'계획적으로 살아라' , '너는 왜 아무 계획없이 사냐?', '사업은 기획에서 부터 다 결정된다.'

  나도 이 말을 맹신하던 시절이 있었다. 물론 아예 기획 없이 진행해야 한다는 것은 아니다. 사전 계획은 무슨 일이던 필수이다. 다만 탑-다운 방식으로 성대하게 계획을 하고 세부 계획까지 세우고 일을 진행하는 방식에 회의가 있다는 말이다. 
  
  예전 기록을 살펴보면 탑-다운 식 설계의 유명한 프랭클린 플래너도 샀다. 그리고 열심히 연초에 그 해의 할 일들 이루어 내야 할 일들을 적어내고 그 해에 그걸 지켜보려고 노력을 했다. - 예를 들면 다이어트 -  그리고 연말에 돌이켜 보면 연초에 열심히 계획했던 일이 하나도 지켜지지 않는 상황에 대한 자괴감도 컸던거 같다.

  즉.. 계획한대로 또는 기획한대로 일이 흘러가는건가에 대한 고찰이다. 물론 잘 지켜지는 사람에 대해서는 예외로 한다. 철저하게 나를 중심으로 생각하는 것이다. 나 자신도 내가 계획한대로 흘러가지가 않는데 여러 인격이 모인 팀이나 회사 입장에서 철저하게 세운 계획대로 흘러갈 수 있을까?

  수 많은 기업들이 최초의 계획대로 흘러가는 경우가 얼마나 될까? 본인이 다니는 회사에서도 성대하게 세운 계획하에 진행된 일 보다 시작은 가벼운 기획이 제대로 소비자의 관심을 끌어서 알아서 광고가 되는 경우가 있다.

  구글이 처음부터 지금 같은 회사가 되기를 계획했을까? 시작은 스탠포드 대학교의 검색 라이브러리 였다. 아마존은 지금과 같은 거대한 제국을 이루었을까? 그냥 도서 판매하는 사이트였다. 넷플릭스는 지금처럼 거대한 OTT의 최강자가 되리라고 초반에 DVD 대여 사업을 할 때 생각을 했을까? 페이스북은 하바드대학교의 미녀들 품평하는 사이트에서 지금같은 초 거대 SNS 의 강자가 될 수 있음을 계획했을까?

  가볍게 해외의 예만 적었지만 지금 합병된 카카오의 PC 포탈 플랫폼인 다음은 초창기에 구상했던 사업은 지금과는 전혀 다른 서비스였다. 거대한 IT 회사가 될 수 있게 해준 한메일은 여러가지 사업이 실패하고 재기를 꿈꾸던 포트폴리오의 가장 마지막을 차지했던 서비스였다.

  카카오는 어떤가? 카카오의 전 회사 이름은 기억도 나지 않는다. 카카오톡이 뜨고 나서 회사 이름까지 바꿨으니 카카오톡이 카카오가 진행한 프로젝트중 5번째 프로젝트다. 회사 창업한지 몇 년이 지난 후로 알고 있다.

  앵그리버드는 로비오 엔터테인먼트의 36번째 게임이였다.

  결론을 짜맞춘다고 볼 수도 있지만 결국 핵심은 '실행' 이였던거 같다. 가벼운 생각이 공상이나 망상에 그치지 않게 그 아이디어를 간단하게 기획하고 일단 실행을 하는 것이다. 그리고 상황에 맞게 거기에 '패치' 작업을 하는 것이다.

  패치는 개발 용어로 문제가 생긴 코드나 새로운 기능을 덧붙여서 기존 코드를 변경하거나 추가하는 행위를 말한다.

  왜 이래야 하는걸까? 현실이 너무 많은 변수가 있기 때문에 계획서에 다 담거나 계획서에 쓰여진대로 실행하다가는 현실의 변수를 무시 못하기 때문에 그 과정을 맞춰가며 바꾸다 보면 계획만 하다가 끝나는 경우가 너무 많기 때문이라고 본다.

  즉 머릿속에서 생각하는 환경 자체가 현실하고 동 떨어져 있는 경우가 정말 많다. 게다가 대중의 선택이라는게 그리 쉬운 일은 아닐것이고.

