1. 인재 위주의 회사 비젼이 왜 좋은지 스스로 자신부터 납득을 하라.

2. 고객에게 편이성을 제공하면 고객은 당연히 거절하지 못한다. 만약 거절한다면 그것은 고객에게 minor 한 일이기 때문이거나, 경쟁업체와 별 차이가 없거나 혹은 경쟁업체보다 모자란다.

3. 사람들이 혈연, 지연, 학연을 선택하는 이유는 제안을 하는 업체들간의 차이점이 별로 없기 때문이다. 만약 업체의 실무자가 어떤 업체를 가격이 비싸도 할 수밖에 없다고 말을 하면 , 그것이 컨설텅팅의 시작이며 가격 경쟁력의 시장이다.

4. 고객의 말을 무조건 듣는것이 능사가 아니라, 고객이 말하는 것을 토대로 내가 '제안'을 해야 한다. 그것이 경쟁업체와의 경쟁력 강화이다. 이는 회사 시스템이 이루어 주는 것이 아니라. 회사에 소속된 개인이 하는것이다.

5. 언제나 고객관점에서 생각하라. 모든것이 사람의 일이다. 고객의 입장에서 생각을 시작하면 다른 방향이 보인다.

6. 자신의 비지니스 모델을 항상 말하고 다녀라. 그리하면 점점 더 자신의 비지니스 모델을 잘 이해하며 , 부족한 부분에 대한 고려를 항상 하고 다닐 수 있다.

7. 책의 무용론 - 책이 결정을 내려주지는 않는다. 지식에 있어서 '절대'란 없다. 항상 변하기 때문에 흐름은 중요하지만 책을 맹실한 필요는 없다.

8. 잘 됐을때 자만하지 말고, 잘 안될때 실망하지 말라. 회사가 어려울때 내리는 결정은 하나 하나가 잘된 결정일 경우가 많다. 회사가 잘 나갈때 결정을 심사숙고해서 해라.

컨설팅 업체의 대표로 계신 선배님에게 조언을 구했더니, 참으로 저에게 필요한 말씀을 해주시더군요. 기꺼운 마음에 수첩에 옮겨 적었다가 이렇게 블로그에 정리를 했습니다. 간과하기 쉬운 내용을 잘 설명 해주셔서 참 편한자리였습니다. 또한 제가 잘못 생각하고 있는 부분에 대해서 많은 생각을 하게 해주셨습니다.

감사합니다.
최근에 계속 균형있게 조절하면서 생활하고 있었는데 최근에 회사에 불어 닥친 Linux 열풍과 그 깔리지도 않는 (사실 계속 노력했으면 깔았을 수도 있지만) mac osx 와 동문 모임 등으로 생활의 리듬이 깨졌습니다. 게다가 서브 컴퓨터를 사서 정신없이 세팅하는 일도 있었구요.  Koei 군 고마워~ 덕분에 요 몇일 바빴지만 즐거웠어 ㅜ.ㅜ 
 
잠시간 아련하게 개발자의 향취를 느끼고 싶었을 지도 모릅니다. 세팅하고 있으면 잠도 안오고 은근히 재밌습니다.  막상 양복을 입고 내 사무실은 회사 외부에 있다고 하는 생각으로 뛰고 있으면서도 컴터 앞에 있는 내 자신을 그리워 하고 있나 봅니다.


올해 시작하면서 잦은 명상을 통해서 회사의 나아갈 길을 생각해 보았습니다. 지금 회사에 부족한 것이 무엇인지 내가 해야 할 일이 무엇인지 긴 생각을 통해서 이게 필요하지 않을까 생각해서 영업을 시도해 보고 있습니다. 다른 사람들의 별다른 충고가 없이 외부에 나가 있으면서 다른 분들의 충고로는 돌아다녀야 한다고 하지만 내부 사람들의 동조가 필요하다고 할까요 제가 지금 제대로 하고 있는 건지 항상 자신을 돌아보게 됩니다. (저는 제대로 하고 있다고 생각하면서도요 )

