간만에 공부한 내용에서 쓸만 한 문장을 건졌습니다. 


Ted Famsworth 영화관람 월정액 서비스(Moviepass) 창업 사례



"신생기업이 해야하는 일은 한가지입니다. 바로 신제품을 개발해 세상에 내놓는 것이죠! 그러려면 두가지 중요한 질문의 답을 찾을 잇습니다.


1) 제품을 고객이 있는가?   


2) 얼마까지 지불할 의향이 있는가? 


두가지 질문의 답을 끊임없이 배우고 있답니다"


by Zakary L. Tormala & Derek D.Rucker

간만의 HBR 아티클입니다. 최근 읽은 것중에서 서로 토론하기는 적합하지 않았지만 알아두면 편리한 내용을 적어봅니다.

  1. 도전

    자신의 믿음에 확신을 가진 사람은 더 적극적으로, 조기에, 많이 구매하는 경향이 있다. 또한 적극적으로 타인에게 제품을 추천하고, 자신의 믿음에 대한 도전에 맞서는 성향도 강하다. 그러나 비즈니스 현장에서는 설득의 도구로서의 확신의 힘이 전반적으로 간과되고 있다.

  2. 해결책
    • 컨센서스 다른 사람들도 같은 의견이라는 인식
    • 반복 같은 의견을 여러 번 표현하기
    • 용이성 아이디어가 얼마나 쉽게 떠오르는가
    • 방어 믿음에 대한 옹호
  3. 실행 방안

    기업은 확신 원리를 체계적으로 적용해야 한다. 마케팅 프로그램이나 고객 만족도 조사 같은 전술적 차원에서는 대인관계 또는 팀 관리 도구로, 동업자나 투자자와의 협상 같은 상황에서는 전략적 도구로 활용해야 한다.


누군가를 설득해 보신적이 있으신가요? 남을 설득하는 것은 정말 쉬운 일이 아닙니다. 쉽게 예를 들자면 저는 안드로이드 계열의 추종자입니다. 아이폰 사용자를 안드로이드로 개심시켜볼려고 설득을 해보았다면 설득이 얼마나 힘든 일인지 공감이 가실 것입니다. 이러한 경우에 자기 자신의 (저의 경우에는 안드로이드에 대한) 확신이 강하면 강할 수록 설득이 먹혀들어간다고 필자는 이야기 하고 있습니다. 그래서 이 경우를 바탕으로 아티클에 나온 내용을 적용한다면, 먼저 컨센서스를 활용 '남들도 안드로이드를 사용하고 있다. 전 세계 80%의 사용자들이 안드로이드 운영체제를 활용중이다' 라는 식으로 접근이 가능합니다. 그 다음으로 이러한 내용을 자주 자주 반복합니다. '귀에 못이 박히겠다' 라는 말이 있듯이 반복은 정말 중요합니다. 그리고 다음은 용이성 입니다. 설명할 대상이 복잡하거나 한 두번 더 생각하게 해서는 효과가 떨어집니다. '안드로이드는 더 큰 자유도를 제공한다' 라며 쉽게 설득할 수 있는 표어(?)를 만들고 설득 대상에게 주입합니다. 마지막으로 방업 입니다. 이 방어는 자신의 확신을 더 강하게 만들어 주는 것으로 극복할 수 있는 질문을 받고 그것에 대응하면서 점점 자신의 확신을 굳히는 것입니다.

이런 방법들은 사업상의 거래처나 투자자 설득뿐만 아니라 일상 생활에서도 제가 든 예처럼 사용할 수가 있습니다. 한 번 정도는 읽어볼만한 아티클이 간만에 나온듯 합니다.


이 분야에서 일하면서 후배들이 저에게 가장 많이 질문하는 내용은 '뭘 하긴 해야 하는데 뭘 해야 할지도 모르겠다. 대체 뭐를 해야 하는건가요?' , '개발자의 끝이 치킨집 사장인가요?' 등등입니다. 대학에 다니면서 곧 사회에 나갈 준비를 해야 하는데 무엇을 공부하면 좋을 것인지, 어떻게 실무에 적응해야 하는지, 어떤 각오로 개발자로 살아가야 하는지에 대한 질문들을 많이합니다. 물론 저는 이 블로그를 통해서 어느정도 대답을 해주고 있다고 생각합니다.(부족하지만요). 비단 개발자로서 살아가는 길만 있는 것은 아닙니다. 자신이 앞으로 어떻게 살아야 하는지 궁금할 때가 있습니다. 성공하신 분들의 이야기는 한결 같습니다. '노력하라, 열심히 하라' 이런말 듣고 따라한다고 해서 똑같은 삶을 살 수도 없는데 말입니다. 그런 면에서 조금은 다른 굳이 표현을 하자면 성공을 했다고 하기는 그러한 완전 커다란 멘토라고 볼 수는 없지만 충분히 알차게 삶을 살아가시는 분들의 이야기를 담은 책이 있습니다. 열심히 살아가는 사람들의 이야기를 보고 조그만 자극이라도 받기를 원하는 분에게 추천합니다.



