제품을 만들고 판매하는 것을 어떠한 '개천의 흐름'이라고 생각한다면, 개천 상류쪽에서는 공장에서 일어나고 상점에 보급하는 일이 일어난다고 볼 수 있습니다. 즉 구매, 생산, 유통과 같은 것을 기업의 업스트림이라고 볼 수 있습니다. 그렇다면 개천의 하류로 볼 수 있는 다운스트림은 무엇일까요? 소비자의 인식을 형성하고 비용과 위험을 줄이는 데 초점을 맞춘 것이라고 저자는 이야기 합니다.
산업에서 점점 업스트림 활동은 범용화 되거나 (제품간에 차별이 많지 않다는 것입니다. 경영관련 서적에서 빈번하게 나오는 이야기 입니다) 혹은 외주 생산이 되고 있는 반면, 다운스트림 활동은 경쟁 우위의 주요 원천으로 부상하고 있다고 합니다. 이것이 새로운 시기의 기회라고 본다면 효과적으로 경쟁하기 위해서, 경쟁 우위의 자산을 어떻게 정의하는지, 고객의 구매 결정요소에 어떻게 영향을 미칠 것인지, 고객의 문제를 어떻게 혁신할 것인지, 고객 데이터를 축적하고 네트워크 효과를 강화함 (요즘 말하는 빅 데이터 관련 이슈를 의미하나 봅니다) 으로써 우위를 어떻게 만들 것인지 초점을 맞추면서 기업은 그 중심을 업스트림 활동에서 다운 스트림 활동으로 전환시켜야 하는 것이 당면 전략 과제라고 저자는 말합니다. 그렇다고 해서 어느 기업이나 어울리는 전략은 아니라고 하며 이러한 다운스트림 전략은 세 가지 종류의 기업에 적절합니다.
- 제약과 같은 제품 기반 산업의 기업 (본문에 현대 자동차도 예로 나옵니다)
- 성숙 산업의 기업 (범용화가 많이 되어서 제품간의 대체제들이 확실한 산업군)
- 가치 사슬 (Value chain)을 위쪽에 위치시키고 하는 기업
다운스트림 활동에 통달하다는 의미는 이러한 기업들이 새로운 형태의 고객가치와 영속하는 차별점을 만들어 낼 수 있게 합니다.
본문에서 들고 있는 가장 이해하기 쉬운 사례를 들어보겠습니다. 코카콜라의 경우를 생각해보면 코카콜라는 대형마트 (특히나 코스트코 같은)에서 대량으로 구입시 싸게 구입할 수가 있습니다. 그러나 무지 더운날 목이 엄청 마른데 자판기에 설치되어 있는 콜라가 개당 2000원이라고 해도 상황에 따라서 구입해서 마시는 사람들도 있습니다. 거의 가격이 4배 차이가 나는데도 구입하는 이유가 무엇이냐면 더운날 시원하게 해둔 자판기에서 뽑아서 마시는 상황 자체가 대형 마트에서 싸게 구입하는 사람이 느끼는 가치가 다르기 때문입니다. 똑 같은 제품입니다. 자판기의 콜라가 특별하지는 않다는 것이지요. 콜라를 생산해서 마트나 자판기에 공급하는 업스트림 자체는 같지만 이를 소비자에게 제공하는 가치가 다르기 때문에 소비자는 기꺼이 많은 돈을 주고 구입을 한다는 것입니다. 즉 다운스트림에 차이를 줌으로 인해서 같은 제품이라도 다른 가치를 제공할 수가 있다라는 것입니다.
저자 (Nirai Dawar)가 이 아티클 전에 내놓은 책 'Tilt' 에 있는 소개글을 간단히 번역해보았습니다.
사업은 250년동안 특정 '산업 모델'하에서 운영되어 왔습니다. 제품의 규모와 효율성이 이러한 '산업 모델'을 정의하는데, 이런 모델에 관련된 핵심 전략에 대한 질문은 바로 '이러한 물건을 얼만큼 더 많이 팔 수 있을까?' 라는 것입니다. 틸트(저자의 책)는 3가지 변형이 새로운 사업 형태로 이끌어 내고 있다고 주장하는데요.
1. 사업에서 사용되는 대부분의 비용이 공장밖으로 이동된다는 것입니다. (즉 위에서 언급했던 업스트림에서 다운스트림으로 변화) 즉 고객 확보, 고객 만족, 그리고 고객 유지와 관련된 행동에 대부분의 비용이 지불된다는 것입니다. (예전에는 많이 만들어 팔기만 하면 됐지만 요즘은 그렇게 하기 힘들다는 뜻으로 보입니다)
2. 고객 가치의 원천 - 고객이 프리미엄 가격을 지불하게 하는 - 또한 다운스트림으로 이동했다는 것입니다. 즉 제품 자체뿐만 아니라 제품을 감싸고 있는 서비스나 정보같은 것들이 고객에게 중요한 것이라고 느끼게 됐다는 것입니다. (코카콜라를 생각해보면 명확합니다. 더운날 자판기에서 뽑아 먹는 콜라)
3. 경쟁 우위의 원천 또한 시장활동으로 이동했다는 것입니다. (대체제가 많기 때문에 더 '잘' 팔아야 하는 문제로 귀결됐다는 것입니다)
이러한 바뀐 전략하에서의 핵심 질문은 "대체 우리 고객이 무엇을 원하는/필요하는 것인지?"가 된다는 것입니다. 이러한 간단한 질문에서 시작해서 틸트(저자의 책)는 매니져들이 이러한 이동하에 존재하는 기회를 잡을 수 있게 전략을 수정하는 것을 돕습니다.
두가지 사례를 보며 포스팅을 마치겠습니다. 현대 자동차가 잘 나갈 수 있었던 사례와 시알리스가 어떻게 비아그라의 시장을 위협했는 지에 관한 사례입니다. 먼저 현대 자동차 입니다.
현대 자동차의 사례를 보면, 2008~2009년 경제 침체기에는 미국의 고용 전망이 불확실해지고 소비자들이 내구재 소비를 줄이려고 하던 시기여서 자동차 판매가 바닥을 치고 있었다. GM 이나 크라이슬러의 장기적인 재무 상황은 다시 문제시 되겄고, 두 회사 모두 정부 구제 금융을 신청하였다. 현대는 저소득층 고객을 주요 타켓으로 잡고 있었기에 특히 더 불황을 겪었으며 미국내 판매가 37% 정도 하락했다.
전반적으로 수요가 급갑했을 때 대부분의 자동차 회사는 가격을 대폭 낮이고 캐쉬백이나 딜러 인센티브 같은 형태로 할인 정책을 실시했는데, 현대자동차도 비슷한 옵션을 고려하다가 접근 방법을 바꿨다. 잠재 고객에게 왜 안사냐고 물어봤더니 (대체 고객은 무엇을 원하는/필요한 것인지 물어봤다는 것입니다), 대답이 경제위기 시기에 차를 샀다가 해고 당했을 때 리스크가 너무 크기 때문이라는 대답을 주목했다.
그래서 현대는 가격 인하 정책보다는 만약 해고당하거나, 차산지 1년안에 소득이 끊기면 신용등급에 문제 없이 환불해주겠다고 조건을 내걸었다. 현대 어슈어런스라고 불리는 이 보장 제도는 새차 구매를 미루는 소비자의 주된 이유를 주목한 풋옵션 같은 것으로 작용했다. 2009년 1월 프로그램이 시작됐는데, 현대의 판매량이 두배로 치솟은 반면 자동차 전체 산업의 매출은 37%나 감소했다. 현대는 크라이슬러의 판매량을 추월했고 4배나 많은 딜러쉽 계약을 얻어냈다. 경쟁사들은 현대의 보장제도에 간단하게 대응할 수 있었음에도 가격을 더 낮추고 다른 현금 인센티브를 제공했다. 현대 어슈어런스 제도가 다운스트림 이노베이션의 예이다. 현대는 더 좋은 차를 팔려고 하지 않고, 차파는 방법을 혁신해 버렸다.
