마크로스 신작이라고 할까요? 로봇의 싸우는 모습이나 기본 스토리 플롯 , 삼각관계, 노래등 많은 것들을 신경 써서 만들었지면 끝까지 보고 났을 때 드는 생각은 역시 오리지널이 최고다 라는 느낌만 듭니다. 마크로스 후속작들은 정녕 오리지널의 그늘을 못 벗어 나는게 아닐까 싶습니다.
맘에 안드는 노래만 계속 불러대는 히어로인 입니다. (민메이랑 비교했을 때 말이죠..) 어쩌다 민메이 노래를 부르는데 그건 듣기 좋더군요. (단지 민메이를 좋아할 뿐인건가요...)
주인공이랍니다. 훈남이란 거 말고 별 다른 재주도 없는 거 같구.. 자꾸 오리지널하고 비교가 되네요. 오리지널 쪽이 더 남자 답지 않았나 라는 (과거 미화..) 생각도 하게 되고요
의지도 굳고 멋지게 나와서 이 아가씨가 메인이겠구만.. 했더니 역시 타고난 재능의 차이를 극복 못한.. 가슴이 아픈... (머리가 아픈건가? -ㅅ-) 그림체가 건담 시드랑 비슷해서 맘에 안들게 쳐다 봤던 등장 인물 입니다.
2012년 플래시 백이라면, 지금쯤 우주에서 외계 우주선이라도 떨어져야 저때쯤 우주여행 가능한 거 아닐까요? ^^;
항상 좋은 아이템으로 우리를 즐겁게 했던 메피스토입니다. 정말 많이 죽어나간 보스 캐릭중에 한명이지요.
전 이 메피스토가 처음 소개되는 위의 동영상을 제일 좋아합니다.
자신의 변해가는 모습에 어쩔 줄 몰라하며 , 자신 안의 악이 이끄는 대로 여행하던 '방랑자'가 자아를 깨달으며 디아블로로 변신하는 바로 이 영상을 말이죠.
멋진 말투로 디아블로를 깨어나게 하면서 지옥의 문을 같이 여는 이 멋진 메피스토를 좋아합니다. (물론 처참하게 유저들에게 발려서 아이템을 내 뱉는 존재가 되지만 말이죠.
대체 메피스토를 왜 그렇게 '앵벌' 을 했는지 기억이 나지 않는 군요. 무엇인가 정말 괜찮은 유니크 템을 떨궜던 기억이 나네요. 그래서 봇이라고 부르는 무한으로 앵벌하는 소프트웨어가 하는 일중에 메피스토 앵벌 코스가 있었던 기억이 납니다.
군밤장수를 연상케 하는 '샤코'를 메피스토가 떨궜던 가요? 가물 가물
어찌 됐건 자신이 누군가를 아는 것은 정말 중요한 것 같습니다. 자신이 비록 악마라고 해도 말이죠. 결과적으로 바뀐 모습이 마음에 들지 누가 알겠습니까? 우리나라 무협작가중에서 (용노사 였던거 같은데..) 이런 말씀을 책 서두에 쓰신적이 있더군요. '만약 완전히 바뀐 삶을 살 수가 있다면 그리 하도록 하라, 두사람의 인생을 살아가는 것과 같을테니..' 그래도 스스로 깨닫는 것이 힘들어서 누군가가 말해 줬으면 할 때가 있습니다. 동영상의 메피스토 처럼 말이죠.
최근 리눅스 위키피디아 등 오픈 커뮤니티 형식의 프로젝트 팀들이 거듭 성공을 거두면서
이러한 협업에 대한 관심이 커지고 있습니다.
이러한 협업은 각각의 특징에 따라 4가지 로 나뉩니다. 이 4가지 형태의 협업을 결정 짓는 것은
각각 자신의 회사나 조직이 처해 있는 상황을 검토하고 거기에 알맞은 질문을 던져서 결정하는
것이겠지요.
- 당신 회사의 전략에 비추어 볼 때, 협업 네트웍은 얼마나 오픈되거나 닫혀있어야 하는가?
- 협업 네트웍에서 어떤 문제점이 생길것이고 어떤 해결책을 쓸 것인지 결정할 사람은
누구인가?
위와 같은 질문을 던지고 나면 협업의 형태가 결정 될 것입니다. 각각의 협업형태에 대해서
알아보도록 하지요.
Elite circle. ( 닫힌 / 위계적인)
- 한 회사가 참여자를 정하고, 문제를 선정하고 솔루션을 선택합니다.
- 최고의 솔루션이 나올만한 전문 분야를 잘 알 때.