그리고 부끄럽지만, 저도 저자로 참여했습니다. 책에서 사업가는 2명, 그중에서 개발자는 한명밖에 없기 때문에 단번에 누군지 아실꺼라 생각합니다. ㅎㅎ 

 최근 (미국내에서) 베이비붐 세대의 많은 은퇴에 따라서, 저축하는 사람이 관리하는 DC (Defined Contribution) 형 연금으로의 움직임들이 연금 위기의 가능성을 철저하게 증가시키고 있다고 합니다. 그 원인으로는 저축된 연금은 보통 퇴직시 자본 가치 극대화를 위해서 투자되는데 반해서 대부분의 연금 저축자의 목표는 합리적 수준의 퇴직소득을 달성하는 것이기 때문입니다. (퇴직자들이 원하는 목표와 실제로 연금의 목적의 불 일치) 이게 왜 문제가 되느냐? 자산가치 관점에서 안전형 (위험이 없는) 투자는 아마도 소득관점에서는 매우 위험할 것이기 때문입니다. 즉 연금을 날릴 위험이 있어서 안전형으로 관리하다가는 나중에 자신이 원하는 적정한 선의 연금을 못 받을 수가 있기 때문입니다. 그리고 DC 형 연금은 가입되어 있는 사람들의 대부분이 이러한 리스크에 대한 복잡한 결정을 내릴 수 있는 전문적인 지식이 거의 없는 사람들 이라는 점입니다. 

  그래서 어떻게 해결할 것인지에 대해서 이 아티클은 이렇게 주장합니다. 자본 이득보다는 소득보장을 우선하기 위해서 투자관행과 규제를 변경해야 하고, 연금을 운용하는 사람들과 퇴직 예정자들 (현재 열심히 연금을 붓고 있는 개인들) 과의 의사소통도 저축자들이 이해하는 변수들에 집중하고 , 투자 수익을 강조하기 보다는 주어진 소득목표를 달성할 가능성에 대해 명확한 감을 주는데 집중해야 한다는 것입니다. 예를 들면 연금 운용자들은 연금을 붓는 사람들에게 '당신이 이대로 가다가는 퇴직하고 나서 한달에 300만원을 받으신다는 목표를 달성할 확률이 56% 입니다.' 와 같은 식으로 아프지만 확실히 이해할 수 있는 언어로 이야기 해줘야 한다는 것입니다. 
    
쉽지 않은 주제와 쉽지 않은 아티클이였습니다. 필독을 권하고 싶지는 않습니다. 

 간만에 정리를 하는군요. 그만큼 이번 글은 매력적인 글입니다. 평소 '잭 트라우트' 스타일의 마케팅을 전략처럼 다루어서 회사가 나아갈 지침으로 삼는 스타일의 마케팅 전략과도 비슷한 글이라고 보기 때문에 정리를 안할 수가 없더군요. 


 제품을 만들고 판매하는 것을 어떠한 '개천의 흐름'이라고 생각한다면, 개천 상류쪽에서는 공장에서 일어나고 상점에 보급하는 일이 일어난다고 볼 수 있습니다. 즉 구매, 생산, 유통과 같은 것을 기업의 업스트림이라고 볼 수 있습니다. 그렇다면 개천의 하류로 볼 수 있는 다운스트림은 무엇일까요? 소비자의 인식을 형성하고 비용과 위험을 줄이는 데 초점을 맞춘 것이라고 저자는 이야기 합니다. 

  산업에서 점점 업스트림 활동은 범용화 되거나 (제품간에 차별이 많지 않다는 것입니다. 경영관련 서적에서 빈번하게 나오는 이야기 입니다) 혹은 외주 생산이 되고 있는 반면, 다운스트림 활동은 경쟁 우위의 주요 원천으로 부상하고 있다고 합니다. 이것이 새로운 시기의 기회라고 본다면 효과적으로 경쟁하기 위해서, 경쟁 우위의 자산을 어떻게 정의하는지, 고객의 구매 결정요소에 어떻게 영향을 미칠 것인지, 고객의 문제를 어떻게 혁신할 것인지, 고객 데이터를 축적하고 네트워크 효과를 강화함 (요즘 말하는 빅 데이터 관련 이슈를 의미하나 봅니다) 으로써 우위를 어떻게 만들 것인지 초점을 맞추면서 기업은 그 중심을 업스트림 활동에서 다운 스트림 활동으로 전환시켜야 하는 것이 당면 전략 과제라고 저자는 말합니다. 그렇다고 해서 어느 기업이나 어울리는 전략은 아니라고 하며 이러한 다운스트림 전략은 세 가지 종류의 기업에 적절합니다. 

