최근 리눅스 위키피디아 등 오픈 커뮤니티 형식의 프로젝트 팀들이 거듭 성공을 거두면서
이러한 협업에 대한 관심이 커지고 있습니다.
이러한 협업은 각각의 특징에 따라 4가지 로 나뉩니다. 이 4가지 형태의 협업을 결정 짓는 것은
각각 자신의 회사나 조직이 처해 있는 상황을 검토하고 거기에 알맞은 질문을 던져서 결정하는
것이겠지요.
- 당신 회사의 전략에 비추어 볼 때, 협업 네트웍은 얼마나 오픈되거나 닫혀있어야 하는가?
- 협업 네트웍에서 어떤 문제점이 생길것이고 어떤 해결책을 쓸 것인지 결정할 사람은
누구인가?
위와 같은 질문을 던지고 나면 협업의 형태가 결정 될 것입니다. 각각의 협업형태에 대해서
알아보도록 하지요.
Elite circle. ( 닫힌 / 위계적인)
- 한 회사가 참여자를 정하고, 문제를 선정하고 솔루션을 선택합니다.
- 최고의 솔루션이 나올만한 전문 분야를 잘 알 때.
- 최고의 전문가가 필요하고, 그 전문가를 선택할 역량이 있을 때.
- 문제를 정의하고, 솔루션을 평가할 역량이 있을 때.
Innovation mall. (오픈 / 위계적인)
한 회사가 문제를 제기하고, 누구나 솔루션을 제안한다.
회사는 자신이 좋아하는 솔루션을 채택.
최고의 아이디어가 기대하지 않은 곳에서 나올 수 있을 때.
전문가가 제시할 수 있는 더 나은 솔루션을 쓰지 않아도 크게 나쁜 결과가 나올 일이
없을 때.
네트웍에 참가하는 게 쉬울 때.
문제가 작거나, 작게 나눌 수 있을 때.
많은 솔루션을 평가하는게 비용이 높지 않을 때.
Innovation community (오픈 / 수평적인)
누구나 문제를 제기하고, 솔루션을 제시하고 어떤 솔루션을 쓸지 선택.
최고의 아이디어가 기대하지 않은 곳에서 나올 수 있을 때.
모든 요구사항을 알지 못해서, 외부인들과 혁신의 비용과 리스크를 나눠가지고 싶을 때.
네트웍에 참가하는 게 쉬울 때.
문제가 작거나, 작게 나눌 수 있을 때.
솔루션에 대해 지적재산권을 가질 필요가 없을 때.
Consortium (닫힌 / 수평적인)
아무나 참여할 수 없고, 같이 문제를 선정하고 일할 방식을 결정하고 솔루션을 채택.
최고의 솔루션이 나올만한 전문 분야를 잘 알 때.
문제가 크고, 작게 나눌 수 없을 때
최고의 전문가가 필요하고, 그 전문가를 선택할 역량이 있을 때.
필요한 참여자들이 파워를 나눠주지 않으면 참여하지 않을 때.
모든 참여자들의 전문성이 필요할 때.
만들어지는 지적재산권을 다른 참여자들과 공유할 수 있을 때.
회사/조직 은 이제 혼자서 모든 것을 다 감당할 수가 없습니다. 그만큼 사회가 빠르게 변화하기
때문이지요. 그래서 협업은 이제 기업에게 필수 사항입니다. 그런 만큼 어떤 협업이 자신의
회사나 조직에 어울리는 것인지는 차분하게 질문을 던져보고 결정하면 좋겠습니다.
Title: Which kind of collaboration is right for you ?
by Gary P. Pisano and Roberto Verganti
12/20
Pt.1: (허인호)님; Pt.2: (줄리)님
발 제
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Pt.I
잠재적 파트너와, 협업할 수 있는 방법이 엄청나게 늘어난 것은 좋은데, 이 중 가장 좋은
옵션을 선택하는 것은 더 어려워졌다. 커뮤니티에 지적재산권을 공유할 것인가? 소수의
파트너를 선정해서 협력적 관계를 육성할 것인가? 대중의 지혜를 발굴할 것인가? 다 trade off
가 있다.