- 최고의 전문가가 필요하고, 그 전문가를 선택할 역량이 있을 때.
- 문제를 정의하고, 솔루션을 평가할 역량이 있을 때.
Innovation mall. (오픈 / 위계적인)
한 회사가 문제를 제기하고, 누구나 솔루션을 제안한다.
회사는 자신이 좋아하는 솔루션을 채택.
최고의 아이디어가 기대하지 않은 곳에서 나올 수 있을 때.
전문가가 제시할 수 있는 더 나은 솔루션을 쓰지 않아도 크게 나쁜 결과가 나올 일이
없을 때.
네트웍에 참가하는 게 쉬울 때.
문제가 작거나, 작게 나눌 수 있을 때.
많은 솔루션을 평가하는게 비용이 높지 않을 때.
Innovation community (오픈 / 수평적인)
누구나 문제를 제기하고, 솔루션을 제시하고 어떤 솔루션을 쓸지 선택.
최고의 아이디어가 기대하지 않은 곳에서 나올 수 있을 때.
모든 요구사항을 알지 못해서, 외부인들과 혁신의 비용과 리스크를 나눠가지고 싶을 때.
네트웍에 참가하는 게 쉬울 때.
문제가 작거나, 작게 나눌 수 있을 때.
솔루션에 대해 지적재산권을 가질 필요가 없을 때.
Consortium (닫힌 / 수평적인)
아무나 참여할 수 없고, 같이 문제를 선정하고 일할 방식을 결정하고 솔루션을 채택.
최고의 솔루션이 나올만한 전문 분야를 잘 알 때.
문제가 크고, 작게 나눌 수 없을 때
최고의 전문가가 필요하고, 그 전문가를 선택할 역량이 있을 때.
필요한 참여자들이 파워를 나눠주지 않으면 참여하지 않을 때.
모든 참여자들의 전문성이 필요할 때.
만들어지는 지적재산권을 다른 참여자들과 공유할 수 있을 때.
회사/조직 은 이제 혼자서 모든 것을 다 감당할 수가 없습니다. 그만큼 사회가 빠르게 변화하기
때문이지요. 그래서 협업은 이제 기업에게 필수 사항입니다. 그런 만큼 어떤 협업이 자신의
회사나 조직에 어울리는 것인지는 차분하게 질문을 던져보고 결정하면 좋겠습니다.
Title: Which kind of collaboration is right for you ?
by Gary P. Pisano and Roberto Verganti
12/20
Pt.1: (허인호)님; Pt.2: (줄리)님
발 제
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Pt.I
잠재적 파트너와, 협업할 수 있는 방법이 엄청나게 늘어난 것은 좋은데, 이 중 가장 좋은
옵션을 선택하는 것은 더 어려워졌다. 커뮤니티에 지적재산권을 공유할 것인가? 소수의
파트너를 선정해서 협력적 관계를 육성할 것인가? 대중의 지혜를 발굴할 것인가? 다 trade off
가 있다.
많은 회사들은 우리가 collaborative architecture 라고 부르는 회사의 구조와 구성 원칙을
고려하지 않고 협업을 시작한다. 2개의 질문으로 협업을 계획하는데 도움을 받을 수 있다.
- 당신 회사의 전략에 비추어 볼 때, 협업 네트웍은 얼마나 오픈되거나 닫혀있어야 하는가?
- 협업 네트웍에서 어떤 문제점이 생길것이고 어떤 해결책을 쓸 것인지 결정할 사람은
누구인가?
협업 네트웍은 누구나 조인 가능한지, 중심이 한회사에 있는지/플랫한 구조인지에 따라 4가지
종류가 있다.
Elite circle.
한 회사가 참여자를 정하고, 문제를 선정하고 솔루션을 선택한다. 최고의 솔루션이 나올만한
전문 분야를 잘 알 때. 최고의 전문가가 필요하고, 그 전문가를 선택할 역량이 있을 때.
문제를 정의하고, 솔루션을 평가할 역량이 있을 때.
Innovation mall.
한 회사가 문제를 제기하고, 누구나 솔루션을 제안한다.
회사는 자신이 좋아하는 솔루션을 채택.
최고의 아이디어가 기대하지 않은 곳에서 나올 수 있을 때.
전문가가 제시할 수 있는 더 나은 솔루션을 쓰지 않아도 크게 나쁜 결과가 나올 일이 없을 때.
네트웍에 참가하는 게 쉬울 때.
문제가 작거나, 작게 나눌 수 있을 때.
많은 솔루션을 평가하는게 비용이 높지 않을 때.