    - 제약과 같은 제품 기반 산업의 기업 (본문에 현대 자동차도 예로 나옵니다)
    - 성숙 산업의 기업 (범용화가 많이 되어서 제품간의 대체제들이 확실한 산업군) 
    - 가치 사슬 (Value chain)을 위쪽에 위치시키고 하는 기업 
   
 다운스트림 활동에 통달하다는 의미는 이러한 기업들이 새로운 형태의 고객가치와 영속하는 차별점을 만들어 낼 수 있게 합니다. 

 본문에서 들고 있는 가장 이해하기 쉬운 사례를 들어보겠습니다. 코카콜라의 경우를 생각해보면 코카콜라는 대형마트 (특히나 코스트코 같은)에서 대량으로 구입시 싸게 구입할 수가 있습니다. 그러나 무지 더운날 목이 엄청 마른데 자판기에 설치되어 있는 콜라가 개당 2000원이라고 해도 상황에 따라서 구입해서 마시는 사람들도 있습니다. 거의 가격이 4배 차이가 나는데도 구입하는 이유가 무엇이냐면 더운날 시원하게 해둔 자판기에서 뽑아서 마시는 상황 자체가 대형 마트에서 싸게 구입하는 사람이 느끼는 가치가 다르기 때문입니다. 똑 같은 제품입니다. 자판기의 콜라가 특별하지는 않다는 것이지요. 콜라를 생산해서 마트나 자판기에 공급하는 업스트림 자체는 같지만 이를 소비자에게 제공하는 가치가 다르기 때문에 소비자는 기꺼이 많은 돈을 주고 구입을 한다는 것입니다. 즉 다운스트림에 차이를 줌으로 인해서 같은 제품이라도 다른 가치를 제공할 수가 있다라는 것입니다. 

 저자 (Nirai Dawar)가 이 아티클 전에 내놓은 책 'Tilt' 에 있는 소개글을 간단히 번역해보았습니다. 

 사업은 250년동안 특정 '산업 모델'하에서 운영되어 왔습니다. 제품의 규모와 효율성이 이러한 '산업 모델'을 정의하는데, 이런 모델에 관련된 핵심 전략에 대한 질문은 바로 '이러한 물건을 얼만큼 더 많이 팔 수 있을까?' 라는 것입니다. 틸트(저자의 책)는 3가지 변형이 새로운 사업 형태로 이끌어 내고 있다고 주장하는데요. 
   

1. 사업에서 사용되는 대부분의 비용이 공장밖으로 이동된다는 것입니다. (즉 위에서 언급했던 업스트림에서 다운스트림으로 변화) 즉 고객 확보, 고객 만족, 그리고 고객 유지와 관련된 행동에 대부분의 비용이 지불된다는 것입니다. (예전에는 많이 만들어 팔기만 하면 됐지만 요즘은 그렇게 하기 힘들다는 뜻으로 보입니다) 
    2. 고객 가치의 원천 - 고객이 프리미엄 가격을 지불하게 하는 - 또한 다운스트림으로 이동했다는 것입니다. 즉 제품 자체뿐만 아니라 제품을 감싸고 있는 서비스나 정보같은 것들이 고객에게 중요한 것이라고 느끼게 됐다는 것입니다. (코카콜라를 생각해보면 명확합니다. 더운날 자판기에서 뽑아 먹는 콜라) 
    3. 경쟁 우위의 원천 또한 시장활동으로 이동했다는 것입니다. (대체제가 많기 때문에 더 '잘' 팔아야 하는 문제로 귀결됐다는 것입니다) 

      
 이러한 바뀐 전략하에서의 핵심 질문은 "대체 우리 고객이 무엇을 원하는/필요하는 것인지?"가 된다는 것입니다. 이러한 간단한 질문에서 시작해서 틸트(저자의 책)는 매니져들이 이러한 이동하에 존재하는 기회를 잡을 수 있게 전략을 수정하는 것을 돕습니다. 

 두가지 사례를 보며 포스팅을 마치겠습니다. 현대 자동차가 잘 나갈 수 있었던 사례와 시알리스가 어떻게 비아그라의 시장을 위협했는 지에 관한 사례입니다. 먼저 현대 자동차 입니다. 

  현대 자동차의 사례를 보면, 2008~2009년 경제 침체기에는 미국의 고용 전망이 불확실해지고 소비자들이 내구재 소비를 줄이려고 하던 시기여서 자동차 판매가 바닥을 치고 있었다. GM 이나 크라이슬러의 장기적인 재무 상황은 다시 문제시 되겄고, 두 회사 모두 정부 구제 금융을 신청하였다. 현대는 저소득층 고객을 주요 타켓으로 잡고 있었기에 특히 더 불황을 겪었으며 미국내 판매가 37% 정도 하락했다. 