많은 회사들은 우리가 collaborative architecture 라고 부르는 회사의 구조와 구성 원칙을
고려하지 않고 협업을 시작한다. 2개의 질문으로 협업을 계획하는데 도움을 받을 수 있다.
- 당신 회사의 전략에 비추어 볼 때, 협업 네트웍은 얼마나 오픈되거나 닫혀있어야 하는가?
- 협업 네트웍에서 어떤 문제점이 생길것이고 어떤 해결책을 쓸 것인지 결정할 사람은
누구인가?
협업 네트웍은 누구나 조인 가능한지, 중심이 한회사에 있는지/플랫한 구조인지에 따라 4가지
종류가 있다.
Elite circle.
한 회사가 참여자를 정하고, 문제를 선정하고 솔루션을 선택한다. 최고의 솔루션이 나올만한
전문 분야를 잘 알 때. 최고의 전문가가 필요하고, 그 전문가를 선택할 역량이 있을 때.
문제를 정의하고, 솔루션을 평가할 역량이 있을 때.
Innovation mall.
한 회사가 문제를 제기하고, 누구나 솔루션을 제안한다.
회사는 자신이 좋아하는 솔루션을 채택.
최고의 아이디어가 기대하지 않은 곳에서 나올 수 있을 때.
전문가가 제시할 수 있는 더 나은 솔루션을 쓰지 않아도 크게 나쁜 결과가 나올 일이 없을 때.
네트웍에 참가하는 게 쉬울 때.
문제가 작거나, 작게 나눌 수 있을 때.
많은 솔루션을 평가하는게 비용이 높지 않을 때.
Innovation community
누구나 문제를 제기하고, 솔루션을 제시하고 어떤 솔루션을 쓸지 선택.
최고의 아이디어가 기대하지 않은 곳에서 나올 수 있을 때.
모든 요구사항을 알지 못해서, 외부인들과 혁신의 비용과 리스크를 나눠가지고 싶을 때.
네트웍에 참가하는 게 쉬울 때.
문제가 작거나, 작게 나눌 수 있을 때.
솔루션에 대해 지적재산권을 가질 필요가 없을 때.
Consortium
아무나 참여할 수 없고, 같이 문제를 선정하고 일할 방식을 결정하고 솔루션을 채택.
최고의 솔루션이 나올만한 전문 분야를 잘 알 때.
문제가 크고, 작게 나눌 수 없을 때
최고의 전문가가 필요하고, 그 전문가를 선택할 역량이 있을 때.
필요한 참여자들이 파워를 나눠주지 않으면 참여하지 않을 때.
모든 참여자들의 전문성이 필요할 때.
만들어지는 지적재산권을 다른 참여자들과 공유할 수 있을 때.
Alessi, 포스트모던한 홈 프로덕 디자인으로 유명한 이태리 회사. 도메인을 포스트모던
아키텍쳐로 잡고, 그 분야의 최고 인재들을 찾을 능력이 있었다.
200 이상의 참여자로부터 제품 디자인을 제안받았다. 당신이 어디서 솔루션을 찾아야 할지
모르거나, 최고 인재들이 누구인지 모를 때(알아낼 방법도 없을 때) 이 elite circle 방식은
위험하다.
Threadless.com, 대중이 디자인하는 티셔츠 온라인 샵. 60만 구성원이 매주 800개의 새로운
디자인을 제안. 독특한 디자인을 꾸준하게 얻어냄. 구성원이나 방문자들이 디자인에 투표를
하긴 하지만, 어느 옷을 생산할 것인지 결정은 직원이 함. 최고의 전문가는 이런 오픈
네트웍에는 참여하지 않는 경향이 있으므로, 최고의 솔루션과 그저 괜찮은 솔루션 사이의 갭이
크지 않는 경우 활용.
아이디어를 채택하는데 비싸고 시간이 오래걸리는 실험을 해야 하는 경우, 이렇게 많은
아이디어를 테스트할 수는 없음.
무서운 예; 매우 건강이 안 좋은 경우, 오픈 모드로 인터넷에 치료방안을 구한다. 문제점은
시간이 많이 나는 의사가 응답했을 가능성이 높다는 것, 그리고 많은 해결책을 평가하는데
너무 시간과 자원이 많이 든다는 것, 또 실제로는 수술등과 같이 그저 시험해볼 수 없는
솔루션이 있다는 것이다.