제가 지금 하고 있는 것은
  1. 회사 알리기 - 제가 알고 있는 인맥리스트를 작성하고 그 순서에 따라서 열심히 만나면서 회사를 알리고 있습니다.
  2. 제품 재활용에 대한 논의 - 1번을 통해서 얼굴을 익히거나 다시 가까워진 사이들에게 재활용 방안을 논의 해서 새로운 방안을 찾아서 뛰고 있습니다.
  3. 인력 파견에 대한 광고 - 같은 파견이라도 시스템쪽은 단가가 비싸니 그쪽으로 인맥선을 뚫어볼려고 노력중입니다.
  4. 오픈 프로젝트의 시장 조사 - 매스 마케팅 전술로 다가가서 시장을 파악하고 고객의 어떤 니드가 있는지 조사해서 오픈 프로젝트 가능성을 확인하는 작업입니다.
 요즘 복잡한 생각 때문에 제가 해야 할 일을 간단하게 정리해봤습니다. 올해는 경영의 분기점이라 생각하는 해 입니다. 올해 어떤 방식으로든 파견업이 아닌 다른데서 수입을 얻어서 할 수 있다는 자신감을 얻어야 할 때이기 때문에 열심히 해야 겠습니다.


Posted by Crazia = 광이랑
최근에 빠르게 읽어내렸던 책 '부의 미래'에 나오는 내용입니다.


 오늘날에는 이를 가리켜 개인 대 개인 학습 이라고 하는 사람도 있다고 합니다. 이것을 토대로 이끌어 내는 것은 회사에 그런 높은(깊은 보다는 어떤 정점에 달한다는 느낌을 주기 때문에 저는 높은 이라는 표현을 즐겨 씁니다) 지식을 보유하고 있는 사람이 다수 포진해 있는 회사는 개인 자체로도 훌륭하지만 회사에 다른 사람의 지식을 도와 줄 수 있는 존재로 그 회사에 집단 지식을 이루고 있다고 합니다.
  실례로 회사에 .Net 기반의 높은 지식을 소유하고 있는 사람이 팀장으로 있다면, 그 회사의 전체적인 .Net 기반 기술은 비약적으로 다른 회사 보다 높은 수치입니다.
 이를 응용하여 집단지식 이라는 식으로 영업전략을 세울 수 있습니다. 회사를 소개할때 그런 높은 지식을 가진 사람을 보유하고 있어서 그 계통의 일은 어떤 일이라도 쉽게 할 수 있다고 영업 기반을 세우는 것입니다.

실제로 이런 집단지식을 보유하게 되는 것은 사람만 보유한다고 되는 것이 아니라. 얼마나 자유롭고 구성원끼리 의사소통이 제대로 이루어 지는가에 기반한다고 생각할 수 있습니다.

아래는 '부의 미래' 라젠더 놀이라고 하는 섹션에 나와 있는 실제 예 입니다.


실제로 어떤 교육시스템이 없다 하더라도, 구성원끼리 자발적으로 서로 배운것을 의논하면서 발전 시켜나갈 수 있다는 근거 인데, 이게 마음속에 와 닿았던 이유는 최근에 회사에서 일어난 일을 실제로 겪어가면서 느낀 것입니다.

회사에 Koei 군이 wiki 를 도입했습니다. Wiki 는 쉽게 말해 인터넷 백과사전을 만드는 사이트라고 볼 수 있지요. 아무도 사용할 줄 모르고, 저또한 메일로 보고를 받았을때는 시큰둥하게 넘어갔습니다. 새로운 시스템이 도입됐구나.. 정도로..
 그러다 실제로 사용하고 있는 동료들 사이에 들어가서 그들이 쓰는 것을 지켜보았습니다. 그리고 호기심 이 발동했지요. '그건 어떻게 하는 건데?' 해서 기초적인 사용법을 배우고, 제가 혼자 만지작 거리다 보니, 알게되는게 있어서 '이거 이렇게 하니까 되더라? 알고 있는거야?' 하고 물어보니 그 사람은 '아! 그거 맞아 그거 그런게 되는데 이걸 이렇게 해봐' 라고 알려주더군요. 그래서 배우고 나서 '그게 말이지 그렇게 하니까 좋은데 이거 한번 해봐' 라고 제가 말하고 이런식으로 3명이서 주거니 받거니 사용하다 보니 갑자기 wiki 가 너무 익숙하게 다가왔습니다. 집단 학습의 뛰어난 점을 몸소 체험하게 된 것이지요.
 구성원들의 호기심을 일치 시킬 수 있는 공감대가 형성된다면 간단한 시스템을 기반으로(Wiki 같은) 강력한 집단 학습이 이루어 질 수 있다는 것을 깨닫게 됐습니다.
 

Posted by Crazia = 광이랑
블라인드 마켓팅 , 어쩌구 표현하는 방식이 여러개 있는데 , 중요한건 일면식도 없는 사람하고 연락해서 만나서 물건을 파는 영업이다.