- 아티클 발제 (해석) 내용중에서 -
이어서 시알리스와 비아그라에 관련된 사례입니다.
고객의 구매 결정기준 재정의는 기업들이 경쟁자로부터 마켓주도권을 빼앗을 수 있는 가장 강력한 방법 중 하나임 (마케팅에 있어서 무엇을 강조하느냐 라는 것입니다. 트라우트식으로 따르자면 이 제품이 가지고 있는 속성이 무엇인가? 무엇을 강조해야 고객들이 우리 제품을 인식할 것인가에 관한 이야기 입니다)
이 전략은 기존 사업자와 도전자 모두에게 적용됨. 발기부전 약물에 대한 50억 달러 시장을 예로 들면, 화이자(Pfizer)는 1998년 4월 60만 개의 처방을 기록하면서, 처음 비아그라와 같은 약을 출시함. 12개 당 10달러 가격에 총 90% 마진으로 화이자는 마케팅 및 영업에 돈을 쏟아 부어도 될 만큼 여유가 있었음. 억 달러의 광고캠페인을 출시하고, 판매 담당자는 그 해 무려 70만 의사가 방문하게 함. 공정에서 화이자는 구매를 결정하는 하나의 중요한 기준인 효능(Efficacy)을 기반으로 거의 새로운 시장을 형성했습니다. (즉 뛰어난 효능이 비아그라의 속성 - 마케팅 포지셔닝 이였던 것입니다)
2001년까지 연간 매출은 15억 달러에 달했으며, 다른 제약회사들은 시장의 규모, 성장성, 수익성에 주목함. 2003년 바이엘(Bayer)의 레비트라가 비아그라의 첫번째 경쟁자로 등장함. 그 약물은 비아그라와 유사한 프로필이면서 약간 낮은 가격으로 고전적인 “me too”포지셔닝을 실행함
곧, Eli Lilly와 생명공학 회사 ICOS가 합작회사 Lilly ICOS가 신제품 시알리스와 함께 시장에 진출함. 이것은 두 가지 측면에서 경쟁자와 차이가 있었음.
첫째, 비아그라나 레비트라는 4~5시간 동안 효과적인 반면, 시알리스는 고객이 잠재적으로 훨씬 더 편리하게 사용할 수 있도록 36시간이 지속됨.
둘째, 제품의 시험 결과 시알리스는 비아그라와 레비트라에 있었던 부작용이 거의 없었음
발기부전에 대한 약물 처방으로 담당의사가 고려하는 핵심 기준은 효과성과 안전성임. 이러한 두 가지 기준은70%의 상대적인 중요도를 차지함. 약의 지속 기간은10% 미만의 상대적 중요성을 차지함
이때 Lilly ICOS는 의사에게 그 두 가지 기준의 중요성을 어떻게 인지시키는가 하는 전략적인 질문을 던짐. 그리고 마케팅에 있어서, 두 가지 핵심 기준 중에 안전성 대신 지속시간을 강조하였으며, 이를 통해 비아그라보다 성능면에서 우수성을 강조함. 2012년 시알리스는 발기부전 시장에서 구매의 주요 기준으로 효능의 지속시간에 따라 비아그라의 연간 매출을 19억을 넘어섬 (두가지 강점이 있었지만 두가지 중에서 '오래 지속된다'라는 점을 속성으로 삼아서 고객들을 공략했다는 것입니다)
by A.G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, and Nicolaj Siggelkow ( September 2012)
혁신적인 리더? 라고 질문을 던지면 대개 사람들은 잡스를 떠올립니다. '죽은 공명이 산 중달를 물리쳤다' 고 하는 것과는 약간 다르지만 대개 죽어버린 사람의 업적이나 평가를 산 사람이 뛰어넘기가 어렵습니다. 하물며 잡스처럼 쇼맨쉽이 강했던 사람은 더욱 더 힘이 듭니다. 그가 대중적으로 누구보다도 더 유명했기 때문입니다.
래플리(A.G Lafley)는 P&G 에 입사해서 30년 동안 근무하고 10년동안 CEO 로 재직했다가 최근 은퇴했습니다. 잡스처럼 굴곡이 많고 스토리가 많지 않지만 그는 정말 훌륭한 혁신가 입니다. '좋은 기업에서 위대한 기업으로' 에 나오는 훌륭한 리더의 전형적인 인물입니다. (같은 회사에서 오랜기간 재직하다가 CEO 가 되는 케이스의..)
이슈 정리시간에 펜돌님께서 말씀하셨듯이 '촉'이 좋은 사람이 있습니다. 흔히 세간에서 천재적이라고 평가 받는 사람들인데 그들은 일련의 프로세스가 머릿속에 정리되어 있어서 어떠한 사항을 접했을 때 '머릿속'에서 자신만의 프로세스를 돌려서 결과를 이끌어 냅니다. 그리고 치사하게 남들에게 그 과정을 알려주지 않고 '왜 니들은 이렇게 못해?' 라고 갈구면 바로 잡스가 되는 것입니다. 래플리는 (아마도..) 전혀 다른 방향으로 접근했을 것입니다. 자신의 머릿속에서 존재하는 프로세스를 프레임워크화 해서 여러 사람들에게 전파하고 그 전파된 일련의 사람들을 모아서 '팀'으로 문제 해결에 접근 했을 것입니다. 이 차이는 흔히 말해지는 '건국시조'와 '제국을 유지시키는 리더'와의 차이와 비슷할 것입니다. 한명의 카리스마적인 리더와 그를 따르는 수족같은 인물들로 과업을 달성하는 경우와 프로세스를 시스템화해서 사람들로 하여금 자신이 없더라도 운영을 영속하게 만드는 것과 같은 차이.
이번 아티클을 이러한 관점으로 보고 전략적인 토론을 할 때의 광경을 머릿속에서 떠 올리면 어째서 이 아티클이 탁월한지를 알 수가 있습니다. 대부분의 전략 토론은 과학적이 되기 힘듭니다. 브레인 스토밍이라는 과정을 통해서 여러 가지 아이디어가 나오고 , '니가 맞냐 내가 맞냐'를 통해서 목소리 큰 사람들의 어느정도 의견이 모이면, 리더가 자신이 느끼는 바를 선택하고 밀고 나가면 그것이 바로 전략이 되는 수많은 전략 회의들..
이 아티클은 그러한 일상적인 전략 토론을 '과학적'으로 만드는 여러가지 방안에 대해서 이야기 합니다. 여기서 '과학적' 이라 함은 과학적인 도구를 이용하는 것이 아니라 과학적인 원리를 전략 결정에 도입하는 것입니다.
'여러가지 옵션 설정' - '옵션에 대한 가설 세움' - '가설에 대한 검증'
위 사항의 반복을 통해서 올바른 전략을 세우기 위한 방법 과 프레임을 제공합니다.
아티클에서 언급된 7가지 단계를 소개합니다.
1. Frame Choice
주어진 이슈를 최소 두가지 이상으로 겹치지 않게 해결할 수 있는 옵션으로 변경하라
2. Generate Possibilities
일련의 가능성이 포함되게 옵션들의 리스트를 넓혀라
3. Specify Conditions
각각의 가능성에 대해 어떠한 것들이 전략적으로 그럴듯하게 보이기 위해서 필요한 것인지 (must be true) 논의 해야 한다.
