클라우드 서비스를 이용해서 자체 서비스를 개발하는 것은 이제 흔한 일이 됐습니다. 저는 처음 클라우드가 만들어졌을 때 대체 이걸 어떻게 상용화 할까? 라고 생각했지만 무엇인가를 팔고 이윤을 남기기 위한 인간의 욕망을 무시하면 안된다는 것을 잘 알게 됐습니다.
그렇다면 클라우드의 종류인 IaaS (Infrastructure-as-a-Service) 와 PaaS (Platform-as-a-Service) 와 SaaS (Software-as-a-Service) 는 어떻게 차이가 있는가?
(출처: blog.msdn.microsoft.com)
위 그림에서 가장 쉽게 이야기 해주고 있습니다. IaaS 는 Host에 주안을 두는 것이고, PaaS 는 build 에 주안점, SaaS 는 consume 입니다. 이보다 더 자세하고 명확하게 알아보기 위해서는 다음 그림에서 확실히 소개하고 있습니다.
(출처: blog.msdn.microsoft.com)
위 그림이 가장 클라우드의 핵심입니다.
Packaged Software
이 경우는 보통 IDC (Internet Data Center) 에 직접 서버를 두고 관리를 하는 경우에 해당합니다. 관리해야 할 내용이 많습니다. 네트워크도 설정해야 하고, 저장소 크기도 상태 확인해 가면서 키워야 하고 서버도 직접 관리 등등 모든것을 직접 관리해야 합니다. 보통 이런 경우에 전문적으로 관리하는 SE (System Engineer) 가 필요한 경우가 많습니다. 조그만 회사에서는 서버 개발자가 전부 관리를 해야 합니다.
클라우드 서비스 전의 IT 회사는 대부분 이런 형태의 서버군을 배포환경으로 구성해야 했습니다.
IaaS
이 경우에는 IDC 에서 해야할 일이 전부 사라진 경우입니다. 그 일과 함께 SE 가 해야할 일도 하드웨어 사이드의 일이 전부 사라집니다. 나쁘게 말하자면 개발자가 어느정도 서버 (보통은 리눅스)의 관리를 할 줄 알게 된다면 SE 가 전혀 필요 없는 경우가 생깁니다.
서버의 인스턴스를 마우스 클릭질 몇번으로 생성하고 내가 필요한 어플리케이션을 서버에 올려서 바로 배포가 가능합니다. 배포를 염두에 뒀을 때 하드웨어 적으로 고려할 사항이 극도적으로 적어졌습니다.
PaaS
이 경우는 IaaS 보다 더 극단적으로 쉬워진 경우입니다. 배포 세팅에 대한 고려도 거의 안합니다. 쉽게 말하면 서버가 구동하기 위한 실행 로직 (흔히들 말하길 Business Logic)만 신경쓰면 됩니다. 이쯤 되면 SE 는 필요하지 않습니다. 개발자는 개발 로직만 만들어서 PaaS 에 올리면 나머지는 클라우드가 알아서 확장이나 상태를 관리하기 쉽게 해줍니다.
SaaS
개발도 필요없는 이미 만들어진 서비스를 이용하는 경우입니다. SE 뿐만 아니라 개발자도 필요없습니다.
어떤 플랫폼이 좋았는가?
사실 이야기 하고 싶은 것은 이 주제였습니다.
만들어야 하는 사이트는 웹 소설 플랫폼이였습니다. 개발 기간을 짧게 잡고 있었기 때문에 주요 개발 언어로는 Python 을 선택했고, 웹프레임워크로는 Django 를 선택했습니다. 대략 개발에만 집중해야 하는 기간이 4개월 정도 였기 때문에 Java 언어 기반으로 하기에는 시간적 부담이 느껴졌습니다.
기본이 OpenMarket 플랫폼이기 때문에 필요한 부분이
CP (Contents Provider) 사이트 영역
Customer 영역
결제 부분
정산 부분
이 필요합니다. 보통 플랫폼 개발은 개발자도 많이 투입하고 개발이 오래 걸리지만 사이트의 특성상 빠르게 개발하고 빨리 오픈하고 계속해서 고쳐 나가는 방법을 정했습니다.
개발 플랫폼을 정하는 것이 개발 초기의 가장 핵심적인 결정 사항이였기 때문에 여러모로 고심을 하다가 구글 앱 엔진 으로 선택했습니다. 이를 결정한 이유는 위에서도 언급이 있지만 배포나 시스템 설정등을 고려하지 않고 개발에 집중하고 싶었기 때문입니다. 왜 레진 코믹스는 구글 앱 엔진을 선택했나 라는 슬라이드도 보고, 아는 지인도 레진 코믹스에서 개발자로 있어서 자문도 구할 수 있었기에 흔쾌히 결정을 했습니다.
PaaS(Platform as a Service)인 구글 앱 엔진은 일단 신경 쓸게 별로 없습니다. 앱 엔진용 SDK 를 받아서 그걸 이용해서 코딩을 하고 베포와 운영은 아주 쉽습니다. 다만 앱 엔진용 SDK 를 공부하고 익숙해져야 하는 단점이 존재했습니다. 빠르게 프로토타입을 만들때는 정말 좋을꺼라고 생각을 하지만 뭔가 대용량의 시스템을 만들어 갈때는 앱 엔진에 맞춰서 개발해야 하는 점이 부담이 되고 잘못됐을 때 바로잡을 레퍼런스가 부족하다는 단점도 큽니다. 개발자들은 구글 앱엔진용 SDK 가 별로라고 원성이 자자했습니다. 그리고 무엇보다 한국에 IDC 가 없기 때문에 무지하게 느렸습니다. 처음부터 멤캐쉬를 고려하고 개발을 시작해야 한다는 문제입니다. (실제로 레진 코믹스도 느린 속도때문에 고생했었나 봅니다). 그러나 무엇보다 좋은 점은 검색 엔진을 구글것을 쓸 수 있다는 점이 장점이였습니다.