Alessi 역시 비슷한 상황. 인터넷에 디자인 공모를 한다면 많은 사람이 몰릴 것이다. 디자인
브랜딩이 되어 있어 threadless.com 처럼 고객한테 디자인을 선택하라고 할 수 없다. 따라서
디자인을 평가하는데 비용이 많이 든다.
오픈 모드로 가려면 참여하기가 쉬워야 한다. Threadless.com 의 경우 참여자들이 봉제를 알
필요가 없다. 리눅스 오픈 소스의 경우, 4백만 라인이 넘는 다른 파트를 건드리지 않고도 새
기능을 추가하는 코드를 만들 수 있다. 지난 십년간 정보기술이 협업하는 것을 쉽게 해
주었다.
물론, 모든 문제가 작게 나뉘진 않는다. 혁신적인 신제품 컨셉이나 구조를 만드는 것은
통합적인 접근이 필요하므로, 밀접하고 협업할 수 있는 닫힌 모드로 가야 한다. IBM 이 몇몇
선택된 파트너만을 Microelectronics joint development alliance 에 초대한 이유이다.
Pt.II
Flat or Hierarchical Governance?
누가 문제를 정의 내리고, 솔루션을 결정하느냐? 에 달려있음
병렬구조(Flat) 계급제도(Hierarchical)
결정권 협력하는 모두가 공동으로 결정한다.
혁신(innovating)하는데 있어서 그 비용, 위험, 기술적인 문제들을 함께 셰어할 수 있다.
특정한 기구
장점: 이노베이션하려는 노력에 대해 그 방향을 컨트롤할수 있고, 그 이노베이션 가치에 대해
더 잘 알 수있다.
언제 필요한가?
1)참여 어떤 기관에서도 계급제도의 기관과 같은 능력이 없을 때
예:ibm's microelectronics constortia
Ibm은 microprocessor를 디자인 하기위해 반도체 업체들이 가진 주요 knowledge, skills그리고
assets들을 필요로 했고 이 상황에서 계급제도 모델은 불가능.
2)참여하는 모든 party가 기득권에 관심을 가지고 있을 때/결정에 참여하고 싶어할 때
-Ibm consortia에 참여한 모든 기업들은 함께 개발한 기술을 그들의 회사에서 쓸
예정이었다. 당신의 기관이 문제를 정의 내리고 해결책들을 평가 내릴 수 있는 능력이 있을 때
예)Innocentive.com
Kingpin은 관련된 기술과 마켓에 대해 클리어한 이해를 하고 있으며 system configuration이나
다른 협력과들과 코디네이트 할 수있다.
위의 4 modes 에 관해서 외부참여자들을 잘 끌어올 수 있도록 Incentives 디자인하는 것은 중요하다.
Non financial & financial
Nf- 잡 마켓에서 눈에 띄게 해줌, peer group안에서의 명성, strong interest를 추구한다는
정신적인 성취감. 만든 솔루션을 만든 당사자의 회사에서 쓸 수 있도록 하는 권한
f-금전적 보상
예) Alessi: 디자이너들과 로열티를 셰어할 뿐만 아니라 그들의 이름을 제품 마케팅에도
포함시키고, 디자인 하는데 있어서 많은 자유를 부여한다.
A Matter of Strategy
어떤 가치를 쌓고, 획득할 것인지 회사는 정해야 하고, 이에 따라 전략은 진화하며,
협력(Collaboration)의right mode 또한 변한다.
1) 전략의 변경
-apple
Iphone의 소프트 웨어 기능과 어플리케이션 vs. 역사적인 보존성 (integrity)
-closed network 에서 innovation community로
혼자 또는 다른 소규모의 collaborators들 만으로는 iphone소유자들이 유용하게 이용하거나
즐길 수 있는 모든 어플리케이션을 개발할 수 없다는 것을 깨달았다. 2009년 3월, apple은 제
3자의 developer들이 어플리케이션을 만드는 필요한 kit을 소개한다. (수익셰어모델은 70:30
dev: apple)
2) 전략을 서포트하기 위해 서로 다른 모드를 혼합
-apple: 하드웨어 제조자들의 elite circle model+ 소프트웨어 innovation community
-ibm : 리눅스의 innovation community + 반도체 업체와의 consortia
기업의 sr. manager 스스로 질문해야 할 것: 우리는 어떤 능력이나 asset의 가치를 강화하려
하는가? 그리고 강화 하기 위해서는 어떤 방법이 best일까? 때에 따라서는 회사의
collaboration 능력 자체가 수익을 걷을 수있다.