  주저리 주저리 말이 많았지만 하고자 하는 내용의 핵심은

  기획하는데 쏟아낼 수많은 에너지를 '실행'에 집중해라. 일단 '시작' 하고 상황이나 시장의 반응에 맞춰서 기획을 지속적으로 '수정'(패치) 하라. 

간만에 공부한 내용에서 쓸만 한 문장을 건졌습니다. 


Ted Famsworth 영화관람 월정액 서비스(Moviepass) 창업 사례



"신생기업이 해야하는 일은 한가지입니다. 바로 신제품을 개발해 세상에 내놓는 것이죠! 그러려면 두가지 중요한 질문의 답을 찾을 잇습니다.


1) 제품을 고객이 있는가?   


2) 얼마까지 지불할 의향이 있는가? 


두가지 질문의 답을 끊임없이 배우고 있답니다"




저자: 피터 틸 & 블레이크 매스터스

옮김: 이지연

피터 틸! 페이 팔을 상장시켜 떼돈을 벌었으며 첫 외부투자가 페이스북 인것으로 유명한, 그 뒤로도 투자하는 것마다 승승장구를 한 유명한 사업가 입니다. 그 사람이 쓴 이 책이 요즘 센세이션을 일으키고 있다기에 읽었습니다. 그리고 간만에 이렇게 서평을 남기게 됐습니다.

'소문난 잔치에 먹을 것이 없다' 라는 것이 책에 대한 제 감상입니다. 너무 대단한 책이라고 주변에서 칭송이 자자해서 차마 별로라고 말을 못하는 .. (아버지를 아버지라 하지 못하고, 형을 형이라 하지 못하는.. 쿨럭) 간단하게 악평을 하자면 책이 일관된 주제를 다루는 것 같지 않습니다. 처음에는 제로 투 원에 관한 설명을 하는 거 같더니 나중에는 뜬금없이 '그린 에너지 사업'을 비판합니다. 왜 이리 두서가 없을까? 하고 생각하니 이게 강의 모음집이라는 게 생각났습니다. 여러 주제로 강의를 한 내용을 하나의 책으로 우겨 넣다 보니 그중에서 제일 쓸만하고 이펙트가 있었던 '제로투원'을 제목으로 택한게 아닐까 싶은 생각이 들더군요. 이럴꺼면 차라리 '피터 틸의 강의 모음집' 이라고 글을 쓰던가!. 아니면 폴 그레이엄의 '해커와 화가' 처럼 아예 에세이 집을 표방을 하는게 어땠을까 합니다.

게다가 원래부터 성공한 사람이 이야기 하면 그게 정설이 되는 세상인 만큼. 자기가 성공한 스토리를 풀어나가고 있는데, 과연 그러한 방식이 우리나라에서도 통용될 지가 의문이더군요. 왜 그런 말이 있지 않습니까. '우리나라에 엔젤 투자는 없고 데빌 투자자들만 존재한다'. 뭔가 새롭게 시도하는 것에 대해서 투자자의 동의도 이끌어내기 어렵고 계속해서 희망고문만 일삼는 투자방식하에 새로운 사업이 시도할 수가 있을지 의문입니다. 게다가 어떤한 인력 네트워크도 존재하지 않는 대학생들이거나 갓 졸업한 학생들이 이러한 방식을 시도한다고 누가 어여삐 봐주거나 투자를 해줄까요?

하지만 이렇게 불평한다고 해도 '피터 틸은 성공했고, 너는 성공 안했으니 단지 너는 악평만 하고 있는 것이다' 라는 말에 할 말이 없기 때문에 이만 서평을 마치겠습니다.


저도 개발자 출신으로 사업을 오래했지만, 제안에 대해서 대충 그런 느낌을 가지고 있지만 남에게 설명할 수준이나 어떤 이론적으로 적립 되지 않았던 것을 지인(제안, 마케팅쪽 구루) 을 통해서 명쾌하게 전달을 받았습니다. 