초기의 개발은 문제 없이 진행됐습니다. Google App Engine - Django Skeleton 을 이용해서 장고(Django)를 이용한 서비스를 쉽게 '구글 앱 엔진'에 올릴 수가 있었습니다. 하지만 파일 업로드 기능부터 문제가 발생하기 시작했습니다. 일반적으로는 전혀 문제가 안되는 기능인데 구글 앱 엔진을 이용하면 문제가 되는 현상입니다.
결국 최종적으로 사이트가 완성이 되고 최초 공개가 됐을 때 사이트가 너무 느리다는게 문제로 작용했습니다. 웹이나 앱 서버등이 데이타를 가져오는 데 걸리는 시간이 너무 걸리는 것입니다. 너무 느려서 슬쩍 레진 코믹스 개발자에게 너무 느린게 아닌가. 자문을 했더니 뭐 보통 그정도 속도인데? 이런 반응을 보이는 것입니다. 아니 이 느린 환경에서 개발을 이뤄내고 회사를 그 정도 크기 까지 키운 레진 코믹스의 개발자들이 너무 대단스러워 보이는 것입니다. 그래서 마구 칭찬을 했더니 '니네는 투자도 받았다면서? 그냥 AWS 로 개발하는게 낫지 않겠어?' 라고 하더군요. 그래서 바로 IaaS (Infrastructure as a Service) 인 AWS 로 개발 플랫폼을 바로 바꿨습니다.
변경하는데 1주일 정도 걸리더군요. 아직 실제로 서비스 하는 중이 아니였지만 실제로 운영중이였다고 하더라도 그리 오래걸리진 않았을 것이라고 생각됩니다. 사실 편하게 바꿀 수 있었던 이유중의 한가지는 팀원중의 한명이 리눅스(Linux)를 설치하고 그 안에서 서비스 배포의 경험이 많았던 사람이라서. 마우스 클릭질 몇 번으로 서버가 생기고 그 안에서 배포하는 걸 쉽게 할 수 있었기 때문입니다. 구글 검색이 문제 였는데 이것은 엘라스틱서치 에 한글 자소분석기를 붙인것을 Docker 로 만들어서 배포한 걸 이용해서 2분도 안되서 설치해서 적용했습니다. 물론 검색 API 같은것은 따로 만들어 줘야 했지만 말입니다.
결론적으로 우리 회사는 AWS 를 이용한 IaaS 를 이용하는 것이 여러모로 편했습니다. 서버 이해도가 높은 개발자들이 있어서 더욱 그러했던것 같습니다. 만약 구글 앱 엔진이 그리 속도가 느리지만 않았다면 (구조적인 문제입니다. IDC 가 미국 중부나 심지어 동부에 있으니..) 계속 썼을 수도 있으나 만약 쓴다고 해도 아예 처음부터 멤캐쉬(memcache)를 이용한 방식의 아키텍쳐를 구성해야 했을 것입니다. (이 부분은 다시 잘 정리해야 할듯)
어떤 플랫폼을 쓰느냐에 대해서 정답이 없을 듯 합니다. 다만 조금이라도 복잡한 기능을 구현하려고 한다면 자유도가 높은 IaaS 를 추천합니다.
회사에서 서비스하는 digdic 을 inuit 님에게 보여드렸더니 재밌는 개념이라고 하시고, 몇가지 추가되어야 할 사항에 대해서 지적해 주셨는데 그중 뼈 아픈 부분이 "체험하기" 였습니다. 그래서 잽싸게 체험하기 부분을 추가했습니다.
물론 회원 가입을 하면 이점이 많이 있습니다.
- 사용자 각각의 오답 관리를 체계화 해서 자주 틀리는 단어들을 자주 노출시켜주는 기능
- 목표를 세우고 목표를 완료할 때까지의 일정 관리
- 익히고 있는 어휘 수준을 레벨로 표기하여 자신의 어휘수준을 알 수 있게 하기
- 놀이방 사용시 점수쳬계를 정리해서 순위로 나타내기
- 다양하고 더 많은 컨텐츠로 학습과 놀이가 가능함
등등이 있을 수 있겠습니다. 지금까지는 충분히 사람들이 많이 참여해 주시고 있는데, 이 여세를 계속 몰아서 가야 할텐데요... ㅎㅎ
(서울=연합비즈뉴스) 교육용 소프트웨어 전문 개발ㆍ서비스회사인 널리(대표 허원근, www.digdic.com)는 학습과 게임을
결합한 영어학습서비스 '디그딕(Digdic)'를 출시했다고 17일 밝혔다.
디그딕은 영어 학습자들이 지루한
암기방법으로 인해 영어단어 학습에 어려움을 겪는다는 점을 보완, 학습과 게임을 과감하게 결합해 매일 짧은 시간을 활용해 엄선된
시험 대비 영어단어 콘텐츠를 학습할 수 있는 영어학습서비스다.
디그딕은 학습과 게임을 통해 학습자가 본인도
모르는 사이에 같은 단어를 몇 차례 접하게 되면서 자연스럽게 반복학습이 된다. 또한 개인별로 일정관리를 제공해 학습자는 일정에
따라 목표로 하는 시험에 맞춰 단어학습을 할 수 있다.
특히 퀴즈형식 게임을 통해 쉽고 재미있게 단어를 공부할
수 있고, 순발력과 상황판단을 요구하는 짝 맞추기 형식의 치열한 대전 게임을 통해 단어를 보는 순간 뜻이 생각나는 인지적 확인
훈련도 가능하다. 순위시스템이 도입된 각 게임은 경쟁심과 함께 지속적인 도전을 자극해 학습 참여를 유도한다.