Innovation community
누구나 문제를 제기하고, 솔루션을 제시하고 어떤 솔루션을 쓸지 선택.
최고의 아이디어가 기대하지 않은 곳에서 나올 수 있을 때.
모든 요구사항을 알지 못해서, 외부인들과 혁신의 비용과 리스크를 나눠가지고 싶을 때.
네트웍에 참가하는 게 쉬울 때.
문제가 작거나, 작게 나눌 수 있을 때.
솔루션에 대해 지적재산권을 가질 필요가 없을 때.
Consortium
아무나 참여할 수 없고, 같이 문제를 선정하고 일할 방식을 결정하고 솔루션을 채택.
최고의 솔루션이 나올만한 전문 분야를 잘 알 때.
문제가 크고, 작게 나눌 수 없을 때
최고의 전문가가 필요하고, 그 전문가를 선택할 역량이 있을 때.
필요한 참여자들이 파워를 나눠주지 않으면 참여하지 않을 때.
모든 참여자들의 전문성이 필요할 때.
만들어지는 지적재산권을 다른 참여자들과 공유할 수 있을 때.
Alessi, 포스트모던한 홈 프로덕 디자인으로 유명한 이태리 회사. 도메인을 포스트모던
아키텍쳐로 잡고, 그 분야의 최고 인재들을 찾을 능력이 있었다.
200 이상의 참여자로부터 제품 디자인을 제안받았다. 당신이 어디서 솔루션을 찾아야 할지
모르거나, 최고 인재들이 누구인지 모를 때(알아낼 방법도 없을 때) 이 elite circle 방식은
위험하다.
Threadless.com, 대중이 디자인하는 티셔츠 온라인 샵. 60만 구성원이 매주 800개의 새로운
디자인을 제안. 독특한 디자인을 꾸준하게 얻어냄. 구성원이나 방문자들이 디자인에 투표를
하긴 하지만, 어느 옷을 생산할 것인지 결정은 직원이 함. 최고의 전문가는 이런 오픈
네트웍에는 참여하지 않는 경향이 있으므로, 최고의 솔루션과 그저 괜찮은 솔루션 사이의 갭이
크지 않는 경우 활용.
아이디어를 채택하는데 비싸고 시간이 오래걸리는 실험을 해야 하는 경우, 이렇게 많은
아이디어를 테스트할 수는 없음.
무서운 예; 매우 건강이 안 좋은 경우, 오픈 모드로 인터넷에 치료방안을 구한다. 문제점은
시간이 많이 나는 의사가 응답했을 가능성이 높다는 것, 그리고 많은 해결책을 평가하는데
너무 시간과 자원이 많이 든다는 것, 또 실제로는 수술등과 같이 그저 시험해볼 수 없는
솔루션이 있다는 것이다.
Alessi 역시 비슷한 상황. 인터넷에 디자인 공모를 한다면 많은 사람이 몰릴 것이다. 디자인
브랜딩이 되어 있어 threadless.com 처럼 고객한테 디자인을 선택하라고 할 수 없다. 따라서
디자인을 평가하는데 비용이 많이 든다.
오픈 모드로 가려면 참여하기가 쉬워야 한다. Threadless.com 의 경우 참여자들이 봉제를 알
필요가 없다. 리눅스 오픈 소스의 경우, 4백만 라인이 넘는 다른 파트를 건드리지 않고도 새
기능을 추가하는 코드를 만들 수 있다. 지난 십년간 정보기술이 협업하는 것을 쉽게 해
주었다.
물론, 모든 문제가 작게 나뉘진 않는다. 혁신적인 신제품 컨셉이나 구조를 만드는 것은
통합적인 접근이 필요하므로, 밀접하고 협업할 수 있는 닫힌 모드로 가야 한다. IBM 이 몇몇
선택된 파트너만을 Microelectronics joint development alliance 에 초대한 이유이다.
Pt.II
Flat or Hierarchical Governance?
누가 문제를 정의 내리고, 솔루션을 결정하느냐? 에 달려있음
병렬구조(Flat) 계급제도(Hierarchical)
결정권 협력하는 모두가 공동으로 결정한다.
혁신(innovating)하는데 있어서 그 비용, 위험, 기술적인 문제들을 함께 셰어할 수 있다.
특정한 기구
장점: 이노베이션하려는 노력에 대해 그 방향을 컨트롤할수 있고, 그 이노베이션 가치에 대해
더 잘 알 수있다.
언제 필요한가?
1)참여 어떤 기관에서도 계급제도의 기관과 같은 능력이 없을 때
예:ibm's microelectronics constortia
Ibm은 microprocessor를 디자인 하기위해 반도체 업체들이 가진 주요 knowledge, skills그리고
assets들을 필요로 했고 이 상황에서 계급제도 모델은 불가능.
