회의를 하다 보면 입에 붙은 말이 비지니스 모델 (Business Model) 일 것입니다. 단순 개발자라면 잘 듣지 않겠지만 조금만 직급이 높아지면 위에서 맨날 하는 소리가 이런 소리일 것입니다. 그런데 그런 분들 중에서 비지니스 모델을 다르게 이해하고 계신 분들이 많습니다.

이해를 돕기 위해서 위키에서 가져왔습니다.  원문

A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value[1] (economic, social, or other forms of value). The process of business model construction is part of business strategy.


비지니스 모델은 결국 가치 (Value) 에 관한 것입니다. 이러한 가치를 어떻게 만들어내고 어떻게 고객에게 전달하며, 어떻게 가치를 돌려 받을 것인지에 관한 것입니다. 이러한 비지니스 모델을 만들어가는 과정이 바로 비지니스 전략 입니다.

제 식으로 쉽게 이야기 하자면

1. 누구에게 ?
2. 무엇을 제공할 것이며 ?
3. 그들로부터 어떤 가치를 받을 것인가?


이 세 가지에 대한 답이라고 볼 수 있을 것입니다.





2012 년 1월 - 2월 통합본 by Ramon Casadesus-Masanell and Jorge Tarzija'n

원본 링크 - http://hbr.org/2012/01/when-one-business-model-isnt-enough/ar/1

"두개 혹은 그 이상의 비지니스 모델 (Business Model)을 동시에 운영하는 것은 매우  어렵다. 그렇지만 회사가 한 단계 도약하기 위해서는 각기 다른 비지니스 모델을 잘 활용해야 한다."

라고 주장을 하고 있지만 여러개의 비지니스 모델을 운영하는 것은 대체적으로 실패합니다.

항공 사업이 특히나 힘들다고 알려져 있습니다. 그렇기 때문에 여러 비지니스 모델중에서 한 가지만 선택해서 집중적으로 발전 시킨 '사우스웨스트' 항공사가 각종  경영 서적들에서 성공 사례로 집중적으로 다루어 지고 있는 이유겠지요.

이럼에도 불구하고 '칠레'의 항공사인 LAN 항공 의 성공 사례를 본 아티클은 소개하고 있습니다. 무려 3가지의 비지니스 모델을 결합시켜서 운영하고 있습니다.

  
국내 여객선 (운송) - 국제 여객선 (전체 서비스) - 화물 수송


사실 이러한 전략적 비지니스 모델의 운영은 여타 항공사들도 시행하고 있는데, LAN 항공만 성공하는 데는 특별한 이유가 있다고 저자들은 보고 있습니다.

이런 전략의 핵심은 '대체제 - 보완제' 에 관한 정의에 있다고 저자는 말합니다. 즉 핵심 인재들의 역량과 회사의 자산을 공유할 수 있는 성격이 강한 비지니스 모델은 '보완제' 성격이 강하기 때문에 동시에 운영할 수 있고 그렇지 않은 것은 '대체제' 성격이 강하기 때문에 동시에 운영하기 힘들다는 것입니다.

그러나 사실 제가 보기에는 이는 '칠레'의 특별한 환경이 존재하기 때문에 가능하다고 봅니다. 칠레의 특산품 (연어 , 아스파라거스, 꽃)들을 빠르게 유럽등지로 수송할 수 있는 장점이 있기 때문에 , 그리고 이러한 '화물 수송 관점'에서 사람의 운임을 책정하기 때문에 다른 항공사보다 최저가의 운임을 매겨 (가격 파괴 효과) 사람 운임만으로는   가기 힘든 노선도 개발할 수 있는 장점이 있습니다.

그리하여 동의하기는 힘들지만 2가지 이상의 비지니스 모델을 운영한다는 것은 위험이라기 보다는 새로운 전략도구라는 것입니다. 다만 그런 비지니스 모델은 위에서 설명한 '대체제'라기 보다는 '보완제'라는 성격이 강해야 하겠지요.


저자:     Paul Nunes 과 Tim Breene

 효율성 좋은 기업은 성장 둔화가 일어나기 전에 전략을 재 설정하고, 비지니스  모델을 다시 만들어 냅니다. 보통 이러한 기업들은 세가지 측면을 잘 고려하고  있는데 이 아티클에서 그 세가지 측면을 이야기 하고 있습니다.

    그 세가지는

- 주변부에 집중하라 (Focus on the edges)

현존하는 사업모델로 기존 사업의 수입을 극대화 할 수 있는 방안으로는 한계가  존재하기 때문에, 시장이나 인력측면에서도 주변부 (Edge) 에서 신 사업방향을  찾아야 한다는 것입니다. 그러한 주변부에서 가능성이 보이면 그 분야를 개발하여 신 성장동력으로 찾아야 한다는 것입니다.


- 상부조직을 재구축 하라 (Shake up the top team) 

새로운 사업이나 혁신은 항상 기존의 사업모델을 유지하려고 하는 세력들의 저항에 맞서게 됩니다. 그런 이유로 상부조직은 항상 변화를 받아 들일 수 있게 준비가 되어야 합니다. 그러기 위해서는 새로운 인물을 경영조직에 받아들이거나 심지어 대표까지 새로운 사업모델에 맞춰 뽑을 수 있어야 합니다.


- 인력구성을 여유롭게 유지하라 (Maintain surplus talent)

보통 기업들은 항상 비용 절감을 위해서 빠듯한 인력 구성으로 사업을 운영하는 경향이 있습니다. 그래서는 신 사업 동력을 얻기가 힘들다는 것입니다. (실제로도 정신없이 정해진 일을 하는 분위기에서는 자신이 하고 있는 일에 대해서 돌아볼 시간이 없기도 합니다) 따라서 인력을 여유롭게 유지하여 새로운 일에 대한 가능성 여지를 남겨두라는 것입니다.


 길게 이야기가 된 것 같지만 실제로 핵심적인 내용을 위와 같습니다. 그런데 어디선가  많이 본 듯한 내용들로 담겨져 있어서, 그리 감흥이 많았던 아티클은 아니였던 것 같습니다. (후기를 늦게 올린 것에 대한 변명이라고 여겨주세요.. )



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