4. Identify Barriers
어떤 조건이 최소한의 진실을 담고 있는지 결정해야 한다. (각각의 가능성이 이루어지기 위해서는 어떠한 장벽을 돌파해야 하는지 장벽을 설정하는 단계)
5. Design Test
각각의 주요장벽에다 의사결정을 이끌어낼 수 있기에 충분한 테스트를 설계한다.
6. Conduct the Tests
테스트를 제일 확신이 덜 드는 장벽(조건)부터 확인을 시작한다.
7. Make your Choice
테스트 결과를 주욱 나열해 보면 , 자연스럽게 결정해야 할 전략이 도출된다. 바로 그 전략을 선택하면 된다.
물론 위와 같은 것을 실행하는 것은 쉬운 것이 아닙니다. 그래서 아티클에서 몇개의 실행 가능한 방법들을 소개하고 있습니다. '이러한 회의를 주도하는 리더를 뽑을 때 직장 상사가 그 임무를 맡으면 안된다' 던가 '니가 틀리고 내가 맞다 라고 이야기 하는게 아니라 니가 말한 의견이 맞을려면 이러한 조건이 필요하다' 라는 식으로 이야기 하기 (아티클에서 제일 공감이 갔던 이야기 입니다. what is true 보다 what would have to be true 가 중요하다)
이러한 내용들을 핵심적으로 아티클 마지막 부분에서 언급하고 있습니다.
1. '우리는 무엇을 해야만 하는가?' 가 아닌 '우리는 무엇을 할 수 있는가? (있을지도 모른다)'
2. '내가 무엇을 믿는가?' 가 아닌 '내가 믿기 위해서는 무엇을 가져야 하는가?'
3. '무엇이 옳은 답인가?' 가 아닌 '어떠한 것이 옳은 질문인가?'
결국 전략을 결정할 때 어떤 직감이 아닌, 과학적인 방법을 통해서 전략을 이끌어 내고 싶을 때 참조하기에 정말 괜찮은 방법이라 생각됩니다. 물론 이 방법이 전가의 보도가 아닌 이상 이런 식으로 한다고 해도 성공적인 전략을 이끌어 내기는 힘들겠지만 적어도 실행할려고 노력을 한다면 주먹 구구식이 아닌 프레임이 정해진 방법론으로의 접근은 가능할 듯 보입니다.
이슈 정리
1. 가격의 테스트는 어떤 방법으로 이루어지는 것이 정확한 결과를 줄 수 있을까?
보통 가격이 싼게 많이 선택이 되는 경향이 있는데, 아티클에서 말한 테스트 방법이 효율이 있는지?
대조 타겟군 (Mass, Prestige)을 3그룹으로 나눠서 가격 선정 테스트를 했으면 가능할 수도 있을 것 같다.
2. 구성원의 의견이 모두 반영될 수 있는 집단의 며 size 한계는?
답이 나와 있는 분야다.
프레젠테이션 시 직관적 으로 파악되는 경우 7줄이 한계다. (참조 바람)
일반적으로 팀원이 7명인 이유가 있다. 아티클에서 팀원이 8명이라는 것은 자신을 빼고 7명이니 과학적이다? ㅎㅎ
3. 오일 (P&G )의 사례를 여기서 말한 프레임워크를 기반으로 설명해보자
아티클을 자세히 보면 - 설명이 되어 있다.
4. 과학적이라는데 진짜 과학적인가?
가설 - 테스트 - 검증 인 방법을 사용한다. 과학적인 도구가 아닌 과학적인 원리로 접근 중이다. 따라서 과학적입니다.
실제로 전략 제안을 해보면 이 방법이 얼마나 과학적인지 알 수 있다.
5. 이러한 방식을 이용한 성공 사례가 있는것인지?
6. 전략수립과정에서 힘들었을 때 - 아티클에서 공감하는 부분으로 전향된 것 같다.
리더가 내가 많이 해봐서 아는데.. 이런 케이스
권위적인 전문가를 데려다 놨는데 그 사람이 시대에 뒤쳐졌을 때,
아니라고 이야기 하는게 안전한 경우가 있는데, 새로운 것을 말하는 것은 리스크가 있다. 비판하지 말고 대안을 만들어라.
개인의 취향이나 성향이 반영되는 경우가 있다. 의사결정 하는 사람의 취향을 따른다.
보통 이런 회의에 리더가 없거나, 보스가 되는 경우가 있고, 비판하는 자를 보통 똑똑하다고 생각되는 경우가 있다.
공모전 같은데서 얻지 마라.. 아이디어 세션 열풍이 분적 있었지만, 요즘은 아이디어 로부터 이끌어지는 실천이 가미된 형태로 진화했다.
뒷부분의 테스트 & 검증 이 어렵지 않을까? 라는 고민을 하고 있다. 외국 기업들은 실행 하는 비용이 훨씬 많이 들기 때문에 , 이러한 비용은 과히 문제가 되지 않을 듯 같다.
- 디즈니 사례 , 애들 데려다 놓고 물어보는 질문군들이 아주 잘 정리되어 있다.
- 또 다른 사례로 손목에 차서 심박수 같은 것으로 감정 상태를 평가할 수 있는 도구를 이용해서 테스트를 쉽게 할 수가 있다.
테스트 단계에서 얼버무리는 것들이 있으니까 그런것들 까지 다 하는 것도 많은 비용이 든다.
Peter F. Drucker. What is a business? The Practice of Management,
1954. pp.37-39.
"any business enterprise has two - and only
these two - basic funcitons: marketing and innovation. They are the
entrepreneurial functions. Marketing is the distinguishing, the unique
funciton of the business.
Marketing is not only much broader than
selling, it is not a specialized activity at all. It encompasses the
entire business. It is the whole business seen from the point of view of
its final result, that is, from the customer's point of view."
제가 좋아하는 말입니다. 드러커의 마케팅에 관한 관점이 잘 나와 있는 부분이지요. 저 또한 마케팅의 중요성을 아주 높게 치는 편이라. 항상 이 말이 뜻하는 바를 되 새기곤 합니다. 단지 물건을 파는 행위만이 아닌 통합적인 사업요소로서의 마케팅 , 전략을 아우르는 개념이라고 봅니다.
"마케팅 전략 = 사업 전략" 과 같이 이해해야 한다고 저는 믿습니다.
ps. 홍기님이 물어보신 드러커의 사업목표에 관한 자료는 제가 못찾고 있습니다. HBR 이였던거 같은데 찾으면 제가 발췌해서 올리겠습니다.
리더들은 새로운 환경에 처했을 때 습관적으로 과거의 경험에 의존해서 처리하려는 경향이
있습니다. 지극히 당연한 것 처럼 느껴지지만 실은 그렇지가 않습니다. 비단 경영 부분을
떠나서 베테랑이라고 불리우는 사람들도 과거에 성공했던 전략을 그대로 답습하지는
않습니다. 과거의 경험을 바탕으로 현실에 처한 상황을 살펴보고 변형된 전략을
구사합니다. 과거의 성공했던 경험만을 답습해서 실패에 처했던 사례는 너무나도 많기에 굳이
예를 들지는 않겠습니다. 이 아티클은 그런 상황에 처했을 때 리더가 해야 하는 행동에 관한
글입니다.