즉 개발자 출신이 사업 제안을 할 때 유의할 점은

사업 제안이 비용절감 측면으로 접근을 하면, 기업의 오너 외에는 거의 관심을 가지지 않는다. 따라서 실무자들을 대상으로 하는 사업 제안은 항상 매출 향상 쪽에 촛점을 맞춰서 진행하라



라는 조언이 되겠습니다.  

아 명확하게 꼬집어 주니 뭔가 머릿속에서 꽝하는 울림이 느껴지더군요. 제 자신도 개발자 출신이기 때문에 뭔가 아이템을 개발하거나 재밌는 것을 만들었던 것을 뒤 돌아보면 항상 기존에 있는 것들에 대한 효율성 증대 측면에서 접근하는 경우가 많았습니다. (IT 라는 것의 태생 자체가 기존의 인프라에 추가해서 비용을 절감하는 측명이 강했던 것도 사실입니다!!)

그리고 별거 아닌거 같은데 큰 투자를 받거나 온갖 특혜를 받으면서 진행되는 프로젝트를 보면 이러한 매출이 증대될 것이라고 제안서에 쓰여져 있었던 경우가 많았습니다. 그렇습니다!! 저는 알지도 모르고 그런 제안들이 '기술적 기반이 뒷받침 안됐구나 쯧쯧' 이라는 거지가 재벌을 걱정해 주는 꼴이였습니다. 

 기술적으로 훌륭하게 만들어진 아이디어나 솔루션이 있다고 하더라도, 사업 제안자 분들께서는 그 만들어진 솔루션으로 어떻게 해서 매출을 일으킬 것인가에 대한 확실한 방법성을 제공해야 할 것입니다. (이는 내 자신에게도 똑 같은 다짐입니다) 
얼마전에 재밌게 본 기사가 생각나는군요. 일본 부자 서열 47위 '디엔에이' 창업자 '난바 도모코'의 인터뷰 기사입니다. 그 분이 한 이야기 중에 

  "컨설팅? MBA? 직접 창업해보니 다~ 쓸모없더라" 

라는 말이 인상에 남았습니다. (http://blog.daum.net/gonghana/5412 에서 자세한 인터뷰 내용은 참조.) 말 그대로 이론과 실제는 다르다는 이야기입니다. 다시금 생각해봐도 많은 경영서적들은 이미 어느정도 기반에 올라가 있는 기업을 대상으로 하여 쓰여진 경우가 많습니다. 뿐만 아니라 심지어 창업에 관련된 책이라고 해도 기업경영에 대한 노하우라고 쓰여져 있지만 역시 바로 시작해서 회사가 무너질지 말지를 고민해야 하는 조그만 기업에게는 안 어울리는 내용들이 많이 있습니다. 

그리고 제가 직접 창업해서 회사를 경영해 보니, 멋지게 비지니스 모델을 세워서 어떻게 마케팅 계획을 세우고 어쩌구 저쩌구는 약간 시작하는 벤쳐회사에게는 허황된 느낌이였습니다. 벤쳐는 생존, 생존 그리고 또 생존에 신경을 써야만 했기 때문입니다. 너무 전문가틱한 경영지식을 가지고 시작하거나 너무 드라마틱한 경영을 꿈꾸는 대표를 가진 벤쳐회사는 필히 어려움을 겪을 수밖에 없습니다. 영화 '8마일'의 멋진 대사에서 이러한 현실을 잘 반영하는 말을 찾을 수 있습니다. '이상은 저 높은곳에 있는데 현실은 시궁창이야' 아무리 멋들어진 계획이라도 먹고 사는것을 해결할 수가 없다면 그런 계획은 아무짝에도 쓸모가 없다는 것이지요. 

이러한 멋드러진 창업에 대한 청사진 대신 어떻게 하면 아끼고 아껴서 시작한 사업을 이끌어 갈 수 있을 것인지에 대한 지에 관한 설명이 잘 들어 있는 책을 한권 읽었습니다. 


