세계화 되고 있는 사용자 참여 현상 , 우리 기업은 어떻게 이를 받아 들이고 시작할 것인가? 이런 고민들은
기업들이 보이는 대표적인 고민중의 한가지 일 것입니다. 과연 어떻게 우리 회사가 이러한 '사용자 공헌
시스템' 을 시작할 것인가에 대한 질문에 대해서 이 아티클은 답을 줄 수가 있을 것입니다.
오픈 소스, 위키피디아 로 대변 되는 '사용자 공헌 시스템' 은 이제 유명합니다. 뿐만 아니라 세계 굴지의
기업들이 점점 사용자들의 참여를 기업활동에 많이 끌어들이고 있는 상황입니다. 이런 사용자들의 참여가
기업 제품에 대한 이미지를 확실히 상향시키고 점점 더 참신하고 좋은 아이디어를 기업내에 도입하는 것을
도와 줍니다.
다음은 아티클에서 정리한 회사에서 '사용자 기여 시스템'을 도입하기 위해서 필요한 지침입니다.
1. Use personal experience to move mind-set
- 개개인의 경험을 의사 결정에 도입하라는 것입니다. 2. Nurture small experiments
- 소규모의 집단을 대상으로 계속해서 시험을 진행하고 , 그 실패로부터 배우라는 것입니다. 3. Let enthusiasts and young employee provide ideas and leadership
- 젊고 열정적인 사람들로부터 계속해서 아이디어와 리더쉽을 지원 받아야 한다는 것입니다. 4. Set boundaries but guarantee freedom within them
- 현재 진행하는 사업과는 너무 동떨어지면 안되기 때문에 사업 범위를 두되, 그 안에서는 자유로움을
보장해야 한다는 것입니다. 5. Protect experiments from your company's natural control instincts
- 실험이 행해질 때 회사가 통제하려는 것에 대해서 실험을 보호해야 합니다. 자유롭게 의견이 도출되고
활용될 수 있도록 말이죠. 6. Use your customer base to jump-start projects
- 프로젝트의 기반을 고객 중심으로 옮겨야 합니다. 너무 뻔한 소리긴 하지만 사용자들이 자발적으로 끼어
들 수 있는 환경을 만들라는 것이겠지요. 7. Let users "vote" early and often
- 고객들은 중역들에 비해서 가능성이 있는 기여 시스템을 찾아내는 능력이 탁월하기 때문에 빨리 실험
내용을 진짜 소비자들에게 가능한 한 빨리 그리고 자주 공개해야 합니다. 8. Seek organizational buy-in only after you've had some success
- 실험에서 성공적이였다면 빠르게 회사내의 조직적인 반항이나 저항에 부딛히기 전에 회사의 정규
프로세스에 포함시키도록 노력해야 할 것입니다.
아티클 전반에서도 회사에서 이런 '사용자 공헌 시스템'에 대한 저항이 극심하다고 나와 있습니다. 그럼에도
불구하고 이것은 각 기업의 추세가 되고 있습니다. '부의 미래' 에서 예견했 듯이 이러한 추세가 너무나 당연시
되는 기업 문화가 도래하겠지요. 그 때를 위해서 미리 어떻게 자기 사업에 적용하면 좋을 것인지를 생각해
두고 서서히 적용하는 것이 도움이 되겠지요.
The Contribution Revolution: Letting Volunteers Build Your Business
by Scott Cook
2008-10-18
김프(pt.1), 서명균(pt.2&pt.3) 발 제
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# Part 1
(도입부)
사용자 공헌이란? (User Contribution)
: 사용자의 공헌이나 행동을 다른 사람들에게도 도움이 되는 방식으로 모으고 사용하는 것.
eBay - 단 하나의 상품도 갖추지 않고, 사용자들이 올린 상품에 의존한다.
Wikipedia - 무보수로 활동하는 아마추어들에 의해 백과사전 서비스를 채워나간다.
Google 검색엔진 - 사용자가 생성하는 웹사이트 링크를 기반으로 한다.
Google 광고시스템 - 사용자의 클릭 행위 데이터를 기반으로 한다.
Skype 인터넷전화시스템 - 고객이 보유한 개인용 컴퓨터의 유휴처리용량을 활용한다.
Craig's List - 특정 도시/지역에 한정된 여러 정보를 주민이 투고하는 지역정보 커뮤니티.
그 밖에 - Amazon, YouTube, Facebook, MySpace 등이 있다.
경영진은 무엇을 해야 하는가?
사용자 공헌의 위력을 이해하고 이를 이용해야 한다. (예: Honda, P&G, BestBuy, Hyatt)
제품/서비스 개선, 신규사업 출범, 비용절감, 고객 성과 개선 등에 활용할 수 있다.
CEO는,
1)사용자 공헌을 통한 가치 창출의 기회를 포착할 수 있어야 하고,
2)중요한 권한을 외부인에게 넘겨준다는 생각으로 인한 조직의 저항을 극복해야 한다.
Revolutionary Potential / 혁신적인 가능성
1) Cost advantage / 비용 우위 (예: Wikipedia)
기업은 기업 활동에 필요한 자료를 무료로 확보한다. (→ 왜 사용자들은 공헌하는가?)
2) Scalability advantage / 규모 우위 (예: Wikipedia, Craig's List)
수많은 사람들이 모여 기존의 서비스를 능가하는 양의 정보가 탄생한다.
3) Competitive advantage / 경쟁 우위 (예: Facebook, MySpace)
네트워크 효과 - 참여자수가 많아질수록 유용성이 높아져 참여자가 상승곡선을 그린다.
Debilitating Myths / 힘을 잃어가는 통념 (경영진들이 잘못 생각하기 쉬운 점)
1) 영리추구를 목적으로 하는 기존 기업을 위협한다?
기존 상품/기업이 사라지는 건 아니다. 사용자 공헌 시스템을 도입해 변화를 꾀하면 된다.
노르웨이 신문사 Schibsted는 유럽의 선진 온라인 안내광고 제공업체로 변모했다.
3) 아마추어들이 공헌한 내용은 믿을 수 없다?
Wikipedia가 Britannica 백과사전 온라인 버전만큼 정확하다는 Nature 연구 결과가 있다.
4) 수익성이 결여된 또 다른 거품이다?
인맥서비스 LinkedIn은 다수의 수입원이 있다. 광고, 프리미엄회원제, 구인정보, 기업HR.
왜 사용자들은 공헌하는가?
1) 사용자 스스로 인지하지 못함 - 사용자가 행위의 목적의 부산물로 데이터가 생성/수집된다.
2) 실용적인 솔루션 - 즉각적인 보상을 얻기 위한 참여 (딜리셔스의 웹사이트 북마크 관리 서비스)
3) 사회적 보상 - 다른 사람과의 교류를 할 수 있게 해준다. (Facebook, LinkedIn 등)
4) 명성 - 대중으로부터 인정받고자 하는 마음, 존경받고 싶은 마음 (Wikipedia)
5) 자기표현 - 자신의 생각이나 의견, 창의적 표현을 대중에게 알리고자 하는 개인의 욕구
6) 이타주의 - 다른 사람들에게 도움을 주고 싶은 마음, 진실을 알리겠다는 일념
# Part 2&3
Where Can Contribution Systems Help My Company?
- 어떤 조직에서라도 현재 직면한 몇 가지 문제를 해결하는 데 사용자 공헌 시스템이 현재 사용 중인 다른
방법보다 더 도움이 될 것
고객서비스
- 온라인상에서 사용자 포럼을 운영해 제품 사용자가 다른 사용자들의 질문에 무료로 답을 제공(컴퓨터
관련업체, AT&T 등)
- Hyatt 호텔의 Yatt'it (표참조)
- 법률 연구 서비스업체 West Law의 B2B공헌시스템 'West Peer Monitor' (회원 로펌들의 금융 및 운영 정보를
수집해 회사 이름을 밝히지 않고 익명으로 정보를 공개)
마케팅
- P&G는 'BeingGirl'이라는 사이트. (전문가가 제공하는 정보 ' 2005년 사춘기 소녀들의 의견 교환 공간 마련
' 관심유도를 통한 다른 제품 구매) 비슷한 돈을 투입한 텔레비전 광고에 비해 네 배 정도 높은 효과를 냄.
- 스프린트와 유니레버의 개인용품 브랜드 수아브에서 공동 후원하는 '인 더 마더후드' 사이트. (표참조)
직원들의 지지
- 대부분의 기업에서 운영하는 인트라넷 사이트는 경영진이 회사 방침을 직원들에게 전달하기 위한 일방적인
의사소통 수단에 불과함.
- 미국의 소매업체인 베스트 바이는 'BlueShirt Nation'이라는 이름의 공헌 시스템을 통해 정반대의
접근방식을 활용하고 있다. 2년전 사원 2명이 회사측의 지원없이 만든 사이트의 현재 등록 직원수는
2만명.(표참조)
자본자원
- 스웨덴 출신 사업자가 에스토니아 기술진의 도움으로 설립한 Skype는 사용자의 자본재 공헌을
유도함. (소프트웨어 무료제공. PC의 유휴 연산 능력을 이용하여 고객 3억 명, 동시에 1200만명에게
전화서비스 제공. 운영비용이 매우 낮아 음성 전화 및 영상 전화에 비용을 부과하지 않지만, 음성 메일과
휴대전화나 유선전화로의 유료 서비스로 많은 수익을 거둠)
- Honda는 GPS 시스템을 통해 실시간으로 교통 데이터를 수집함. 혼다 시스템은 자본설비, 사용자 위치 및
자동차 운행 속도에 관한 데이터, 개인적인 평가 등 세 종류의 사용자 공헌을 모두 더해 놓은 결과물.
디자인 및 개발
- 리눅스 운영 시스템, 모질라 재단의 파이어팍스 웹 브라우저 등과 같은 오픈소스 소프트웨어.
- 티셔츠 제조업체 "Threadless" (표참조)
- Threadless 사용자 공헌 시스템은 델, 스타벅스 등이 사용하는 'crowdsourcing'(대중들로부터 입력받은
정보와 결과물 사이에서 경영진이 중요한 역할을 함)과는 미묘한 차이가 있다.
생산
- 위키피디아, '아메리칸 아이돌'은 생산 과정의 일부를 사용자에게 위임. (표참조)
How Do I Get My Company Started?
1. Use personal experience to move mind-set
2. Nurture small experiments
- 소규모의 직원 및 고객들을 대상으로 시험을 진행. 실패로부터 배우기.
3. Let enthusiasts and young employees provide ideas and leadership
4. Set boundaries but guarantee freedom within them
- 시험을 진행하되 기존 사업의 범위를 벗어나지 않는 것이 좋다.
5. Protect experiments from your company's natural control instincts
6. Use your customer base to jump-start projects
7. Let users "vote" early and often
- 고객들은 중역들에 비해 가능성이 있는 공헌 시스템을 찾아내는 능력이 탁월하다. 그러니 가능한 빨리 시험
내용을 진짜 소비자들에게 선보이는 것이 좋다.
8. Seek organizational buy-in only after you've had some success
언제나 아이디어는 넘칩니다. 어떠한 사업에 대한 아이디어를 내 놓으라고 하면 아이디어는 폭풍처럼 몰아쳐집니다. '이거도 괜찮을 것 같고 저거도 괜찮을 것 같네' 이런식으로 한 사람이 다른 사람에게 지지 않으려고 쉴 새 없이 아이디어를 냅니다. 이야기만 들어도 잘 될 것 같은 아이디어들! 그러나 과연 그 아이디어 들이 훌륭한 사업 모델이라고 할 수 있을까요?
위에 제시돤 아이디어들에 한가지만 첨가해 보기로 하지요. '과연 그 아이디어를 바탕으로 어떻게 수익을 창출 할 것인가?' 회의실이 조용해 지는데 순식간 일 것입니다. 어디서나 흔히 나타날 수 있는 광경이라 놀랍지도 않으리라 예상이 됩니다.
그래서 이 아티클에서 필자들은 혁신적인 새 사업 모델을 구축하는 방법에 대해서 제시하고 있습니다. 버릴 데가 없이 훌륭한 방법이라 여기 소개를 해 드릴 까 합니다.
1. Creating a customer value propagation
- 대부분의 멋진 아이디어들이 여기에 해당합니다. 조금 더 첨부하자면 고객들에게 너무나도 필요한 일을 쉽게 해결해 줄 수 있는 아이디어들이라면 이 사항에 해당합니다. 첨언을 조금 더 제 식으로 하자면 고객에 대한 가치 제안은 우선 제가 너무나도 필요해야 합니다. 정작 자신은 남이 아닌데 남이 됐다는 착각의 오만성이 일을 그르치는 경우가 많습니다. 일단 자신입니다. 자신이 너무 필요하다고 했던 경험을 떠 올려 보면 명확해 집니다.