디그딕은 11만개의 수준별 영어단어 콘텐츠를 내장했고, 다양한 영어자격시험과 전문영역에 맞추어진 엄선된 어휘도 제공한다.
널리 허원근 대표이사는 “디그딕은 학습 능률을 높이는 다양한 특화 기능을 갖추고 있다”며 “학생이나 직장인이 인터넷을 통해
하루에 15분만 투자하면 속도감 있는 영어학습을 할 수 있다”고 밝혔다.
디그딕 학습서비스는
홈페이지(www.digdic.com)을 통해 접속 가능하며 회원 가입 시 일정기간 무료 사용이 가능하다.
후배 생각에 아이폰이니 안드로이드니 요즘 개발자들이 크게 동요를 하고 있는데, 그걸로 돈을 많이 번 개발자가 나왔다던지 하지만 왠지 실제 이득을 보는 사람들은 따로 있는것 아니냐? 라고 이야기를 합니다.
전 세상일에 그렇게 까지 비평적일 필요는 없다고 봅니다. 하지막 '목적'이 어디에 있는것인지 잘 파악을 해야 한다는 것이지요. 아이폰이나 안드로이드 플랫폼은 지금 비약적으로 성장하고 있는 신흥시장은 분명합니다. 아니 이미 주력 시장에 들었다고도 볼 수가 있겠지요. 본질을 보자면 아이폰 어플이나 안드로이드 어플이나 그 근본은 util 일 수 밖에 없습니다. 데스크탑 시장에서의 solution 개념이지요
폭발적으로 성장하던 solution 시장은 나락으로 떨어졌습니다. 버티지 못했던 solution 회사들은 사라져 갔습니다. 예전 벤쳐에서 시작해서 크게 자리를 잡은 회사들의 CTO 들이 모여서 나눈 이야기 중에
"서비스와 컨설팅 만이 살아남을 것이다" 라는 이야기를 한 적이 있습니다. '안철수 연구소'의 사업모델이 solution 판매에서 서비스와 컨설팅으로 이동하는 것이 단적인 예라고 볼 수 있다는 것입니다.
그렇다면 모바일 플랫폼을 공부하는 것이 의미가 없겠느냐? 라고 던진 후배의 질문에 철저하게 제 생각만을 말해 줬습니다. 사용자에게 인터페이스를 제공하는 측면에서는 'Yes' 다. 그렇다고 모바일 플랫폼이 모든것이 되지는 않는다고 말해줬습니다. 그 이유에 대해서는 예전부터 제가 생각한 것이 있습니다.
정보! 정보가 중요한 것은 두말하면 잔소리겠지요. 정보의 흐름이 생산되는 곳, 그리고 그 정보가 모이는 곳이 계속되는 사업으로 유지되는 경향이 있습니다. 아이폰 어플 아무리 잘 만들어도 유행기간이 사라지는 순간 다른 어플이 치고 올라오는 것은 시간문제입니다. 정보가 아이폰에만 머무르기 때문이라고 생각합니다. 오직 정보가 끊임없이 생산되고 그 정보가 모이며 유지될 수 있는 곳,
그렇습니다. 바로 '웹' (인터넷, 소셜 네트워크.. 등등) 입니다. 아이폰이나 안드로이드 플랫폼은 그 서비스에 대한 '단말'로서 동작을 하는 것이지요.
후배와 길고 긴 이야기를 나누었지만 결론은 쉬웠습니다.
"향후 모바일 디바이스로 계속해서 인터넷에 접속되는 세상이 올 수밖에 없을 것이다. 예전에도 그랬지만 앞으로도 결국 웹 서비스가 대세가 되는 분위기가 될 수밖에 없다. 모바일 플랫폼 공부도 중요하지만 그 util 의 중심에는 웹 서비스가 있어야 할 것이다. 조금 어려운 이야기 겠지만 정보의 흐름을 창출하고 정보가 모일 수 있는 웹서비스를 만들어야 한다. 만약 웹쪽 서비스 개발분야가 약하다면 제일 먼저 웹 개발부터 익혀라"
94년도에 발표되서 인기가 있었던 아티클을 이번 호에서 다시 다루고 있습니다. 많은
기간이 지났음에도 불구하고 변함없이 최고로 통한다는 것이 대단할 따름입니다.
아티클의 골자는 '기업의 환경을 고객과 직원을 만족시키는 방향으로 개선해야 한다'는
것입니다. 직원의 만족이 곧 능률향상으로 이어지고 이런 능률향상이 고객의 만족으로
이어져서 고객이 그 기업의 서비스를 애용하는 충성도 높은 고객으로 변한다는
것입니다.
사실 너무도 당연한 이야기라서 반론도 거의 없었습니다. 대신 어느부분에 역량을 집중할
것인가에 대한 이야기에 대해서는 분분한 이야기가 있었지만, 여러 사람들의 공통된
의견은 기업이란 고객에게 제공할 '가치' 가 선행되고 그 다음에 나머지 역량들을 키우는
것이 많다는 데 의견이 모아졌습니다.
다만 이미 '가치'가 만들어 졌으면 그 다음에는 어찌할 것인가에 대한 것이 저의
의문입니다. 지속적으로 더 좋은 '가치'를 만들어 내기 위해서는 기업 내부의 '가치'를
생산하는 조직의 만족도를 높여가야 하는데 이것은 자금이 들어가는 문제이지요. 참으로
어려운 문제입니다.