일반적으로 리더가 처할 수 있는 상황을 크게 5가지로 분류할 수가 있습니다. STARS-
Framework 라고 불리는데 그 각각은
- Start-up (우리가 흔히 부르는 벤쳐가 외국에서는 start-up 이라 합니다)
- Turnaround (회사에서 반전이 필요한 시기이겠지요. 회사가 기울어 진다던가 하는 상황)
- Accelerated growth ( 규모를 키울 필요가 있는 시기입니다. )
- Realignment ( 상황이 Turnaround 처럼 급박하지는 않지만 이대로 있으면 뭔가 안 될 것
같은 상황입니다.)
- Sustaining success ( 성공을 이어가야 하는 상황입니다. )
각각의 상황이 전혀 다름에도 불구하고 리더들은 다음의 근본적인 원칙을 통해서 새로운
역할에 빠르게 적응 할 수가 있습니다.
- 해당 Business를 배우기 위해 체계화한다.
- 우선 순위항목을 설정한다.
- 전략적 목적(intent)을 정의한다.
- 리더십 팀을 세운다.
- 조기 성과를 확보하고, 이를 통해 회사 전반적으로 지지세력을 만든다.
결국 핵심적인 사항은 각각의 상황에 대해서 리더와 그가 속한 팀이 달성해야 하는 '목표' 와
그 팀이 겪어내야 할 '도전 과제' , 그리고 그 상황하에서 얻을 수 있는 '기회'로 정리가 될
수 있습니다.
Start - up
목표
새로운 사업을 성공시키기 위해 여러 가지 요소들 (사람 , 재무, 기술)을 규합하기
도전 과제
. 전략 , 구조 , 체계 (Strategy, structure, system) 를 명확한 범위와 주어진 틀 없이 처음부터 구축하기
. 높은 효율을 낼 수 있는 팀원을 채용하고 단결시키기
. 모든 일을 제한된 자원으로 해결 해야 함
기회
. 시작부터 일을 옳다고 생각하는 방향으로 밀고 갈 수 있음
. 사람들을 가능성들에 의해 의욕을 갖게함
. 강한 선입견이 없음
Turnaround
목표
심각한 위기에 처한 사업 구하기
도전 과제
. 사기저하 된 직원들과 관계자들의 에너지를 불어넣기
. 시간 압박하에서 효율적인 결정 내리기
. 고통스런 비용/직원 삭감 감수하기
기회
. 모두가 변화가 필요하다는 것을 인식하고 있음
. 이해관계자들의 중대한 외부 지원을 받을 수 있음
. 작은 성공도 도움이 된다
Accelerated growth
목표
급속히 성장하는 사업을 를 관리하기
도전 과제
. 구조(Structure)와 체계(system)를 정비하기
. 많은 새로운 직원들을 통합하기
기회
. 성장에 대한 잠재력이 사람들에게 동기부여에 도움됨
. 사람들은 자신과 그들을 위해 일하는 사람들의 능력을 확장하려 함
Realignment
목표
최근 문제들과 직면하고 있는 기존에 성공적인 조직을 재활성화 하기
도전 과제
. 변화가 필수적이라는 것을 직원들에게 인식시키기
. 상위 조직을 조심스럽게 재정비하고 재활성화 시키기
기회
. 조직이 이미 상당한 장점을 가지고 있음
. 직원들이 지속적으로 성공적이기 원함
Sustaining success
목표
화려한 업적을 이루어온 존경 받은 기존 리더의 자리를 이어가기
도전 과제
. 이전에 성공적이었던 리더의 그늘에 있으면서 그 리더가 만든 조직을 관리해야 함
. 새로운 시도들에 대해 잘 방어함
. 기존 사업이 다음 단계로 나갈 수 있는 방법을 찾아야 함
기회
. 이미 강한 팀이 있음
. 직원들은 기존의 성공을 이어가고자 하는 동기가 부여되어 있음
. 지속적인 성공을 가능하게 할 기반이 이미 마련되어 있을 수 있음
위와 같은 것들이 저에게는 큰 영감을 주었습니다. 내 자신이 어디에 속해 있는지를 한번
총체적으로 살펴보고 내가 어떤 '목표'를 세워야 하며 어떠한 '도전 과제'가 있을 것이며 또
그 와중에 어떤 '기회'가 있을 것인지 생각해 볼 수 있는 도움을 줬습니다.
전술은 독특하거나 색다른 계획이다. 그에 비해 전략은 일반적이다.
전술은 시간과 무관하며 비교적 한결같은 개념이다. 그에 비해 전략은 일정한 시간이
지남에 따라 전개된다. 예를 들면 세일은 대부부분의 유통 업자들이 한 번, 또는 그 이상
이용하는 전술이다. 그런 세일이 매일 일어나고 있는 곳이 할인 매장이며, 이것이 바로
전략이다.
전술은 경쟁적인 우위점이며, 전략은 그 경쟁적 우위점을 유지하기 위해서 고안된 것이다.
계속해서 '마케팅 전쟁' , '포지셔닝'의 뒤를 잇는 책들을 읽어보고 있습니다. 이제
이들이 말하고자 하는 바가 명확하게 이해가 갑니다. 실제로 이를 바탕으로 요즘 세상에서
통하는 예를 찾아보고 있습니다. 생각보다 그들의 이야기가 제품과 기업 전반에서
일관되게 적용되는 것이 느껴집니다. 심지어 우리나라의 경우라도 말이죠.
전술과 전략에 관한 저 멘트가 글 전반의 내용을 함축적으로 담고 있습니다. 다른
경쟁자와의 차별점을 찾는 것이 '전술'이요, 그것을 일관되게 유지하게 하는 정책, 또는
목표성이 '전략'이요. 이 전략을 꾸준히 유지하는 것이 '전문화' 입니다. 이것이야 말로
시작하는 기업이 바라봐야 하는 지향점을 시사합니다.
길고 긴 글이지만 간단하게 제가 느낀점을 요약하라 한다면 , 기업의 내/외를 살펴서 경쟁적으로 키워야 할 자원이 무엇인지를 정하고 육성을 해야 한다는 이야기 입니다.
전략이란 것은 참으로 어렵습니다. 정답이 없기 때문이지요. 본문에서 나오는 RBV(Resource Based View)뿐만 아니라 여러 전략 프레임들이 과연 어느정도 맞느냐 하는 것입니다. 언제나 좋은 전략들을 소개하며 성공 기업을 예로 들어줍니다. 그러나 과연 그렇게 해서 실패한 기업이 더 많다는 데 제가 뷔페 한번 쏘겠습니다. -ㅅ- 또 이런 소리를 하면 컨설턴트들은 이야기 합니다. '잘' 적용해야지 성공을 한다고 말입니다. 제대로 안되면 '잘 적용 못한' 경영자의 탓이라는 거죠..
아티클을 읽어보면 참으로 맞는 말씀을 하십니다. '상대방과의 경쟁우위를 둘 수 있는 자원에 투자하여 그부분을 특화하여 사업을 다각화 하라' 말씀은 맞는데 과연 이 것을 어떻게 적용해야 하느냐 하는 문제만 남습니다. 같은 전략이라도 대기업에게 어울리는 전략 , 중소기업에게 어울리는 전략, 벤쳐에게 어울리는 전략이 있다는게 제 견해입니다. 과연 RBV 를 벤쳐에게 적용할려면 어떻게 해야 할까요?
컨설턴트 : '잘 적용해야 합니다. 자원이 안 중요한 기업이 대체 어디 있겠습니까?' 나 : (너무나 당연한 말이라 반박은 못하고..) "죄송합니다.. ㅜ.ㅜ"
시간이 흐르면 책임을 지지 않고 전략을 권유하는 컨설턴트들 만 배 부르겠지요. 컨설턴트 만세인 세상입니다. 저도 컨설턴트 입니다. 그래서 죄송합니다..