2)참여하는 모든 party가 기득권에 관심을 가지고 있을 때/결정에 참여하고 싶어할 때
-Ibm consortia에 참여한 모든 기업들은 함께 개발한 기술을 그들의 회사에서 쓸
예정이었다. 당신의 기관이 문제를 정의 내리고 해결책들을 평가 내릴 수 있는 능력이 있을 때
예)Innocentive.com
Kingpin은 관련된 기술과 마켓에 대해 클리어한 이해를 하고 있으며 system configuration이나
다른 협력과들과 코디네이트 할 수있다.
위의 4 modes 에 관해서 외부참여자들을 잘 끌어올 수 있도록 Incentives 디자인하는 것은 중요하다.
Non financial & financial
Nf- 잡 마켓에서 눈에 띄게 해줌, peer group안에서의 명성, strong interest를 추구한다는
정신적인 성취감. 만든 솔루션을 만든 당사자의 회사에서 쓸 수 있도록 하는 권한
f-금전적 보상
예) Alessi: 디자이너들과 로열티를 셰어할 뿐만 아니라 그들의 이름을 제품 마케팅에도
포함시키고, 디자인 하는데 있어서 많은 자유를 부여한다.
A Matter of Strategy
어떤 가치를 쌓고, 획득할 것인지 회사는 정해야 하고, 이에 따라 전략은 진화하며,
협력(Collaboration)의right mode 또한 변한다.
1) 전략의 변경
-apple
Iphone의 소프트 웨어 기능과 어플리케이션 vs. 역사적인 보존성 (integrity)
-closed network 에서 innovation community로
혼자 또는 다른 소규모의 collaborators들 만으로는 iphone소유자들이 유용하게 이용하거나
즐길 수 있는 모든 어플리케이션을 개발할 수 없다는 것을 깨달았다. 2009년 3월, apple은 제
3자의 developer들이 어플리케이션을 만드는 필요한 kit을 소개한다. (수익셰어모델은 70:30
dev: apple)
2) 전략을 서포트하기 위해 서로 다른 모드를 혼합
-apple: 하드웨어 제조자들의 elite circle model+ 소프트웨어 innovation community
-ibm : 리눅스의 innovation community + 반도체 업체와의 consortia
기업의 sr. manager 스스로 질문해야 할 것: 우리는 어떤 능력이나 asset의 가치를 강화하려
하는가? 그리고 강화 하기 위해서는 어떤 방법이 best일까? 때에 따라서는 회사의
collaboration 능력 자체가 수익을 걷을 수있다.
예) innocentiv.com (eli lilly가 내부적인 용도로 개발했던 innovation mall의 spin-off),
alessi (200명들과 가지고 있는 디자이너들과의 커넥션을 가지고 다른 회사들에게 꼭 맞는
디자이너 찾는 일을 도와주는 일, 전체 수익의 30% 차지)
A New Source of Advantage
Sr. manager들은 서로 다른 협력 관계들의 차이점을 이해하고 특정한 관계가 상황에 따라 더
효과적으로 적용된다는 것을 이해해야 한다.
먼저 효과적인 collaboration에 접근하기 위해 자사의 strategy에 대한 이해가
필요하다. Alessi/ibm/apple 등 중 어느 상황?
또한 collaborative process에 있어 어떠한 특정한 능력을 가지고 올 수 있는지 알고 있어야
한다.
이제 innovation을 위해 right talent만을 고용하는 것이 문제가 아니라 sr. leadership이
전략적으로 변해야 한다.
Final Fantasy 시리즈는 참으로 사람들에게 많은 사랑을 받았던 작품입니다. 여러 작품들이 있겠지만 저에게 가장 인상에 남는 것은 9탄입니다.
노래와 스토리등이 어찌나 마음에 들던지 짜증나게 반복되던 노가다 까지도 기쁜 추억으로 남아 있지요. 특히나 SD 캐릭터 인데도 불구하고 어찌나 마음에 들던지 지금도 가끔 동영상을 보면서 흡족해 합니다.
주제가는 영어버젼 , 일어버젼 두종류가 있습니다. 저는 뭐 두가지 버젼 다 좋아합니다. 하지만 가수가 일본 사람이기 때문에, 원래 제작진의 의도가 일어버젼에서 더 잘 느껴집니다. (가사는 모르지만 말이죠)
'나이가 들어 있는 원숙한 여인의 잔잔한 사랑을 노래하는 분위기' 라는 복잡한 주문에 따라 선택된 '에미코 시라토리' 의 Melodies of Life 가 잔잔히 흐르며 게임은 엔딩을 맞습니다.