아티클이 서비스 기업을 대상으로 하고 있다는 점 , 그래서 모든 기업에 다 적용하기가
어렵다는 점이 있지만, 그럼에도 글 자체는 반론의 여지가 없을 만큼 좋고도
명백합니다. 심술적으로 트집을 잡을 거리가 없을만큼 말이죠 .
세미나 발제 자료는 아래에 첨부하며 인위적으로 어떠한 수정을 가하지 않았습니다. 또한 문제가 될시 자진 삭제하겠습니다. - 그래서 줄이 안맞거나 하지만 이해해주세요 ~
Putting the service-profit chain to work
James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., and Leonard A. Schlesinger
2008년8월9일
pt.1(임유경)님 pt.2(줄리)님 pt.3(이고은)님 pt.4(이성재)님
발 제
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#Part1.
1. 왜 Service-profit chain이 중요한가?
Service business에서는 고객, 직원이 핵심 요소임
- 전통적으로는 고객과 직원의 만족도 같은 것보다 목표이익, 시장점유율이 더 중요했음
- 고객/직원을 핵심에 놓는 리더십을 가리켜 "정신적인 유산(patina of spirituality)" 또는 "현장의 중요성(importance of the mundane)"이란 표현을 쓰기도 함
새로운 서비스 경제에서는 혁신적인 측정지표/방법이 필요함
예1) 임직원 만족도, 충성도, 생산성이 생산하는 상품과 서비스의 가치에 끼치는 영향
예2) 고객 만족도, 충성도가 수익성과 성장율에 미치는 영향
이러한 측정지표/방법은 경영자로 하여금 고객만족 수준 & 서비스 수준 높이기에 집중 투자할 수 있게 함으로써 경쟁력을 극대화하고 경쟁자와의 격차를 벌릴 수 있음
이 측정지표들 간의 연관성 나타내는 그림이 service-profit chain임
2. Service-profit chain이란?
(1) Service-profit chain 이란
수익성, 고객충성도, 임직원 만족도/충성도/생산성 간의 관계를 나타낸 것
Service-profit chain은 리더십 유형에 의해서 정의되기도 함
예) southwest air lines, CEO, Herbert Kelleher
- 고객, 직원들과 현장에서 교류함
- 인재채용 과정에서 직원의 태도를 매우 중요시함
- 비즈니스에서 가장 중요한 것은 정성적인 요소 - 사람임
예) Service Master, chairman,William Pollard
- 섬김의 자세, 선생님-학습자 경영자의 중요성을 강조함
예) Banc One, CEO, John McCoy
- 각 은행장들에게 정보, 측정지표, 재무지표 표준등을 제공하는 한편, 최대한의 자율권을 제공하는 "uncommon partnership"을 강조함
(2) Customer loyalty drives profitability and growth
고객충성도가 수익과 성장을 견인하므로, 시장점유율의 질(고객충성도)는 시장점유율의 양 만큼이나 중요함
예) 연구결과 고객충성도 5% 증가시 수익성은 25%에서 85%로 증가됨
예) Banc One, 분기별 고객의 서비스 사용량, 관계의 수준, 고객만족도를 측정 지표로 하는 시스템 도입 이후 경쟁자보다 2배 이상의 총자산 이익율을 기록함
(3) Customer satisfaction drives customer loyalty
고객만족도가 고객충성도를 견인함
예) Xerox, 5점 척도에서 5점-매우만족한 고객들은 자발적으로 입소문을 내주는 등 높은 충성도를 보이는 반면, 1점-매우 불만족한 고객들은 영업을 방해하는 활동을 함.
특히, 고객만족도 평가에서 4를 준 고객보다 5를 준 고객의 재구매율이 6배 높음
(4) Value drives customer satisfaction
고객 만족도는 고객이 느끼는 가치(가치 = 직간접 지불비용 대비 서비스 받는 결과)에 따라 결정됨
예) Progressive(보험사), CAT(자연재해 대응팀)을 사고 현장에서 파견하여 직접 운송, 재건축 등을 지원하는 한편
보험처리 응답과 프로세스를 개선하는 등 고객가치를 강화함으로써 고객만족도가 높아졌고, 이는 Progressvie가 업계에서 왜
마진율이 높은지를 설명해 줌
#Part2.
1)직원의 생산성이 가치를 움직인다.
예) SouthWest Airlines-그들은 경쟁자들과 어떻게 다른가?
*특징 -직원들이 multi tasking 할 수 있도록 포지션이 만들어 져있다.
-비행기의 2/3가 15분이나 더 짧은 시간 내에 사람들을 비행기에서 내리게 하고 다시 태울 수 있다.
*이러한 특성들은 비행기 티켓을 60%나 70% 정도 싼 가격으로 charge하는 것을 가능하게 한다.
* 고객들을 SouthWest Airlines의 잦은 출발, on-time 서비스, 친절한 직원들 그리고 낮은 가격을 높이 평가한다.
2) 직원의 로열티가 생산성을 움직인다.
로열티가 없는 직원들은 기업을 떠나기 마련이고, 이러한 turnover는 사람들을 재 고용하는 것과 트레이닝을 다시 시켜야
하는 비용 이외에도, 더 큰 손실을 일으킨다. 진정한 손실은 turnover가 잦아지면서 생산성이 떨어지는 것과 고객들의
저하하는 만족도이다. (자세한 것은 아래 3)참조)
3) 로열티를 움직이는 것은 직원들의 만족도
*리서치 자료: 기업에 불만족한 직원들의 30%가 회사를 떠나려는 의도를 보였다.
또한, 낮은 turnover는 높은 고객 만족도와 링크되어 나타났다.
*SouthWest Airlines의 예: 미국에서 일하기 좋은 기업 10위 안에 들음: 그들의 turnover는 5% 이하
4) 회사 내부의 Quality가 만족도를 움직인다.