                                                           저자: 마이크 미칼로위츠
                                                           옮긴이: 송재섭

 
 

  이책에서 언급하고 있는 공식적인 내용은 

 

  - 사업할 돈이 없는데도 불구하고 어마어마한 수익을 만드는 회사를 만드는 법

  - 현재 그저그런 실적의 사업을 큰 수익을 내는 알찬 사업체로 변화시키는 법

  - 일일 매트릭 시스템을 시각화해 매출을 600% 이상 증가시키는 법

  - 지분을 포기하지 않으면서도 자신의 강력한 장점을 발견, 강화, 활용하고, 그 외 일을 담당할  핵심 동료들을 끌어들이는 법

  - 집중의 5원칙을 이용해 집중의 범위를 충분히 좁힘으로써 실질적인 매출을 올리기에 충분히 큰 틈새를 지배하는 법

  - 목표를 분명히 하기 위한 간단한 전략인 태킹 기술을 마스터하는 법

  - 아주 간단하고 효과적인 방법을 이용해 이익을 급성장시키는 법. 독자는 왜 보다 많은 회사들이 아직도 이 방법을 이용하지 않는지 궁금해질 것이다

  
입니다만 저는 이러한 모든것보다 

  '왜 당신은 그 모든것에도 불구하고 창업을 해야만 하는 것인가?'
  '일단 시작한 회사를 어떻게 망하지 않게 운영할 것인가?' 

라는 두가지에 깊은 공감을 했습니다. 저 두가지 핵심적인 질문에 대한 답을 저자는 차분하게 풀어나가고 있습니다. 아 딱딱하게만 설명하지는 않습니다. (그러나 그 유머는 저하고는 코드가 안맞더군요 , 화장실에서 세칸짜리 휴지만 남았다고 생각하라니 끔찍하더군요 ㅎㅎ) 교조적이지 않은 실전적인 팁을 담고 있는 책입니다. 

이 책은 새로 사업을 시작하는 후배분들에게 꼭 권하고 싶은 책입니다. 아무리 큰 기업을 다니고 있더라도 채워지지 않는 욕망(회사를 차리고자 하는)이 있거나, 이미 창업을 했지만 다음 과정을 어떻게 진행해야 할지 감이 안 오는 분, '창업을 하면 드라마나 영화처럼 멋지게 사업을 전개해야지' 라는 꿈에 젖어 계시는 분들에게 자신있게 추천합니다. 

by Donald A. Marchand & Joe Peppard 

제목은 해석하기가 어색합니다. "어째서 IT 기술은 분석(프로젝트를) 서투르게 다루는가?" 정도가 되겠습니다. 사실 부제가 더 직접적으로 핵심을 이야기 하고 있습니다. 

 "기술 프로젝트는 기술보다는 정보쪽에 더 포커스를 맞춰야 한다."

Information Technology 즉 IT 입니다. IT 기술은 지난 20여년간 급격하게 확산되면서 정말 많은 영역들의 정보를 집적 시켰습니다. 본문에 나와 있듯이 인간 영역의 정보를 기술 영역으로 변화를 시켜왔습니다. 즉 Information -> Technology 화 시켜 왔다는 것입니다. 

그러나 최근에 화두가 된 (HBR 에서 BigData 는 이례적으로 다루고 있습니다.) BigData 즉 Analytics 분야는 쌓여 있는 방대한 자료로부터 유의미한 데이타를 뽑아 내는 일입니다. 즉 Technology -> Information 이라는 것입니다. 

그러나 문제가 있습니다. 이러한 BigData 나 분석 프로젝트들은 기존의 IT 프로젝트와는 많이 다르다는 것입니다. 왜냐 하면 기존 IT 프로젝트의 기획과 설치에 대한 접근 방법은 기술적인 요소를 정해진 계획과 예산과 시간안에 구축하는데 집중하기 때문입니다. (BigData 의 접근 방법은 다르다는 것입니다) 

그래서 해결방법은 BigData 프로젝트 (분석 프로젝트)는 반드시 어떻게 사람들이 정보를 생성하고 사용하는지에 집중해야 한다는 것입니다. 이 말은 프로젝트 팀 멤버에는 꼭 인지과학의 배경을 가지고 있는 사람이 필요합니다. 그리고 프로젝트는 마치 실험처럼 진행되어야 하고 어떠한 데이타가 대답을 제공할 것인지 질문을 만들고, 가설을 세우고 반복적으로 실험하여 이해되는 지식을 구축해야 한다는 것입니다.