당연히 쉽지 않다. 그래서 이미 이런쪽으로 경험이 많으신 선배분들에게 자문을 구해서 얻은 정보를 가볍게 정리 해 볼까 한다. (결국 실행이 중요하긴 하지만 !! )

제안서를 들고 고객하고 대면

제안서는 뼈대가 정리되어 있는 것이어야 하고, 절대 많을 필요가 없다. (보다가 졸게 하면 안된다) 너무 많으면 기겁을 해서 보기 싫어진다 . 자기 자신을 생각해 보라 , 필요한 것을 찾는데 매뉴얼은 273 페이지 쯤 된다고 하면 나도 모르게 찾고자 하는게 안 필요해지지 않는가? 고객은 바보가 아니지만 우리가 팔려고 하는 제품에 대해서는 잘 모른다. 따라서 설명이 필요하지만 그 고객이 우리 제품을 꼭 이해하려고 열심히 제안서를 '공부' 한다고 생각하지 말라. 하지만 내가 팔려고 하는 물품이 어떤 건지는 알게 할 필요가 있다. 그게 제안서 이다. 고객에게 흥미를 유발할 정도로만 간단하게 정리한다. 제안서는 고객에게 흥미를 유발시켜서 - 아하 이사람하고 한번 만나볼까? 라는 마음을 생기게 한다면 대 성공이다.
그 후에는 제안서를 그 사람이 이해할 수 있는 정도로 설명하는 일이다.


기능 필요한거 정리해서  개발자와 대면

 중요한건 고객 한명 만날때마다 요구사항을 계속해서 추가 시키는건 개발자를 피곤하게 하는 행위 이니 , 열심히 취합해서 여러 사람들이 공통적으로 필요하다고 하는 기능을 포함사키는 쪽으로 개발자에게 전달한다. 핵심은 고객의 의사가 반영되게 하되 , 여러 고객이 원하는 기술을 개발 시켜야 한다는 것이다. 개인적인 취향까지 다 반영 시킬 필요가 없지는 않지 않는가. 그리고 가장 중요한것 고객의 소리를 적용할때 제품의 PositIon 을 변경 할 수는 있지만, 방향을 변경시킬 수는 없다는 것이다. 제품이 가지고 있는 컨셉 자체를 자주 변경하면 안된다는 뜻이다.

가격은 고객이 결정하는 것이다.

이 이야기가 자주 나오는 부분이다. 선배들은 이부분을 당연하게 생각해서 계속 강조들을 하신다. 솔직히 가격은 우리가 책정하는게 아닌가 생각을 하는데, 선배들의 생각은 다르다. 필요로 하는 사람들이 결정을 한다는 것이다. 한 예로 어떤 프로그램이 중요한데 계속 다운된다. 그 프로그램이 백만원이라고 가정하면 , 그 사람은 그 프로그램이 자주 다운 되니 그 프로그램을 이백만원이라도 주고 사서 쓰고 싶을 것이라는 것이다. 그런 사람 앞에서 이게 40만원이에요. 하는 것처럼 바보스러운 일도 없을 것이고, 정말 쓸지 말지 고민하는 사람이 있는 사람이 있는데 그 사람은 10만원이라도 쓸까 말까 하는데 거기다 대고 백만원 입니다. 하면 그 사람이 과연 살 것인가 하는 문제다. 고객은 가격이 결정한다. 그 말은 그 제품이 고객한테 중요한지 알아야 한다는 것이다. 그 고객이 직접 이야기 한다는 것이다. 이야기를 진행할때 그쪽에 초점을 맞추어서 진행하라.

차분히 진행해야 한다.

언제나 급하게 움직이는 것이 실패의 요인이다. 그렇다고 느긋하게 하라는 것과는 의미가 다르다. 산 정상에 오르는 일이 있다고 생각을 해보자. 발부리에 채이는 돌, 물, 계곡, 풀숲, 발이 빠지는 구덩이 등등을 고려 하지 않고 계속해서 산 위로 달리는 것은 산위에 못 올라갈 확률이 더 높다. 그렇다고 한번 걷다가 앉아서 한시간쯤 놀다가 다시 조금 걷다가 쉬고 쉬고 그런식으로 가라는 것도 아니다. 지속적으로 걸어가면서 주변을 둘러보라는 것이다. 여기는 돌이 있구나, 여기 물이 있으니 돌아가고 , 저기 웅덩이가 있으니까 조심해서 가야 겠군, 이런식으로 차분히 주변을 돌아보면서 계속해서 걷다 보면 정상에 도달한다. - 이 부분은 전에 일했던 회사의 이사님께서 깊이 공감을 하시면서 딴데 써먹겠다고 말씀하셨음 ㅋㅋ
사실 조급함은 사업에 관해서 충고를 해주는 선배들 마다 한번씩은 언급하는 부분임

모르는 것과 아는 것을 정리하라.