*회사 내부적 Quality란, 직원들이 그들의 job, 동료 그리고 기업에 대해 느끼는 감정에 의해 측정된다.
-직원들이 가장 중요시 여기는 것?
Service worker들이 고객에게서 좋은 결과를 얻기 위해 그들이 사용 가능한 권한과 능력
*회사 내부적 Quality는 또한 회사 내에서 사람들이 서로를 어떻게 대하느냐에 따라 좌우되기도 한다.
5)리더쉽은 이러한 체인의 성공의 기초
*Service-Profit 체인에 대해 이해하는 리더들은 고객과 동료들에게 서비스하는데 있어서 Corporate Culture를 개발하고 또 그것을 유지한다.
* Corporate Culture에 있어 직원들의 역할과 그들의 feed-back이 얼마나 중요한지 알기 때문에, 그들은 또한 직원들에 신경을 쓰고, 그들을 선택하고,tracking하며 인식,인정한다.
6) 매니지먼트의 액션 있어서 체인 안의 연결된 링크들
Relating Links in the Chain for Management Action
*1)~5)의 이유로 매니지먼트는 고객과 콘택하는 직원들의turnover를 줄이려 하고 그들의 job skill을 강화시키려 노력한다.
*MCI조사
일 만족도에 영향을 끼치는 중요 요소들 (중요한 순서 순)
Job itself-트레이닝-월급-승진 공평성-존중-팀워크-기업이 직원들의 웰빙에 대한 관심도
*예: Taco Bell
-Turnover가 상위 20%(적은 순)의 프랜차이즈가 하위20%보다 2배의 세일즈와 55% 더 높은 수익을 냈다. 이를
개선하기 위해 높은 turnover, 평균이하의 트레이닝 등에 재정적 그리고 다른 요소들에 인센티브를 적용하였다.
-내부적 quality
모니터링 실시, survey와 매 분기별 미팅, 인터뷰를 통해 내부적 quality를 지켜본다.
* 이러한 모든 링크들을 연결시키는 것이 너무 길어 보일지 몰라도, 생산성이란, soft한 측정요소에 hard한 가치를 놓는 것
이외에도, 폭넓은 service라는 그림 안에 개별 요소들을 링크시키는 것에 기반한다. Service기관들은 고객과 직원들에
투자하는 것을 양적으로 표현할 필요가 있고, (quantify), service-profit chain은 이 중요한 것에
framework를 제공한다.
#Part3.
3. Service- Profit Chain Audit
서비스 수익 사슬 검사는 회사들에게 무엇이 그들이 수익을 끌어오는 가에 대한 것과 이것을 어떻게 장기적인 수익으로가져 갈 수
있는가에 대한 가능한 실행 사항들을 제안해 준다. 그들이 검사를 검토하는 동안 각 매니져들은 다음의 질문들에 답하기 위해
회사에서 어떤 노력들이 진행되고 있는지 또한 그 대답들이 그들의 회사를 잘 들어내 주는지 스스로 질문해봐야 한다.
(1) Profit and Growth
- Q1. 우리는 어떻게 우수 고객을 정의하는가?
*일반적으로 시간이 지날수록 고객들은 더욱 수익성있게 됨.
*우수 고객들은 성공적인 세일즈와 이익성장률을 가진서비스 공급자들에게서 눈에 띄게 큰 비율 보임.
*몇 몇 기관에서 충성도란 고객이 회사 리스트(roll)에 등록된 여부에 따라 판단됨.
*몇 회사에서는 상위 20%에 해당하는 고객들은 그 회사의 수익 창출에 기여 할 뿐만 아니라
상대적으로 충성도가 낮은 고객의 손실을 보전해 주는 데 기여하기도 함.
Ex) Banc One : 우수고객과 수익에 대한 상관관계의 깊이 측정.
고객들이 이용하는 제공 가능한, 관계있는 서비스들(저금,대출,대여금고)의 수를 파악
Taco Bell : "share of stomach" 회사의 세일즈에 대한 한 고객이 잠재적으로 구입가능 한 모든
식품 구매량을 산정. fast-food 체인이 매점, 카트, 트럭 그리고 슈퍼마켓을 선반들을
통해 고객에게 접근하고 있다는 결론을 얻음.
- Q2. 고객수익성 측정들이 추천들에 관한 수익들도 포함하는가?
*우수 고객의 수입과 수익의 흐름을 측정하고 판매를 반복하는 회사들은(retention) "the three Rs of loyalty 즉, 추천이 얼마나 중요한지를 간과하고 있음.
Ex) Intuit: 고품질, 평생무료 서비스 재무소프트웨어 패캐지를 불과 $30에 판매
우수고객은 가치가 있기 때문에 이 전략이 유효했고, Intuits는 미국의 두 지역에서 $30million
- Q3. 어느정도 비율로 비즈니스 개발 비용들과 인센티브들이 기존 고객들의 보유와 연관되어 있나?
*너무 많은 기업들이 새 고객을 유치하는 데에만 모든 노력을 쏟아 붙고 있음.
*그러나 보험업계에서는 최소 3년 동안은 보험계약자를 통해 이익을 볼 수 없음.
또한 카드업계에서도 새로운 고객에 대한 손익분기가 대부분 6년 이상 이후에 나기 때문.
왜냐하면, 고객과 거래 첫 해에 고마케팅비용과 나쁜 부채비용이 있음 -> 이 비용은 기존의 우수고객
으로부터 충당되기 때문에 고객보유와 새 고객유치에 대한 조직적 세심한 노력이 필요!
- Q4. 왜 우리의 고객이 이탈하나?