2. Designing a profit formula
- 막히는 부분이 바로 이 곳입니다. 어떻게 수익을 창출할 것인지, 이부분을 짚고 넘어가지 않으면 다음으로 넘어갈 수가 없습니다. 새심하게 고려해서 꼭 확실한 수익 모델을 세워야 합니다.
* Profit formula
- 수익 모델 (Revenue Model) : 가격 * 갯수 (volume)
- 비용 구조 (Cost Structure) : 직접 , 간접 비용 등 사용되어지는 자원에 의해 필요하게 되는 비용 ,
보통 개발비나 영업비 등등이 포함된다고 보면 편함
- 마진 모델 (Margin Model) : 수익 모델과 비용구조로 구성되어지는 형태에서 기대되는 이득
- 자원 속도 (Resource Velocity) : 얼마나 빨리 재고나, 고정 자산을 전환할 수 있는 것인지 , 그러기
위해서 어떤 자원이 사용되어야 하는지 여부
3. Identifying key resources and processes
- 구체화된 CVP (customer value propagation) 을 제공하기 위한 자원과 프로세스를 확보해야 합니다. 자원 (resource) 은 사람 , 기술 , 상품, 공장 등등등 이 될 수가 있으며, 프로세스라는 것은 보통 회사가 가지고 있는 고객에게 가치를 전달하기 위해 적립된 방법 같은 것들을 뜻합니다. 예를 들자면 웅진의 판매점 에서 대여 형식으로 (정수기나 비데를) 고객을 관리하는 방법 같은 것이 훌륭한 프로세스의 예가 되겠군요.
이상이 혁신적인 사업 모델을 구상할 때 , 꼭 고려가 되어야 하는 부분이며 이정도 사항이 명백해 지지 않는 다면 사업 모델이 아니라 단지 아이디어 일 뿐입니다. 또한 이렇게 사업이 구상이 되었다 하더라고 다우 코닝은 실제로 수익을 내기 위해서 4번씩이나 모델을 수정하였으며 , 초기에 수익이 나지 않는 모델은 전부 접었습니다.
다시 한번 강조하지만 이러한 고려사항을 바탕으로 사업 모델이 나와서 그 모델이 바라보는 시장이 커지는 것을 기다릴 수 있는 '인내심'은 절실히 필요하지만 , 초기에 수익이 전혀 없는데도 불구하고 시장이 커지기만을 기다리는 것은 망하겠다고 자초하는 일이라는 것입니다. 수익이 조금이라도 나는 과정에서 '인내심'이 필요하다고 아티클은 강조하고 있습니다.
Reinventing Your Business Model
by Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann
2008-12-13
(pt.1),볼츠( pt.2) 양궈(pt.3)발 제
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# Part 1
- 꾸준한 성장을 원한다면 근본적인 변화가 필요한 때가 언제인지 깨닫는 것이 중요.(애플사례)
- 2003년 itunes와 함께 ipod을 출시. 휴대용 엔터테인먼트 분야에 일대 혁신. 새로운 시장을 창출했을 뿐 아니라, 회사전체를 변화시킴.
- apple의 성공스토리는 유명하지만, 애플이 디지털 음악 기기를 출시한 첫번째 기업은 아님.(1998년 Diamond Multimedia사의 Rio, Best Data사의 Cabo 64. 두제품 모두 성능,휴대성,디자인 우수했음.)
- 훌륭한 기술개발 + 새로운 비즈니스 모델 : 디지털 음원 다운로드를 용이하게 함.
- 하드웨어, 소프트웨어, 서비스를 모두 결합한 혁신적인 비즈니스 모델을 구축.
- 질레트식 모델의 정반대. '면도기(이윤이 큰 아이팟 기기)'를 판매하기 위해 '면도날(아이튠스에서 판매하는 이윤이 낮은 음원)'을 헐값에 파는 모델.
- 비즈니스 모델 혁신은 산업 전체의 틀을 바꾸어 놓을 뿐 아니라 수십 억 달러의 가치를 재분배하는 역할을 한다.(Wal-mart와 Target은 현재 소매업 전체 기업가치의 75%를 차지. 미국의 저가 항공사들이 현재 미국 내 전체 항공업계에서 55% 비중차지.)
- 애플과 같은 대기업에서 비즈니스 모델을 혁신하는 사례는 드묾.
- 2005년 영국의 경제연구소 EIU가 실시한 연구조사 자료에 따르면, 기업 중역 50% 이상이 제품이나 서비스 혁신보다 비즈니스 모델 혁신의 중요성이 더욱 커질 것이라 믿음. IBM에서의 설문조사결과 도 이와 비슷함.
<비즈니스 모델 혁신을 통한 성장 도모에의 문제점>
1. 비즈니스 모델 혁신에 대한 정확한 정의가 없음. 비즈니스 모델 개발의 역학관계나 프로세스에 대한 공식 연구는 거의 진행된 게 없음.
2. 자사의 기존 비즈니스 모델, 새로운 비즈니스 모델 개발의 전제, 비즈니스 모델 개발 과정에서 자연스럽게 나타나는 상호 의존 관계, 비즈니스 모델 개발의 강점과 한계 등을 제대로 이해하고 있는 기업은 극히 드묾.
<새로운 비즈니스 모델 도입시 문제점 파악을 위한 로드맵 3단계>
1. 무언가를 원하는 고객을 만족시키기 위한 방법에 대해 생각.
2. 고객의 욕구를 충족시키면서도 이윤을 창출하는 데 도움을 주는 청사진을 만들기.
3. 새로운 비즈니스 모델과 기존의 비즈니스 모델을 비교.
Business Model : 정의
비즈니스 모델은 서로 맞물려 있는 네 가지 요소로 구성.
1. 고객 가치 제안(CVP)
- 성공적인 기업은 고객을 위해 가치를 창출하는 방법을 잘 알고 있는 기업. (고객이 중요한 '일(job)'을 해결할 수 있도록 도움을 주는 방법을 알고 있는 기업)
- 주어진 일을 해내기 위해 거쳐야 하는 전체 프로세스를 포함해 그 일과 관련한 다양한 요소를 이해하면 고객에게 새로운 가치를 제안할 수 있음. 해결해야 할 '일'이 고객에게 중요할수록 그 '일'을 처리하기 위해 지금 당장 구할 수 있는 옵션에 대한 고객의 만족도는 낮아진다.
- 새롭게 제안하고자 하는 해결책이 '일'을 해결할 때 기존의 해결책보다 큰 도움을 줄 수록 CVP가 커짐.
2. 이윤 공식
고객에게 가치를 제공하는 동시에 회사 입장에도 도움을 주는 방법에 관한 청사진.
- 매출 모델: 가격×양
- 수익 구조: 직접비용, 간접비용, 규모의 경제. 비용 구조는 비즈니스 모델이 요구하는 핵심 자원의 비용에 의해 결정된다.
- 마진 모델: 기대되는 판매량 및 비용 구조를 감안할 때 원하는 수준의 이윤을 얻기 위해 각각의 거래에 가서 요구하는 공헌 수준.
- 자원 속도(resource velocity): 예상 판매량을 달성하고 기대 수익을 실현하기 위해 재고를 비롯해 고정자산과 기타 각종 자산을 운용하기 위한 속도, 즉 자원을 제대로 활용하기 위한 속도.
3. 핵심 자원
핵심 자원은 목표 고객에게 가치 제안을 전달하기 위해 필요한 사람, 기술, 제품, 시설, 설비, 유통경로, 브랜드 등을 말함.
4. 핵심 프로세스
성공한 기업이 갖고 있는 운영 및 관리 프로세스는 지속적으로 사용할 수 있으며, 규모 확장에 유용. 가치를 전달하는 데 도움을 줌. 이 과정에는 훈련, 개발, 제조, 예산, 계획, 판매, 서비스 등 반복적으로 나타나는 업무가 포함. 기업이 갖고 있는 규칙, 측정 방법, 규범 등도 핵심 프로세스에 속함.
- CVP와 이윤 공식은 각각 고객과 기업을 위한 가치를 정의하며 핵심 자원과 핵심 프로세스는 그 가치를 고객과 기업에 전달하는 방식.
- 4가지 요소 중 한 요소에 중요한 변화가 나타나면 나머지 구성 요소뿐 아니라 전체 구조에도 영향을 미침. 성공 기업들은 이 4 요소가 서로 일관성 있고 상호 보완적 방식으로 연결.
# Part 2
훌륭한 비즈니스 모델은 어떻게 만들어지는가
(비즈니스 모델 구조의 구성 요소를 설명하기 위한 예)
1. CVP(고객가치제안)의 창출
(사례1) 타타그룹의 라탄타타는 일가족을 스쿠터에 태우고 다니는 사람들에게 스쿠터를 대체할 만한 좀 더 안전한 대안을 제공하려고 하였다. 타타는 인도에서 가장 값싼 자동차지만 스쿠터 값의 5배는 거뜬히 넘으며, 스쿠터를 타고 다니는 가난한 사람들이 그런 자동차를 살 수는 없다는 사실을 깨달았다.
- 가치제안 : 아직 자동차 구매 시장에 참여하지 않고 있는 수천 만 인도인들을 만족시킬수 있는 강력한 가치 제안
- 새로운 비즈니스모델 :당시 타타 자동차가 갖고 있던 비즈니스 모델로는 원하는 만큼 낮은 가격의 자동차를 만들어낼 수 없음
(사례2) 리히텐슈타인에 본사를 두고 있는 고급 건축용 도구 제조업체 힐티는 대다수 기존 고객의 상황을 파악하였다. 건축업체는 건축 프로젝트를 마무리해야 돈을 벌 수 있다. 필요한 도구를 구할 수 없거나 제 기능을 하지 못한다면 목표를 달성할 수 없다. 건축업체들은 기계를 소유하고 있다고 해서 돈을 버는 것이 아니라 소유하고 있는 기계를 가능한 한 효율적으로 활용할 때 돈을 벌 수 있다.
- 가치제안 : 힐티는 도구 자체를 판매한다기보다 도구를 사용할 수 있도록 함으로써 건축업체들이 주어진 문제를 해결하도록 한다. 즉 고객이 필요로 하는 순간 최고의 도구를 제공하고, 매달 일정한 금액을 받고 도구 수리와 교체 및 업그레이드 등의 서비스를 신속하게 제공함으로써 고객이 보유하고 있는 도구를 관리해 준다. 이 가치 제안을 위해 힐티는 도구 관리 프로그램을 새롭게 개발하였다.
- 새로운 비즈니스모델 : 생산과 유통이 아닌 서비스 쪽으로 관심의 전환. 새로운 이윤공식을 설계하고 새로운 자원 및 프로세스를 개발함.
고객가치제안(CVP)의 가장 중요한 특성 = 정확성(얼마나 정확하게 고객의 욕구를 충족시키는지)
정확한 CVP를 만들어 내기 위한 방법
: 고객들이 자신의 특수한 목적을 달성하는 데 걸림돌인 4가지 요소, 즉 부족한 재원(wealth), 접근성 부족, 기술 부족,시간 부족을 해결함.
(사례1) 기술부족해결 : 소프트웨어 제조업체 인튜이트는 현금이 동나지 않기를 바라는 중소기업 사장들의 바람을 충족시키기 위해 회계용 소프트웨어 프로그램 퀵북스를 개발했다. 간소화한 회계 소프트웨어를 이용해 고객의 바람을 충족시킨 인튜이트는 그 동안 회계 분야에 관한 전문지식이 없는 중소기업 사장들이 복잡한 회계 프로그램을 사용하는 데 걸림돌이었던 기술 장벽을 무너뜨릴 수 있었다.
(사례2) 시간부족해결 : 약국 업무를 중심으로 기초적인 의료 서비스를 제공하는 미닛클리닉은 예약하지 않은 환자라도 언제든 전문 간호사를 만날 수 있는 비즈니스 모델을 개발했다. 이를 통해 가벼운 질환을 가진 환자가 병원을 찾는 데 걸림돌이 된 시간 장벽을 없앨 수 있었다.
2. 이윤 공식 설계
이윤 공식 주요 요소들의 근본적인 변화를 통한 새로운 비즈니스 모델의 활용.
