온라인 게임을 해보셨습니까? 온라인 게임은 사람끼리 모여서 이루어 내는
세상이니 게임상에서 적당한 시스템을 지원해 준다면. 현실의 축소판이라고
해도 과언이 아닙니다. 현실도 그렇고 게임도 그렇고 전부 '사람'이
중요하며 사람과의 일이 대부분 이기 때문입니다.

그렇다면 게임내에서의 리더들이 현실에서 사업의 리더들로서 적합할까요?
그것에 관한 HBR(Havard Business Review) 이 있어서 번역한 부분 수정과
부가 설명을 첨가했습니다. 원본은 Naver Cafe 의 HBR Study 모임에서
가져왔습니다. - 저는 그 까페의 회원입니다 -


실제로 WOW 길드(등록 인구 300명 가량, 실제 인구 100명 , 동접 20-30명)
의 길드마스터인 제가 보기에도 정리된 사실이 많은 부분이 맞습니다.  물론
한국 길드는 친목적인 성격이 강하긴 하지만 조그만 레이드 팀도 직접
운영해봤던 그런 과거의 기억들을 합쳐도 말이죠 , 실제로 공감하는
사람들도 많을 것입니다. 결국 게임이던 사업이던 사람들이 운영하고
구성원이기 때문에 사람에 관한 문제는 언제나 같다고 봅니다.

제가 즐겨 쓰는 말이 있습니다. "역사에서 많은 것을 배울 수 있다고, 시대와
환경은 다를지 모르지만 살아가는 사람은 같은 '사람'이 아니냐고.."
"인사(人事)가 만사(萬事)다" 언제 들어도 진리입니다.


How to Sell Services More Profitably

원문 :
http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbr/articles/article.jsp?ml_action=get-article&articleID=R0805F&ml_issueid=BR0805&ml_subscriber=true&pageNumber=1&_requestid=2435

저자 : Werner Reinartz and Wolfgang Ulaga

"제품을 파는 수많은 기업들은 특별한 서비스를 제공함으로서 다른 회사와
차별화를 시도하곤 합니다. 서비스를 이용해서 돈을 벌려고 많은 노력들을
합니다."

제품이 일용품화 되어갈때 , 많은 제조회사들은 부가가치 서비스로 차별점을
추구합니다. 하지만 불행하게도 들이는 노력에 비해서 별반 재미는 못보고
있는 상황입니다.

그래서 저자들은 서비스로 수입을 벌어들이는 데 성공한 기업들의 경우를
살펴보고 이익을 가져다 주는 서비스 영역을 개발하기 위한 4가지 단계를
발견했습니다.

Recognize that you already have a service company

보통의 사람들은 간단한 서비스들에 대해서는 그것들을 돈을 내야 하는
서비스로 인식을 하고 , 요금을 냅니다. - Merck 라는 회사가 무료로 선적
요금을 내주는 것을 중단했던 경우처처럼

'실제 예로 보면 Merck 는 기존에 무료로 제공하던 선적요금을 부과할
거라고 약관을 슬쩍 고쳤습니다. 이는 무작위로 고객 100명을 선별해서
행한 테스트베드 였습니다. 이때 90명의 사람들은 약관이 바뀐 것도 모르고
금액을 지불하고, 10명은 약관이 바뀐 것을 알아챘는데 , 5명은 그냥
약관에 동의하고, 나머지 5명은 항의를 해서 바꿨다고 합니다. 그래서
Merck 는 선적에대한 요금을 서비스 항목으로 부과해서 많은 수입을
올렸습니다.'

무료서비스에서 유료로 전환하는 것이 고객과 회사의 경영자들에게 서비스의
가치를 명확하게 해줍니다. - 부언해서 말하자면 양질의 서비스를
제공할테니 그 가치를 인정해달라는(돈으로 달라는) 것은 고객과 기업에게
그 서비스의 가치를 명확히 한다는 것입니다.