  전반적으로 수요가 급갑했을 때 대부분의 자동차 회사는 가격을 대폭 낮이고 캐쉬백이나 딜러 인센티브 같은 형태로 할인 정책을 실시했는데, 현대자동차도 비슷한 옵션을 고려하다가 접근 방법을 바꿨다. 잠재 고객에게 왜 안사냐고 물어봤더니 (대체 고객은 무엇을 원하는/필요한 것인지 물어봤다는 것입니다), 대답이 경제위기 시기에 차를 샀다가 해고 당했을 때 리스크가 너무 크기 때문이라는 대답을 주목했다.

  그래서 현대는 가격 인하 정책보다는 만약 해고당하거나, 차산지 1년안에 소득이 끊기면 신용등급에 문제 없이 환불해주겠다고 조건을 내걸었다. 현대 어슈어런스라고 불리는 이 보장 제도는 새차 구매를 미루는 소비자의 주된 이유를 주목한 풋옵션 같은 것으로 작용했다. 2009년 1월 프로그램이 시작됐는데, 현대의 판매량이 두배로 치솟은 반면 자동차 전체 산업의 매출은 37%나 감소했다. 현대는 크라이슬러의 판매량을 추월했고 4배나 많은 딜러쉽 계약을 얻어냈다. 경쟁사들은 현대의 보장제도에 간단하게 대응할 수 있었음에도 가격을 더 낮추고 다른 현금 인센티브를 제공했다. 현대 어슈어런스 제도가 다운스트림 이노베이션의 예이다. 현대는 더 좋은 차를 팔려고 하지 않고, 차파는 방법을 혁신해 버렸다. 

    - 아티클 발제 (해석) 내용중에서 - 

      
이어서 시알리스와 비아그라에 관련된 사례입니다. 
    

  고객의 구매 결정기준 재정의는 기업들이 경쟁자로부터 마켓주도권을 빼앗을 수 있는 가장 강력한 방법 중 하나임 (마케팅에 있어서 무엇을 강조하느냐 라는 것입니다. 트라우트식으로 따르자면 이 제품이 가지고 있는 속성이 무엇인가? 무엇을 강조해야 고객들이 우리 제품을 인식할 것인가에 관한 이야기 입니다)

  이 전략은 기존 사업자와 도전자 모두에게 적용됨. 발기부전 약물에 대한 50억 달러 시장을 예로 들면, 화이자(Pfizer)는 1998년 4월 60만 개의 처방을 기록하면서, 처음 비아그라와 같은 약을 출시함. 12개 당 10달러 가격에 총 90% 마진으로 화이자는 마케팅 및 영업에 돈을 쏟아 부어도 될 만큼 여유가 있었음. 억 달러의 광고캠페인을 출시하고, 판매 담당자는 그 해 무려 70만 의사가 방문하게 함. 공정에서 화이자는 구매를 결정하는 하나의 중요한 기준인 효능(Efficacy)을 기반으로 거의 새로운 시장을 형성했습니다. (즉 뛰어난 효능이 비아그라의 속성 - 마케팅 포지셔닝 이였던 것입니다)
    
  2001년까지 연간 매출은 15억 달러에 달했으며, 다른 제약회사들은 시장의 규모, 성장성, 수익성에 주목함. 2003년 바이엘(Bayer)의 레비트라가 비아그라의 첫번째 경쟁자로 등장함. 그 약물은 비아그라와 유사한 프로필이면서 약간 낮은 가격으로 고전적인 “me too”포지셔닝을 실행함
    
  곧, Eli Lilly와 생명공학 회사 ICOS가 합작회사 Lilly ICOS가 신제품 시알리스와 함께 시장에 진출함. 이것은 두 가지 측면에서 경쟁자와 차이가 있었음. 
   
첫째, 비아그라나 레비트라는 4~5시간 동안 효과적인 반면, 시알리스는 고객이 잠재적으로 훨씬 더 편리하게 사용할 수 있도록 36시간이 지속됨.
둘째, 제품의 시험 결과 시알리스는 비아그라와 레비트라에 있었던 부작용이 거의 없었음
    
 발기부전에 대한 약물 처방으로 담당의사가 고려하는 핵심 기준은 효과성과 안전성임. 이러한 두 가지 기준은70%의 상대적인 중요도를 차지함. 약의 지속 기간은10% 미만의 상대적 중요성을 차지함 
    