세미나 발제 자료는 아래에 첨부하며 인위적으로 어떠한 수정을 가하지 않았습니다. 또한 문제가 될시 자진 삭제하겠습니다. - 그래서 줄이 안맞거나 하지만 이해해주세요 ~
? 전략 프레임웍의 탄생 -- 1971년 Kenneth R. Andrews 저서 ‘the concept of corporate strategy’에서는 전략을 기업의 자원 및 역량(조직의 강점/약점)과 외부 환경(기회/위협)간의 match라고 정의함. 좋은 프레임워크지만 경영자들이 잘 활용하기에는 인사이트가 부족했음
? 산업 환경이 기업내부 전략에 미치는 영향에 눈을 돌린 Michael E Porter의 5 forces -- 1980년 펴낸 저서에서 구조적인 요인 5개 (*기존 경쟁자간 경쟁강도, 대체재의 위협, 구매자의 협상력, 공급자의 협상력, 신규 진입자의 위협)가 산업의 평균적 수익성을 결정하고 이는 개별 기업 전략의 수익성에 영향을 미친다고 주장함. 따라서 바람직한 산업을 선택하고 그 산업 내에서 가장 매력적인 위치를 차지하는 것을 강조함.
? 핵심역량과 역량기반 경쟁(competing on capabilities) 개념이 나타나면서 전략연구의 중심은 기업 외부에서 내부로 급격히 바뀌기 시작했음. (예, Total quality management, re-engineering, competing on capabilities, learning organization)
? Resource-based view는 기업의 특화된 자원과 역량의 중요성을 인정한다는 점에서 역량기반 전략과 유사하고, 경제적인 추론에 의존한다는 점에서 산업분석과도 통함. 즉, 기업 내/외부 환경을 모두 고려한 전략 프레임워크임.
? RBV는 역량, 자원을 기업이 가지는 경쟁우위의 핵심이며, 역량/자원은 수요(고객니즈에 부합하는가, 경쟁우위가 있는가), 희소성(모방가능성, 대체가능성, 영속성), 전용성(누가 수익을 소유하는가)의 영향을 받는다고 봄. Part2의 5가지 테스트는 이 3가지 요구사항을 구체적이고 이행 가능한 용어로 전환한 것임.
2. RBV (Resource Based View of the firm)
(1) RBV 란
? 정의: RBV란 기업을 유/무형의 자산과 능력의 집합체로 정의하고, 사업과 전략에 가장 적합한 가치있는 자원을 많이 보유한 기업일수록 성공 가능성이 높다고 주장함.
? Resource란 유무형 자산 및 조직 역량을 포함하는 개념임. 예를 들면,
- 유형 자산 : 전화,케이블社의 물리적 인프라는 쌍방향 멀티미디어 사업을 위한 주요자원
- 무형 자산 : 브랜드명, 기술 노하우, 디즈니의 고객 프랜차이즈, 샤프의 기술노하우
- 조직 역량 : 업무처리 프로세스, 문화에 내재된 조직능력, 일본 자동차 회사의 조직문화
? 의의: 1) 80년대 이전의 산업/경쟁환경 외부 분석과 80년대 중반의 기업 내부 분석을 결합한 전략 프레임워크로서 90년대의 중요한 전략프레임워크가 될 것임 2) 왜 어떤 경쟁자들은 다른 기업보다 더 많은 수익을 내는가, 핵심역량에 대한 아이디어를 실제 경영에 어떻게 접목할 것인가, 어떻게 합리적 다각화 전략을 개발할 것인가와 같은 문제들에 명확하게 설명할 수 있음
(2) RBV 적용 사례 -- Marks & Spencer의 자원은 어떻게 경쟁력 강화에 기여했는가 (그림참조)
#Part2. 경쟁력 있는 가치있는 자원들
* 기업의 자원 : 그 자체만으로 별도 측정이 불가능, 기업자원의 가치는 시장 지배력과 연계하여
결정되기 때문임.
→ 특정 산업 또는 시기에 중요시 되었던 자원이 다른 산업 또는 시대를 관통하여 반드시 같은 가치를 지닐 수 있는 것은 아님.
예) 개인용 컴퓨터 산업에서 브랜드 네임은 한때 상당히 중요한 것으로 간주됨. 그러나 더 이상 브랜드 네임의 가치는 지속되지 않음. IBM은 학습비용을 치뤄야만 했음
* RBV (Resource Based View of Firm) 자원기반 관점은 회사의 내적 능력과 외부 산업 환경을
함께 고려.
-. 회사의 관리자들은 종종 회사의 자원을 객관적으로 평가하고 정의를 내리는데 어려움을 겪음
-. RBV 시스템은 다소 개념이 모호하고 주관적으로 흐를 수 있는 회사 자원 가치 평가
과정을 명확하고 객관적으로 진행할 수 있도록 도와줌. 회사자원이 효과적인 전략의 근간이
되기 위해서는 외부 시장에서 여러가지 테스트를 거쳐야만 함.
-. 어떤 자원들은 대부분의 관리자들이 직관적 또는 무의식적으로 선택하는 만큼 매우 구체적임
예) 가치있는 자원은 소비자들이 구매하려는 가격적인 요소에 공헌해야 함.
-. 다른 자원들은 정의를 내리기 모호해서 일반적으로 잘못 적용되거나 잘못 이해되는 경우가 발생
→ 잘못된 전략 실행으로 이어짐.
1. The test of inimitability: Is the resource hard to copy?
(독창성에 관한 테스트 : 자원 모방의 용이함의 여부)
-. 독창성 : 가치 창조의 핵심요소 / 자원이 독창적일수록 지속적인 이익 창출이 가능해짐.
-. 쉽게 모방이 가능한 자원은 단지 일시적인 가치에 지나지 않음.
예) IBP (미국 최초로 현대화된 정육 회사) : 1970년대 자산(소 양육지역에 위치한 자동화 생산시설)
및 능력(저비용으로 소를 정육화하는 작업) 배양을 통해 1.3%의 수익율이 가능했음. 그러나,
1980년대 후반 경쟁회사들(ConAgra and Cargill)이 IBP 의 자원을 모방 및 적용하면서 IBP의
수익율이 0.4%까지 하락함.
* 전략수립이 가능하게 하기 위한 자원들의 네 가지 주요 특성
1.물리적 독창성 : 최적의 입지, 광업권, 의약품 특허권 등은 손쉽게 모방할 수 없는 것임.
-. 많은 종류의 자원들은 모방될 수가 없음 : <경로 의존성>
-. 모방될 수 없는 자원들은 독창적이면서 진귀함 : 오랜 시간을 거쳐 축적된 방식에
의해 생성되기 때문.
-. 경쟁자들은 독창적인 자원들을 즉시 사들일 수 없음 : 순식간에 박차가 가해지는 것이 아니라
오랜 시간을 걸쳐 만들어지는 것임.
2. 사례) * 유아식품으로서의 '거버' 브랜드 - 이름은 잠재적으로 모방이 가능하나,
브랜드 충성도를 재창출하는데는 시간이 오래 걸림.
-. 경쟁업체들은 유아식품을 판촉하는데 수백만불을 투자를 하나 소비자들 사이에
인식된 거버 브랜드에 대한 신뢰도는 사들일 수 없음.
* 브랜드 명성의 축적은 수년간에 걸친 마케팅을 토대로 이루어짐.
* * 단기속성 R&D 프로그램은 연구결과가 축적되어 이루어지는 성공적인 기술을 모방할 수 없음.