(사례1) 인도의 빈곤층이 오토바이에서 벗어나 자동차를 타도록 하려면 자동차 가격을 상상을 초월하는 수준으로 낮춰 부의 장벽을 무너뜨리는 방법밖에 없다는 사실을 알고 있었던 타타는 세상에서 가장 저렴한 자동차의 절반이 채 되지 않는 2500달러 수준의 자동차를 떠올렸다.
- 이윤 공식의 변화 : 이런 자동차를 만들려면 매출총이익도 많이 줄어들고, 비용 구조를 구성하는 많은 요소도 급격하게 감소하나 목표고객의 수가 상당하기 때문에 판매량을 기하급수적으로 늘린다면 값싼 자동차를 판매해 많은 돈을 벌 수 있다.
(사례2) 힐티의 경우 계약 관리 프로그램을 도입하려면 고객의 대차대조표에 기재된 자산을 자사의 자산계정에 옮겨놓고 기기를 대여하고 가입을 받는 비즈니스 모델을 통해 수익을 창출해야 했다. 일정한 금액의 월 회비만 내면 고객사는 원하는 전동 도구를 손쉽게 사용할 수 있을 뿐 아니라 수리 및 유지 서비스도 받는다.
- 이윤 공식의 변화 : 매출 흐름(가격 책정, 지불 방법, 판매량 산정 방식),비용 구조(추가 매출 개발 및 계약 관리 비용), 지원마진, 거래 속도
3. 핵심 자원 및 프로세스 확인
(예)
핵심자원 핵심프로세스
전문서비스 업체 사람 훈련 및 개발 등 사람과 관련된 일련의 업무
포장재 제조업체 강력한 브랜드 및 엄선한 소매업체 브랜드 구축 및 유통 관리 과정
자원 및 프로세스의 관계를 통해 차이가 만들어지는 경우
: 고객의 욕구를 완벽하게 충족시키기 위해 핵심 자산 및 프로세스를 독특한 방식으로 통합.
@ 가치 제안과 이윤 공식에의 집중을 통한 자원과 프로세스들의 관계 형성 사례
(사례1:병원)
- 기존 프로세스: 대부분의 종합병원은 '모든 환자를 위한 모든 서비스'라고 표현할 수 있는 가치 제안을 내놓는다. 모든 고객을 위해 모든 것을 제공하려면 전문가, 장비 등 방대한 자원을 갖고 있어야 한다. 이런 자원들은 미리 정해진 한 가지 방식이 아니라 다양한 방식으로 서로 관계를 형성해 나간다. 이 결과 차별화 정도가 감소할 뿐 아니라 고객 만족도도 떨어진다.
- 새로운 프로세스: 특정한 가치 제안에 집중하는 병원은 고객 만족에 도움을 주는 독특한 방식으로 자원과 프로세스를 통합할 수 있다. 덴버에 위치한 국립 유대교병원은 한 가지 핵심 가치를 가지고 있다. "폐질환이 있다면 우리 병원으로 오십시오. 폐질환의 근본 원인을 파악해 효과적인 치료법을 처방해 드리겠습니다."
- 프로세스 변화 : 치료 분야를 줄인 덕에 이 병원은 의료전문가와 전문 기기들이 함께 일하는 방법을 통합하는 프로세스를 개발
(사례2:타타)
- 새로운 프로세스
타타의 기존 이윤구조의 영향을 받거나 제약을 받지 않을 수 있을 만한 젊은 엔지니어들을 뽑아 규모가 작은 팀을 구성.
부품의 수를 혁신적으로 줄여, 상당 수준의 비용을 절감.
거래 비용을 절감하고 규모의 경제를 달성하기 위해 나노에 들어가는 부품 가운데 무려 85%를 아웃소싱
납품업체 수를 약 60% 줄임.
자동차 조립 및 유통에 관해 지금까지와는 전혀 다른 새로운 방식; 나노에 들어가는 부품을 기업 또는 독립 기업가가 소유한 여러 조립 공장에 보내 자동차를 완성하게 하는 것이다.
* 새로운 비즈니스 모델을 만들어내지 않고선 이같이 급진적인 변화를 이루어낼 수 없다
(사례3:힐티)
- 새로운 프로세스
영업사원들로 하여금 지금까지와 전혀 다른 임무를 담당하도록 훈련; 고객들에게 하나의 제품이 아닌 프로그램을 구매하게 하려면 며칠, 몇 주, 심지어 몇 달 동안 회의해야 하는 경우도 있다. 이동용 트레일러에서 팀장이나 현장 구매 담당자와 거래하는데 익숙해져 있는 영업 사원들이 느닷없이 회의실에서 CEO나 CFO와 마주앉아 얘기를 나눠야 하는 입장이 됐다.
기기를 대여해 주려면 적절한 포장재를 설계·개발해야 한다.
월별 지불금액에 대한 합의를 도출하기 위한 새로운 자원인 새로운 인재, 좀 더 강력한 IT 시스템 등 새로운 기술이 필요하다.
고객들이 직접 전동 도구를 보유할 때보다 좀 더 효율적이면서도 적은 비용으로 상당량의 도구를 보관할 수 있는 프로세스가 필요. 이프로세스를 도입하기 위해서는 보관 시설, 재고 관리 시스템, 교체 도구 등이 필요했다.
건설업체 측 담당자들이 대여 가능한 도구 및 사용료를 한 눈에 살펴볼 수 있도록 웹사이트를 만들었다. 대여료 정보를 손쉽게 활용할 수 있게 하자 담당자들도 이 자산에 관한 비용을 손쉽게 처리할 수 있다.
@ 새로운 비즈니스 모델의 유연성
신제품이나 서비스를 시장에 내놓을 때까지 규칙, 측정 방법, 규범 등이 명확하게 모습을 드러내지 않는 경우가 있으므로 새로운 비즈니스 모델은 초기에 얼마든지 수정할 수 있을 만큼의 유연성을 가져야 한다.
새로운 비즈니스 모델이 필요한 순간
@ 비즈니스 모델의 근본적인 변화 없이 경쟁업체들을 궁지로 몰아넣는 신제품의 개발의 사례
- '파괴적 시장 혁신'이라 불리는 제품 개발사례 : P&G는 일회용 빗자루 겸 먼지털이 스위퍼(Swiffer), 새로운 부류의 공기 청정제인 페브리즈(Febreze)
- 성공의 원인 : P&G의 기존 비즈니스 모델을 바탕으로 하며 가정용 소비재 시장에서 독보적인 위치를 차지하고 있었음.
@ 새로운 성장 동력으로서 새로운 비즈니스 모델이 필요한 순간의 파악.
- '기존의 비즈니스 모델을 구성하는 4가지 요소 모두가 중요한 변화를 필요로 할 때'.
- 비즈니스 모델의 변화를 필요로 하는 5가지 전략 환경
1. 이미 시장에 나와 있는 상품 또는 서비스가 지나치게 비싸거나 복잡해서 소외된 상당수의 잠재 고객들의 욕구를 파괴적 혁신을 통해 충족시킬 수 있다고 판단할 때.
(예) 타타의 나노 사례처럼 개도국 시장에서 대중적인 제품을 내놓을 수 있는 기회(피라미드에서 가장 낮은 단계에 속하는 소비자에게 제품을 판매할 기회)
2. 혁신적 기술을 바탕으로 하는 새로운 비즈니스모델을 개발할 기회(애플 사례 및 MP3 플레이어사례)나 이미 효능이 검증된 기술을 새로운 시장에 선보일 기회(군용 기술을 일반 시장에서 선보이는경우나 그 반대의 경우).
3. 아직 고객의 욕구를 중시하지 않은 시장에서 고객 욕구 충족이라는 개념을 도입할 기회.
기업들이 제품군이나 고객군에 집중해 기존 제품을 꾸준히 개선, 시간이 지날수록 범용상품화(com-moditization)가 이루어지는 산업. 고객의 욕구를 충족시키기 위해 노력을 하다 보면 업계 전체의 수익성이 높아지기도 한다.
(예) 페덱스는 택배 시장에 진출하면서 저렴한 가격이나 뛰어난 마케팅 대신에 먼 곳까지 신속하고 안전하게 소포를 보내고자 하는 소비자 욕구를 충족시키는 데 집중했다. 페덱스는 이를 위해 핵심 프로세스와 자원을 효율적인 방식으로 통합했다. 고객의 요구에 집중하는 비즈니스 모델 덕에 페덱스는 상당한 경쟁우위를 얻을 수 있었다.
4. 저가 시장을 공략하는 파괴자를 물리치려는 시도.
(예)한 세기 전에 낮은 비용으로 철을 생산하던 소규모 제철소가 종합 제철소에 위협이 된 것처럼 나노가 성공을 거두면 다른 자동차 업체들에 위협을 가하게 된다.
5. 변화하는 경쟁 양상에 반응할 필요. 시장에서 받아들여질 수 있는 해결책을 정의하는 요소는 시간의 흐름과 함께 변화해 핵심 시장 부문의 상품화를 진행시킬 수밖에 없다.
(예)세계 곳곳에서 저가 상품이 속속 등장하자 힐티는 비즈니스 모델을 수정할 필요성을 느꼈다. 저가를 앞세워 시장을 공략하던 업체들이 고급 전동 도구 시장을 조금씩 빼앗아 가기 시작했기 때문이다.
<비즈니스 모델 도입시 필요조건>
- 노력을 기울여도 좋을 만큼 충분히 기회가 크다는 자신감.
- 자사 입장에서 혁신적인 비즈니스 모델일 뿐 아니라 관련 업계나 시장 전체에도 혁신을 불러일으킬 수 있는 경우
< 비즈니스 모델 혁신이라는 과제가 과연 수용할 수 있는 결과를 가져올 가능성 평가>
다음 4가지 질문에 모두 '그렇다'고 답을 한다면 성공적인 실행 가능성이 높아진다.
- 관심을 끌 만한 매력적인 CVP를 바탕으로 고객의 욕구를 충족시킬 수 있는가?
- CVP, 이윤 공식, 핵심 자원, 핵심 프로세스 등 모든 요소가 어우러져 가장 효율적인 방법으로 작용하는 모델을 만들어낼 수 있는가?
- 핵심 비즈니스로부터 부정적인 영향을 받지 않고 새로운 비즈니스 개발 프로세스를 만들어낼 수 있는가?
- 새로운 비즈니스 모델이 경쟁업체에 혼란을 초래하는가?
새로운 비즈니스를 위해 새로운 비즈니스 모델을 개발한다고 해서 기존의 비즈니스 모델을 없애거나 바꾸어야만 하는 것은 아니다. 다우 코닝이 발견한 것처럼 새로운 비즈니스 모델이 핵심 사업을 강화하고 보완하는 경우도 많다.
# Part 3
How Dow Corning Got Out of Its Own Way
- 올바른 모델을 만들어내는 것 못지않게, 기존의 비즈니스 모델이 새로운 비즈니스 모델의 가치 창출 또는 발전을 방해하지 않도록 하는 것도 중요.
(다우 코닝 사례)
다우 코닝은 여러 실리콘 제품 부문의 수익성이 정체. 다우 코닝의 저가 상품 부문이 범용상품화(commoditizing)되고 있었음. 다우 코닝의 비즈니스 모델과 문화가 높은 가격대의 혁신적인 제품 및 서비스를 바탕으로 하지만, 저가 상품을 원하는 고객들을 위한 비즈니스를 추구하기 위해 새로운 비즈니스를 담당할 팀을 구성.
이 팀은 먼저 가격을 중시하는 고객의 욕구를 충족시키는 데 도움을 줄 CVP를 고안해 냄. 가격을 약 15% 낮춰야 한다는 결론. 범용상품화된 자재의 경우 15%의 가격 인하는 상당한 수준으로, 단순히 불필요한 서비스를 제거하는 것 이상의 무언가가 필요. 새로운 IT 시스템을 개발(프로세스를 자동화, 인터넷을 활용)
<다우코닝의 저가모델 수용>
Breaking the rules
- 자동화를 시키려면 관련 프로세스를 표준화해야 했고, 이에 따라 훨씬 엄격한 규칙을 만들어야 했음.
- 다우 코닝의 핵심 사업부 내에서 새로운 규칙이 적용되는 새로운 사업이 성공할 수 있을지 판단하기 위해 시뮬레이션 게임 진행. 이 결과 이미 사내에서 굳어 있는 관습과 기존의 프로세스로 인해 그 어떤 변화도 진행할 수 없다고 결론.
- 이 기회를 키워 나가고 기존의 모델을 보호하기 위해서는 새로운 브랜드 정체성을 가진 새로운 사업부가 필요했다. 이 결과 자이아미터(Xiameter)가 탄생.