조금 더 세세하게 보자면 이를 위해서 저자들은 5가지 행동을 해야 한다고 주장합니다. 

1. 이러한 프로젝트 팀의 중심에 적합한 인재들을 배치하라 
 
 데이타의 활용도를 잘 알고, 결정을 내리는 데 데이터를 이용할 수 있는 사람들을 배치하라는 것입니다. 

2. 집적된 데이타로부터 (본문에는 IT) 가치를 끌어내는 방법으로서 정보 사용을 강조하라 
 
 서두에서 밝혔듯이 인간 영역에서 기술 영역으로 많은 데이타들이 축적되어 있습니다. 이제는 그 축적되어 있는 데이타로부터 가치 있는 정보 사용을 이끌어 내야 한다는 것입니다. 이를 위해서 세부적으로 세가지를 강조합니다. 

  - 질문을 위한 질문은 던져라 (마트같은 곳에서 오늘 선반에 무엇을 배치할까? 가 아닌 우리가 재고를 정리하는 것을 결정하는데 더 좋은 방법이 있을까? 라는 식으로..)
  - 어떤 데이타를 가지고 있고 가지고 있지 않은지 파악하라 
  - IT 프로젝트 팀에게 사업적인 문제를 재구성할 수 있는 재량을 부여하라. 

3. IT 프로젝트 팀을 인지과학자들로 무장시켜라. 

4. 배우는 데 집중하라 
 
 BigData 프로젝트는 과학적 연구와 많이 비슷하다는 것입니다. (가설 세우고, 실험하고, 증명하고 의 연속적인 반복 행태) 

  - 정보가 공유될 수 있는 문화를 세워라 
  - 스스로의 맹점과 편견 가정을 노출 시켜라
  - 원인과 결과를 증명하는데 몰두하라 
  - 적절한 도구와 기술을 사용하라 (드디어 기술 이야기 나왔습니다 ㅎㅎ) 

5. 기술을 제시간에 배포하는 것보다 사업적인 문제를 푸는것을 더 걱정하라 

  이부분은 제가 첨언해서 설명하자면, 대부분의 IT 프로젝트는 계획 - 구현의 시나리오를 따릅니다. 대기업의 SI 프로젝트를 생각하시면 발주를 하고 수주를 하고 요건 정의서를 쓰고, 프로세스 정의서를 쓰고, 그것에 맞춰서 기획을 하고, 개발을 하고 테스트를 하고 릴리즈(배포)를 합니다. 이 모든 것이 주어진 예산과 기간안에 이루어 지는 것을 강조합니다. 모든 것이 예산과 돈입니다. 그래서 그것을 강조하는 PM 과 담당 현업들은 어느덧 그 SI 프로젝트가 어떤 문제를 해결하기 위해서 시작되었 다는 것을 까먹습니다. 결국 성공적으로 예산과 기간 안에 서비스가 오픈은 하지만 정작 사용할 사람들은 외면하는 그러한 프로젝트가 되버립니다. 

 그런 실수를 되풀이 하지 말아라 라고 이 챕터는 이야기 하고 있습니다. (그리고 제가 하고 싶은 말입니다) 



   by Scott D. Anthony 



혁신을 시대별 형태로 나누고 이제 혁신4.0 의 시대가 열렸다고 말하며, 그것에 관한 사례를 들고 있는 아티클 입니다. 물론 아직 널리 널리 퍼졌다는 이야기는 아니지만, 그러한 성공 사례들이 모여서 앞으로의 혁신 방향을 이끌어 나갈것이라고 예측하는 아티클입니다. 