*이탈고객이 어느 회사로 가는지 뿐만 아니라 왜 이탈하는지를 파악하는 것이 매우 중요.
*형편없는 서비스, 가격, 혹은 가치가 없는 것인지 파악.
*Exit Interview of customers: 이 조사가 실제 판매에 큰 영향을 줄 수 있음.
한 카드 회사에서 카드사용을 정지한 한 고객과의 전화를 통해
즉각적으로 이탈고객의 1/3을 복귀시켰음.
(2) Customer Satisfaction
- Q1. 고객만족 자료가 객관적이게, 일관성있게, 주기적으로 수집되었는가?
*한 극단적인 조사에 의하면 차랑 판매사가 최근 구매 고객에게 미리 최고점으로 마크된 설문지를
발송후 그 항목에 대해 동의하지 않는다면 점수를 수정해 달라고 함. -> 조작된 고객만족도 조사
*반면, "mystery shopping"라는 신원미상의 돈을 받은 관찰자들 혹은 터치스크린 기술과 같은 제
삼자 인터뷰를 통해 객관적인 결과를 얻을 주 있음.(조사의 객관성)
*오늘날 Banc One의 설문조사는 중앙집중화, 의무화되며 분기별로 125,000고객에게 메일로 진행됨.
이런 주기적 측정은 경영 의사결정을 하는데 있어 매우 적절한 추세 정보를 제공해 줌(조사의 일관성)
*Xerox의 고객만족도 조사는 매월 만명의 고객들로부터 행해지는데(불변하는 일련의 설문과 매우
많은 샘플을 가지고), 이것은 측정과 보상에 중요한 기간별 비교를 가능하게 함.(조사의 주기성)
- Q2. 당신의 조직에 고객피드백을 얻을 수 있는 고객소리함이 있는가?
*대표적인 유형으로 컴플레인엽서, 중요한 고객 소리는 현장 혹은 판매사원, 전화상담기록
*Ex) Intuit : 판매인에 의해 처리된 고객서비스 질문 내용 분석은 한 해에 50개의 소프트웨어 개선과
100건의 소프프웨어 문서화 개선에 기여했음.
USAA: 자동 피드백 처리를 통해 진일보 한 경우. 올바른 조취를 위해 자료를 온라인 상에 입력
분석을 가능하게 하고, 계획 일부들을 개발함.
- Q3. 어떻게 고객만족에 대한 정보는 고객 문제점들을 해결했는가?
*고객문제를 다루기 위해 서비스 제공자는 어떤 상황에서도 즉각적으로 문제를 해결할 수 있는 의미
적용 등의 범위가 있어야 함. 또한 고객문제에 관한 정보들은 제공자에게 즉시 전달되어야 함.
*고객과 직원들은 문제들을 감추기 보다는 리포트 하는 것이 격려되어야 함.
Ex) 보스턴 지역의 렉서스 딜러들은 고객들에게 서비스나 차에 대해 불편한 점이 있거나, 렉서스
로부터 설문을 받을 경우 100% 만족 할 수 없다고 대답할 경우 설문 작성 이전 우리에게 먼저 그
문제를 해결할 기회를 달라고 함
.
(3) External Service Value
- Q1.서비스 가치를 어떻게 측정할 것인가?
*가치는 늘 상대적인데, 서비스가 행해지는 방법에 대한 지각들과 최초 고객의 기대들에 기반하고
있음. 일반적으로 회사는 고객이 표현하는 높거나 혹은 낮은 만족도의 동기를 가지고 가치를 산정함.
*가치는 개인의 기대에 따라 다양하고 가치 증가를 위한 노력들은 불가피, so 모든 경영 단계에서 고객에게 좀 더 가까이 하려는
서비스 조직이 요구됨. 또한 일선 서비스 고용자들에게 기본적인 서비스에서 각 고객에게 customize할 수 있는 허용 범위를
주어야 하기 때문에 위의 방식 사용.
- Q2. 고객지각의 가치들과 관련해서 공유하게 되는 정보들은 어떻게 제품이나 서비스에 반영되나?
*고객 만족에 관한 릴레이식 정보전달에서 디자인에 책임이 있는 사람에게까지 정보가 통하게 하려면
종종 팀구성이 필요하는데, 세일즈나 운영, 그리고 서비스나 제품 디자인에서 고객과 계약 채결에
까지 책임이 따름.
*Intuit는 이와 같은 능력을 가진 상품 개발 팀들을 만들어 옴. 모든 임직원들은 주기적으로
고객서비스전화부서에서 일해야 함.
*Southwest Airlines는 비행스케쥴에 책임을 맡고 있는 사람들은 주기적으로 회사의 터미널에서 어떻게
스케쥴이 고객과 직원 만족에 영향을 미치는지 근무조에 편성되어 일하게 됨.
- Q3. 어느 정도로 측정들은 고객들에게 이미 실행된 서비스 질과 그들이 이전에 가진 기대 사이에서 차이점들을 가지는가?
*서비스의 질은 경험을 통해 인지한 것과 그 서비스를 받기 이전에 고객들이 기대한 것에 갭임.
*실제서비스는 결과뿐만아니라 결과를 얻어내는 과정까지 포함함.
*서비스 경험들과 기대들의 차이는 신뢰성과 정확한 시간에 맞춘 서비스, 감정이입, 권한과 함께
행해진 서비스, 그리고 어느정도의 유형의 증거(전화카드)가 고객에게 주어지는가에 대한 일반적인
요소들로 파악할 수 있음.
- Q4. 외부적인 서비스 질을 향상시키기 위한 우리 조직의 노력이 서비스 에러들로부터 복구되는데 효과적으로 강조되고 있는가?
*제조업에서 유명한 품질관리에 대한 중요한 컨셉은 '처음에 해야 할 것을 올바로 한다'임.