Identifying new competencies
- 당시 다우 코닝의 핵심 역량 가운데 일부에 불과하던 IT가 인터넷을 기반으로 하는 비즈니스의 새로운 핵심 역량으로 떠오름. 이에 자이아미터는 매우 신속하게 현명한 결정을 내릴 수 있으며 빠르게 변화하는 환경에서 살아남을 수 있는 직원들이 필요.
- 관련 업계 및 다우 코닝에서 생산하는 제품에 관한 해박한 지식으로 인해 생겨나는 우위를 포기하고 싶진 않음.
- 이 상황에서 자이아미터 담당 팀이 해결해야 할 문제는 바로 기존의 규칙을 답습하지 않으면서도 다우 코닝의 전문성을 활용하는 것. 다우 코닝 내의 인재들을 집중적으로 살펴보고, 인터뷰 후 즉석에서 선발.
The secret sauce: patience
- 신규 사업을 통해 성공하는 기업들은 대부분 수익을 거둘 때까지 네 번 정도 비즈니스 모델을 수정.
- 새로운 비즈니스 모델을 시도하려는 기업은 성장에 대해서는 인내심을 가지되(시장 기회가 충분히 펼쳐질 수 있도록 기다릴 것) 이윤에 대해서는 인내심을 갖지 말라(그 비즈니스 모델이 효과가 있다는 증거)
- 새로운 비즈니스 모델이 성장 가능성이 있는지 여부를 판단할 근거가 바로 초기 수익성.
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- 제품이나 기술 혁신 + 적절하고 효과적인 비즈니스 모델 ' 성공
- 기술만을 믿고 투자할 경우 실패할 가능성이 높지만, 새로운 비즈니스 모델을 믿고 투자할 경우 성공한다.
<기존 모델을 사용해도 되는 경우>
혁신적인 기회를 활용하기 위해 항상 새로운 비즈니스 모델이 필요한 건 아님. 스위퍼를 출시한 P&G의 경우처럼 새로운 시장에 진출하는 것만으로도 기존 모델의 혁신적인 역할을 하기도 한다.
- 기존 이윤 공식을 활용하는 경우
- 기존 핵심 자원과 프로세스 중 전부는 아니라 하더라도 대부분을 활용하는 경우
- 현재 활용하고 있는 핵심 규칙, 측정 방법, 규범 등을 활용하는 경우
<어떤 규칙, 규범, 측정 방법이 방해하는가>
금융 매출총이익, 기회의 크기, 개별 단가, 개별 마진, 손익 분기점에 도달하는 시점, 순현재가치 계산, 고정 비용 투자, 신용 항목
운영 완제품의 품질, 납품된 제품의 품질, 직접생산 대 아웃소싱, 고객 서비스, 유통 경로, 리드 타임, 재료 처리량
기타 가격 책정, 성과 요구, 제품 개발 수명 주기, 보상 및 인센티브의 기초, 브랜드 변수
(토론이슈)
1. 각자의 회사에서는 새로운 비즈니스 모델을 찾기 위해 어떤 노력을 하고 있는가요? 잘 되고 있거나, 문제점이 있다면 왜 그런지 아티클 내용을 토대로 해석해 봅시다.
2.
회의실에서 회의를 시작합니다. 오늘의 선택지는 3가지 입니다. 서로 결정하지 못해서 논쟁이
거세집니다. 계속해서 이야기를 진행하는 데 결론이 대체 날 생각을 하지 않습니다. 이제 사람들은 조금씩 회의를
지켜보고 있는 CEO 에게 시선을 던집니다. 결론을 내려주기를 기다리고 있는 것이지요. 어디서 많이 보던
상황입니까? 만약 은연중에 자기 자신이 이런 행동을 하고 있다면 독재자 - 신드롬 을 의심해 볼만 합니다.
위와 같은 상황이 연출되고, CEO 가 결정한 사항은 여러사람의 불만을 가져오기 마련입니다. 3가지 옵션의
사람들이 비슷한 분포라고 가정하고 CEO가 한가지로 결정하면 분명히 나머지 2/3 사람들이 불만을 가질 것이기
때문입니다. 이러한 사항을 벗어날 수 있는 실용적인 방법이 이번 아티클에는 담겨져 있습니다.
그것들에 대한 전술적인 측면에서 정리하자면
- Articulate clearly what outcome you are seeking 우리가 이루고자 하는 목표가 무엇인지 확실하게 해야 하고
- Provide a range of options for achieving outcomes
그 목표를 이루기 위해서 필요한 모든 가지의 옵션을 고려해야 하고
- Test fences and walls 그 옵션들이 넘을 수 있는 것인지 , 불가능한 것인지를 판단하고
- Surface preferences early 결정권자들 (이사회) 의 선택지를 미리 조사를 하고
- State each option's pros and cons
결정될 사안들의 잇점과 리스크를 기술하고
- Devise new options that preserve the best feature of existing ones 이미 나열된 사안들에게서 장점들을 보존하는 형태의 새로운 옵션을 이끌어 낸다.
이 6가지의 방법이 되겠습니다. 처음 생각과는 다르게 이러한 전술들이 버릴 것이 없을 만큼 훌륭하게 팀
결정에 도움을 주는 요인이 되더군요.
어떠신가요? 지금이라도 팀이 결정못해서 아웅다웅 하는 경우라면 처음부터 꼼꼼하게 이 경우를 대입해서 다시
사안을 정리해 보는 것이 어떠한지요?
When Teams Can't Decide
by Bob Frisch
2008년 12월 6일
Part 1: 임유경님, Part 2 : 임재성님
발 제
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(Part1)
dictator-by-default syndrome
Executive 팀은 중요한 전략적 결정을 내려야 할 때 아무리 많은 시간과 노력을 들였다 하더라도 만족스러운 결론에 도달하기 어렵다. 이럴 때 executive team의 모든 멤버들은 CEO가 최종 결정을 내려주기를 바라지만, 결정이 내려진다 하더라도 팀 내 소수의 사람들만이 그 결정에 만족할 뿐이며 말하지는 않지만 CEO를 비난하는 분위기가 팽배해진다. CEO는 우유부단한 팀원들을 비난하고, 팀원들은 CEO가 독단적이라고 비난한다.
이런 장면이 익숙한가? 그렇다면 당신은 dictator-by-default syndrome을 경험한 것이다.
예전에는 이 문제를 해결하기 위하여 팀빌딩, 커뮤니케이션 훈련, 신뢰도 제고 같은 '사람'에 집중해왔다. 하지만 이런 현상이 개개인의 선호도에 기반하여 집단 선호도(collective perference)를 도출하려는 행동에서 기인한 것임을 이해한다면 '프로세스'에 집중함으로써 dictator-by-default syndrome 현상을 효과적으로 풀 수 있을 것이다.
Asking the impossible
- 왜 dictator-by-default 현상이 발생하는가? 원래 다수의 일치된 선택이란 불가능한 것이다
개인의 선호도에 기반하여 집단의 선호도에 도달한다는 것은 불완전한 학문이다. 3명 이상의 사람들이 3개 이상의 아이템들 중에서 우선 순위를 정할 때에는 다수의 희망사항이 서로 충돌할 수 있다. 이것을 "voting paradox"라 한다.
Voting Paradox
임원용 차를 고르는 결정에서 CEO가 BMW를 선택했을 때 실제로 선호도는
Lexus > BMW.
그래서 다시 Lexus를 선택했을 때 다수 선호도를 보면 Mercedes > Lexus
그럼 Mercedes > Lexus > BMW일 것 같지만, Mercedes를 선택했을 경우 다수 선호도는 다시 BMW > Mercedes가 됨.
즉 어떤 선택이 내려지더라도 다수는 선택되지 않은 다른 대안들을 더 선호하는 현상이 발생함
더욱이 이 현상은 랭킹을 매기거나 점수를 매기는 방식 등 어떤 투표 방식으로도 해결하기 어렵다.
Acknowledging the problem
- voting-paradox가 일어나는 조건은 무엇인지 분석해보자
1) 조건 : Executive team의 팀원들은 각 조직의 이해 관계와 밀접한 연관이 있다.
대안 : 모든 팀원들이 각 조직의 이해 관계를 벗어나 전사적 관점을 가지기
CEO는 이렇게 되기를 바라지만 사실 어려운 일임
2) 조건 : 선택지가 2개 이상이다
2개 권고안을 도출한 경우라도 neither of the above라는 3번째 선택지를 만들 수 있기 때문.
예) 새로운 산업에 공격적으로 진출할 것인가, 아니면 아예 모두 접고 철수할 것인가 ' 2개안 모두 아닌 방식 즉, 지금처럼 조금씩 계속하기가 3번째 선택지로 만들어질 수 있음
대안 : 한가지 권고안만 도출하기
한가지 권고안만 도출하도록 한다는 것은 이 팀이 토론이나 다수 옵션들을 우선순위 매기는 것에 취약하다는 것을 의미함
(Part 2)
Managing the Impossible
- 의사결정 과정에서 어려움을 겪게 되는 이유를 이해하게 된다면, 문제를 최소화 하기 위한 몇 가지 직접적인 전술이 사용 가능함
원하는 결과물이 무엇인지 명확히 하라.(Articulate clearly what outcome you are seeking)
- 논의를 통해 달성하고자 하는 결과가 무엇인지부터 합의하고 시작하여야 함. 만약 '성장(growth)' 이라면, 일부는 수익(revenue)를, 다른 사람들은 '시장점유율'을 말한다. 그러므로 어떤 기준으로 성장을 측정할 것인지 합의하여야 함.
- 명확히 기술된 목표가 없는 경우, 참가자들은 서로 다른 전제를 기초로 결정하고 되고, the dictator by default 증후군을 일으킬 수 있음.
(예제)
- 산업재 회사의 한 사업부문의 경우 미국에서는 일용품에 대한 생산용량이 부족하고, 서유럽에서의 특수제품에 대한 생산용량이 부족하게 되었음. 두 곳 모두 인건비와 원자재 가격이 매우 비싸기 때문에 어쩌면 당연한 것으로 보이는 선택(미국 공장을 폐쇄하고, 중국에 공장을 설립함)을 고려하고 있었음.
- 대부분의 사업부문 리더들은 순자산 대비 회수율를 높이는 것이 원하는 결과라고 가정하였으나, CEO와 회사의 중역들은 전사적으로 간접비 사용에 많은 신경을 쓰고 있었음. 중국으로의 공장을 이전하게 되면, 미국 공장에 원재료를 공급하는 또 다른 공장을 폐쇄해야 했고, 이는 회사의 수익에 악영향을 미치게 되었다.
- 만약 사업부문 리더들이 회사가 원하는 결과, 즉 "수익에 큰 손상을 받지 않으면서 간접비를 줄이는 것"을 충분히 이해했다면, 회사의 뜻을 존중하였을 것이다.
- 원하는 결과물이 무엇인지에 대한 논의와 어떻게 그것을 달성할 것이냐 논의를 분리하는 것은 매우 중요함. 선택 사항들이 동의된 전제, 즉 원하는 결과물을 달성할 수 있는지 테스트할 수 있기 때문에, 의견 불일치를 사전에 방지할 수 있음. 또 정치적 타협을 방지하는데도 도움이 됨.
결과를 달성하기 위한 다양한 옵션을 제공하라.(Provide a range of options for achieving outcomes)
- 원하는 결과물이 명확해 졌다면, "동의","거부","연기" 하기 보다는 더 미세 조정된 선택사항들로 나눌 수 있음; o 중국에 특수제품 공장을 건설 + 서유럽의 공장을 증강 o 중국에 일용품 공장을 짓고 미국 공장을 점차적으로 폐쇄
장애물과 벽을 구분하라.(Test fences and walls)
- 선택 사항들을 고려하는 상황이 되면, 보통 무엇을 할 수 없는지부터 생각하게 됨. 특히 사업부문 차원의 회의라면 전사 정책에 의해 제약을 받게 된다. 실재하는 정책이 아니라 있다고 믿고 있는 경우일지라도, 제한요소가 실재하는 것으로 가정할 뿐만 아니라 논의가 그 근처로 가게 되면 피하는 경향이 있게 된다.
- 당연하다고 여겨지는 제약 사항들이 언급할 때, 그것이 움직일 수 없는 벽인지, 움직일 수 있는 장애물인지를 확인해보아야 한다..
(예제)
- 금융서비스를 제공하는 회사의 한 사업부문은 성장을 위한 새로운 길을 모색하고 있었음. 부문이 은행 서비스를 제공한다면 가능성이 있어 보였지만, 임원들은 회사가 정책으로 은행업에 진출하는 것을 금지한다고 여겼기 때문에 그 제안을 고려하지 않았음.