예) innocentiv.com (eli lilly가 내부적인 용도로 개발했던 innovation mall의 spin-off),
alessi (200명들과 가지고 있는 디자이너들과의 커넥션을 가지고 다른 회사들에게 꼭 맞는
디자이너 찾는 일을 도와주는 일, 전체 수익의 30% 차지)
A New Source of Advantage
Sr. manager들은 서로 다른 협력 관계들의 차이점을 이해하고 특정한 관계가 상황에 따라 더
효과적으로 적용된다는 것을 이해해야 한다.
먼저 효과적인 collaboration에 접근하기 위해 자사의 strategy에 대한 이해가
필요하다. Alessi/ibm/apple 등 중 어느 상황?
또한 collaborative process에 있어 어떠한 특정한 능력을 가지고 올 수 있는지 알고 있어야
한다.
이제 innovation을 위해 right talent만을 고용하는 것이 문제가 아니라 sr. leadership이
전략적으로 변해야 한다.
세계화 되고 있는 사용자 참여 현상 , 우리 기업은 어떻게 이를 받아 들이고 시작할 것인가? 이런 고민들은
기업들이 보이는 대표적인 고민중의 한가지 일 것입니다. 과연 어떻게 우리 회사가 이러한 '사용자 공헌
시스템' 을 시작할 것인가에 대한 질문에 대해서 이 아티클은 답을 줄 수가 있을 것입니다.
오픈 소스, 위키피디아 로 대변 되는 '사용자 공헌 시스템' 은 이제 유명합니다. 뿐만 아니라 세계 굴지의
기업들이 점점 사용자들의 참여를 기업활동에 많이 끌어들이고 있는 상황입니다. 이런 사용자들의 참여가
기업 제품에 대한 이미지를 확실히 상향시키고 점점 더 참신하고 좋은 아이디어를 기업내에 도입하는 것을
도와 줍니다.
다음은 아티클에서 정리한 회사에서 '사용자 기여 시스템'을 도입하기 위해서 필요한 지침입니다.
1. Use personal experience to move mind-set
- 개개인의 경험을 의사 결정에 도입하라는 것입니다. 2. Nurture small experiments
- 소규모의 집단을 대상으로 계속해서 시험을 진행하고 , 그 실패로부터 배우라는 것입니다. 3. Let enthusiasts and young employee provide ideas and leadership
- 젊고 열정적인 사람들로부터 계속해서 아이디어와 리더쉽을 지원 받아야 한다는 것입니다. 4. Set boundaries but guarantee freedom within them
- 현재 진행하는 사업과는 너무 동떨어지면 안되기 때문에 사업 범위를 두되, 그 안에서는 자유로움을
보장해야 한다는 것입니다. 5. Protect experiments from your company's natural control instincts
- 실험이 행해질 때 회사가 통제하려는 것에 대해서 실험을 보호해야 합니다. 자유롭게 의견이 도출되고
활용될 수 있도록 말이죠. 6. Use your customer base to jump-start projects
- 프로젝트의 기반을 고객 중심으로 옮겨야 합니다. 너무 뻔한 소리긴 하지만 사용자들이 자발적으로 끼어
들 수 있는 환경을 만들라는 것이겠지요. 7. Let users "vote" early and often
- 고객들은 중역들에 비해서 가능성이 있는 기여 시스템을 찾아내는 능력이 탁월하기 때문에 빨리 실험
내용을 진짜 소비자들에게 가능한 한 빨리 그리고 자주 공개해야 합니다. 8. Seek organizational buy-in only after you've had some success
- 실험에서 성공적이였다면 빠르게 회사내의 조직적인 반항이나 저항에 부딛히기 전에 회사의 정규
프로세스에 포함시키도록 노력해야 할 것입니다.