-. 많은 연구원들이 수평적인 관계에서 작업하는 구조는 업무진행 속도를 높일 수 없음
(발생되는 문제들이 정체되면서 해결하는데 많은 시간이 소요됨)
3. 독창성의 세 번째 원천 : 인과적 모호성
-. 경쟁업체 후보군들은 선점업체의 가치 있는 자원들 또는 자원들을 재창출하는 방법을 도출하지
못해 좌절.
예) 플라스틱 제품에서 러버메이드의 지속적인 성공의 원인 : 여러가지 요인들을 추출하고, 여러
방법을 시도할 수 있으나 결국은 러버메이드의 성공을 모방할 수는 없음
-. 인과적 모호성 = 조직의 능력 → 사회적 상호작용, 구성원의 능력
예) 컨티넨탈 항공과 유나이티드 항공사의 Southwest 항공사 성공적인 저비용 전략 모방 노력
-. 항공기, 노선, 빠른 수속 절차 등을 모방하는 것에 대한 어려움이 아니라 Southwest 의
가족같은 즐거운 조직 문화를 재생산하는 것이 어려움
4. 독창성의 네 번째 원천 : 경제적 억제력 → 대규모 설비 투자에서 선점하는 경우에 발생
예) 플로트 유리 생산시설 : 최소단위의 효율적인 규모는 워낙에 방대하기 때문에 많은 시장에서
1개 업체만이 살아남음.
→ 그러한 생산시설들은 이전이 불가능함 : 신뢰도 있는 실행능력을 상징함.
→ 복수 업체가 경쟁하기에는 시장 규모가 협소하기 때문에 경쟁자들은 쉽사리 모방하려
들지 않음.
2. The test of durability: How quickly does this resource depreciate?
(지속성에 관한 테스트 : 얼마나 빨리 자원들의 가치가 저하되는가)
* 자원의 지속성 = 가치는 더욱 증대됨
오늘 날의 급변하는 기업환경에서 자원의 가치는 더 빠르게 저하됨.
디즈니의 브랜드 가치는 월트 디즈니 사후에서 마이클 아이즈너 회장과 그의 경영진의 재창업이 이루어지기 전까지의 비교적 조용히 20여년 동안 유지되었음.
↔ 급속도로 변화하는 산업에서의 기술적 노하우는 금새 소모품으로 전락함. 예) 시장을 지배한
수많은 반도체 업체들의 사례
*
Joseph A. Schumpeter : 1930년대, 혁신을 통해 초기 선점업체들이 시장을 지배하고 이익을 거둘 수 있었음. 그러나 그들의 가치있는 자원들은 곧 다음 세대의 혁신에 의해 모방되거나 추월됨.
그들의 (후발업체에 비해) 우위였던 이익들도 일시적인 것에 그치게 됨.
대부분의 핵심역량의 지속성을 위해 투자하는 것은 위험부담이 큼.
대부분의 자원들은 제한적이며 일시적인 이익만을 가져다 줌.
3. The test of appropriability: Who captures the value that the resource creates?
(적합성에 관한 테스트)
*
* 자원으로 부터 얻어진 모든 이익들이 그 자원을 "소유하고 있는" 회사로 유입되지는 않음
-. 자원의 가치는 고객, 유통업자, 공급자 그리고 종업원들 사이에서의 적절한 접점에
존재하는 것임.
-. 투자 전문회사 의 핵심 자원 - 투자 은행들과의 다양한 네트워크 (회사 전반에 걸쳐 존재하는
것이 아니라 협상을 진행하는 구성원들이 소유하는 가치임)
→ 투자자들은 종종 자신들만의 새로운 투자회사를 창업 or 다른 회사로 이직을 통해 더 큰
수익을 창출함. 회사에만 국한되어 있지 않은 자원에 근거한 전략 : 쉽게 따라잡을 수
없는 수익을 창출함.
4. The test of substitutability: Can a unique resource be trumped by a different resource?
(대체 가능성에 관한 테스트)
* 마이클 포터의 '5가지 경쟁 영향력'이 소개된 이래, 모든 전략가들은 대체 상품의 잠재적 충격을
주시해왔음. 예) 철강산업은 과거 20년 동안 맥주 캔시장에서 알루미늄 산업에 우위를 내주었음.
* 자원기반 관점은 회사의 상품이나 서비스를 제공하는 능력을 지원하는 자원들의 중요성을
더 강조함.
예) 1980년대 초반 People Express Airlines : 저가 전략을 통해 메이저 항공업체들과 경쟁.(기내
서비스 제공 X, 저가형 항공기 등을 통해 비용 절감)
→ 메이저 항공사들은 People 항공사의 저가전략을 모방할 수 없었으나 컴퓨터 예약 시스템과 수요
예측을 통한 일드 관리 기법을 통해 저가의 운임을 제공함으로써 경쟁력을 회복할 수 있었음
다른 대체 자원을 통해 메이저 항공사들은 경쟁력을 회복할 수 있었고, 피플 항공은 파산하여 결국 경쟁 대열에서 이탈하게 됨.
5. The test of competitive superiority: Whose resource is really better?
(경쟁우위에 관한 테스트)
* 대부분의 경영자들이 범하는 오류 : 자신의 회사의 자원들을 평가할 때 해당 자원들의 경쟁업체 대비
경쟁력을 고려하지 않음
-. 핵심역량은 회사 내부에서 타 활동보다 우수한 활동이 아닌 경쟁업체들의 역량보다 더 우수한
것이어야 됨.
: '확실한 우위' 가 아닌 이상 경쟁업체 들에 의해 추월 당하게 되고 어려움을 겪게 됨.
* 핵심역량을 규정하는 문장의 모호함을 피하는 방법 : 회사의 자원들을 세분화
예) 고객 마케팅 기법 : 너무 광범위 → '효과적인 브랜드 관리능력'
→ 구체적으로 명시된 핵심역량을 통해 회사의 독창적인 자원들의 이해가 가능 & 다른 요소들에
비해 우월적인 요소가 있는지를 측정이 가능
* 세분화는 자원들을 명확히 규정하고 실행가능한 함축을 내포함.
-. 세분화의 단계가 더 구체화될수록 회사는 더욱 강력한 통찰력을 배양할 수 있음
#Part3.
Strategic Implications
- 앞에서 언급한 5가지 테스트를 기반으로 한 자원을 전략적으로 수립해야 함. 자원의 가치는 시장이 결정. 따라서 경영자들은 기업 내/외부를 다 살펴봐야 함.
- 대부분의 기업들은 자기회사에 경쟁적으로 가치 있는 자원을 못 정하고 있는 현실.
- 경쟁사도 핵심역량을 또한 가지게 되기 때문에 가치 있는 자원은 다른 자원과 연계되어야 하는 것은 물론 기업의 시장지위를 차별화 하는 행동에 포함이 되어야 한다.
- 자원의 가치가 시간과 경쟁에 따라 없어지기 전에 실현을 할 필요가 있다. -- 제록스가 10년간 자신의 기술이 독보적이라 생각했다가 '캐논' 에게 추월 당했음
- 끊임 없이 변하는 세계에서 기업들은 최전선에서 - 다음 경쟁을 시작하기 위해서 - 연속적으로 긴장감을 유지해야 한다.매니져들든 항상 자원에 투자를 하여 경쟁 우위를 점할 수 있고 매력적인 산업에 뛰어들 효과적인 전략이 되게 해야 한다.
Investing in Resources
모든 자원은 사라지므로 효율성 있는 기업전략은 가치 있는 자원을 구축하고 유지하기 위해서 꾸준한 투자를 필요로 한다.