 이때 Lilly ICOS는 의사에게 그 두 가지 기준의 중요성을 어떻게 인지시키는가 하는 전략적인 질문을 던짐. 그리고 마케팅에 있어서, 두 가지 핵심 기준 중에 안전성 대신 지속시간을 강조하였으며, 이를 통해 비아그라보다 성능면에서 우수성을 강조함. 2012년 시알리스는 발기부전 시장에서 구매의 주요 기준으로 효능의 지속시간에 따라 비아그라의 연간 매출을 19억을 넘어섬 (두가지 강점이 있었지만 두가지 중에서 '오래 지속된다'라는 점을 속성으로 삼아서 고객들을 공략했다는 것입니다) 
    
    - 아티클 발제 (해석) 내용중에서 - 



저자: Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed

요약 

  세상에 많은 기업중에서 수 천개의 기업을 대상으로 한 통계 연구에서, 수 백개의 기업이 상대적으로 성과가 탁월하고 지속적으로 존속하는 '이례적인 기업'이라고 볼 수 있습니다. 수 십년간 성공해 온 이런 기업들의 공통점으로는 전략적 선택으로 세 가지 기초적인 규칙에 근거하고 있다는 점입니다. 

 

1. 가격을 저렴하게 하기 전에 더 좋아져라 
    가격으로 경쟁하기 전에 다른 차별적인 요소로 경쟁을 해야 한다는 이야기 입니다. (보통 혁신을 많이 이야기 합니다)

2. 비용을 생각하기 전에 수익을 먼저 생각하라 
    비용을 절감하는 것 이상으로 수익을 증가시키는 것을 우선 순위에 두어야 합니다. 

3. 다른 규칙은 없다. 
    그렇기 때문엔 규칙 1과 규칙 2를 따르기 위해서는 어떠한 것도 바뀔 수가 있어야 한다는 것입니다. 


  거의 예외 없이 '이례적인 기업'은 다른 기업을 인수하거나, 또는 기업 방향을 다각화 시키거나, 가격을 산정하거나, 자원을 분배하는 등 거의 모든 중요한 결정을 이 원칙에 따라 정하고 행동합니다. 또한 이 규칙은 기업을 이끌고 있는 리더가 실수를 범할 수 있는 경우에도 피해를 최소화 할수 있는 역할을 합니다. 

  예를 들어 회사의 수입이 줄어들 때, 자산을 절감하고 투자를 줄이는 등 비용을 절감함으로써 회사의 상황이 좋아 보이게 할 수도 있습니다. 그러나 훌륭한 기업들은 전형적으로 긴 시간 동안 탁월한 가격 체계, 인상적인 자원의 배치 등으로 비가격적 가치 (제품 자체의 질이나 혁신등)를 만들어 내고 높은 수익을 창출합니다. 

1. 게임과 엔터테인먼트 
  사용 시간의 무려 42% 를 차지한다고 합니다.

2. SNS(소셜 네트워크 서비스) - 특히 페이스북
 사용 시간의 31% 차지

3. 유틸리티 (지도, 시계, 달력, 카메라, 이메일)
  뭐 그닥 그닥 인듯..

4. Discovery (?) Yelp 나 TripAdvisor, Flixster
  역시 그닥 그닥 인듯..  

5. 브랜드 관련 앱들 Nike 나 레드불 (Red Bull) 류 

     - HBR Article 'For Mobile Devices, Think Apps, Not Ads' 중에서  

 
이래서 주변 사장님들이 모바일 게임 모바일 게임 하나 봅니다. 42% 라니.. 


 
by Donald A. Marchand & Joe Peppard 

제목은 해석하기가 어색합니다. "어째서 IT 기술은 분석(프로젝트를) 서투르게 다루는가?" 정도가 되겠습니다. 사실 부제가 더 직접적으로 핵심을 이야기 하고 있습니다. 

 "기술 프로젝트는 기술보다는 정보쪽에 더 포커스를 맞춰야 한다."

Information Technology 즉 IT 입니다. IT 기술은 지난 20여년간 급격하게 확산되면서 정말 많은 영역들의 정보를 집적 시켰습니다. 본문에 나와 있듯이 인간 영역의 정보를 기술 영역으로 변화를 시켜왔습니다. 즉 Information -> Technology 화 시켜 왔다는 것입니다. 

그러나 최근에 화두가 된 (HBR 에서 BigData 는 이례적으로 다루고 있습니다.) BigData 즉 Analytics 분야는 쌓여 있는 방대한 자료로부터 유의미한 데이타를 뽑아 내는 일입니다. 즉 Technology -> Information 이라는 것입니다. 