- 그러나 실제 금지사항은 새로운 규제를 불러일으키지 않는 것이었음. 그 사업부문은 은행 요소를 가미하면서도 규제를 피하는 전략적 option을 개발할 수 있었음.
선호도를 미리 표명하라.(Surface preferences early)
- 논의 초반에 구속되지 않는(nonbinding) 투표를 함으로써 서로의 입장을 확인할 수 있다. 또 사전 조사를 통해 합의가 이루어진 영역과 불일치 하는 영역이 어디인지를 확인할 수 있고, 논의가 교착상태를 빠지는 것을 방지할 수 있음
(예제)
- 글로벌 신용카드 회사가 성장을 위한 투자를 결정하고 있다면, 통상적으로 팀 멤버들은 여러 지역을 놓고 끝없는 토론을 하게 되고, 다수의 지지를 받는 선택 사항도 여러 개가 생기게 됨.
- 그대신 사전 비공식 여론조사를 통해 표를 얻지 못한 비인기 지역은 제외시키고, 가장 많은 표를 받은 두 곳에 대해서는 회의를 집중할 수 있게 됨.
- 가중 선호를 이용하는 것도 한 방법이다.
(예제)
- 어느 보험회사의 생명보험&연금 부서는 $360 M 짜리 사업계획을 개발하면서, 어떤 사업이 성장을 가져올 것인지 고민하고 있었음. 멤버들은 $360 M의 포커 칩을 가지고, 자신이 보기에 유망할 것이라고 보는 사업에 베팅을 하였다. 여러 차례 반복한 결과를 가지고 토의함으로써, 어떤 합의점에 이르게 되었다.
찬반양론을 모두 기술하라.(State each option's pros and cons.)
- feedback을 주는 연습 하거나, 설득력 있게 대화하는 방법에 관심을 가지는 것 보다는 모든 option의 장단점을 강제적으로라도 작성하는데 시간을 쓰는 것이 낫다. 이런 경우 고의적 반대자(a devil's advocate)이 필요함.
- 임원들은 business case를 본 지 몇 일 지나지 않아, 회의에 참석하여 동의하거나 반대해야 한다. 이럴 경우 상세한 반박이나 그럴듯한 대안을 생각해 내기 매우 어려움. 특히 business case에 대한 공격은 그것을 제안한 사람을 공격하는 것으로 해석되기 때문에, 보통 CEO나 CFO가 그 역할을 담당하게 된다. 그러나 이들은 business case에 대한 세부적인 지식이 부족함.
- 이분법적인 비즈니스 케이스를 여러 개의 명시적/묵시적 대안을로 나누고 각 옵션에 대해 고의적으로 반대하고 비판하게 한다면, 당신은 논의를 객관화 할 수 있고, 완정하고 공평한 반론을 준비할 수 있음. 이 방법은 특히 CEO나 권력 있는 사람의 선호가 분명할 때 유용하다..
- 모든 옵션에 고의적으로 반대하는 것이 힘들다면, 간단한 변형된 방법이 있다.
- CEO나 미팅을 주관하는 사람이 각각의 멤버들로 하여금 자신이 속한 부서의 입장에서 2가지나 3가지 제안을 하게 하는 것이다. 그들의 전문성이 더 다양한 option을 만드는 데 도움이 된다. CEO처럼 생각할 것을 요구하여 침묵을 만들거나, 마지못해 한 마디 하게 난 것보다 훨씬 낫다.
(예제)
- 한 인터넷 엔터테인먼트 회사는 새로운 방식으로 이 방법을 응용하였음. 모든 투자 제안은 월간 전략 회의에서 포트폴리오 형태로 논의되는데, 모든 제안은 동일한 양식을 따라서 작성되어 상호 비교하기 수월하고 점수를 매기는데도 유용하였다. 이 시스템은 두 단계에서 유용함. 1) 근거 없는 낙천주의를 배제하고 반론에 대해서도 신중이 비교 분석하여 현실성을 체크 가능 2) 비교 채점 방식은 팀원들로 하여금 자원에 한계가 있다는 사실을 상기시켜, 더욱 엄정한 평가를 하게 함.
기존의 장점을 모두 가진 새로운 안을 고안하라.(Devise new options that preserve the best features of existing ones)
- 이름에도 불구하고 난관에 봉착하게 되는데, 이는 경영진의 문제가 아니라 투표의 역설때문임.
- 팀은 그들의 본래 의도를 보유한 채 그들의 option을 수정하여야 함. 즉 한 발 물러서서 더 넓은 범위의 option을 생산하여야 함.
(예제)
- 어느 보험사의재산 및 상해 보험 부서는 기존 대리점을 대형화하거나 또는 대리점의 수를 늘리는 방법으로 성장하려고 했다. 또 모든 상품을 다룰 것인지 아니면 몇 가지만 골라서 다룰 것인지 결정해야 했다.
- 결과적으로 4개의 option으로 귀결:(1) 모든 상품 + 대형화된 대리점 (2) 일부 상품 + 대형화된 대리점 (3) 모든 상품 + 더 많은 소형 대리점 (4) 일부 상품 + 더 많은 소형 대리점
- 그러나 이러한 option에 만족하지 못하고 비즈니스를 16개의 가치 특성으로 세분화 하였다.
( 브랜드, 불만 처리, 대리점 침투율, 가격 경쟁력, 상품 다양성, agency-facing technology)
- 4가지 option의 틀에서 벗어나, 이러한 가치 특성을 바탕으로 더 많은 수의 option을 만들어 내었음.
- 결정적으로 뒤떨어진 가치 특성의 경우 시장 평균에 맞추고, 다른 것들을 공격적으로 강조하였는데, 이것은 생각보다 덜 돌아가는 길이었다.
Two Essential Ground Rules
지금까지 몇 가지 효과적인 전술에 대하여 말하였는데, 이 증후군을 피하기 위해서는 두 가지 기본 원칙을 지켜야 한다.
비밀스럽게 진행하라.(Deliberate confidentially)
- 팀 멤버들이 안건을 제안하고, 결정을 내리는 데 있어서, 대화의 비밀을 보장하는 분위기는 필수적임.
- 예를 들어, 공장을 폐쇄를 제안했다는 사실이 전 회사에 회자될 것을 안다면, 자유로운 전략적 결정을 내리는 데 있어서 장애를 받게 될 것임.
- 더욱이 회의에서 의견이 채택되지 못 한 경우에도 체면을 유지할 수 있게 해주어야 한다. 중요한 것을 포기한 것으로 알려지면, 그들의 리더로서의 미래는 손상 받게 됨.
적정한 시간 래 궁리하라.(Deliberate over an appropriate time frame)
- "중국 시장에 대한 전략" 같은 안건들을 결정하는데 45분의 시간만 할애 되는 경우가 많다. 이런 경우 아무 결론이 나지 않거나, CEO가 임의로 결정함으로써 다른 Option들을 지지한 사람을 무시 하게 된다.
- 새로운 Option이 나오거나, 기존 안들을 개별적으로 평가할 때 팀원들은 option들에 대해 알아보고 평가할 시간이 필요함.
- 논의를 여러 번의 미팅에 나누고, 일정한 시간 간격을 둠으로써 분석과 리서치를 통해 그들의 선호를 조정할 수 있다. 구성원들로 하여금 결과로 인한 변화에 미리 대비하게 함.
리더십과 커뮤니케이션 연습은 가치 있다. 팀원끼리 서로 믿지 못하거나, 서로의 말에 귀기울이지 않는다면, 효과적인 결정을 할 수 있다. 가장 자주 접하게 되는 이 문제는 경영학에서 강조되는 심리적인 방법으로는 고쳐질 수 없다. 만약 여기에 기술된 의사결정 과정을 수정하는 전술들을 채택한다면, 실질적인 조정에 있어서 더 큰 성공을 거둘 수 있다.
2차대전중에 핵이 사용 안되었더라면? 일본이 패망을 안했더라면? 역사상에서 가정은 의미가 없는 일로 치부가
되긴 하지만 어쩌겠습니까? 재미 있는걸 ㅎㅎ . 실제로 핵은 일본을 패망시키는데 주요 역할을 한 것이 아니라
끝내는 데 주요 역할을 했지만, 이 게임에서는 좀 다르게 해석을 하더군요.
설치해서 소비에트 미션만 했습니다. 모든 것을 CG 로 처리하는 블리자드와는 방식이 다르게 여전히
영화배우들을 출연시켜서 만드는 동영상도 나름 볼만합니다. 모든 것이 '커맨드 & 퀀커'의 여전한 방식이라
정겹습니다.
스토리는 아주 만족입니다. 소비에트가 무너져 가는 상황에서 타임머신을 이용해서 아인슈타인을 제거해서 일발
역전을 노렸는데 핵무기가 개발이 안되면 일본이 2차대전에서 패전 국가가 될 이유가 없어서 (실제로는
미드웨이 해전에서 발려서지만..) 일본이 제 3세력으로 떠오르는 스토리가 아주 재밌더군요. 수상 체르첸코(?)
역 맡은 분 어디서 자주 보던 얼굴이더군요. 과학자 분은 프리즌 브레이크에서 아브루치 역을 맡은 분이
나오시고 ㅎㅎ. 연합군하고 일본제국은 땡기지가 않아서 소비에트 쪽 미션만 깼는데 적어도 소비에트쪽은 재미
있더군요.
세세한 유닛의 디테일 , 배경의 화려함 , 특히나 물의 멋진 모습등 그래픽의 정교함이 대박이지만, 유닛 수가
늘어나면 컴퓨터가 초 고사양 인데도 불구하고 동작이 느려지는 게 살짝 느껴집니다. 그 외에 콘솔이나 브리핑
장면은 과거로 회귀한 듯한 복고적인 모습을 보여주고 있어서 참 '정겹습니다'.
C군: 그 오퍼레이터 아가씨들 이야기는 왜 빼는가? ㅎㅎ 그게 진정으로 빠져들게 하는 요인 이더만!!
오퍼레이터들이 이쁘다고 해서 상당히 기대했는데 소비에트 오퍼레이터는 진정 지상 최강이더군!!! 스크린에서
뿜어져 나오는 빛만으로도 연합군은 괴멸 될 꺼 같던대? ㅋㅋㅋ
나: 쿨럭.. 소비에트쪽 오퍼레이터가 이쁘긴 하더군 ^^;
C군 : 그러나 연합군 오퍼레이터는 내 취향이 아니였네 , 뭔가 실망스럽더군 -ㅅ- 이쁘다고 말할 사람이
있으려나 모르겠구만..
나: 그래? 흠. 일본쪽 오퍼레이터는 어때? 난 소비에트만 해서 못 봤는데?
C군: 일본은 나도 안 봤는데 , 본 사람의 말로는 왜 일본에 핵 공격을 가했는지 알 듯 하다고 하던대? 보는
순간 핵 공격 버튼을 누를꺼 같대 ㅋㅋ
나: -0- . 그.. 그렇군.
이 포스!! 엄청나지 않습니까?
다시 게임으로 돌아와서 게임 난이도는 상당한 편입니다. '쉬움' 모드로 해 놓고도 아무 생각없이 유닛들을
상성 유닛에 에게 들이 대면 전멸하고 상황이 역전 불가로 빠지며 그래서 다시 시작하는 경우가
허다하더군요. 그리고 C&C 가 항상 지원하는 '영웅' 시스템이 있습니다. 영웅은 강한 능력을 가지고 있어서
전투능력이 아주 뛰어납니다.
C군: 그게 무슨 영웅인가? -ㅅ- 걔는 그냥 유닛이네 . 비싸기만 하지 별 쓸모도 없고 개한테 물려 죽은 적도
있네. 탱크에 깔려 죽기도 하고 영웅이 뭐 그래?
나: 탱크에 깔리고 살아 남으면 영웅이 아니라 '괴물' 아냐? 그래도 양동작전으로 쓰면 쓸만 하지 않아?