이 것이 가장 중요할 수도 있다. 영업을 시작하기 전에 자신이 아는 것과 모르는 것을 다 정리하라. 고객도 내가 모르는 것을 모를 수가 있다. 모르는 것 리스트가 나오면 '조사'를 통해서 모르는 것을 아는 것쪽으로 하나씩 보내라. 이런 식으로 모르는 것이 사라지기 시작하면 조금 더 '자신감'을 가지고 영업에 임할 수 있다. 이 방식은 개발 , 영업, 마케팅, 경영 등 활용분야가 크다.

이후는 실전적인 예제이다. 매스 마켓팅의 처음은 거의 예외 없이 '전화'로 시작한다. 가망 고객사의 적합한 책임자를 찾는 것이 힘들며, 이는 전화를 여러번 하며 기다리는 시간도 많을 가능성이 크다. 이후 적합한 책임자를 찾았으면 그를 상대로 제안작업을 하는 것이다. 전화상으로는 '용건만 간단히' 내용을 전한다. 가볍게 제품 설명을 하고 이것에 관한 제안작업을 생각중인데 제안서를 메일로 보내드려도 괜찮겠습니까? 라는식으로 유도를 한다. 그래서 긍정적인 대답을 이끌어 내면 이는 주요 고객이 될 여지가 높은 사람으로 분류된다. 그래서 그 사람에 관해서는 관리 프로그램 (예: OutLook) 에 등록되서 History 관리가 된다. 즉 그사람과 이야기를 하고 난 뒤에 진행사항은 꼬박 꼬박 기록되어야 하며 언제라도 그부분을 확인해서 그 사람과 이야기가 진행된 뒤의 내용을 진행할 수 있게 되어야 한다.

메일을 보낼때는 OnePage 제안 기법을 따른다. OnePage 제안이란 한페이지에 고객에게 필요한 정보를 제공하기 위해서 페이지 자체에 들어가는 개체 수를 줄이는 방법이다. 제안서도 URL 링크로 다운받아서 볼 수 있게 꾸민다. 그리고 메일의 제목은 태그를 붙여서 보내야 한다. 그래서 스펨메일로 분류되는 일을 막아준다. 즉 [NULLy] 제안서 입니다. 라는 식으로 보내준다. 이는 꽤 유용한 방법으로 사내메일을 보낼때 [광이랑] 할말이 있어요. 라는 식으로 보내는 방법에도 응용이 가능하다.

아래는 OnePage 제안의 예이다. 제공해 주신 Datawate 에 CMO 로 재직중이신 정승훈 선배님께 감사드립니다.


이런식으로 메일을 보내고 중간에 보면 제안서를 다운 받을 수 있게 한다.  제안서를 보내면 하루정도 있다가 다시 한번 전화를 걸어서 제안서를 봤는지에 관한 여부를 조사한다. 그리고 다음에 다시 전화를 걸 수 있는 여지를 꼭 남겨 놓는다. '제가 3일 or 일주일 후에 다시 전화 걸어서 제안한 사항에 관해서 다시 이야기를 했으면 합니다.' 라는 식이면 좋다. 그리고 3일 후나 일주일 후에 전화를 걸어서 만나는 약속을 추진해서 만나게 되면 고객은 우리 제품에 어느정도 관심을 보이는 것이기 때문에 일정 패턴을 따라주면 제품을 사줄 수 있는 여지가 많다.

이제 여기까지 오면 그다음 부터는 비슷한 작업의 Iteration 이다.

  1. 추가적인 사항에 대한 논의를 한다.
  2. 고객이 지적한 문제점에 대한 방안을 고려한다
  3. 고객이 모르는것이 있으면 추가자료를 만들어서 다시 고객을 만난다. 그리고 다시 1번으로 간다.

고객은 모르는 것이 많다. 고객이 모르는 것을 정리한 리스트에서 아는 것을 정리하는 리스트로 사항들이 빠져나가면 그 고객은 확실한 구매고객이 된다.  뿐만 아니라 한번 만남이 있으면 꼭 다음번 만남을 추진해야 한다. 실제로 정승훈 선배는 7번정도 만나면 확실한 구매고객이 된다고 말씀하셨다.