그러나 문제가 있습니다. 이러한 BigData 나 분석 프로젝트들은 기존의 IT 프로젝트와는 많이 다르다는 것입니다. 왜냐 하면 기존 IT 프로젝트의 기획과 설치에 대한 접근 방법은 기술적인 요소를 정해진 계획과 예산과 시간안에 구축하는데 집중하기 때문입니다. (BigData 의 접근 방법은 다르다는 것입니다) 

그래서 해결방법은 BigData 프로젝트 (분석 프로젝트)는 반드시 어떻게 사람들이 정보를 생성하고 사용하는지에 집중해야 한다는 것입니다. 이 말은 프로젝트 팀 멤버에는 꼭 인지과학의 배경을 가지고 있는 사람이 필요합니다. 그리고 프로젝트는 마치 실험처럼 진행되어야 하고 어떠한 데이타가 대답을 제공할 것인지 질문을 만들고, 가설을 세우고 반복적으로 실험하여 이해되는 지식을 구축해야 한다는 것입니다.

조금 더 세세하게 보자면 이를 위해서 저자들은 5가지 행동을 해야 한다고 주장합니다. 

1. 이러한 프로젝트 팀의 중심에 적합한 인재들을 배치하라 
 
 데이타의 활용도를 잘 알고, 결정을 내리는 데 데이터를 이용할 수 있는 사람들을 배치하라는 것입니다. 

2. 집적된 데이타로부터 (본문에는 IT) 가치를 끌어내는 방법으로서 정보 사용을 강조하라 
 
 서두에서 밝혔듯이 인간 영역에서 기술 영역으로 많은 데이타들이 축적되어 있습니다. 이제는 그 축적되어 있는 데이타로부터 가치 있는 정보 사용을 이끌어 내야 한다는 것입니다. 이를 위해서 세부적으로 세가지를 강조합니다. 

  - 질문을 위한 질문은 던져라 (마트같은 곳에서 오늘 선반에 무엇을 배치할까? 가 아닌 우리가 재고를 정리하는 것을 결정하는데 더 좋은 방법이 있을까? 라는 식으로..)
  - 어떤 데이타를 가지고 있고 가지고 있지 않은지 파악하라 
  - IT 프로젝트 팀에게 사업적인 문제를 재구성할 수 있는 재량을 부여하라. 

3. IT 프로젝트 팀을 인지과학자들로 무장시켜라. 

4. 배우는 데 집중하라 
 
 BigData 프로젝트는 과학적 연구와 많이 비슷하다는 것입니다. (가설 세우고, 실험하고, 증명하고 의 연속적인 반복 행태) 

  - 정보가 공유될 수 있는 문화를 세워라 
  - 스스로의 맹점과 편견 가정을 노출 시켜라
  - 원인과 결과를 증명하는데 몰두하라 
  - 적절한 도구와 기술을 사용하라 (드디어 기술 이야기 나왔습니다 ㅎㅎ) 

5. 기술을 제시간에 배포하는 것보다 사업적인 문제를 푸는것을 더 걱정하라 

  이부분은 제가 첨언해서 설명하자면, 대부분의 IT 프로젝트는 계획 - 구현의 시나리오를 따릅니다. 대기업의 SI 프로젝트를 생각하시면 발주를 하고 수주를 하고 요건 정의서를 쓰고, 프로세스 정의서를 쓰고, 그것에 맞춰서 기획을 하고, 개발을 하고 테스트를 하고 릴리즈(배포)를 합니다. 이 모든 것이 주어진 예산과 기간안에 이루어 지는 것을 강조합니다. 모든 것이 예산과 돈입니다. 그래서 그것을 강조하는 PM 과 담당 현업들은 어느덧 그 SI 프로젝트가 어떤 문제를 해결하기 위해서 시작되었 다는 것을 까먹습니다. 결국 성공적으로 예산과 기간 안에 서비스가 오픈은 하지만 정작 사용할 사람들은 외면하는 그러한 프로젝트가 되버립니다. 

 그런 실수를 되풀이 하지 말아라 라고 이 챕터는 이야기 하고 있습니다. (그리고 제가 하고 싶은 말입니다) 



   by Andrew McAfee and Erik Brynjolfsson

클라우드도 HBR 에 실릴 때까지 거의 5년이란 세월이 흘렀습니다. 그러나 빅 데이타(Big Data)는 3년이 안 걸리는 시간안에 실리는 기염을 토했습니다. 무엇이 다를까요? 왜 요즘 어디서나 빅 데이타 라는 이야기가 이슈일까요? 

빅 데이타가 새로운 개념이냐 아니냐를 떠나서 기술 (IT) 쪽과 경영쪽 전부가 관심을 가지는 분야임에는 분명합니다. 저도 이 분야에 대한 기술은 어느정도 습득하고 있고 여러 군데에서 일을 해 봤지만 개념도 잘 모르면서 단지 빅 데이터를 해 줬으면 하는 요청들이 많습니다. (데이터가 1400 건 정도 쌓여 있는데 빅 데이터에 맞게 구성해 줬으면 합니다.. 뭐 이런식의?..) 그래서 아직 우리나라 일반적인 기업에 바로 적용하기에는 어느 정도 거품이 있어 보입니다. 그래도 적어도 어떤 개념인지는 알아야 하지 않겠습니까? 