*일반적으로 서비스 기업의 고객들은 한가지 정도의 실수는 허용하나, 매우 뛰어난 서비스 기업들은
아무런 문제가 업는 한 서비스를 고객에게 전달하는데 매우 능하며, 또한 서비스의 비상상태에 처했을
때 능히 잘 극복함. 이런 뛰어난 기업은 일선 직원들에게 복구에 임할 수 있도록 허용함.
*Ex) Southwest Airline은 일선 직원들에게 그들이 고객을 만족시킬 수 있다면 무엇이든지 서스럼 없이
할 수 있도록하는 방침을 유지함.
*Ex) Xerox 는일선 서비스 직원들에게 만약 고객들이 그들이 원하는 결과를 얻지 못한다면,
$250,000 한도 내에서 장비를 교체할 수 있도록 권한을 위임함.
#Part4.
4.
1) 고용인의 생산성
- 고용인의 생산성을 어떻게 측정할 것 인지?
- 고용인의 생산성 측량이 서비스 생산의 한 단위 input 마다 quality/quantity 변화를 얼마나 반영하는지?
o Quality 는 주로 customer satisfaction으로 측정 (Quantity를 추가로 보면 더 효과적)
o 우수한 서비스 업체들은 생산성의 'quality or quantity' 둘 중에 하나에서 이제 'quality and quantity' 둘 다 추구하는 추세.
o ServiceMaster의 특정 프로제트의 경우, quality는 관리자와 고객의 정기적인 업무 검토로 측정; quantity는 주문 받은 작업의 시간당 처리 회수로 측정.
2) 고용인의 loyalty
- 어떻게 하면 고용인으로부터 loyalty을 얻을 수 있을지?
o loyalty는 직원 본업의 생산성과 관련(현 업무를 유지 시켜주되 활동 범위를 넓힐 것)
o ServiceMaster의 경우, 하나의 지점을 관리하는 지점장의 성과가 좋으면 다수의 지점을 다방면으로 관리할 수 있는 권한을 줌.
- 적절한 수준의 고용인 보유율을 선정하기 위한 노력이 있었는지?
o 희망하는 보유율을 선정하면서 고려해야 할 점들: 주요 직원을 잃게 될 경우의 비용, 또 이에 따라 거두지 못한 수입과 다시 채용하고 교육해야 하는 경비.
3) 고용인의 만족도
- Management가 조사 결과를 보고 쉽게 trend를 읽어낼 수 있게끔 조사 빈도와 일관성 높고, 고객 만족도 조사 방법과 유사한지?
o Taco Bell 에서는 고객, 고용인 만족도 조사가 둘 다 포괄적이고, 개개의 지점 위 주이며, 조사 빈도가 높음.
- 고용인을 선정하는 기준에 있어 고객과 관리자들의 의견이 반영돼있는지?
o Southwest Airlines 에서는 고객이 기내 승무원 채용에 직접 기여하기도 함.
- 고객 만족도, 고객 loyalty, 또는 service output 의 quality/quantity 조사 결과가 고용인의 성과를 인정하고 포상하는 데 얼마나 사용되는지?
o Banc One 의 경우, 각 지점의 고객 만족도 등 성과 조사 결과를 전 지점에 전파.
4) Internal Service Quality
- 고용인은 누가 고객인 것을 아는지?
o 개인이 속해있는 부서에서의 업무가 타 부서들에게 어떤 영향을 주는지 교육.
o 전체적인 업무 체계와 흐름을 보여주고, 부서간의 지속적인 의견 교환, 그리고 우수한 internal service performance 에 대한 찬사 등이 중요.
- 고용인은 일을 할 때 제공되는 기술적 그리고 대인적 후원에 만족을 하는지?
o Taco Bell은 최신 정보 기술, 조리 장비, 간단한 업무 스케줄 기법, 그리고 효과적인 team training 을 통해 성공.
5) Leadership
회사의 Leadership 은:
- 활기 있고 창조적 vs. 지시적이고 보수적?
- 참여 하고 고용인을 돌봐줌 vs. 동떨어져있고 엘리트주의적?
- 귀 기울여 주고, 코치 하며, 가르쳐줌 vs. 감독하고 관리함?
- 사명감으로 동기 부여 vs. 두려움을 이용하여 동기 부여?
- 사내 가치관을 시범 보이며 리드 vs. 규정화된 방침으로 리드?
- 고객과 고용인 중심으로 이루어진 회사 문화를 발전 시키고 유지하는데 있어 리더들 은 시간을 얼마나 할애하는지?
o Service profit chain 을 효과적으로 이용하는 리더들은 고객과 고용인의 요구를 면밀히 챙기는 것을 중요시 함.
RELATING THE MEASURES
- Service-profit chain 에서 가장 중요한 것은 무엇인가?
- 각 measure 는 조직의 이익과 성장에 얼마나 관련이 있는지?
o 'Measure'는 관리자들에게 방향을 제시 해줄 때 비로소 action을 초래한다.
o 각 'measure'를 제각각 보는 것 보다, 'measure' 들을 종합적으로 봤을 때 잘 연관 되어 있어야 service profit chain이 회사가 이익을 내고 성장할 수 있는 발판을 마련해준다.
"제품을 파는 수많은 기업들은 특별한 서비스를 제공함으로서 다른 회사와 차별화를 시도하곤 합니다. 서비스를 이용해서 돈을 벌려고 많은 노력들을 합니다."
제품이 일용품화 되어갈때 , 많은 제조회사들은 부가가치 서비스로 차별점을 추구합니다. 하지만 불행하게도 들이는 노력에 비해서 별반 재미는 못보고 있는 상황입니다.