여기까지가 최근에 알게된 매스 마케팅 기법에 내용을 추가했다. 매스 마케팅은 이론이야 풍부하고 널려 있지만 결국 제일 중요한 것은 '손을 들어 고객을 찾아 전화를 하기 시작' 부터가 진짜라고 하셨다. 또한 실제로 해보지 않고는 매스 마케팅을 모르는 것이며 , 역시 실천이 중요하다. 어렵고 힘든 일이지만 이런 기반이 없어서는 고객의 소리를 들을 수가 없다.

여담이지만 사업을 한다는 것의 기본은 성실/신의 다. 이것이 모든 사업의 해법이라 한다

Posted by Crazia = 광이랑


20% 프로젝트 성공의 조건

윤석찬 (다음 R&D 센터 팀장)   2007/01/26


몇 달 전 지인 중 한 명이 갑작스럽게 전화를 하였다. 구글 본사에 취업을 하게 되어
출국장에서 제 생각이 나서 안부는 전하고 가야겠기에 연락을 했다고 한다.
그 전화를 끊고 나서 한편으로 부럽다는 생각이 들었다. 누구나 근무하고 싶은 세계 최고의
전도 유망한 좋은 회사와 창의적인 업무 환경, 미국 서부의 좋은 날씨, 그리고 가족들에게
좋은 교육 환경까지 제공할 수 있다고 생각이 들었기 때문이다.

오후에 미국에 있는 또 다른 지인과 채팅을 하면서 이런 저런 이야기를 했더니, 오히려
그는 미국 생활 이란 것이 매우 척박한 삶이라면서 나를 위로 하였다. 구글 본사는
밖에서 보는 만큼 그렇게 낭만적이지 않으며 워크 홀릭의 땅이니 너무 부러워하지 말라는
충고였다.

정말 구글은 개발자들에게 낭만적인 곳인 걸까? 필자도 세 번 정도 구글을 다녀왔었지만
외견상으로는 멋진 업무 환경과 엔지니어를 위주로 하는 회사 정책 등 개발자들에게 희망을
주는 곳이라고 말할 수 있을 것이다. 그 중에도 가장 널리 알려진 20% 프로젝트 제도가 있다.
 이 방식은 현업 외에 창의적인 일을 할 수 있다는 개발자들에게 동경의 대상이 되는 제도
이다. 실제로 구글 개발자들은 개인 업무의 20%를 자신이 원하는 프로젝트에 시간을
투입할 수 있다. 일주일의 하루든지 일년에 두 달이든 그건 스스로 정할 수 있다.

구글의 독특한 문화, 20% 프로젝트
기술 기반 회사에서 개발자들에게 자신의 창의력을 발휘할 시간적 기회를 준다는 것은 매우
중요하면서도 필요한 일이다. 하지만 실천하기는 매우 어려운 일이기도 하다. 그러나 구글의
개발 방법론은 외견상으로 크게 성공을 했고, 최근에 나온 많은 혁신적인 서비스와
프로젝트들이 나오게 된 밑거름이 되었다.

어떤 구글 직원의 이야기에 따르면 구글의 20% 프로젝트는 다음과 같이 진행된다고 한다.

(중략)…만약 자기가 하려는 일이 아직 프로젝트가 돼 있지 않다면 '아이디어 마켓'에 자신의
아이디어를 올리면 된다고 했다. 이 아이디어에 일정 수 이상의 다른 직원이 좋은 아이디어라고
동의하면 '20% 프로젝트'가 된다고 설명했다…(중략)… 이 후 '20% 프로젝트'가 어느정도
성과를 거두고 더 큰 자원(서버, 네트워크, 마케팅 등)이 필요하다고 판단되면 임원에게
보고하고 정식 프로젝트로 승격되는 과정을 거친다. 정식 프로젝트로 승격되면 이
 프로젝트는 이제 '80% 프로젝트'가 된다는 것이다.

'80% 프로젝트'는 임원들의 승인을 거친 아이템으로 시장에 서비스로 출시되는 것을 염두에
두고 하는 프로젝트이다. 구글의 서비스 런칭 단계는 따라서
'아이디어 마켓'→ '20% 프로젝트' → '80% 프로젝트' → '상품화' 등으로 이어진다는
설명이다. 그는 구글의 이러한 독특한 문화를 설명하면서 "구글은 직원들간에 자유로운
정보유통과 더불어 함께 일구는 문화가 잘 구축돼 있다"며 "그런 경쟁력이 지금의 구글을
 있게 한 밑거름"이라고 분석했다…
(후략) 구글 직원이 소개하는 독특한 '구글 기업문화', 정종오 기자, 아이뉴스

참 재미있는 서비스 설계 구조라고 할 수 있다. 소위 전략, 기획을 담당하는 사업 부서 혹은
부서장의 의지에 따라 사업이 추진 되는 데, 비해 Bottom-up 방식의 민주적 의사 결정에 의해
서비스를 만든다는 것이다. 통상 일반적인 회사 체계를 가지는 곳에서는 이해가 가지 않는
 이 방식이 구글에서는 어떻게 가능한 것인가 몇 가지 살펴 보았다.