아티클 전반에서도 회사에서 이런 '사용자 공헌 시스템'에 대한 저항이 극심하다고 나와 있습니다. 그럼에도
불구하고 이것은 각 기업의 추세가 되고 있습니다. '부의 미래' 에서 예견했 듯이 이러한 추세가 너무나 당연시
되는 기업 문화가 도래하겠지요. 그 때를 위해서 미리 어떻게 자기 사업에 적용하면 좋을 것인지를 생각해
두고 서서히 적용하는 것이 도움이 되겠지요.
The Contribution Revolution: Letting Volunteers Build Your Business
by Scott Cook
2008-10-18
김프(pt.1), 서명균(pt.2&pt.3) 발 제
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# Part 1
(도입부)
사용자 공헌이란? (User Contribution)
: 사용자의 공헌이나 행동을 다른 사람들에게도 도움이 되는 방식으로 모으고 사용하는 것.
eBay - 단 하나의 상품도 갖추지 않고, 사용자들이 올린 상품에 의존한다.
Wikipedia - 무보수로 활동하는 아마추어들에 의해 백과사전 서비스를 채워나간다.
Google 검색엔진 - 사용자가 생성하는 웹사이트 링크를 기반으로 한다.
Google 광고시스템 - 사용자의 클릭 행위 데이터를 기반으로 한다.
Skype 인터넷전화시스템 - 고객이 보유한 개인용 컴퓨터의 유휴처리용량을 활용한다.
Craig's List - 특정 도시/지역에 한정된 여러 정보를 주민이 투고하는 지역정보 커뮤니티.
그 밖에 - Amazon, YouTube, Facebook, MySpace 등이 있다.
경영진은 무엇을 해야 하는가?
사용자 공헌의 위력을 이해하고 이를 이용해야 한다. (예: Honda, P&G, BestBuy, Hyatt)
제품/서비스 개선, 신규사업 출범, 비용절감, 고객 성과 개선 등에 활용할 수 있다.
CEO는,
1)사용자 공헌을 통한 가치 창출의 기회를 포착할 수 있어야 하고,
2)중요한 권한을 외부인에게 넘겨준다는 생각으로 인한 조직의 저항을 극복해야 한다.
Revolutionary Potential / 혁신적인 가능성
1) Cost advantage / 비용 우위 (예: Wikipedia)
기업은 기업 활동에 필요한 자료를 무료로 확보한다. (→ 왜 사용자들은 공헌하는가?)
2) Scalability advantage / 규모 우위 (예: Wikipedia, Craig's List)
수많은 사람들이 모여 기존의 서비스를 능가하는 양의 정보가 탄생한다.
3) Competitive advantage / 경쟁 우위 (예: Facebook, MySpace)
네트워크 효과 - 참여자수가 많아질수록 유용성이 높아져 참여자가 상승곡선을 그린다.
Debilitating Myths / 힘을 잃어가는 통념 (경영진들이 잘못 생각하기 쉬운 점)
1) 영리추구를 목적으로 하는 기존 기업을 위협한다?
기존 상품/기업이 사라지는 건 아니다. 사용자 공헌 시스템을 도입해 변화를 꾀하면 된다.
노르웨이 신문사 Schibsted는 유럽의 선진 온라인 안내광고 제공업체로 변모했다.
3) 아마추어들이 공헌한 내용은 믿을 수 없다?
Wikipedia가 Britannica 백과사전 온라인 버전만큼 정확하다는 Nature 연구 결과가 있다.
4) 수익성이 결여된 또 다른 거품이다?
인맥서비스 LinkedIn은 다수의 수입원이 있다. 광고, 프리미엄회원제, 구인정보, 기업HR.
왜 사용자들은 공헌하는가?
1) 사용자 스스로 인지하지 못함 - 사용자가 행위의 목적의 부산물로 데이터가 생성/수집된다.
2) 실용적인 솔루션 - 즉각적인 보상을 얻기 위한 참여 (딜리셔스의 웹사이트 북마크 관리 서비스)
3) 사회적 보상 - 다른 사람과의 교류를 할 수 있게 해준다. (Facebook, LinkedIn 등)
4) 명성 - 대중으로부터 인정받고자 하는 마음, 존경받고 싶은 마음 (Wikipedia)
5) 자기표현 - 자신의 생각이나 의견, 창의적 표현을 대중에게 알리고자 하는 개인의 욕구
6) 이타주의 - 다른 사람들에게 도움을 주고 싶은 마음, 진실을 알리겠다는 일념
# Part 2&3
Where Can Contribution Systems Help My Company?