C군: 그러니까 기계화 사단이 대세를 이끄는 판에 , 영웅 혼자서 첩보전이나 후방 기지 파괴 공작 같은 교란이
안된다는 걸세. 지나가다가 감시 헬기 뜨면 그냥 죽는데 뽑으나 마나지
상성에 잘 맞춰서 전략을 짜고 , 스타크래프트와는 달리 전략적인 면을 강조하기 때문에 전술적인 측면에서
전투가 이루어 지지 않습니다. 스타처럼 마린이 혼자 러커를 잡지는 못한 다는 겁니다. 예를 들면 소비에트군
최강의 군함인 '드레드넛'은 강하지만 '드레드넛'만 죽자사자 뽑으면 돌고래 떼한테도 전멸합니다. 전술 적인
면에서 조작을 해줄 필요가 극히 적습니다. (제가 잘 못해서 그럴 수도..) 저는 상성에 맞게 유닛을 균등하게
뽑 되, 자원이 있는 쪽으로 확장하는 식으로 자원에 우위를 두고 플레이 해서 공략했습니다.
이게 드레드넛 입니다. 시원 시원한 공격이 맘에 들어서 애용했습니다.
돌고래 입니다. 은근히 귀찮져 ㅎㅎ
C군: 전략이래 봤자 컴퓨터 게임 아니겠어? 초반에 기지 방어하면서 자원 있는 곳에 전략적으로 확장하면서
수비위주로 가다가 한타 싸움이잖아?
나: 그래도 유닛간 상성 같은건 염두에 둬야지?
C군: 그게 귀찮은 점 중에 한가지지, 난 한가지만 뽑아서 전멸 시키고 싶은데 말이지 ㅎㅎ
나: 조금이라도 전략적으로 생각하라고 그런거 아니겠어?
C군: 난 거의 같은 전략만 써서 이겼어. 해상을 대형 구축함 '드레드넛' , 소형 고속정 '나사드' , 잠수함 이
세가지를 한개씩 뽑아서 만든 해상 부대를 가지고 해안을 봉쇄하고 해안가 가까운 근처를
박살내버리는거야. 날아드는 공대지 비행기들은 미그기를 뽑아서 다 부셔버리기만 하면 되고, 해안이 막힌
적들은 계속 사그러 들기 시작하고, 그때 본진에서 '키로프 에어쉽'을 잔뜩 뽑는거지 +ㅂ+ , 해안이 봉쇄 당한
상태에서 하늘을 가득 덮은 '키로프 에어쉽' 이 천천히 전 본진을 향해서 날라가는 거지 몇대 쯤 부셔져도
결국은 적 본진을 초토화 시키지!! 지옥으로 만들면서 킬킬..
나: 해안봉쇄로 가뜩이나 힘겨운 상대한테 키로프를 잔뜩 뽑아서 전 지역에 융단 폭격을 가한다는 거야?
취향하고는..
C군: 적 지역을 아주 새까맣게 덮는거지 , 하늘이 전부 기구밖에 안보이게 ㅎㅎ
나: 그정도로 뽑을려면 플레이 시간이 길잖아? 쉽게 끝내면 되지 꼭 그리 길게 시간을 끄나?
C군: 재밌잖아. 전쟁이란 그런거야, 개기면 안된다는 걸 잔인하게 보여주는거지
나: 에휴.. 뭘 어쩌겠어 C군인걸..
이걸 하늘이 가득 찰 정도로 뽑아서 전 지역을 초토화 시킨답니다 ㅎㅎ
싸움 스타일은 개인의 취향이고, 기존의 비슷한 게임에 지쳤을 때, 킬링 타임용으로 딱 좋은 게임입니다. 영화
보듯이 영상 보시면서 스토리 진행하시면 아주 재밌습니다. 스토리 자체도 재밌기 때문에 시간 가는지 모르고
할 수 있겠습니다. 그러나 다시 하기에는 쪼끔 끌리는 면이 적습니다.
2009년은 IT 개발 업체들에게 힘겨운 한 해가 될 것입니다. 요즘 영업 다니면서 들은 소식에 입각해서 분위기를
보자면.
첫째, 공공 사업쪽 떡이 줄었습니다. 반으로 줄었다느니, 아예 없어졌다느니 말은 많지만 반으로 줄 꺼라는
소식이 제일 많았습니다.공공으로 먹고살던 대형 SI들에게 심각한 타격이 되겠지요
둘째, 공공 사업으로 먹고 살던 대형 SI 들의 구조조정 소식이 들려오고 있습니다. 먹던 떡이 반으로 줄어
들었으니 기존에 먹던 입들을 줄이는 것이 당연한 결과가 될려나요? 구조조정을 단행한다고 보는 것이
맞습니다.
세째, 구조조정 이나 명예 퇴직하신 분들은 돈을 방았으니까 이 시간이 지나가기만을 기다리실 까요? 아시는
분들 계시고 능력 있는 분들 많으니 당연히 창업 하시겠지요?
네째, 창업하시는 분들은 개발자들을 어디서 구하실까요? 명실공히 내년 3월은 중소기업들의
무덤입니다. 무덤에 가버린 중소기업 출신의 단가가 싼 개발자들이 쏟아져 나올테니 세번째의 창업하시는
분들이 그분들하고 손을 잡고 회사를 차리시겠지요
다섯째, 대기업 출신의 영업력과 단가가 싼 개발자들을 보유하고 있는 신흥 회사들은 강점이 무엇일까요?
대기업 영업이 쉽습니다. 원래 대기업과의 관계도 있고 가격 경쟁력도 있습니다. 이 분들이 뛰어드는 시장은
급속도로 단가가 하락하기 시작 할 것입니다.
여섯째, 이 신흥업체의 등장으로 기존의 중견기업들 까지 수익에 타격을 받기 시작합니다. 영업도 힘들어 지고
가격 단가도 계속해서 하락합니다. 악순환의 시작입니다.
Survivor wins 라는게 내년의 표어라고 했나요? 살아남는 거 조차 힘들어 질 꺼 같지 않습니까? 종합해서
살펴보자면 시장이 작아지고 , 경쟁자는 갑자기 증폭하고 , 가격 경쟁이 치열해서 단가는 떨어지고 이러한
현상이 IT 전반에 걸쳐 이루어 질 것으로 예상됩니다. 안그래도 거칠고 힘든 인터넷 바다의 삶이 한층 더
힘들고 고될 것으로 보입니다.
이러한 상황에서 조그만 배에서 살아가는 우리는 현금을 축적해서 정말 독하게 살아가는 방법 말고는 답이 없을
듯 합니다. 올 12월 부터라도 전시체제를 가동해서 독하게 현금을 아끼고 조금 힘이 들더라도 회사 경영진부터
돈이 될 만한 것들을 찾아서 일을 할 터이니 , 모두 합심해서 거칠은 내년의 IT 계에서 살아남을 수 있도록
노력했으면 합니다.
개개인들도 무슨일이 생길 지 모르니 현금을 보유해서 언제 발생할 지 모르는 비상사태에 대비들 하시기
바랍니다. 술 좋아하시는 분들은 술을 끊고 차라리 온라인 게임을 결제하세요.
새로운 BRIC (브라질 , 러시아 , 인도 , 중국) 시장에서의 시장 확장률은 놀라운 수준입니다. 최근 40% 의
성장률을 보이는 이 시장에서는 극심한 인재부족에 시달리고 있습니다. 어떻게 하면 훌륭한 재질을 가진
인재를 구할 수 있을 것인가? 하는 것이 이 아티클의 내용입니다. 자세한 내용은 맨 아래 추가 된 발제 내용에
요약이 되어 있고 다음에 나오는 내용은 아티클 관련된 토의 내용입니다. 참조하시고 그 날의 액기스를
추출해서 섭취하시길 바랍니다.
유망한 글로벌 인재는 과연 어떤 존재인가? 에 관한 이슈는 영어에 대한 주제로 흘렀습니다. 특히 두가지
의견이 대립 적이 였는데 '영어는 무조건 유창해야 한다는 쪽'과 실적위주로 가게 되면 '네이티브 수준까지는
필요가 없다는 쪽'으로 나뉘었습니다.
그러나 실제로 글로벌 기업에서는 글로벌 리더로 과정을 밟기 위해서는 실제로 네이티브 인 수준이 많고 ,
상위 인재 풀 영역에서도 기술과 언어적 스킬이 충족되는 인재가 많기 때문에 결국은 언어적인 장벽은 해소해야 하는 쪽으로 이야기가 흘러 갔습니다.
영어 외에 다른 훌륭한 인재적 조건에 관한 이야기에서는 글로벌 기업에서는 실적 위주의 평가 기 때문에
하소연 하지 말고 평가에 승복하는 태도가 필요하다는 언급이 있었습니다.
타업종 경력사원들을 뽑아서 교육을 시키는 경우에 관한 논의가 있었습니다. 실제로 실패한 사례를 들어서
구체적으로 이야기가 진행이 됐습니다. 아티클에서 나왔듯이 경험있는 리더쉽 계층을 시장에서 구하는 것이
너무 힘들기 때문에 자체적으로 교육 프로그램을 통해서 만들어 가는 것이 좋다는 평입니다. 이것은 성공
사례와 실패 사례가 혼재해 있기 때문에 성공적으로 이끌어 가기 위해서는 시스템적인 보완과 좋은 교육으로
극복이 가능 할 것이라는 쪽으로 의견이 모아졌습니다.
임원이 되기 위해서는 정규 코스 같은 것이 존재하는 것에 대한 논의에 관해서는 거의 대체적으로 암묵적인
룰이 존재한다는 쪽에 사람들의 의견이 맞춰졌습니다. 글로벌 기업에서는 확실하게 인사시스템에서 진로를
결정하게 의사를 타진하는 경우가 있고, 국내 기업에서는 암묵적인 식으로 룰이 존재한다는 쪽으로 의견이
모아졌습니다.
국내 기업에서의 교육 프로그램 들이 잘 되고 있는 것인지, 만약 잘 안되면 무엇이 문제인가에 관한 논의
에서는 열심히 교육 시키는 사람이 회사를 떠나는 경우에 대해서 부정적인 의견이 많았습니다. 실제로 그런
사례를 겪은 글로벌 기업에서 교육을 없애는 등 조치를 취했던 사례가 있었습니다. 그리고 오히려 교육보다는
그 교육비를 연봉에 투자해서 연봉적 우위로 타사의 사람들을 뽑아 오는 경우가 더 좋지 않을 까 하는 쪽
의견이 우세했습니다. 그렇기 때문에 전 이슈와 같은 이야기로 시스템적인 보안과 교육을 통한 '기회'의 제공을 통한 인사정책의 보완에 관한 이야기가 주를 이루었습니다.
시장이 무서울 정도로 팽창하는 BRIC 에서 시장이 커지는 만큼 필요한 인재를 구하기 어렵기 때문에 좋은
인재를 구하는 조언을 하는 아티클이였지만 토론 내용은 자연스럽게 '우리'를 기준으로 어떻게 좋은 인재가 될
것인가에 맞춰졌던 것 같습니다.
Winning the Race for Talent in Emerging Markets
by Douglas A. Ready, Linda A. Hill, and Jay A. Conger
2008년 11월 29일
Part 1: 다펑크님, Part 2 : 양궈님
발 제
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(Part1)
* Intro
- 전세계 많은 기업들은 연간 40%에 이르는 성장률을 보이는 이머징 마켓 * 개도국 시장을
성장의 축으로 여김.
- 하지만, 이러한 성장세를 뒷받침할 인재를 찾는데 에 굉장한 어려움이 따름.
- 일반적인 인재 시장과는 조금 다른 성격을 가진 신흥시장에서 (인재 영입 및 유지에) 성공한 기업과 그렇지 않은 기업을 구분하는 요소가 무엇인지 밝히는 것이 연구의 목적이었음.
'브랜드, 기회, 목적, (기업)문화의 이 4가지가 그 구분 요소임.
* 이러한 4가지의 요소들이 뒤섞여 어떻게 작용하는지 파악하였음.
- 브랜드와 기회, 목적 등이 결합된 '제안하는 약속'과 조직 문화 속에서 인재들이 매일 경험하는
'지키는 약속'으로 나눔.
* 물론 어떤 인재 시장에서도 통하는 일반적인 요소들로 여기질 수도 있으나,
신흥시장에서는 이 4가지 요소가 다른 시장과는 달리 특이한 방식으로 움직임.
- 브랜드: 괜찮은 브랜드를 지닌 기업에서의 근무 경험이 개인적인 출세로 이어진다고 여김.
- 기회: 일반적으로 국가발전도에 상관없이 비슷한 의미를 지님. 하지만 신흥시장에서의 기회는
고위직으로 이어지는 빠른(Accelerated) 승진의 기회까지도 포함.
- 목적: 이들은 대부분 직접 가난을 겪어본 경험이 있기 때문에 불행한 이들을 돕는 데 관심을 쏟고,
글로벌 시민으로서의 가치를 표방하는 기업에 쉽게 매료됨.