자기의 귀중한 장신구과 권력의 상징인 왕관까지 다 버리고 지단에게 뛰어드는 대거(단검-게임중 공주가 자신의 이름을 대거라고 정했다) 의 모습은 파울로 코엘료의 글이 생각나는 군요.
"사업매각은 일회성 활동이 아니며, 사업 매각 포트폴리오를 선별하고 숙련된 방법으로 적극 관리하면 준비없는 경쟁자보다 높은 성과를 보장한다. 최고의기업은 항상 매각을 할 준비가 되어 있어야한다."
하루 아침에 회사 이름이 바뀌고 인자하던 사장님은 몇푼 안되는 돈을 쥐고 길거리에 쫓겨나고, 노동자들은
모두 해직 됩니다. 모두의 원성이 자자하지만 커다란 시가를 물고 있는 대머리에 배는 이따만한 아저씨만
웃고 있는 광경이 연상되곤 합니다.
보통 이런 것들이 회사 매각하면 떠오르는 이미지 아닐까요? 하지만 회사의 매각이란 것은 그렇게 나쁜 것은
아닙니다. 대기업의 속사정은 짐작이 가지 않지만, 적어도 작은 중소기업이나 , 가능성이 있는 벤쳐의 경우에는
훌륭하게 참여자들에게 커다란 수익성을 가져다 주는 행위 이기도 합니다.
이번 아티클은 그렇다면 '어떻게 하면 잘 팔 수 있을 것인가?' 에 관한 것입니다. 회사의 핵심 사업이 아닌데도
수익이 나고 있다면? 필자들은 과감하게 매각을 하라고 합니다. 다만 '잘' 매각을 하라는 것이 이 글의 핵심
입니다.
'잘' 팔기 위해서 기업이 고려해야 하는 4가지 법칙에 대해서 정리했습니다.
1.사업 매각을 위한 전담팀을 구성
- 정말 잘 팔기 위해서는 잘 팔기 위해서 노력하는 조직이 필요합니다. 그들은 항상 기업을 사는 입장에서
자신들의 회사를 바라보는 법을 알고 있어야 하지요.
2.사업 포트폴리오와 관련이 없는 사업은 아무리 많은 현금을 창출한다 하더라도 보유하지 않음
- 기업 방향에 일치하지 않는 사업들을 정리하라는 것입니다. 제가 예를 들어본다면 노키아가 회사의
방향을 휴대폰쪽으로 정했을 때, 원래 노키아가 하고 있던 제지사업측은 지금까지 노키아를 먹여 살리던
주 사업 이였지만 회사 방향에 일치하지 않기 때문에 전면 매각을 단행했습니다. 좀 극단적인 예일까요?
^^;
3. 매각 상 사업에 대해 확실한 '분리(deintegration)계획'을 구축
- 사업부를 따로 떼내서 파는 것은 확실히 쉬운 일은 아닙니다. 회사 내의 프로세스가 복잡하게 얽혀
있으면 더 더욱 그렇지요. 그래서 덮어놓구 '오늘부로 이 사업부는 저 회사 소속이다' 이런 식으로는
안되는 것이지요. 레고 블록도 아니고 .. 그래서 계획을 세우고 회사 프로세스로부터 떼어내고 인력
관리하고 그러한 일들이 필요합니다. 이는 기업에서 평소 해두면 프로세스 정리차원에서도 좋은
일입니다.
4. 구매자와 종업원의 시각을 영한 설득력 있는 '퇴진 스토리(exit story)'를 만든다.
- 서두에 밝혔듯이 많은 사람들의 해고가 동반되면 가슴 아픈 일이지요. 또한 이러한 우려 때문에 극렬한
반발에 부딛히기도 합니다. 그래서 그 사람들에 대한 보상을 생각해야 합니다. 조직에 남아 있게
한다던가. 금전적인 보상을 해 준다던가 말이죠. 그러나 핵심 인재인 경우에 그런 사람을 남아있게
한다면, 사가는 회사측에서 기분 좋게 보지는 않겠지요. 따라서 그런부분에 대한 고려를 확실하게 해야
한다는 것입니다.
이와 같은 4가지 법칙을 염두에 두고 있다면, 회사를 확실히 '잘' 팔 수가 있겠습니다. 결국 회사를 잘 판다는
것은 가장 '비싸게' 살 수 있는 고객을 찾고, 가장 '비싸게' 팔 수 있도록 잘 포장하는 일이겠지요. 주주들은
신이 나겠고 , 대상이 되는 부분에 일하는 사람들은 불안할 것입니다. 그래서 결국 법칙중에 4번인 '설득력
있는 퇴진 스토리' 가 중요해집니다. 더군다나 요즘 같은 경기 불황 때에 더욱 필요한 것 같습니다.