- 디즈니에서 마이클 아이스너 가 CEO 로 한 활동 중 하나는 애니메이션에 대한 투자 ('누가 로저 래빗을 모함했나' 에 5000만 달라를 투자 , 매출을 4배로 증대 , 그 후 '미녀와 야수' '알라딘' ‘라이언킹'등을 히트
- 막스 & 스펜서 는 1980년대 초반 수십억 달라를 소매점 리노베이션 (구매와배송시스템) 투자 . Sears, Roebuck 은 사업 다각화를 시도하다 정작 소매업의변화(전문점의 번성 & 쇼핑몰의 위치 변화) 을 못 따라감
전략적인 자산에 대한 재투자는 명백함. 전통적인 사업부제 기업에서는 핵심역량 관리가 잘 안됨 -> 이런 경우 기업 수뇌부가 사업부를 초월해 근본적인 핵심 역량을 보호하는 역할을 해야 함.
- 다각화된 제조업체인 쿠퍼 인더스트리는 최고 제조기술을 회사 전체에 전파하기 위해 제조 서비스 그룹을 만듬. 인수한 회사의 '쿠퍼화' (생산설비의 합리화와 개선) 지원. 그룹의 수장인 Joseph R. Copola 는 Giddings & Lewis 의 CEO 출신
핵심역량 투자시 산업 매력도의 경쟁적 요인에 대한 점검이 필요
- 마스코는 금속가공 부문에서 핵심역량 구축 & 산업 다각화 했으나 수익이 적었음 -> 진입하려는 산업 의 구조가 취약(구매자들은 가격에 민감, 진입장벽은 낮고, 공급자는 강력 )
경쟁자를 고려 안 하면 성공에 필요한 자원을 얻기 위해 들어가는 비용 때문에 이익이 줄어 들 수 있다. 타임워너가 소규모 케이블 기업의 소유권을 얻는데 경쟁자 방해 때문에 수십 억을 써야 했음.
Upgrading Resources
자원은 가치가 하락하기 마련이고 이를 막기 위해 자원의 경쟁적 위치를 향상해야 하며, 자원의 숫자와 품질을 업그레이드 해야 함.
1. 새로운 자원을 추가
- 인텔 은 '인텔 인사이드' 같은 브랜드명을 기술적인 자원 기반에 추가
2. 쇠퇴할 것 같은 현재 능력을 대체할 자원을 업그레이드
- AT&T 는 멀티미디어 능력을 구축하기 위해 노력을 기울이고 있다.
3. 매력적인 사업에 들어가기 위해서 자원을 업그레이드 해야 한다.
- 누코 (미국 철광회사) 저 마진의 강재 산업에서 차별화된 상부 구조 사업인 얇은
슬라브 캐스트 철판 사업으로 위치를 이동.
* 샤프는 'seeds and needs' 기술을 업그레이드 한 사례를 보여줌. 1950년대 말 가전제품 이류기업. 설립자 ' 하야카와 도쿠지'는 혁신을 강조하고 R&D 시설을 구축. 1964년 모여진 인프라로 컴퓨터 제작을 불허한 정부의 방책을 따라 세계 최초 전자계산기 발명. LCD 기술에 사활을 걸고 신제품 개발에 성공후 이러한 기술이 캠코더 같은 사업에서 조차 경쟁우위를 가져다 주었음. 뷰캠이 1992년 발매 6개월 만에 일본 시장의 20% 점유
각각의 단계에서 기술 개발, 기술 개선, 시장 진입, 공격하는 방식으로 새로운 도전을 받아들임. 각각의 시도에서 성공후 샤프는 기술.유통.조직능력 등과 관련한 자원이 크게 개선. 이것이 사업 확장을 위한 발판이 됨.
** 샤프는 LCD 분야에서의 최고가 패널로 유명함. 일본 디스플레이 생산업체인 에이조는 기본적으로 삼성패널을 쓰나, 최고가형 제품들에는 샤프것을 씀
또다른 예를 쿠퍼가 보여준다.연료분사 방식이 점화 플러그 방식을 대체하던 1989년에 챔피언 스파크 플러그를 인수하려는 계획의 정당성을 의심받자. 쿠퍼는 그것이 챔피언 이 자신의 자리를 유지하는데 도움이 되는 자원이라고 판단을 했지만, 결론을 뒤집은 건 당시 CEO 이던 Robert Cizik 이 미래를 위한 치명적인 기술의 부재- 국제적인 생산라인 관리의 능력 - 라고 보았기 때문이다. 많은 해외의 공장으로 챔피온은 쿠퍼에게 글로벌 경영 능력을 얻을 수 있는 기회를 제공했다. Cizik 의 관점으로 챔피언을 인수하는 것이 쿠퍼의 자원을 업그레이드 하는 길이였다. 실제적으로도 그러했다.
Leveraging resources
기업전략은 자원이 모든 시장에서 경쟁우위를 점해주거나 새로운 시장에서 기업자원을 증진시키는 방향으로 활용이 되어야만 한다. 쿠퍼의 참피온 인수후 성공과 디즈니의 창립자 사망 후 기업가치가 하락된 것처럼.
아이즈너의 경영팀은 기업 가치를 떨어뜨리려는 위협에 맞서서 호텔이나 소매업 출간에 까지 영역을 확장시켰다.
좋은 사업전략은 기업 영역에 대한 지속적인 재평가가 필요하다. 전략가들이 가져야 할 의문은 기업의 가치 있는 자원이 얼마나 넓은 시장에 적용될 수 있는가 하는 것이다. 특화된 자원은 경쟁우위를 보호하는 데 중요한 역할을 하지만 , 너무 특화되어 있어서 환경을 벗어나면 가치가 쉽게 사라짐. 반면 대체성이 높은 자원은 다양하고 광범위한 시장으로 이전이 쉽지만 경쟁우위의 주요 원천이 되기 힘들다.
RBV ( Resource Based View )가 기업들이 흔히 저지르는 세가지 전략적 실수를 알려줌
1.경영자들이 특정한 자산이나 능력의 이전 가능성을 너무 높게 평가한다는 것. 가치 있는 자원은 복제하기 힘들기 때문에 기업 스스로도 새로운 시장에 적용할 때 어려움을 겪는다.
- 막스 & 스펜서의 성공은 100년이 넘는 평판과 국내의 공급망 관리 효율에서 기인된 것. 경쟁 업체들이 이런 자원을 복제 못하지만 막스 & 스펜서 자체도 새로운 시장에 들어갈때 어려움을 겪음
2. 수익률이 높은 산업에서 자신들의 경쟁 능력을 과대평가. 이런 산업은 진입장벽이 경쟁자의 수를 제한하기 때문에 매력적. 많은 경영자들은 자원(기업 차원)과 이익(산업 차원) 사이의 연관관계를 알지 못하며, 어떤 요인이 그 산업에서의 성공을 결정할 것인가에 대한 고려도 없이 진입장벽을 쉽게 뛰어 넘을 수 있다고 생각함.
- 필립모리스의 7=up 을 시작했다가 물류 네트워크 관리의 어려움으로 실패 (사실은 초창기 때 좋았다고는 한다.)
3. 시장 특유의 경쟁 역학과 상관 없이 일반적 자원이 새로운 시장에서 경쟁적 우위의 중요한 원천이 될 것이라고 가정하는 것.