- 어떤 조직에서라도 현재 직면한 몇 가지 문제를 해결하는 데 사용자 공헌 시스템이 현재 사용 중인 다른
방법보다 더 도움이 될 것
고객서비스
- 온라인상에서 사용자 포럼을 운영해 제품 사용자가 다른 사용자들의 질문에 무료로 답을 제공(컴퓨터
관련업체, AT&T 등)
- Hyatt 호텔의 Yatt'it (표참조)
- 법률 연구 서비스업체 West Law의 B2B공헌시스템 'West Peer Monitor' (회원 로펌들의 금융 및 운영 정보를
수집해 회사 이름을 밝히지 않고 익명으로 정보를 공개)
마케팅
- P&G는 'BeingGirl'이라는 사이트. (전문가가 제공하는 정보 ' 2005년 사춘기 소녀들의 의견 교환 공간 마련
' 관심유도를 통한 다른 제품 구매) 비슷한 돈을 투입한 텔레비전 광고에 비해 네 배 정도 높은 효과를 냄.
- 스프린트와 유니레버의 개인용품 브랜드 수아브에서 공동 후원하는 '인 더 마더후드' 사이트. (표참조)
직원들의 지지
- 대부분의 기업에서 운영하는 인트라넷 사이트는 경영진이 회사 방침을 직원들에게 전달하기 위한 일방적인
의사소통 수단에 불과함.
- 미국의 소매업체인 베스트 바이는 'BlueShirt Nation'이라는 이름의 공헌 시스템을 통해 정반대의
접근방식을 활용하고 있다. 2년전 사원 2명이 회사측의 지원없이 만든 사이트의 현재 등록 직원수는
2만명.(표참조)
자본자원
- 스웨덴 출신 사업자가 에스토니아 기술진의 도움으로 설립한 Skype는 사용자의 자본재 공헌을
유도함. (소프트웨어 무료제공. PC의 유휴 연산 능력을 이용하여 고객 3억 명, 동시에 1200만명에게
전화서비스 제공. 운영비용이 매우 낮아 음성 전화 및 영상 전화에 비용을 부과하지 않지만, 음성 메일과
휴대전화나 유선전화로의 유료 서비스로 많은 수익을 거둠)
- Honda는 GPS 시스템을 통해 실시간으로 교통 데이터를 수집함. 혼다 시스템은 자본설비, 사용자 위치 및
자동차 운행 속도에 관한 데이터, 개인적인 평가 등 세 종류의 사용자 공헌을 모두 더해 놓은 결과물.
디자인 및 개발
- 리눅스 운영 시스템, 모질라 재단의 파이어팍스 웹 브라우저 등과 같은 오픈소스 소프트웨어.
- 티셔츠 제조업체 "Threadless" (표참조)
- Threadless 사용자 공헌 시스템은 델, 스타벅스 등이 사용하는 'crowdsourcing'(대중들로부터 입력받은
정보와 결과물 사이에서 경영진이 중요한 역할을 함)과는 미묘한 차이가 있다.
생산
- 위키피디아, '아메리칸 아이돌'은 생산 과정의 일부를 사용자에게 위임. (표참조)
How Do I Get My Company Started?
1. Use personal experience to move mind-set
2. Nurture small experiments
- 소규모의 직원 및 고객들을 대상으로 시험을 진행. 실패로부터 배우기.
3. Let enthusiasts and young employees provide ideas and leadership
4. Set boundaries but guarantee freedom within them
- 시험을 진행하되 기존 사업의 범위를 벗어나지 않는 것이 좋다.
5. Protect experiments from your company's natural control instincts
6. Use your customer base to jump-start projects
7. Let users "vote" early and often
- 고객들은 중역들에 비해 가능성이 있는 공헌 시스템을 찾아내는 능력이 탁월하다. 그러니 가능한 빨리 시험
내용을 진짜 소비자들에게 선보이는 것이 좋다.
8. Seek organizational buy-in only after you've had some success