How the Best Divest
By Michael C. Mankins, David Harding, and Rolf-Magnus Weddigen
2008년 11월 8일
Part 1: 윤희재, Part 2 : 신일철, Part 3: 그레이스
발 제
(Part1)
Intro
* 대부분의 기업들은 자산을 파는 것보다 사는 것에 관심
-> 사업 하나를 매각할 때 3개 사업을 인수하는 것이 일반적인 비율
But, 이런 경향 때문에 많은 기업이 사업의 매각 시기와 방법을 잘못 선택해 값비싼 대가를 치름
* 노련한 기업은 사업 매각을 통해 핵심사업에 대한 전략적 집중을 강화 & 주주가치를 크게 높임
- 베인&컴퍼니의 20년간 자료 분석 : 1987년 평균적인 기업에 100달러를 투자한 경우 2007년 말의 주식 가치는
1000달러. 반면 사업 매각을 잘한 기업에 비슷한 투자를 했을 경우 주식 가치는 1800달러 이상임
* 사업을 효과적으로 매각한 기업의 대표적인 예 : 160억$규모 목재 및 종이 생산 업체 와이어하우저
- 2004년부터 총 9억달러 이상의 사업 매각을 단행, 전통적인 펄프와 종이 생산 업체에서 목재와 건축자재,
부동산 업계의 리더로 변신
- 이 과정에서 업계에서 가장 높은 매출을 올림
* 사업 매각을 가장 효과적으로 하는 기업들은 크게 네 가지 규칙을 따름
1) 사업 매각을 위한 전담팀을 구성
2) 사업 포트폴리오와 관련이 없는 사업은 아무리 많은 현금을 창출한다 하더라도 보유하지 않음
3) 매각 상 사업에 대해 확실한 '분리(deintegration)계획'을 구축
4) 구매자와 종업원의 시각을 영한 설득력 있는 '퇴진 스토리(exit story)'를 만든다.
-> 이런 방법을 일관성 있게 사용하여 주주들에게 뛰어난 수익을 가져다 줄 훌륭한 매각 전략을 세울 수
있음
Rule 1: 매각 전담팀을 구성하라
* 대부분의 기업은 상당한 규모의 사업개발 조직을 보유하고 있으며, 이를 통해 인수 대상 기업을 물색하고
투자은행과 상당히 밀접한 관계를 구축 -> Buy-side 측면의 활동
* 실제로 인수측면의 성과는 지난 몇 년 동안 개선되었고, 최근에는 과거와 달리 사업의 구매자도 판매자처럼
가치 창출(이익)에 적극적인 관심을 보임
* 사업 매각을 잘 하는 기업은 상대편(사업의 인수를 담당하는 사업개발팀)과 동등한 수준의 기획력과
엄밀함을 지고 사업 매각에 접근 : 특히 별도의 매각 전담팀을 구성
* 전담팀은 기업의 포트폴리오에서 각 후보를 지속적으로 선별해 내고, 최적의 판매 시기를 찾아내고, 가치를
극대화하기 위해 필요한 업무들을 고려
- 대부분의 경우 매각 전담팀에는 회계 시스템 분리와 인재 관리, 본사와 매각 사업 간의 상세한 업무
계약서 작성 등을 담당하는 인력이 상주
Ex) 텍스트론 사례 : 텍스트론 CFO는 탁월한 거래성사 능력이 있는 직원들로 팀을 구성. 팀 구성원들은 자사
사업들에 대한 잠재적인 구매자들(전략적 구매자와 사모펀드 및 다른 금융 회사들)의 자세한
데이터베이스(DB)를 운영. 텍스트론이 참여하고 있는 시장에서 완료되었거나 고려 중인 거의 모든 거래의
데이터를 수집. 이에 따라 경영진은 잠재적인 구매자의 니즈에 대해 깊은 이해를 갖게 됐으며, 텍스트론은
쉽게 사업 매각을 성사할 수 있었음
* 텍스트론을 포함해 대부분의 기업들은 경험 많은 매각 전담팀이 있더라도 그들이 갖기 힘든 잠재적 구매자에
대한 지식을 얻기 위해 투자은행과의 관계를 유지. 투자은행은 많은 사업 부문에 걸쳐 업무를 진행하기
때문에 개별 기업의 사업 영역을 벗어난 곳에 있는 잠재적 구매자를 찾아줄 수 있음. 특히, 사업이 여러
조각으로 분할돼 다수의 구매자에게 매각되는 경우 경험 많은 제3자의 도움은 매우 중요. 사업을 매각하려는
기업에 투자은행은 확실한 도움이 될 수 있음
-> but, 매각하고자 하는 사업, 시기, 상대방, 방법을 정하는 것은 바로 기업임
(Part2)
Rule 2: Test for Fit and Value 적합성과 가치를 측정하라
- 이익 짜내기 함정 피하기
- 적합성+가치 두 기준 사용
- 장기적 성장 & 수익을 내는 데 해당 사업 유지가 필수적인가?