그래서 저자들은 서비스로 수입을 벌어들이는 데 성공한 기업들의 경우를 살펴보고 이익을 가져다 주는 서비스 영역을 개발하기 위한 4가지 단계를 발견했습니다.
Recognize that you already have a service company
보통의 사람들은 간단한 서비스들에 대해서는 그것들을 돈을 내야 하는 서비스로 인식을 하고 , 요금을 냅니다. - Merck 라는 회사가 무료로 선적 요금을 내주는 것을 중단했던 경우처처럼
'실제 예로 보면 Merck 는 기존에 무료로 제공하던 선적요금을 부과할 거라고 약관을 슬쩍 고쳤습니다. 이는 무작위로 고객 100명을 선별해서 행한 테스트베드 였습니다. 이때 90명의 사람들은 약관이 바뀐 것도 모르고 금액을 지불하고, 10명은 약관이 바뀐 것을 알아챘는데 , 5명은 그냥 약관에 동의하고, 나머지 5명은 항의를 해서 바꿨다고 합니다. 그래서 Merck 는 선적에대한 요금을 서비스 항목으로 부과해서 많은 수입을 올렸습니다.'
무료서비스에서 유료로 전환하는 것이 고객과 회사의 경영자들에게 서비스의 가치를 명확하게 해줍니다. - 부언해서 말하자면 양질의 서비스를 제공할테니 그 가치를 인정해달라는(돈으로 달라는) 것은 고객과 기업에게 그 서비스의 가치를 명확히 한다는 것입니다.
Industrialize the back office
서비스를 제공해서 얻어 들이는 수익을 배달비용 (delivery cost)을 다 먹어치우는 것을 막기위해서는
1. 유연한 서비스 기준을 구축해야 합니다. 2. 지속적으로 서비스 프로세스 비용에 관한 근접 모니터링을 행해야 합니다. (비용이 얼마나 나가는지 어떤 프로세스가 많이 나가는지 등등 ) 3. 프로세스 혁신을 가능케 하기위한 새로운 기반기술을 적용해야 합니다.
한 예로, 스웨덴의 베어링 제조업체인 SKF는 고객의 기계에서 잠정적으로 발생할 수 있는 오류를 외부에서 (사업장이 아닌 다른 곳) 온라인으로 모니터링 할 수 있는 툴을 제공합니다.
Create a service-savvy sales force
서비스들은 더욱 긴 판매 사이클을 필요로 하고 (일반적인 제품 판매보다 - 걍 물건은 팔면 끝이지만 서비스는 기간이 길다) 종종 고객의 서열상 높은곳에 위치한 결정권자들의 결정을 필요로 합니다. (B2B 를 생각하시면 고객은 회사가 될테고, 그 회사의 서열상 결정권자에 가깝다는 이야깁니다.)
거기다가 제품을 판매하는 영업직들은 서비스 판매로 변화하는데 부정적 일 수가 있습니다. ( 제품 판매해서 벌어들이는 수익이 서비스 판매에서 벌어들이는 수익보다 차이가 크기 때문에 발생합니다.- 영업직은 대부분 수익베이스로 인센티브를 받습니다. )
Schneider-Electric (독일의 전기회사) 같은 경우에는 영업조직을 철저하게 조사해서 , 그 영업사원들을 cost-plus 가격정책 에서 value-based 가격정책으로 바뀌게 훈련시켰습니다. - 가장 쉽게 설명한 cost-plus pricing 과 value-based pricing 의 차이는 가격을 책정하는 방식입니다. cost-plus 는 제품과 서비스 가치의 합산을 통해서 가격을 결정짓는 방식이며 , value-based 방식은 고객이 지불할려는 의지를 가지는 가격에 따른 책정방식입니다. 더우 쉽게 말하자면 원가에 따르는 가격 결정과 고객이 가치에 따라서 기꺼이 지불하려고 드는 가격결정이라고 보시면 됩니다.
Focus on customers processes and the opportunities they afford for new service offerings.
기업들은 새로운 이익을 취할 수 있는 기회를 활용할 수 있는 능력을 키워야 합니다. 다음 예에서 그것을 살펴볼 수가 있습니다.
산업 코팅의 특화된 기업인 PPG 는 Fiat의 Torino 자동화 공장에 있는 페인트 가게를 인수하고 도색 공정에서 벌어들이는 수입의 극대화를 위해 자동화된 페인팅 로봇의 기능성을 알아야만 했습니다. Fiat 은 페인팅을 위해서 들어가는 산업도료의 양보다는 무결점으로 칠해진 차의 갯수에 따라서 지불을 했기 때문이다.
정리하자면 서비스는 고객을 (제품에) 묶여있게하고 새로운 거래의 가능성을 열어줍니다. 따라서 서비스는 매우 주의깊고 조심스럽게 개발되어야 할 것입니다.
필자들은 제조업관련 기업들의 서비스 개발 사례를 들어서 설명하고 있습니다. IT 쪽하고는 산업이 다르기 때문에 어떻게 적용해야 할지 막막할 수도 있지만, 결국 어떠한 제품 (Product) 이 있고 거기에 연관된 서비스 (Service) 를 제공하는 것은 산업을 불문하고 기업의 기본적인 능력에 속하기 때문에 '어떤식으로 서비스를 개발해야 하는가?' 하는 것은 기업의 중요한 이슈가 될 수가 있어서 그런 의미로 검토하기엔 의미가 있는 기사입니다.
결국 어떤 산업이 됐던 이익을 내기 위해서는 기업-고객 - B2C 가 됐던 B2B 가 됐던지 간에 - 의 관계문제 이기 때문에 서비스는 필히 고려되어야 할 사항이라고 여겨집니다.