- (기업)문화: 1. 기업의 스토리*브랜드의 약속에는 진정성이 있어야 함.
2. 능력에 따른 보상이 이루어져야 함. Ex)브라질이나 두바이 출신의 인재가 중국이나
영국의 CEO자리에 올라갈 수 있다는 믿음을 심어줘야 함.
3. 성과로 개별적으로 인정받고 싶어하면서도, 팀으로서의 유대감을 심어줘야 함.
4. 인재 중심의 조직문화(Talent-centric)를 만들어, 그들이 회사의 성공에 중요한 영향을 끼친다는 것을 인식하도록 해야 함.
-기업이 제안하고 지키는 약속은 어떠한 시장에서든지 인재확보에 많은 영향을 미치나, 급격히 성장하는 신흥시장에서는 경쟁이 심하기 때문에 '강력한 차별화 정책'이 필요함.
-진정한 기회를 만들어내고 바람직한 기업문화를 지닌 현지 기업들이 서구의 다국적기업을 이기는 경우도 자주 있다. (인재들의 욕구를 충족시키기에, 서구기업의 좋은 브랜드에 월급 많이 주는 것 만으로는 부족하다.)
-시장의 특성에 따라 기업의 Needs(필요)가 달라지기도 한다. 또한, 직원 개인의 기호도 매우 다양하다. 하지만, 주어진 시장에서 기업의 전략에 관계없이 포괄적인(Overarching) 원칙은 똑같이 적용된다.
* Attracting Talent: Promises Made (인재 확보하기: 제안하는 약속)
-브랜드: 최고라는 평가, 미래의 성공 보장, 영감을 불어넣는 리더십
*남미, 스페인, 포르투갈에서 소프트웨어 및 기술 서비스를 제공하는 TCS 이베로아메리카는 우수한 기술로 정평이나 있음. TCS는 브라질과 우루과이에 진출할 당시 영업사원이 아닌 엔지니어를 먼저 고용한 뒤 인도로 파견해 TCS의 핵심 역량과 표준을 직접 경험하도록 했다. 이들은 의욕이 충만한 상태로 고국에 돌아와서 우수한 인재 채용에 앞장섰다.
-목적: 시장의 판도를 바꿔놓을 만한 비즈니스 모델의 일부가 될 수 있는 기회, 문화적 변화에 참여할 수 있는 기회
*IBM의 PC 부문을 인수한 레노보는 글로벌 PC 시장의 선두업체로 올라섰다. '위대한 기업'이 되겠다는 창업자의 비전 덕분에 당시 '위대'한 기업이 거의 없던 중국에서 단순히 일자리가 아니라 미래 경력을 찾는 인재를 확보할 수 있었다. 근로자들은 중국 기업이 미국 경제의 상징인 IBM의 일부를 사들였다는 점에 자부심을 느꼈다.
-기회: 입사 첫날부터 주어지는 경력 개발 기회, 무한대의 성장 기회
레노보는 최고경영자(CEO)를 비롯해 능력 있는 인재로 평가 받는 모든 직원을 위해 진로 방향과 승진 과정을 개발했다. 경력 개발에는 전 세계에 흩어져 있는 요직이 모두 포함되며, 인사관리 부서가 아니라 직속 상사들이 전체 과정에 개입한다.
-(기업)문화: 능력 위주의 투명한 기업 문화, 약속 이행
인도에 본사를 둔 글로벌 정보기술(IT)업체인 HCL 테크놀로지의 CEO는 사내 인트라넷에 자신에 대한 360도 피드백을 공개.현재 2000명의 관리자들이 자신에 대한 피드백을 공개하고 있다. 모든 직원은 인트라넷을 통해 CEO에게 궁금한 점을 물어보고 있으며, CEO는 1주일에 최대 100개 질문에 직접 답하기도 함.
(part2)
Retaining Talent : Promises Kept
- 브랜드와 기회, 목적이 어우러져 매력적인 약속이 만들어진다.
- 경쟁적으로 지키지 못 할 약속을 제시하기 쉽지만, 약속을 지키지 못하면 직원들의 근로 의욕은 감퇴하고, 궁극적으로 새로운 인재를 확보하는 데에도 어려움. 개도국 시장에서 약속을 지키는 것이 특히 중요.
- 모든 직원에게 성장 기회를 제공하는 능력 중심의 문화, 개별 직원에 맞는 진로 개발을 중시하는 문화가 중요.
(HCL사례)
인도에 본사를 둔 글로벌 정보기술(IT) 기업인 HCL 테크놀로지도 이런 문화를 갖고 있음. HCL은 18개국에 5만5000명의 직원.
1999년 인도에서 가장 많은 수익을 올린 HCL의 2005년 수익은 인도에서 5위에 그침.
- 2005년 사장으로 부임한 Vineet Nayar는 HCL에서 가장 우수한 역량을 보유한 20여 명의 젊은 인재들을 모아 하나의 팀을 만들었고, 그들이 만든 슬로건인 '직원 먼저, 고객은 그 다음(Employee first, customer second)'은 이후 2년 동안 HCL의 핵심 전략으로 작용. 고객에게 가치를 전달하는 최고 방법은 직원에게 권한을 부여하는 것.
그들은 직원들이 최고 성과를 내는 데 방해가 되는 걸림돌을 제거하기 위한 전략을 발표.
1. HCL의 인트라넷 혁신.
문제점 제기 '티켓'. 티켓이 발행되면, 문제점을 제기한 직원이 실시간 모니터링 가능하고 그 티켓을 발행한 당사자만이 티켓을 종료할 수 있음. 2006년이 되자 직원들은 1개월에 3만 개나 되는 티켓을 발행.
게다가 Nayar는 몇 달 뒤 자신에 대한 360도 피드백을 인트라넷에 공개하고 다른 고위 경영진에게도 똑같이 피드백을 공개할 것을 권장. 현재 2000명이 넘는 관리자들이 자신의 피드백을 인트라넷에 공개하고 있음. 인터뷰에 참가한 수많은 직원은 이 같은 투명성이 회사를 선택하는 데 많은 영향을 미쳤다고 답함.
2. '신탁 지급(trust pay)' 제도를 도입.
인도의 IT업체들은 70%의 고정 급여와 30%의 변동 급여로 급여 체계를 구성하는 경우가 많음. 그러나 대부분 내부에서 책정한 목표가 너무 높아서 변동 급여에 해당되는 30%를 받지 못할 때가 많은데, HCL은 전체 직원 가운데 85%(대부분 주니어 엔지니어)에게 매년 초 전체 급여 가운데 고정 급여 비율을 정하도록 한 다음 그 부분만큼을 고정급여로 제공.
- 나야르 曰 "직원을 가장 중요시한다는 것은 단지 직원의 기분을 좋게 하기 위해 몇 가지 방안을 강구한다는 뜻이 아니다. 직원을 가장 중요시한다는 것은 직위고하를 막론하고 모든 직원이 영향을 미칠 수 있고, 신나는 일의 일부가 될 수 있으며, 직업적으로나 개인적으로 성장할 수 있는 일터를 제공하는 것을 의미한다."
3. 리더십 & 경력 개발은 인재 유지에 큰 영향을 미치는 또 하나의 문화적 요소.
(Lenovo 사례)
- 레노보는 사내 인재들에게 고속 성장의 기회를 제공하기 위해 많은 노력을 기울임. 인재 개개인을 위해 커리어 지도와 경력 과정을 설계.
- 레노보의 인재 육성 방법이 성공할 수 있었던 까닭은 커리어 맵이 전 세계 요직을 포함하고 있는 데다 인사부서가 아니라 인재의 직속 상사를 포함한 경영진이 전반적인 인재 육성 과정에 대한 책임을 졌기 때문.
- SCB, HCL, 레노보는 검증된 역량이 아닌 잠재력을 중심으로 인재를 채용. 신흥 시장에서 벌어지는 인재 확보 전쟁에서 승리하는 기업들은 최고 인재를 확보하기 위해 브랜드와 기회, 목적을 활용할 뿐 아니라 경력 계획 및 전문성 개발 계획에도 상당한 투자를 함.
The Talent Compact at Standard Chartered Bank
- 중국경제 성장으로 부의 증가. 금융 서비스 분야는 외국자본의 자본참여에 대한 규제완화로 인해 경쟁이 더욱 치열해 지고, 인재 확보는 더욱 어려워짐.
- 고위 경영진에 오를만한 우수 인재는 부족. 갓 대학을 졸업한 인재들은 언어 및 기타 능력이 부족하고, 전문성에 비해 높은 급여를 받음.
- 중국 정부의 '한 자녀 갖기' 정책이 낳는 문제점. 관심을 한 몸에 받고, 비판에 익숙치 않음.
(SCB사례)
- SCB가 중국 내 은행 영업 부문을 이끌 고위 관리자를 채용하는 과정에서 겪은 문제.
- 2005년 SCB 중국 지사의 CEO로 부임한 Katherine Tsang은 "약속을 하는 데서 그치는 것이 아니라 그 약속을 지켜야 한다."
- Tsang은 SCB 인재 관리 그룹을 지휘하는 Geraldine Haley와 함께 SCB 중국 지사에서 근무할 훌륭한 인재를 확보하고 유지하기 위해 소위 'raw talent superhighway'를 개발했다. - SCB는 전문 기술 습득을 가장 중요시하며 전반적인 경영 훈련 및 개발, 글로벌 네트워크, 리더십 개발 등의 순으로 강조한다
Selection
은행에서 근무하려면 어떤 역량과 재능이 필요한지 분석하고, 비슷한 전문성을 개발할 수 있는 기타 산업에 대해 분석. 더 높은 급여와 훨씬 뛰어난 승진 기회를 내세우며 다른 업종에 몸담고 있는 유능한 인재 유치 공세.
Induction and orientation
SCB는 표준화한 오리엔테이션 프로그램을 운영. SCB의 문화와 가치관을 배우고, 돈세탁 방지와 행동 규범을 포함한 금융 서비스 업종의 윤리 경영에 대해 교육.
Technical training
도매 금융 부문의 고객 관리 담당 관리자들은 닷새 동안의 교육 프로그램에 참여해야 함. 모든 교육 참가자는 은행 고객들을 직접 응대하기 이전에 엄격한 시험을 통과해야 함.
Professional and management development
- 영어 교육과 의사소통·경청 교육, 비즈니스 에티켓 교육 등을 받는 것은 물론 이후로도 수많은 교육 기회를 접함.
- 관리자 양성 프로그램 'Great Manager Program'은 경영 능력 개발의 창의성과 효율성을 인정받아 중국 및 아시아 지역에서 Best Practice 상을 받기도 했다.
- 중국 전역에 학습 센터를 설치. 인터넷 학습 프로그램도 마련.
- 인재확보와 직원들의 전문능력 개발을 위해 중국 대학들과 전략적인 파트너십 맺음.
Stretch assignments and deployment
"Go places…". 의 SCB의 메시지.
1. 경력을 키워나갈 수 있음.
2. 전 세계에서 일할 수 있는 기회를 제공할 수 있는 글로벌 기업.
Personal development and performance management
- SCB 직원들은 상담 및 지도 과정을 통해 자신이 어떤 분야에 열정을 갖고 있으며, 자신에게 어떤 능력이 있는지 확인할 수 있음.
- 사람들은 SCB가 능력 중심의 문화를 갖고 있다는 사실을 잘 알고 있다. 이런 문화가 직원들의 근로 의욕을 고취함.
- 이런 노력 덕에 SCB는 지난해부터 올해까지 이직률을 약 3% 낮출 수 있었음.
Thoughtful Execution
신흥 시장에서만 나타나는 몇 가지 특별한 문제들에 대해 특히 주의 하여 실행해야 함.
1. 자국에서 쓰는 인재 전략을 신흥 시장에 적용할 때는 주의해야 한다. 자국에서 뛰어난 성과를 내는 전략이라 하더라도 개도국에서 성공하려면 강도 높은 수정 과정을 거쳐야 한다.
2. 현지 시장에 대한 이해를 높이기 위해 현지 인력으로 구성된 핵심 인재 그룹을 조직하거나, 개도국 시장에서 오랜 경험을 쌓아 온 외부인의 도움을 받아야 한다. 본사에서 인재 관리 담당자를 무조건 파견하는 것은 도움이 되지 않는다.
3. 영어만이 '공식 언어'라고 고집하는 것은 인재를 찾아내는 데 걸림돌이 된다. 가장 유망한 인재들이 영어를 능숙하게 구사하지 못할 수도 있다.
4. 최고경영진을 구성할 때 다양성을 반영.