- 해당 사업을 포트폴리오 안에 유지하는 것이 그렇지 않은 것보다 가치 있는 일인가?
- 많은 경영진이 회사에 최선인 시기에 사업 매각을 결정하지 않고, 사업의 순환 사이클에 대응하기 위해
사업을 매각함
- 적합성과 가치 테스트
. 최상의 조건에서 사업을 매각할 수 있기 때문에 매각 자산의 가격을 높게 받음
. 투자자들은 해당 회사가 사업 매각의 결과로 더욱 높은 성장을 할 가능성
. Weyerhaeuser 와이저하우저: 사업 단계의 최정점에 이르렀을 때 단행한 펄프와 종이 포트폴리오로부터의
사업 전환
- 매각 후보 사업의 2가지 기준
. 기업 전략상 핵심 사업이 아님
. 해당 기업보다 다른 기업에 더 가치 있는 사업
. 핵심사업이 아니지만 다른 기업보다 현재 보유 기업이 운영할 때 더욱 많은 수익을 올릴 수 있는 경우
_ Disney사가 The Children's Place로부터 북미 유통 매장 인수
_ 코카콜라가 지속적으로 heritage fountain business 유지
- 매각 대상을 선정할 때 감정을 극도로 배제
. 스위스의 거대 제약기업 Roche 로슈
_ 2000년 6월 로슈는 조미료와 향수 사업을 분리해 Givaudan 지보당을 설립
_ 2002년 가을에는 20억 유로 이상을 받고 비타민과 정밀화학 사업을 DSM에 매각
_ 매각 수익을 투입해 핵심 사업인 제약업의 일본 시장 진출 확대 의도
- Textron 텍스트론의 유지 대상 사업이 되기 위해서는:
. 장기적인 기반이 건전. 활동하는 시장 매력도와 해당 시장 안에서 사업부가 가지는 경쟁상 강점
측정(건전성 평가).
. 사업부의 본질 가치를 해마다 15% 이상 향상. 각 사업의 가치 상승 잠재력을 객관적으로 평가(경영계획을
매년 점검, 사업 부문의 경영진에게 도전적인 목표를 부여.)
. 해당 사업부의 일정 수준을 상회. 포트폴리오 내의 사업부가 적어도 매출 10억 달러.
Rule 3: Plan for De-Integration 분리(de-integration)를 위한 계획
- 기업 니즈에 가장 적합한 분리 형태 결정
- 분리 작업으로부터 최대 가치를 창출을 위한 실행 단계들 고민
- 전략적인 구매자에게 매각 vs 사모펀드 또는 다른 금융기관 구매자에게 매각
1) 구매자: Ford사가 최근 프리미엄 브랜드인 Land Rover와 Jaguar 자동차 라인을 인도의 Tata Motors에
매각
2) PF: Home Depot사가 HD Supply를 일단의 사모펀드들에게 매각
3) PF: 와이어하우저가 캐나다의 건축자재유통센터를 Platinum Equity에 매각
- 분리하거나 분사해 별도의 사업체로 만드는 방법
. Bell Canada가 최근 케이블 공급업자와의 경쟁 심화에 대응, 지역의 소규모 사업과 교외 지역의 DSL 분리
- 사업 매각 수익금 사용은 거래와 동시에 이뤄지는 것이 유리
- 채무 재조정이나 지분 재구매, 또는 회사의 핵심사업과 밀접히 연계된 사업의 인수 등에 투자
. Groupe Danone 다농 그룹은 지난해 7월 자사의 비스킷 사업을 Kraft Foods에 70억 달러 이상 매각 논의 발표
. 네덜란드의 유아 식품 및 영양바 제조업체인 Numico 로얄 누미코를 16억8000만 달러에 인수 발표
. 동시적인 매각과 인수는 기업의 보유 현금을 모두 사용 -> 비스킷 사업 매각에 따라 인수의 목표 부담 줄임
Making Separation Pay 효과적인 기업 분리법: answering 2 important questions
1) The How 방법: 핵심사업에 필수적인 것이 아니라고 결정하면 이를 어떻게 분리할 것인가에 대해 결정
- Do we sell for cash or stock? 현금으로 받을 것인가, 주식으로 받을 것인가?