- 크라이슬러 는 디자인과 제조 기술을 맹신 우주항공 산업에서 성공을 노리고 걸프스트림 항공을 인수했지만 5년만에 매각
이런 함정에도 불구하고 자원 분배를 잘한 기업에게 돌아가는 보상은 상당하다. (디즈니 처럼)
- 뉴웰 (직물기계 제조하는 회사) -> 1967년 CEO 대니얼 퍼거슨 도매상을 통해 가정 & 사무용품 대량 생산하자는 전략 을 세움 -> 여러 개의 회사 인수 -> 인수된 회사는 뉴웰의 통제 시스템(종이 없는 송장 발송 , 자동적인 재고 보충이 가능한 대형 할인점과의 네트워크 연결 , 소매업자들이 가격 등급을 제공하는 한 개의 브랜드로만 판매대를 꾸밀 수 있는 상품 구색의 전문성)의 영향을 받음 -> 각 인수가 뉴웰의 능력을 강화시켜줌 -> 직물기계, 요리 기구, 유리제품, 페인트 붓, 사무용품 시장에서 주도적 위치 .
- 이 다각화된 기업을 수많은 다른 기업과 차별화 되게 하는 비결은 전사적 자원을 사업 단위 레벨에서 경쟁우위를 유지하고 구축하는 데 사용하는 능력
- 뉴웰의 제품은 소비자가 비정기적으로 구매하는 저가격 상품
기업이 전략을 핵심 역량에 기반해서 수립 하던지 , 교육 조직을 개발하던지 아니면 변화 프로세스의 중간에 있던지 간에 이런 개념들은 자원과 역량의 통합된 셋을 구축하는 권한으로 해석이 된다. 그러나 이러한 것들은 동적인 산업 상황과 경쟁 상황, 자원에 대한 엄격한 시장 테스트를 적용하는 날카로운 안목과 동반되어야 한다. 능력과 자원에 대한 통찰력의 강력한 합 집합을 표방하는 전략은 경영관리를 대표하는 논리가 될 것이다.
이런 접근법은 뉴웰, 쿠퍼, 디즈니 그리고 샤프의 인상적인 효율에서 증명되었다. 비록 이 기업들이 외부적으로 자원 기반 전략을 가지고 있지 않다고 하더라도, 이들은 이 논리의 힘을 알고 있고 그에 따라오는 것을 누리고 있다.
이슈1. 좋은 전략 프레임워크라면 어떤 상황, 어떤 전략문제에도 다 사용할 수 있는 것일까? 만약 아니라면 RBV는 어떤 상황/문제가 대두될 때 사용하는 것이 좋을까?
이슈2. 이 글이 나왔던 1995년도에 경영자들이 환경/경쟁/기술 변화가 너무 빠른데 비해 전략계획은 정적이고 느리다고 불평했다고 하는데, 사실 현재에도 그런 느낌을 받는다. 만약 전략계획과 이행이 유용한 일이라면, 전자 전략의 life cycle은 어느 정도 기간으로 이행하는게 좋을까? (연중 내내 자원에 대한 5가지 테스트만 수행할 수도 없지 않은가, 회사 규모에 따라 다르다 할지라도 1년내내 전략 계획만 하고 있을 수는 없을 것 같다. 또 top down으로 제일 상위 전략과 하부 이행전략을 포함한 life cycle은 어느 정도가 적정할까?)
이슈3. 핵심자원/역량을 정의할 때 애매모호함과 경쟁사대비 우위를 확실히 표현하기 위하여 세분화하라고 하는데, 실제로 세분화해서 측정하고 있다는 사례 가지신 분? 세분화의 정도 및 노하우가 궁금합니다. 또, 관련된 좋은 책 추천도 있으면 좋겠습니다 ^^
이슈4. 자원 모방의 어려움 중에 하나로 인과적 모호성을 들었는데, 이 말은 바꿔말하면 남들도 자원과 성과간의인과관계를 밝혀내기 어렵다면, 나도 이것이 진짜 자사의 성공에 기여하는 자원인가 판단하기도 애매하다는 말이 아닐까? 핵심역량/자원으로 정의할 때 이 인과관계의 모호함을 밝혀낼 수 있는 방법은 무엇이 있을까?
오늘날 마케팅의 본질적인 특성은 소비자에게 봉사하는 것이 아니라 경쟁자의 허점을 찌르고 측면을 공격하여 싸워 이기는 것이다. 다시 말해 마케팅은 전쟁이며 경쟁사는 적이고, 소비자는 싸워서 점령해야 할 고지이다. - 본분중에서
동의 하십니까? 마케팅의 고전적인 정의는 "소비자의 욕구와 필요를 만족시켜야 한다"는 것입니다. 유명한 '필요와 욕구' 이론을 가장 완벽하게 설명했다는 평을 듣는 1973년 컬럼비아 대학의 하워드( John A. Howard) 교수는 '마케팅이란 (1) 고객의 필요를 확인하고 , (2) 그러한 필요를 조직의 생산능력이라는 관점에서 개념화하며, (3) 개념화한 것을 조직내에 적절한 권한을 가진 사람에게 전달하고, (4) 초기에 확인했던 소비자의 필요를 필연적인 생산물로 개념화하며, (5) 그 개념화한 것을 소비자에게 전달하는 일련의 과정' 이라 설명합니다. 이러한 다섯가지 만 지키면 마케팅에서 성공하는 것일까요? 그러나 문제는 이러한 다섯가지는 너무나 유명하기 때문에 시장에 뛰어든 모든 업체들도 전부 똑같이 수행한다는 것입니다. 따라서 이 책의 저자들은 마케팅은 전쟁이라고 말합니다. 상대업체를 누르고 소비자라는 고지를 점령해야 하는 ..
책에서는 계속해서 우리가 알고 있던 마케팅 지식을 반박합니다. '1등이 되기보다 1등을 지키기가 힘들다'라던가 - 실제로 100년전의 각분야 1위를 하던 기업이 현재 1등이 아닌 업체가 5개라고 하더군요 - 그만큼 1등을 고수하는 것이 훨씬 쉽다는 것이지요. 이 외에도 이책이 마케팅을 다른 시각으로 보게 해주는 여러 예를 들어서 설명하고 있습니다.
다른건 모르지만 이책을 통해서 얻은 교훈이 하나 있습니다. 그건 '자신의 규모를 항상 생각해 가면서 전략을 세워라' 입니다. 1개 분대의 분대장이 기갑사단을 거느린 사단장처럼 행동하면 안된다는 것을 이 책에서는 누누히 말합니다. '규모에 맞는 전략' 머리로는 알고 있어도 잘 실천이 안된다는 것은 유명하지요.
"우수한 인재보다는 우수한 전략으로 승부하라!"
방어적 마케팅 - 시장의 리더를 위한 전략
원칙 1 - 진실에서 출발하라 원칙 2 - 자기 자신을 공격하라 원칙 3 - 경쟁자의 공격을 저지하라
공격적 마케팅 - 2, 3위 기업에 적합한 전략
원칙 1 - 남의 배꼽부터 살펴라 원칙 2 - 강점 속의 약점을 찾아라 원칙 3 - 좁은 전선에서 공격하라
원칙 1 - 작은 연못에서 큰 물고기가 되라 원칙 2 - 리더처럼 행동하지 말라 원칙 3 - 도망칠 때는 신속하라
각각의 내용들은 회사 규모 (정확히는 시장 점유)에 따른 전략입니다. 우리 회사 같은 경우는 '게릴라 마케팅' 이 되겠군요.
이러한 논리가 틀릴 수도 있습니다. 기존의 '고객 중심의 사고'또한 정답이 될 수도 있습니다. 하지만 나름대로 사업을 진행하면서 느끼는 것은 세상에 정답은 없다는 것입니다. 여러가지 방법과 견해 가운데 자기에게 맞는 것을 선택해서 강하게 밀고 나가는 추진력이 필요할 뿐이지요.