Industrialize the back office

서비스를 제공해서 얻어 들이는 수익을 배달비용 (delivery cost)을 다
먹어치우는 것을 막기위해서는

1. 유연한 서비스 기준을 구축해야 합니다.
2. 지속적으로 서비스 프로세스 비용에 관한 근접 모니터링을 행해야
   합니다. (비용이 얼마나 나가는지 어떤 프로세스가 많이 나가는지 등등 )
3. 프로세스 혁신을 가능케 하기위한 새로운 기반기술을 적용해야
   합니다.

한 예로, 스웨덴의 베어링 제조업체인 SKF는 고객의 기계에서 잠정적으로
발생할 수 있는 오류를 외부에서 (사업장이 아닌 다른 곳) 온라인으로
모니터링 할 수 있는 툴을 제공합니다.

Create a service-savvy sales force

서비스들은 더욱 긴 판매 사이클을 필요로 하고 (일반적인 제품 판매보다 -
걍 물건은 팔면 끝이지만 서비스는 기간이 길다
) 종종 고객의 서열상
높은곳에 위치한 결정권자들의 결정을 필요로 합니다. (B2B 를 생각하시면
고객은 회사가 될테고, 그 회사의 서열상 결정권자에 가깝다는
이야깁니다
.)

거기다가 제품을 판매하는 영업직들은 서비스 판매로 변화하는데 부정적 일
수가 있습니다. ( 제품 판매해서 벌어들이는 수익이 서비스 판매에서
벌어들이는 수익보다 차이가 크기 때문에 발생합니다.- 영업직은 대부분
수익베이스로 인센티브를 받습니다.
)

Schneider-Electric (독일의 전기회사) 같은 경우에는 영업조직을 철저하게
조사해서 , 그 영업사원들을 cost-plus 가격정책 에서 value-based
가격정책으로 바뀌게 훈련시켰습니다. - 가장 쉽게 설명한 cost-plus
pricing 과 value-based pricing 의 차이는 가격을 책정하는
방식입니다. cost-plus 는 제품과 서비스 가치의 합산을 통해서 가격을
결정짓는 방식이며 , value-based 방식은 고객이 지불할려는 의지를 가지는
가격에 따른 책정방식입니다. 더우 쉽게 말하자면 원가에 따르는 가격 결정과
고객이 가치에 따라서 기꺼이 지불하려고 드는 가격결정이라고 보시면 됩니다.

http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/detail?type=RESOURCES&itemId=1073790697」에
cost-plus 와 value-based 의 차이점이 나와 있습니다.

Focus on customers processes and the opportunities they afford for new
service offerings.

기업들은 새로운 이익을 취할 수 있는 기회를 활용할 수 있는 능력을
키워야 합니다. 다음 예에서 그것을 살펴볼 수가 있습니다.

산업 코팅의 특화된 기업인 PPG 는 Fiat의 Torino 자동화 공장에 있는
페인트 가게를 인수하고 도색 공정에서 벌어들이는 수입의 극대화를 위해
자동화된 페인팅 로봇의 기능성을 알아야만 했습니다. Fiat 은 페인팅을
위해서 들어가는 산업도료의 양보다는 무결점으로 칠해진 차의 갯수에
따라서 지불을 했기 때문이다.

정리하자면 서비스는 고객을 (제품에) 묶여있게하고 새로운 거래의 가능성을
열어줍니다. 따라서 서비스는 매우 주의깊고 조심스럽게 개발되어야 할
것입니다.

필자들은 제조업관련 기업들의 서비스 개발 사례를 들어서 설명하고
있습니다. IT 쪽하고는 산업이 다르기 때문에 어떻게 적용해야 할지 막막할
수도 있지만, 결국 어떠한 제품 (Product) 이 있고 거기에 연관된 서비스
(Service) 를 제공하는 것은 산업을 불문하고 기업의 기본적인 능력에
속하기 때문에 '어떤식으로 서비스를 개발해야 하는가?' 하는 것은 기업의
중요한 이슈가 될 수가 있어서 그런 의미로 검토하기엔 의미가 있는
기사입니다.