조선비즈에서도 다루어진 적이 있습니다. 
http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/08/31/2012083101362.html

기사 중간에 나오는 HBR 최신호에 나오는 아티클 이라는 것이 바로 이 아티클 입니다. 아티클에서 논하는 혁신의 역사에 대해서 간단하게 정리하자면 

 

 혁신의 1.0 
외로운 발명가의 시대. 1915년 이전에 발전한 대부분의 중요한 개혁들은 개인에 의해서 이루어졌다. (구텐베르그의 인쇄술, 위트니의 조면기, 에디슨의 백열전구, 라이트 형제의 비행기, 포드의 조립 라인) 

   혁신의 2.0
조립라인의 완벽함과 함께 증대되는 복잡성과 혁신의 비용은 그런 혁신을 개인의 영역에서 밀어내버리고, 더 많은 기업 선도의 노력들을 이끌어냈다. 보다 장기적인 전망과 보다 덜 딱딱한 기업 관료주의의 결합은 많은 조직들이 실험적인 노력들을 행복하게 견뎌낼 수 있음을 의미했다. 따라서 이 시기의 혁신가들은 기업 연구실에서 일했고, 기업들은 혁신 착취자에서 혁신 창조자들로 진화했다. 이후 60년 간의 주목할 만한 상업적 발명들의 대부분은 기업의 실험실에서 나왔다. (듀퐁의 기적의 분자들 - 나일론을 포함한 - , 프록터앤갬블의 크레스트 치약, 팜퍼스 귀저기, 타이드 등의 브랜드들, 록히드 마틴의 전략 정찰기등)

   혁신의 3.0
1950년대와 1960년대부터 기업이 기업내 혁신을 이루기에는 지나치게 커지고 관료적이 되기 시작했다. 베이비무머들의 개인주의는 관료적인 조직들과 충돌했고, 혁신가들은 기업을 떠나기 시작하여 서로 성향이 비슷한 사람들과 결합하여 새로운 기업들을 설립했다. 하지만 돈이 없는 개인들이 모였기 때문에 새로운 형태의 자본공급을 필요로 했고, 그러한 이유로 벤쳐 자본이 밑바침된 기업들의 형태를 취하게 됐다. (Apple , MS, Cisco Systems, Amazon, Facebook, Google 등 당신들이 알고 있는 거의 대부분의 인터넷 기업들이다..)
   
   혁신 4.0 
혁신 3.0 에서 이루어진 기술 개발들의 모방이 쉬워지고, 점차 치열한 경쟁속에서 사업을 영위해 나가야 하는 부담들이 있어졌을 때, 단지 기술뿐만 아니라 그 기술을 응용한 사업모델 자체가 혁신의 새로운 영역에 포함되기 시작했습니다. 이러한 혁신은 큰 기업의 탄탄한 인프라를 바탕으로 혁신이 이루어 졌습니다. (아마존 킨들, 구글의 안드로이드, 시스코의 텔레프레즌스, 네슬레의 네스프레소, 타이드의 드라이클리너, 마이크로소프트의 키넥트 등)


그렇다면 이러한 큰 기업 주도의 혁신에서 가져가는 어떤 이점이 있을까요? 
 

글로벌 인프라 (Global infrastructure)
인터넷 기반의 서비스는 배포가 쉬운 반면에 실제 제품이나 대면하는 서비스는 특정 인프라 스트럭쳐를 요구함 (ex.“last mile: 소비자 가정으로 직접 연결된 전화나 케이블의 일부 시스템). 대기업들은 빠르게 구축하고 빠르게 배포할 수 있음.

브랜드 명성(Strong brand reputation)
Medtronic 의 경우에서 아이디어부터 실제사용자까지, 병원, 정부 규제기관, 영향을 받는 의사들이 게이트 키퍼(문지기)로 작용하였고 이들은 새로운 회사의 제품을 소개하는데 있어서 망설이는 모습을 보였음. 강력한 브랜드는 이러한 게이트 키퍼(문지기)를 통과하는 데 매우 유효함

파트너 관계(Partner relationships)
대기업은 아이디어를 지원하는 파트너 관계를 구축하는데 매우 유리함 

과학적지식(Scientific knowledge)
기업 내부의 전문가 팀은 특허에 의해 보통 보호받는 복제하기 어려운 기술을 만들어 낼 수 있음 

정책규제 경험 (Experience with regulators)
많은 산업 섹터에서 증가하는 정부의 시장개입은 스타트업에게 장애물이 됨

프로세스 우수성 (Process excellence)
대기업들은 피할 수 있는 예측할 수 있는 문제(성장의 속도를 감소시키는)에 스타트업은 봉착하게 된다 