1. 시장 경쟁 지향 프로젝트 환경을 제공한다.
우선 구글은 진짜 개발자들에게 20%의 시간을 준다. 구글 코드 서비스를 담당하고 있는
 그레그 스타인(Greg Stein)에 따르면, 모든 개발자들이 접근할 수 있는 기반 플랫폼을 기초로
 하여 3~4명 단위의 소규모 프로젝트(20% 프로젝트)가 천여 개 이상 진행되고 있다고 한다.
 구글의 개발자들은 그 가운데 스스로 성공 가능성이 높은 프로젝트를 선정하고 경영자들의
 승인 아래 더 많은 사람이 프로젝트에 투입 되도록 문호를 개방 한다. 이 말은 결국 선택 받지
 못하는 프로젝트는 스스로 도태된다는 것을 의미한다.

얼핏 보기에는 프로젝트 추진에 대한 민주적 의사 결정처럼 보이지만, 실제로는 약육 강식,
 자연 도태의 환경과 비슷하다고 볼 수 있다. 창의성 높은 프로젝트가 계속 계발 되는 동시에
이 와중에서 심각하고 과도한 경쟁을 유발한다는 이야기이다.

실제로 구글에서는 한해 추진된 20% 프로젝트 중 가장 뛰어났다고 생각되는 것에 백만 불을
상금으로 주는 제도도 있다고 한다. 필자가 구글에 방문할 때마다 오후 늦은 시간이었다.
 실리콘 밸리이긴 하지만 퇴근 시간이기 때문에 101번 고속도로가 체증을 일으키고 있었지만
구글은 저녁 식사 후에도 여전히 사무실 불을 밝히고 있는 몇 안 되는 곳 중에 하나다.
마치 연구에 몰두 하는 대학 캠퍼스를 연상하게 한다.

2. 똑똑한 워크홀릭이 주류여야 한다.
구글에 입사하기 위해서는 꽤 까다로운 절차를 통과해야 하는 것으로 유명 하다. 구글이
후보자를 면접 하는 중에 가장 중요하게 보는 덕목이 '자기 주도적'인 사람인가 하는 점이라고
 한다. 실제로 그 변덕스럽고 이해할 수 없는 절차를 통과한 사람은 정말 구글에 대한 열정이
 높고 자기 주도적인 사람이 아니라면 어려울 것이다. 면접 과정에서 그 치열하고 어려운 기업
 문화를 미리 느껴 볼 수 있으니까. 이런 이면에는 기업의 성장에 '무임 승차(Free Riding)하는
사람을 배제' 하는 것이 그들의 첫 번째 인재 정책이라고 할 수 있다.

특히 구글에는 아주 똑똑한(Smart) 사람이 많다. 존 버틀러의 "The Search"에 따르면, 2002년
중반 실리콘 밸리 침체기에도 구글의 성장과 독특한 천재 예찬론을 기초로 아이비 리그
출신들의 석박사급 인재를 많이 충원을 했다. 현재는 좀 완화되기는 했지만, 학교와 학
점(GPA)과 학위를 중시하는 것은 여전하다.

구글에는 소위 카스트 제도라고 불릴 정도로 똑똑한 엔지니어 위주의 인재 정책을 펴고 있다.
실력이 뛰어나고 이름 있는 공개 소프트웨어 분야의 수 많은 엔지니어들이 구글로 자리를
 옮겼다. 특히, 최근에 아이디어와 끼가 넘치는 3~4인 정도의 웹2.0 스타트업 기업들도 대거
인수하여 인재를 확충하고 있다. 이들에게 자기 성취를 할 수 있는 업무 여건 및 경쟁 환경을
도입하는 것은 불 붙은 곳에 기름을 끼얹는 것이나 다름이 없다.

