple things at the same time
- 사람들이 당신의 초점을 전달하고 방해 없이 경청할 수 있도록 노력할 것.
- 한가지 일에 집중할 때 더 결과가 좋게 나오듯이 다른 사람들도 일을 여러가지 시키지 말라는 뜻입니다.
3. Be self-absorbed
- 당식의 즉각적인 욕구보다 진원들의 욕구를 더욱 잘 해결할 수 있도록 노력하기
- 직원들 말을 잘 들어주라는 것이겠지요?
맞는말이긴 하지만 개인적으로 제일 중요한 점은 자신들이 속한 조직이 '나아가고 있다는' 생각도 열정을 불러 일으키는 가장 중요한 요인이 아닐까 싶습니다.
작은 회사로서 노조라는게 있을 턱이 없는 상황이지만, 경영자로서 노조에 대해서 어떻게 생각하는지는 많은 질문을 받습니다.
제가 예전에 회사에 연구원으로 있을 때는 그 회사는 노조를 허용하지 않는 회사였습니다. 저는 그래서 회사의 의견이 분열이 안되고 같은 방향으로 나아갈 수 있는 힘을 얻는다고 생각했습니다. 더구나 그 때 한창 말들이 많은 다른 회사에 존재하는 '귀족 노조'들에 대한 반감으로 더욱 더 노조를 싫어하게 되었지요. "노조는 있으나 마나다. 같은 사원끼리 계급을 지어서 일도 하지 않고 급여를 받아간다." 라는 생각을 했던것 같습니다. (이 얼마나 훌륭한 사원인가여? 높으신 분들한테 이러한 글들이 일찍 들어갔어야 했는데요 ^^;;)
그러다 실제로 경영자를 해보고 나니 노조는 꼭 필요하다는 생각으로 전환하게 됐습니다. 그러한 생각에 대한 이유로 가장 큰 것을 꼽자면
1. 사람은 일반적으로 상대를 이해하기 어렵다.
2. 가끔은 싸워야지만 진실로 상대를 이해할 수가 있다.
라는 점입니다. 예전 고대 로마에서도 비슷한 경우가 있었습니다.
그라쿠스 형제들 입니다.
로마 시민권을 가진 사람들과 이탈리아 시민권들을 가진 사람들에 관한 이야기입니다. 로마 시민권이 별 특혜가 없었을 때에는 이탈리아 시민권을 가진 사람들이 로마 시민권을 탐내지 않았으나, 로마 시민권에 특혜가 가중되니 사회 전체에 불평등이 만연하고 로마 사회 자체가 흔들리는 징조가 보였습니다. 이를 간파한 그라쿠스 형제가 개혁안을 꺼냈다가 로마 기득권층의 극렬한 반대로 살해당했습니다. (이때도 로마 빈민층들이 더욱 수구적으로 굴었다고 합니다. 역시 역사는 순환하나 봅니다) 이렇게 로마 기득권층은 그런 이야기가 나올 때마다 강압적으로 대처했는데, 이런것을 못 견딘 이탈리아 연합이 반발하여 내전이 발발하게 됩니다. 이런 격렬한 전쟁을 2년간 겪더니 결국 로마는 이탈리아 시민권을 로마 시민권으로 전환하는데 기득권층의 열렬한 동의를 얻어서 가결시킵니다.
저는 개인적으로 때리는 것을 별로 안좋아 합니다. (그런 작자가 왜 게임상에서는 피에 광분해 날뛰냐고 물으신다면 할말은 없습니다...) 하지만 역사가 말해 주듯이 가끔은 맞거나 싸워야지만 알게 되는 경우가 분명히 있습니다.
회사라는 사람들이 모인 조직에서 노사가 서로 이해하지 못하고 한가지 목표를 향해 나간다는 것은 말이 되지 않습니다. 건강한 회사를 만들기 위해서는 본질적으로 이해하지 못하는 노 - 사 가 가끔은 특정 주제에 대해서 격렬하게 싸우고, 그리고 바로 화해하면서 (싸움은 길어지면 증오심만 남습니다..) 강건한 회사를 구성하여 한가지 목표를 향해 나가는 것이 더 좋기 때문입니다.
그래서 경영자로서 노조는 회사에 꼭 필요하다고 생각합니다. 그러나 귀족노조는 제가 싫습니다.