결국 이러한 혁신4.0을 이끌기 위한 최고의 필요조건이 무엇인가? 아티클에서는 혁신을 이끌어낼 촉매효과를 발휘하는  카탈리스트(Catalyst)가 필요하고 기업은 이들을 잘 커나갈 수 있는 환경을 제공해야 한다고 말합니다. 
회사를 돌아다니다 보면 많은 리더들을 만나게 됩니다. 최상급 리더와는 엮일 경우가 별로 없었지만, 중간 관리자들하고는 많이 만나서 그들의 리더쉽 형태를 많이 봐왔습니다. 그들의 대부분은 '훌륭한 리더는 이래야 한다는' 어떠한 강박 관념을 가진 것처럼 행동하는 분들이 많습니다. 대표적인 방식이 일을 시키는 방식 입니다. 

"사람들에게 일을 잘 배정하면 일이 알아서 잘 돌아간다." 

절대!! 그럴 일은 없다고 말씀 드리고 싶습니다. 우연히 잘 돌아갈 수도 있겠지만 그건 진짜 우연일 것입니다. 

이래서 '삼국지로 배우는 리더쉽', '초한지로 배우는 리더쉽' 이런 계열의 책이 여러 사람 버렸다고 생각합니다. 

일은 자신이 모르는 분야를 다른 사람에게 시키기 어렵습니다. 왜냐하면 결과 예측이 되지 않기 때문입니다. 일을 자신이 어떻게 진행한다는 확신이 있는데 그것을 나 혼자 하기가 어렵기 때문에 일을 분배한다고 생각하면 좋은 일 분배가 될 수 있을 것입니다. 

즉 프로젝트를 생각하면 그것을 혼자 다 할려면 어떻게 해야 할까? 하고 청사진을 그리는 것입니다. 그것을 바탕으로 여러개의 단위로 나뉘면 그것을 각각 같이 일하는 사람들에게  분배하는 것입니다. 머릿속에 어떤 형상이 나와야 하는지 알고 있기 때문에 그것과 다르게 나오는 사람들에 대한 압박도 가할 수 있는 것입니다. 물론 같이 일하는 사람의 결과물이 내가 생각한 것과 다르게 나올 수도 있습니다. 다만 그럴때는 자신의 편향성에 빠지지 않고 그 결과물이 합쳐져서 더 좋은 전체 그림을 완성할 수 있을 때는 과감히 받아들여야 합니다. 마치 혼자 일하더라도 우연히 더 좋은 결과가 나올 수 있는 법이니까요. 

절대 '알아서 잘 돌아간다' 라는 말이 가지고 있는 함정에 빠지지 말았으면 좋겠습니다. 

피터 드러커가 말하길 "사업의 목적 (Goal)은 두가지로 말할 수 있으며, 그것은 마케팅 과 혁신이다." 이중에서 혁신적인 것은 참으로 많은 기업인들을 설레게 하는 단어라 할 수 있습니다. 저 역시도 마찬가지였고 혁신적인 것을 꿈꾸다가 실패한 경험도 많습니다.

혁신!! 참 어렵습니다. 그 만큼 성공하면 보람진 것도 없을 것 같습니다. 그래서 주변에 혁신에 성공하신 분들 그리고 '블루오션 전략' 의 많은 사례를 보면서 혁신에 대한 많은 고민을 하고 노력해 봤던 단상을 적어 볼까 합니다.

"혁신적인 것을 이룩하기 위해서는 기존의 것을 만드는 데 충분히 익숙해져야 할 필요가 있다. 기존의 것에 관한 충분한 지식 없이 새로운 것을 만든다는 것은 아무도 공감할 수 없는 것을 만들어 낼 가능성이 높기 때문이다. "


항상 혁신을 새로운 것이라고만 생각하다 보면 실패할 경우가 진짜 많습니다. 그런 경우는 밑 바닥에서 새롭게 만드는 데만 집착하기 때문에 실패하는 것이라고 봅니다. 내가 속한 회사 던지 아니면 만들어진 제품을 사용하는 고객이던지 간에 제품에 대해서 배우는 '교육 비용'을 무시하기 때문에 혁신이 힘들어 집니다. 그렇기 때문에 기존 인프라를 빠르게 습득하고 거기에서 모자란 부분에 대한 혁신을 이루는 것이 가장 안정적이고 성공 확률이 높다고 봅니다. 고객은 어디선가 써 봤던 제품과 비슷하지만 더 좋아졌기 때문에 선택을 하게 되고, 회사측은 기존의 제품을 만드는 데서 생기는 어려움과 개선점을 습득하기 때문에 더 잘 만들 수 있게 됩니다. 