이 아티클은 바로 그 빅 데이타를 경영쪽에서 바라보는 관점에서 정리한 글입니다. 경영진들에게 빅 데이타가 어떤 개념인지 소개하는 것에 가깝지만 이 또한 일반 사람들에게도 소개하기에 좋은 글인 것 같아서 조금 정리해 보았습니다. 


"You can't manage what you don't measure" (당신은 측정 할 수 없는 것을 경영할 수 없다)


이 빅 데이타의 개념을 적절히 활용하면 태생이 디지털적으로 태어난 기업 (예를 들자면 아마존..)뿐만 아니라 전통적인 기업들도 적절하게 변모시킬 수가 있습니다. 

대체 그렇다면 어떤점이 새로운 것인가? (항상 듣는 질문입니다)

세가지 핵심적인 차이가 있습니다. 보통 3V 라고 불리는 차이점입니다. 누가 대체 빅 데이타가 기존의 BI (Business Intelligence) 와 데이타 마이닝 (Data Mining) 과 차이가 뭐냐고 물어본다면 바로 이 대답을 해 주면 될 것입니다. (쿨하게 3V 라고 불리는 차이가 있습니다.. 어쩌구 저쩌구 하시면 됩니다 ㅎㅎ)

1. Volume (용량)

기존과는 비교도 안 될 만큼의 많은 양입니다. 기존 디비 (Database) 정도로는 택도 없는 용량이라고 생각하시면 됩니다. 예를 들어 월마트는 시간당 2.5 페타바이트의 자료가 생겨난다고 합니다. (1페타는 대략 1000 테라라고 보시면 됩니다) 

2. Velocity (속도)

많은 응용분야에서 용량보다는 속도가 더욱 중요합니다. 실시간에 근접할 정도로 빠른 속도를 가져야만 합니다. 

3. Variety (다양성)

빅 데이타에서 활용되는 자료들은 대표적으로 로그 데이터를 비롯해서 소셜 네트워크 서비스에 포함된 이미지 형태, 센서로부터의 분석, GPS 시그널등으로 무척 다채로우며 전통적인 자료들에 비해서 새로운 형태의 자료의 모습을 취합니다. 


아티클에서 나오는 시어즈 홀딩스(Sears Holdings)의 적용 사례를 보겠습니다. 

시어즈 홀딩스는 자회사들과 계열 브랜드로부터 수집된 거대한 데이터들이 큰 가치를 지니고 있다고 판단했습니다. 이러한 데이터로부터 개인 고객에 대한 맞춤화된 프로모션을 제공하는것이 사실은 어려운 일이라고 판단했습니다. 기존 방식으로는 개인 고객에 맞춰진 프로모션을 제공하는 데 걸리는 시간이 8주정도 걸리는데 8주 지난 후라면 이 정보가 더 이상 최적은 아니라고 볼 수 있기 때문입니다. 이리 오래 걸리는 이유는 일단 데이터의 양이 많기도 많지만 각각의 브랜드가 가지고 있는 데이타웨어하우스(분석용 데이터 관리 시스템)와 데이타베이스들이 각각 형태도 다르기 때문에 통합해서 돌려야 하기 때문에 대규모 분석을 필요로 하기 때문입니다. 

대규모 분석 시스템을 구축할려면 돈이 어마어마하게 들어가기 때문에 시어즈 홀딩즈는 가격도 싸고 쉽게 적용할 수 있는 방법에 눈을 돌렸습니다. 바로 빅-데이타 사례와 기술에 의지하기로 해서 Hadoop 클러스터를 구축했습니다. (제 블로그에서 검색하면 하둡 구축하는 방법 많이 나옵니다 ㅎㅎ) 시어즈 홀딩즈는 자사의 모든 브랜드로부터 모이는 자료가 하둡 클러스터에 직접 저장되게 시스템을 바꾸고 모여 있는 자료에서 직접 데이터 분석을 시작했습니다. (바로 맵-리듀스 를 이용했을 것입니다) 

결과적으로 대 성공이였습니다. 8주 걸리는 작업이 1주밖에 안걸리고 이 시간은 점점 더 빨라지고 있다고 합니다. 게다가 기존의 데이타마이닝보다 하둡 클러스터가 일을 처리하는 방식이 더 적은 시간으로 더 많은 용량을 처리할 수 있다고 합니다. 더구나 CTO 였던 필 쉘리(Phill Shelley) 가 놀랐던 것은 이 프로젝트를 시작한 2010년 (하둡 정말 초창기 입니다)에는 사람도 구하기 어려워서 이런 일을 전문적으로 처리해 주는 업체에 외주를 줬지만 이후 기존 시스템이 이 새로운 시스템으로 너무 쉽게 변환이 되서 자사 기술자들도 충분히 따라올 수가 있어서 정말 편했다는 것입니다. (돈을 얼마나 줬길래.. -ㅅ- )