 결국 어떤 산업이 됐던 이익을 내기 위해서는 기업-고객 - B2C 가 됐던
B2B 가 됐던지 간에 - 의 관계문제 이기 때문에 서비스는 필히 고려되어야
할 사항이라고 여겨집니다.

현재 미국에서는 SNS (Social Network Service) 1위 업체인
www.myspace.com 과 2위인 www.facebook.com 의 싸움이 치열합니다.

myspace 의 독주는 여전하며, facebook 하고의 차이도 큽니다. 월간 유니크
유저수는 myspace 가 전월비 1% 증가한 약7000만명 , facebook 은 10%
증가한 2600만명 으로 차이가 여전히 크지만 , 그 격차는 줄고 있습니다.
facebook 의 이런 성장 추이가, myspace 의 신경을 건드리고 있는 것은
확실합니다. 구글하고 연합전선을 펼치고 있는 상황에서라도 말이죠.

그리고 두개 사이트의 성향도 분명히 갈리고 있습니다. facebook 측은
회원이 중/상류층으로 강하게 편향되어 가는 반면, 그보다 하류층에 가까운
사람들은 myspace 에 머물러 있다는 내용입니다. 또한 최근 통계결과에서는
facebook 이 '주류' 문화를 포괄하기 시작했지만 , myspace 는 주류가 아닌
대안적인 성격을(즉 대체적인 공간 cyworld 를 생각하시면 편합니다) 가지는
공간이라는 지적도 있습니다.

이런 상황에서 facebook 이 widget 이나 web 어플리케이션을 (3rd Party
제작의 ) 받아들이는 소셜 OS (Open Platform) 전략으로 크게 트래픽이
증가했습니다.  이런 공개용 정책은 web2.0 트렌드에도 맞고 , 시대주류를
크게 타서 기세가 놀라울정도라, 결국은 myspace 도 전략을 바꾸어
facebook과 동일한 전략을 취하겠다고 발표했습니다.

myspace 의 그 전략이 MDP ( MySpace Developer Platform ) 입니다. 그러나
공식적인 입장은 아직 정해진게 아무것도 없다고 보는 것이 맞으며,
개발자들의 지속적인 참여를 '요구'하고 있는 단계입니다. 반면 facebook에
등록된 어플리케이션의 수는 18000개에 육박하고 있습니다.

Financial Times 에 따르면 , 이윤에 관해서 두 사이트의 입장이
상이합니다. facebook측은 open platform 을 이용한 서비스를 제공하는
어떠한 기업이라도 이윤을 가져갈 수 있다고 발표한 반면에, myspace 측은
서비스를 제공하는 업체가 회원들에게 어떠한 이득을 취하는 행위를 할
시에는 서비스를 블록하겠다고 엄격한 자세를 취합니다.

두 업체가 이윤에 관해서도 완벽하게 일치한다고 합니다. 즉 정책상으로
오픈 플랫폼에 관한 입장은 완전 동일합니다. - myspace 담당자를 만나서
확인을 받은 부분입니다.

미국을 대표하는 SNS 기업들과 그들이 표방하는 Open Platform 정책에
대해서 간단하게 조사했습니다. 사업 트렌드의 새로운 혁명이 일어날려고
합니다. 뛰어난 아이디어 한개가 있으면 그 아이디어를 응용해서 이미
형성된 사용자가 있는 고객시장에 뛰어들 수가 있습니다. 놀랍지 않습니까?
월별 유니크 유저가 7000만명, 2600만명 입니다. 100만명만 들어오면
초대박이라고 불리는 국내의 서비스와는 비교도 안되는 수준입니다. 이제
또다시 IT 격변의 시대의 바람이 불고 있습니다. 글로발의 바람과 함께

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