3. 경영자의 절대 권력이 존재해야 한다.
구글은 성공 가도를 달리기 시작하던 2002년말, 래리 페이지와 세리게이 브린은 그들의 조직
구조를 '위계형'에서 '수평형'으로 바꾸고 80:20 프로젝트를 도입했다. 이 때 부터 상위 100개
 프로젝트 목록이라는 것이 있었다고 한다. (지금은 없어지고 사업 분야별로 각자 목록을
가지고 있지만) 페이지와 브린은 여전히 그 프로젝트 목록을 살피고 투입해야 될 프로젝트에
대한 의사 결정을 한다.

'똑똑한 워크홀릭'들이 절대 권력을 행사하는 경영자의 판단에 따라 신데렐라가 될 수 있다는
기회 때문에 이 프로젝트의 창의성과 혁신성은 더 높아지고 있다. 이런 특징은
마이크로소프트의 빌 게이츠나 오라클의 래리 엘리슨, 애플의 스티브 잡스 등 경영자이면서
오너인 회사에서는 두드러진다. 빌 게이츠는 일년에 두번 모든 직원들이 올린 보고서를 읽어
보는 씽크 위크를 가지고, 일반 사원들의 의견까지도 수렴하고 있다. 이것은 경영자이면서
오너인 사람은 똑똑하다는 가정하에 기업의 성공 가능성이 매우 높다고 할 수 있다.

많은 기업들이 구글의 20% 프로젝트에 감명을 받고 비슷한 제도를 만들어 볼까 고민한다.
하지만 대부분의 회사들이 위의 조건들을 충족하지 못할 것이다. 이런 제도를 도입 하기 전에
자신의 조직에 정말 적합한 제도인지는 한번 돌아볼 필요가 있겠다. 구글의 20% 프로젝트의
성공이 우리에게 시사해 주는 바는 엔지니어의 창의성을 담보해 주면 기술 경쟁에서
장기적으로 유리한 고지를 점할 수 있다는 점이다. 이런 원칙을 기초로 자신의 회사에 적용할
방법을 찾는 것이 좋겠다.@
 
사용자 삽입 이미지
이건 속지지만 마땅한 그림이 없어서 ..

회사 다이어리를 만들자니 너무 많이 만들어야 해서 (수백개 가량 찍어야 한다한다) 돈을 버릴꺼 같구 , 그래서 다이어리를 상용으로 된거 하나 사서 주는게 어떠냐는 의견이 그럴듯해 보여서

그렇게 해~ 라고 말하고 신경을 안쓰고 있었다. 프랭클린 어쩌구 라는거만 듣고, 흠 그거 비싼거 아니야? 라고 했는데 사무실로 온 커다란 소포, 우헉 열라 비싸보여!!

알아보니 역시 비쌌다. 뭐 이왕 사버린거 어쩌겠냐만은 나를 포함해서 얘네들 이 비싼걸 한달 정도 하고 그만두는거 아닌가 ㅜ.ㅜ

2007 년 새해가 밝았습니다.
지난 한해 바쁜 와중에 회사에 여러가지 일이 있어서 마음 고생이 심하셨으리라 생각됩니다.

올해는 널리의 3년차가 되는 해 입니다.  많은 중소기업들이 도산한다는 첫 2년을 어찌됐건 커다란 손해없이 넘긴 해가 됩니다. 이런 의미에서도 올해는 의미가 깊다고 할 수 있습니다.

이제 회사로서의 3년차는 나름 중요한 시기라고 생각합니다. 저는 신생 기업을 하나의 역사상의 국가와 많은 비교를 해 보곤 합니다. 제 선배들의 회사 후배가 만들었던 회사, 또 아는 분들이 운영하던 회사 , 제가 있어봤던 많은 회사들.

신생국가의 경우에는 거의 모든 국가들이 초기에는 무력을 위주로한 무장들을 토대로 국가의 탄생을 이루어 냅니다. 그 후로는 문관들을 위주로 한 경영에 몰두하게 되지요. 처음에는 국가가 살아남아야 하기 때문에 그당시의 적들과 싸워야 하기 때문에 아무래도 무력을 바탕으로 해서 외적을 상대해 나가야 하기 때문에 어떤 조직이나 그런것 없이 조직의 수장과 그 밑을 받쳐주는 무장들의 힘으로 살아남습니다. 그리고 살아남게 되면 국가을 운영하는 문제가 떠오르기 나름이라 문관들이 힘을 쓰기 시작하는 것이라 봅니다. 물론 전쟁을 하건 나라를 운영하건 지략이 뛰어난 참모들은 언제나 필요하기 마련이지요.