이러한 빅 데이타 기술이 필요한 시점에서 기업이 넘어야할 5가지 경영과제가 존재하지만 그중에서 두가지만 살펴보겠습니다. (나머지는 너무 뻔한 이야기라 .. )

1. Technology (기술)

기술로는 Hadoop 을 추천합니다. 하둡은 오픈 소스 프레임워크 입니다. (본문에는 하드웨어를 결합시켰다는 데 사실 무근입니다..) 다만 기존의 비싼 서버들을 이용하는게 아니라 일용품 성격인 값 싼 서버를 여러대 묶어서 사용합니다. 기존에 데이타를 구축하는 기술과 분석하는 기술이 따로 존재했다면 이 하둡은 데이터를 구축하면서 분석하는 모든 행동을 전부 기술자들이 해야 합니다. 이것이 기술자들이 넘어야 할 장벽입니다. 기존 개발자들은 새로운 기술에 거부감을 가지는 경우가 많기 때문에 이 것을 잘 컨트롤 해야 합니다. 이 기술은 너무나 당연하겠지만 빅-데이타 전략의 필수 구성 요소입니다. 

2. Decision Making (의사 결정)

훌륭한 기술자는 자신이 만든 기술이 아니더라도 능숙하게 사용할 수 있어야 합니다. 바로 이점이 이 바닥 (IT)에서의 고수와 중수를 판가름 짓는 가장 큰 요소라고 봅니다. 빅 데이터 시대에서는 정보는 생성되고 전송됩니다. 그리고 전문 지식은 정해진 자리가 있지 않습니다 (항상 정보는 돌아다니니..)리더는 필히 NIH 신드롬을 최소화 하고 여러 기능들을 잘 조합해서 하나로 묶어낼 수 있을만큼 효율적이고 유연한 조직을 만들어야 합니다. 

 

* NIH 신드롬 (Not Invented Here!) 여기서 개발한 것이 아닌것을 배척하는 배타적 조직문화를 의미

 

간만의 HBR 아티클 입니다. 그동안 제가 (게을러져서) 바빠져서 짬을 낼 틈이 없었습니다. 이번 아티클은 기업의 역사를 리더쉽 도구로 활용할 수 있는 방안에 관한 글 입니다. 

평소 역사를 좋아하는 제 입장에서는 오옷 이런 내용이? 하고 (제목만 보고) 게다가 저자들이 역사학자라고 하니 기대를 엄청하고 봤지만, 보다고 졸아버린 몇 안되는 아티클 중 한개 입니다. 

다르게 생각해보면 고래로 제왕학이나 정치학의 기본은 역사였습니다. 고래로 많은 문화적 과학적 발전이 있었지만 사람 자체는 많이 변하지 않았습니다. 따라서 사람이 벌이는 일에는 고대나 지금이나 별 차이가  없다는 것이 한 때 역사를 진지하게 생각했던 제 입장입니다. 그렇기 때문에 예나 지금이나 역사를 공부하는 것은 과거를 돌아봄과 동시에 미래를 계획하는 좋은 방법이라는 것입니다. 

아티클은 주로 사례를 바탕으로 이야기 하고 있으며, 진짜 말하고 싶은 핵심은 아티클 초반에 나온 것이 전부라고 볼 수가 있습니다. 

"과거에 연연 할 필요는 없습니다. 중요한 건 미래입니다."
- 비즈니스 역사가로서 컨설팅을 하다보면 종종 회사 중역들로부터 감성적인 이야기를 듣게 됨
- 200주년 기념파티 정도 되는 회사의 리더들이, 조직의 역사에 대한 이야기를 자주함
- 물론 축하가 중요한 것은 아니지만, 매일매일 치열하게 전진중인 매니저들이 측은해 보임
- 우리에겐 노스텔지어에 빠지거나, 무관해 보이는 디테일, 심지어는 바로 직전의 전략들 마저도 되돌아볼 여유가없음
- 역사에 대한 인내심이 없는 리더들은 항상 중요한 사실을 간과하고 있음
- 과거에 대한 정교한 이해는 미래를 만들어 가능 가장 강력한 도구 중 하나임


나머진.. 사례.. 

핵심은 과거에 있었던 내용을 포장을 잘 해야 한다는 것 아닌가? 싶군요. 결국은 스토리 텔링 인가요? ㅎㅎ 

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