블루오션은 처음부터 찾아지는 게 아니라 , 박 터지는 레드오션에서 부터 샘 솟는 것 아니겠습니까?

 

  HBR 원문 (맛뵈기임 더 보실려면 구매를 하셔야 함)

   by Christopher Meyer & Julia Kirby

자본주의는 요즘 많은 문제가 있다고 여러 학자들이 지적하고 있습니다. 왜 그러한 문제가 발생했는가를 '일탈 효과'라고 불리는 현상으로 설명을 할 수가 있습니다.

'최대 다수의 최대 행복' 이라는 말은 제레미 벤담의 공리주의를 설명하는데 쓰이곤 하는데 이를 바탕으로 자본주의 질서 구축의 토대가 되었다고 볼 수 있습니다. (물론 이 아티클에서 의미하는 바가 맞는 가 하는 것은 별도로 따지기로 하고 말이죠) 하지만 요즘 자본주의 국가에서는 1%만 행복한 세상이 되버렸습니다. 따라서 자본주의가 원래 추구하던 바와는 달라졌다는 것입니다. 즉 '일탈' 이라고 볼 수 있다는 것입니다.

이런 일탈을 설명할 때는 진화론적인 예를 들어서 설명하곤 합니다. 아티클에서도 공작새 수컷의 꼬리가 화려해 지는 것을 예로 들고 있습니다. 화려한 꼬리를 가진 수컷이 암컷의 선택을 받을 확률이 높아지니 점점 수컷의 꼬리가 화려해 져 간다는 것입니다. 이것이 '성 선택' 입니다. 다만 이렇게 길고도 화려해 지기 때문에 빠르게 도망갈 수가 없어 포식자에게 쉽게 잡아 먹히기 일수여서 공작새는 진화의 대원칙인 '적자생존'에 위배되서 멸종할 수 밖에 없다는 것입니다.

즉 과도한 '성 선택'을 따름으로서 멸망으로 가고 있다는 것입니다. 이러한 '성 선택' 즉 화려하고 긴 꼬리에 집착하는 것이 공작새에서 볼 때는 '일탈' 인 것이지요.

그렇다면 자본주의로 돌아가자면 어떠한 것이 자본주의에게 '일탈' 인 것일까요. 본 아티클은 과도하게 'ROE (Return of Equity)' 와 '경쟁(Competition)'에 집중하는 것을 현대 자본주의의 '일탈'로 보고 있습니다.

ROE 에 집중해서 그 과정 중간에 정말로 필요한 것들에 대한 논의가 생략되어 가는 것을 말합니다. 예를 들면 ROE 를 높이기 위해서 대량 해고를 자행한다면 막상 ROE 가 올라가더라도 지속 가능한 경영이 불가능 해지는 경우가 있겠습니다.

경쟁의 의미가 혁신을 통한 상대와의 건전한 경쟁을 해야 의미가 있을 텐데, '허위의 경쟁'을 통해서 정작 소비자들에게는 아무 변화가 없이 더 비싸게 제품이나 서비스를 구입하게 되는 경우를 예로 들 수가 있을 것입니다.

그렇다면 '일탈'이 나쁜 것인건 충분히 알겠는데 어떻게 이걸 고쳐나가서 '최대 다수의 최대 행복'으로 돌아갈 것인가? 에 대답을 본 아티클에서는 이미 상태가 고착되버린 상황에서는 '외부적 충격' 으로 해결해야 한다고 답을 합니다. 그래서 조금 뜸금없지만, 이머징 마켓 (Emerging Market)에서 오늘날의 환경에 알맞는 새로운 질서를 구축해야 한다고 주장합니다. 지방 기업들과의 공조를 통해서 말이죠.


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