- 다양한 환경에서 다양한 팀을 지휘할 수 있는 인재를 길러내야 함. 많은 노력을 기울여야 하지만, 시간이 지나면 글로벌 기업이 능력 중심주의와 다양성과 관련해 신흥 시장에서 얻은 교훈을 본국으로 되가져 갈 수도 있을 것.
새벽 5시 어둑 어둑 해진 마을에 돌아다니는 사람은 없습니다. 근처 아파트에 한두개 켜진 불빛만이 저처럼 새벽에 돌아다니는 사람이 일어났다는 것을 알려줍니다. 찬바람이 불어서 옷깃을 여매고 천천히 산책하며 걷다보니 저절로 맑은 아침에 어울리는 시가 무엇일까 생각합니다. 생각나는 시가 없는 것을 보니 앞으로 적어도 새벽의 어둑해진 주변의 환경에 어울리는 시 하나 정도는 외워야 겠습니다.
갑자기 고상해진게 아니라 그만큼 시라는 것이 저와 안 어울렸다는 것입니다. 남들에게는 이과 출신! 나도 학자출신이야 떠벌리고 다니지만 거의 대부분의 학교생활을 공대에서 보낸 저에게는 시집이라는 것이 얼마나 안 친한 문학 서적이였는지 새삼 공감이 됩니다. 그래서 위의 책(시 속에 꽃이 피었네)을 읽는 동안 마음속의 잔잔한 뭉클함(?) 이 떠 오릅니다.
제 사촌형님이자 시인이신 고형렬님이 선물로 주신 책입니다. 그간 조용히 책을 읽을 공간이 없다는 핑계로 계속 미루다가 이번에야 읽게 되었는데, 그동안 읽었던 책들이 저의 지식에 살을 보태줬다면 , 이번에 읽은 책은 제 정신과 영혼에 단비를 내려준 책입니다. 사실 제대로 시를 이해하지는 못했지만서도 , 형님이 화자가 되어 잔잔하게 풀어진 평을 읽다 보니 왠지 모를 아련한 감정 같은게 떠오릅니다. 그런것이 문학이라는 것인가 봅니다.
형님이 살아오면서 영향을 받은 시 , 감동을 받은 시 , 기억 나는 시들을 분류별로 모아서 거기에 대한 서평을 달아두신 책입니다. 아련한 감동을 받은 제가 감히 표현하자면 ' 시 를 평할때 시적인 느낌이 담겨 있는 글로 평가를 했다 ' 라고 말하고 싶습니다. 형님은 역시 천상 시인이신가 봅니다. (이거원 공대생과 시인이라니 같은 피가 흐르긴 흐르는 건가.. )
가장 인상이 깊었던 부분을 옮겨옵니다.
능금꽃에서 능금꽃으로 몸이 아팠던 시인
김수영
먼 곳에서부터
먼 곳으로
다시 몸이 아프다
조용한 봄에서부터
조용한 봄으로
다시 내 몸이 아프다
여자에게서부터
여자에게로
능금꽃으로부터
능금꽃으로.......
나도 모르는 사이에
내 몸이 아프다
-[먼 곳에서부터] 전문
.. 개화가 피처럼 퍼져가는 모습이 눈에 선합니다. 그것은 아픔을 공유하고 사랑하자는 뜻입니다... - 글쓴이의 말
이 시와 이 서평부분을 정말 재밌게 읽었습니다. 특히나 마지막에 있는 글쓴이의 덧붙인 말을 좋아해서 메모까지 했습니다.
'한 마디 남기고 싶은 말은, 남자들의 아픔은 아름다움으로 인하여 남자들을 사랑하게 만드는 여자들에게 책임이 있다는 사실. 그들이 없었다면 남자들은 그들을 사랑하지 않았을 텐데. 그래서 남자들은 몸이 아프면 여자를 생각하게 되는 것 같습니다.'
이말을 '아는 여자' 에게 읊었더니 한마디 하더군요 , '왜 보고 싶다는 말을 그렇게 어렵게 해? 걍 보고 싶었다고 해 ' - 네 그렇습니다. 저는 시인과 같은 피가 흐르지만 공대생 입니다. ㅎㅎ
일을 시작할 때 매뉴얼 좀 그만봐라. 세상은 급변하고 상황은 시시각각으로 달라지는 데
모른다는 이유로 매뉴얼을 처음부터 읽고 있으면 대체 언제 만들것인가? 목차가 있는
이유는 찾아보라는 뜻이고 매뉴얼이 있다는 것은 항상 찾아볼 수 있는 준비가 되어
있다는 이야기다. 꼭 공부 못하는 애들이 사전을 처음부터 읽으면서 외운다니까. 뭐하는
짓이람? 찾아보라고 만들어 진것을 공부하다니 말이지 - C 군
요새는 다른 의미로 자주 쓰여서 부정적인 이미지가 강하긴 하지만 사실 '실용'이라는
단어는 아주 좋은 말이지요.형식에 구애받지 않고 바로 결과를 얻어내는 비용을 최소화
하는 뭐 그런식의 느낌이지요.그래서 현학적으로 유명한 그래서 읽기가 난해했던
'실용주의 프로그래머' 라는 책이 프로그래머들 사이에 인기를 끌었던 적이
있었습니다. 저두 그 책을 보며 많은 감명을 받았습니다. 그 때는 그리 열심히 읽었던
책인데 지금은 하나도 기억이 안나는 군요. 이 것이 '장삼봉' 이 말하던 '태극검'의
요지겠군요. 잊으면 잊을 수록 강해지는.. ^^;
이 책이지요. 선물도 많이 했던 기억이 ^^
중요한 것은 그리 열심히 '실용주의 프로그래머' 라는 책을 읽고 나서도 정작
'실용적'으로 행동을 못하는 데 문제가 존재합니다. 잘 보면 주변 개발자들 중에서
프로젝트를 진행할 때 잘 모른다는 이유로 그리고 기초를 탄탄히 해야 한다는 이유로
매뉴얼 또는 기초부터 다루는 책을 열심히 처음부터 읽어갑니다. 이러한 것은 시간이 매우
많이 필요한 일이지요 또한 열심히 해야 합니다. 저도 이런 식으로 처음부터 기초를
다지려고 하다가 바쁜 시간에 쫓기거나 무엇인가 해야 하는 당위성 같은 것이 희미해져
중간에 그만 둔 적이 매우 많습니다. 이렇게 열심히 기초부터 닦기에 적합한 곳이
있습니다. 바로 '학교' 이지요.
실용적으로 개발을 하려 함은, '다급함과 독함'으로 자신을 밀어 넣는 일이라고
생각합니다. 이런 방식을 통해서만 배우는 속도가 상향되고 그 과정을 통해서 나오는
산출물이 좋아집니다. 그렇다면 '다급함과 독함'으로 자신을 밀어 넣는 일이 무엇인가?
라는 의문이 들 것입니다. 쉽게 말씀드리자면 '일단 시작하라는 것'입니다. 새로운 기술을
배울때나 공부를 해야 할 필요가 있을 때 일단 그 기술을 쓸 것을 가정하고 그 것을
이용하는 일을 시작하라는 것입니다. 사람에 따라 스타일의 차이는 있지만 예를 들어 C#
으로 뭔가 해야 할 일이 있을때 일단 프로젝트 부터 만들고 시작을 하는 것이 실용적에
가깝다는 것이지, 처음부터 C# 문법책 꺼내놓구 공부를 시작하는 것은 실용적에 가깝지
않다는 것입니다.
실례로 제 주변에서 있었던 일입니다. 10년이 넘게 알고 지내던 친구가 있는데 그 친구가
두벌식 자판에서 세벌식 자판으로 바꾸고 싶어서 거의 5년전부터 세벌식 자판을 슬쩍 슬쩍
보더군요.그런데 결정적으로 못 바꾸는 이유가 일할때나 놀때 두벌식 자판이 손에 익어서
절대 세벌식이 안 익혀진다는 것이 그친구가 항상 하는 말이였습니다. 그러다 최근에
무슨 바람이 불었는지 과감히 IME 를 세벌식으로 바꿔버리더군요 그리고 일할 때나 놀 때
떠듬거리고 세벌식만 쓰는 것을 노력하더니 드디어 5년의 숙원사업을 쟁취하더군요!! 딱
일주일 걸릴 일이였습니다.세벌식으로 치다가 막힐때마다 키배열 보면서 익혔다고 하더군요.
비슷하게 어떤 프로젝트를 생각하시고 그 기반의 배경을 알 필요가 있는 경우가
많습니다. 뭐부터 해야 할까? 공부할 것도 많고 봐야 할 것도 많은데. 이럴 경우에도
'그냥 만드십시오' 그리고 막히면 그때 가서 찾아보세요. 진행하다 막혔을 때 찾아보는
'다급함'이 시작도 안하고 공부하면서 상상의 나래만 펼치는 것보다 훨씬 '생산적'
입니다.
그냥 시작하세요. 그게 실용입니다. 겉돌지 마시고 한방에 핵심을 찌르고 시작하시는
것입니다. 그리 하는 것이 여러분의 시간을 절약하고 빠른 결과의 보람을
알려드립니다. 제가 겪어왔었던 처음부터 공부하다 좌절하는 경우 의 밀어닥치는 후회감과
좌절감은 자신을 좀 먹습니다. 여러분의 시간은 무엇보다 소중하고 비싼 시간입니다. (또한
윗 상사의 시간이기도 합니다 ㅎㅎㅎ) 이 바쁜 세상에서 시간을 절약하는 것 만큼 강점이
없기 때문이지요.
두려워해도 됩니다. 걱정해도 됩니다.
그러나 비겁하지는 마십시오
두려움과 마주하고, 근심의 순간을 뛰어넘으십시오.
무언가를 간절히 원하면 온 우주는 당신의 소망이 이루어지도록 도울 것입니다.
그러기 위해, 용감하십시오. 의미 있는 것들을 위해 투쟁할 만큼 용감하십시오.
남들이 아닌 바로 '나'에게 의미 있는 그것을 위해.
- 파울로 코엘료 -
종교적이라고 할 수 있을까요? 아니면 범신론적이라고 할 수 있을까요? 결국은
연금술적이라고 할 수가 있을 것입니다. 코엘료의 책에 담겨 있는 사상 말입니다.
맑은 날 이른 새벽에 산속을 산책하는 기분이라고나 할까요? 물론 100% 동감 못하는
부분도 있지만 그의 사상에는 대부분 동감합니다.
이 책은 그의 소설이 아니라 산문집입니다. 그의 블로그에 올려져 있는 글들을 추려서
책으로 낸 것이지요. 그럼에도 불구하고 그의 소설에서 이야기 하던 바를 평소의
생활에서도 같은 견지를 유지하는 것이 보입니다. 그런 모습이 참으로 멋지고도 대단해
보입니다.
여러 주제를 가진 산문이기 때문에 주제를 꼽기 힘들지만, 글 전반에 흐르는 기조는 거의
비슷하다고 감히 말 할 수 있습니다.
인간, 사랑, 자신의 신화..
'산을 옮길 만한 믿음이 있을지라도 , 사랑이 없으면 내가 아무것도 아니요'
'그중에 제일은 사랑이라'
"Korea Republic of Daum Comunication." 이라고 (뭐? -0- ) 있습니다.
다운받아서 하드에 저장해 둡니다.
== VirtualBox 에 우분트 설치될 공간 마련 ==
메뉴에서 그냥 지원하는군요 ,
- 설치될 OS 는 우분투로 설정 (전 매킨토시가 싫습니다..)
- 운영체제가 설치될 공간은 고정으로 해서 30기가 설정 (예전에 해킨토시 쓸때 20기가
했다가 개발툴 못 깐적이 있어서..)
- 메인 메모리는 1024 MB ( 조금이나마 빨리 움직이는 게 보고 싶어서..)
- 비디오 메모리는 100 MB (전체 화면을 하기가 좀 모자라더군요)
정도 줬습니다.
CD / DVD-ROM 에서 우분투 이미지를 마운트 해줄 수 있습니다. 그리고 시작하면 바로
우분투 설치모드가 뜹니다.
이제 우분투의 세계로 ~
쓰고 나니 초 쉽군요. 그렇게 쉽다는 이야기 입니다. 한번 간단하게 해보세요
C군: 무지 불 천절하구만 ? 이거 보고 어떻게 따라하나? 그림 한장도 없구만.. 나: 걍 설치해 둔거 안 잊어먹을려고 로그 남긴건데 까탈스럽게 굴긴. 그리고 진짜
설명이 필요 없을 정도로 쉽다고..