. 주주들이 분사한 사업 단위를 소유하게 하는 것이 더 나은 경우 존재
- Do we sell the whole business or a piece of it? 사업 전체를 매각할 것인가, 일부분을 매각할 것인가?
. 일부는 보유하고 일부 매각하는 것보다 전체 매각이 쉽다.
. 그러나 어떤 경우에는 전체 사업 매각이 바람직하지 않거나 가능하지 않을 수 있다.
. Bell Canada 사례: 도시지역과 교외지역 사업을 분리, 서로 다른 소유 구조 창출
2) The Who 대상:
- Who will pay the highest price? 누가 가장 높은 가격을 지불할 것인가?
. 매각 사업을 구매자 눈으로 보고 판매 설득내용을 이에 따라 정교화
. '역 실사(reverse due diligence)'는 잠재적 비용을 확인, 수량화, 잠재적인 구매자의 수익증대(revenue synergy) 효과 산정
- Is one buyer better than another from a strategic standpoint? 한 구매자가 전략적 차원에서 다른 구매자보다 더 나은가?
. 각각의 잠재적인 구매자가 내포하고 있는 전략적 위험에 대해서도 신중하게 고려
(Part3)
Rule 4 구매자와 종업원들에게 설득력 있는 논리를 제공하라!
1. 성공적인 사업 매각을 위한 질문
1) 매각 후보의 수익성을 개선, 성장을 가속화하기 위해 어떤 행동 필요한가?
2) 구매자가 잠재가치 실현을 위해 어느 정도 기간이 필요한가?
- P&G의 질레트 인수: 성장성이 높은 면도기/면도날, 화장품 분야가 P&G의 소비재 포트폴리오에
이상적이였고, 젤레트는 P&G의 유통망을 통해 판매하는 것의 잠재적인 가치를 인정하고 비용과 매출
측면에서 잠재적인 시너지를 실현할 수 있는 구체적인 계획을 제안했고, P&G의 매출 시너지가 경영권 인수
비용 프리미엄을 정당화 할 만큼 컷던 570억 달러로 협상체결.
3) 사업 매각을 통해 나타나는 가치가 구매자와 판매가 간에 어떻게 분할되나?
- 가치배분문제: 매각되는 사업이 성공할 때에만 구매자와 판매자가 모두 이익을 보는 거래구조를 만듬.
- 美국세청의 Reverse Morris trust(사업 매각 거대의 세금을 면제, 양측 주주에게 신생 기업을 소유하게
함):
예로 HJ 하인즈사가 애완동물 사료 부문을 분할 기업인 스타키스트와 다른 몇 개 사업을 2002년 델몬트에
매각한 사례 대표적.
4) 거래 마무리와 그 이후에 사업의 성공적 진행을 위해 어떻게 구성원을 동기부여하고 격려할 수 있나?
창의적인 보상과 인사정책이 도움이 됨
Ex) 텍스트론: 매각되는 사업부 중역에 대한 보상 체계가 보통 세 가지로 구성.
첫째, 최상위 한 두명에서 거래를 끝내도록 완결 보너스 지급
둘째, 주요 경영진에게는 거래가 완결되도 근무 유지 조건
셋째, severance package를 모든 구성원에게 지급(불활실성감소)
넷째, 매각되는 사업으로부터 인재 끌어오지 않기.
**사업매각은 일회성 활동이아니며, 사업 매각 포트폴리오를 선별하고 숙련된 방법으로 적극 관리하면
준비없는 경쟁자보다 높은 성과를 보장한다. 최고의기업은 "항상 매각을 할 준비가 되어 있어야한다."
2. 효과적인 기업분리법
1) 방법: 어떤 사업단위가 핵심사업에 필수적인 것이 아니라고 결정하면 어떻게 분리할 것인가를 결정해야
하며, 현금으로 받을 것인가 주식으로 받을 것인가/사업 전체를 매각할 것인가, 일부분을 매각할 것인가
결정
2) 대상: 매각 대상 자산의 적절한 구매자를 파악하기 위해서는 다음의 두 가지 문제 확인, 누가 가장 높은
가격을 지불할 것인가(reverse due diligence)/ 한 구매자가 전략적 차원에서 다른 구매자보다 더 나은가?
(Ford의 Jaguar와landlover를 인도 Tata모터스로 매각)