IT 기업에서의 무력이란 바로 기술력 입니다. 새로 생긴 국가들이 그냥 저냥한 무력을 가진 무장들로 이루어 졌으면 역사상의 먼지로 사라졌을 국가들이 많이 있습니다. 국가가 전쟁터에서 살아남는 기본은 얼마나 강력한 무장을 가졌는가로 평가가 됩니다. 마찬가지로 IT 기업에서는  자기가 소유한 기술에 대한 이해도가 높은 사람이 강력한 기술력을 가진 무장입니다.

2년간 여러가지 일들을 하시면서 자신이 어떤 타입의 무장인지는 스스로가 잘 느꼈으리라고 봅니다. 자신이 뛰어난 무장이라고 생각하시면 기세를 가다듬는 자세가 필요하고, 미약한 무장이라고 생각하시면 기세를 올리기 위해서 노력해야 할 시점이라고 봅니다. 그 자신이 강력해야 그 분들이 모인 널리가 강한 회사가 됩니다. 이제 여러분들은 회사의 이름을 등에 지고 있는 무장들 입니다. 시키면 시키는대로 하라면 하라는 대로 의지없이 따라가는 모습에서는 강력한 무장이라는 생각은 들지 않습니다. 일을 하실때면 프로답게 일 처리를 확실히 해주시고 자신이 한 일에 대해서는 스스로 돌아보고 흔적을 남기셨으면 합니다.

역사상에서 국가가 무장 자신에게 실력을 양성할 기회를 주는 경우는 거의 없습니다. 실력이란 자신이 키워가는 것이라고 언제나 생각을 하셔야 합니다. 내가 과연 널리를 떠나서도 지금 가지고 있는 기술로 전문가라는 소리를 들으면서 살아갈 수 있겠는가. 또 내가 전문가라는 소리를 듣기 위해서 무엇을 어떻게 노력해서 내 자신의 무력을 높일것인가 라는 화두는 스스로가 가져야 합니다. 어떤 환경에서만 가능하고 어떤 환경에서는 안된다 라는식의 변명은 솔직히 듣고 싶지 않습니다. 제 과거에 기억을 더듬자면 같은 회사에서 같은 기간을 보냈는데 누구는 정말 많이 아는 사람이 있는데 누구는 따라가기도 바쁜 사람이 있습니다. 이건 개인적으로도 정말 어이가 없는 경우라고 할 수 있습니다. 스스로 문제를 해결해 나가며 그것에 관한 전반적인것을 이해한 사람이 실력이 정체되는 경우란 거의 없습니다.

개인의 역량을 키우는것과는 별도로 회사 자체에서 해야 할 일이 있습니다. 과거 유비는 관우, 장비와 의형제를 맺고 거창하게 시작했지만, 자신의 터전을 마련하게 된건 정말 머나먼 후에나 가능합니다. 뭐 딱히 유비의 경우만 그렇겠습니까, 꿈을 가지고 시작한 호걸들 중에서 몇이나 국가를 세우거나 어떤 역사에 이름을 남길만한 세력을 유지했겠습니까. 대신 조조는 시작한지 얼마 안되서 강력한 집단을 구성하지요. 저는 이 차이를 조직 (시스템)의 차이라고 봅니다. 즉 속된말로 패밀리 비지니스의 한계라고 할 수 있지요. 형 아우 하는 사이로 시작된 유비의 집단이 결속은 좋았지만 어떤 조직의 모습을 갖춰지게 된건 제갈량을 영입하고 나서부터 이죠 (제갈량이 한 일은 강력한 조직체계 구성). 반면에 조조의 경우는 시작할때부터 조직의 모습을 갖추고 시작했습니다. 오래 살아남고 강력해지려면 시스템화는 꼭 필요하게 됩니다. 많은 고대의 국가들이 무너진 이유는 외부의 적보다는 내부에서 무너지고 나서 그때를 틈탄 외부의 적에 의해서 무너졌습니다. 탄탄한 내부 기반 위에 강력한 힘을 비축한 그런 국가가 오래 살아남습니다. 당연히 회사도 마찬가지입니다.

이런 조직적인 모습에 저는 주목하고 싶습니다. 딱딱하게 회사생활 하자는게 아니라 이제 우리도 어느정도 시스템에 근거한 삶과 자유로운 시간대로 인한 자신의 능력을 강화 시키는 그런 모습으로 바꿔가야 하는게 아닌가 싶기도 하고 , 또 그렇게 되야 한다고 생각해서 신년 인사에 이런 딱딱한 이야기를 끼워 넣었습니다.

새해 복 많이 받으시고 올해는 더 나아진 회사/개인이 됐음 합니다. 

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