[HBR] How the best divest - 어떻게 하면 회사를 가장 잘 팔 것인가?

"사업매각은 일회성 활동이 아니며, 사업 매각 포트폴리오를 선별하고 숙련된 방법으로 적극 관리하면  준비없는 경쟁자보다 높은 성과를 보장한다. 최고의기업은 항상 매각을 할 준비가 되어 있어야한다."

 하루 아침에 회사 이름이 바뀌고 인자하던 사장님은 몇푼 안되는 돈을 쥐고 길거리에 쫓겨나고, 노동자들은
모두 해직 됩니다. 모두의 원성이 자자하지만 커다란 시가를 물고 있는 대머리에 배는 이따만한 아저씨만
웃고 있는 광경이 연상되곤 합니다.

 보통 이런 것들이 회사 매각하면 떠오르는 이미지 아닐까요? 하지만 회사의 매각이란 것은 그렇게 나쁜 것은
아닙니다. 대기업의 속사정은 짐작이 가지 않지만, 적어도 작은 중소기업이나 , 가능성이 있는 벤쳐의 경우에는
훌륭하게 참여자들에게 커다란 수익성을 가져다 주는 행위 이기도 합니다.

 이번 아티클은 그렇다면 '어떻게 하면 잘 팔 수 있을 것인가?' 에 관한 것입니다. 회사의 핵심 사업이 아닌데도
수익이 나고 있다면? 필자들은 과감하게 매각을 하라고 합니다. 다만 '잘' 매각을 하라는 것이 이 글의 핵심
입니다.

'잘' 팔기 위해서 기업이 고려해야 하는 4가지 법칙에 대해서 정리했습니다.

 

1.사업 매각을 위한 전담팀을 구성
   - 정말 잘 팔기 위해서는 잘 팔기 위해서 노력하는 조직이 필요합니다. 그들은 항상 기업을 사는 입장에서
    자신들의 회사를 바라보는 법을 알고 있어야 하지요.

 2.사업 포트폴리오와 관련이 없는 사업은 아무리 많은 현금을 창출한다 하더라도 보유하지 않음
   - 기업 방향에 일치하지 않는 사업들을 정리하라는 것입니다. 제가 예를 들어본다면 노키아가 회사의
    방향을 휴대폰쪽으로 정했을 때, 원래 노키아가 하고 있던 제지사업측은 지금까지 노키아를 먹여 살리던
    주 사업 이였지만 회사 방향에 일치하지 않기 때문에 전면 매각을 단행했습니다. 좀 극단적인 예일까요?
    ^^;

 3. 매각 상 사업에 대해 확실한 '분리(deintegration)계획'을 구축
   - 사업부를 따로 떼내서 파는 것은 확실히 쉬운 일은 아닙니다. 회사 내의 프로세스가 복잡하게 얽혀
    있으면 더 더욱 그렇지요. 그래서 덮어놓구 '오늘부로 이 사업부는 저 회사 소속이다' 이런 식으로는
    안되는 것이지요. 레고 블록도 아니고 .. 그래서 계획을 세우고 회사 프로세스로부터 떼어내고 인력
    관리하고 그러한 일들이 필요합니다. 이는 기업에서 평소 해두면 프로세스 정리차원에서도 좋은
    일입니다.

 4. 구매자와 종업원의 시각을 영한 설득력 있는 '퇴진 스토리(exit story)'를 만든다.
   - 서두에 밝혔듯이 많은 사람들의 해고가 동반되면 가슴 아픈 일이지요. 또한 이러한 우려 때문에 극렬한
     반발에 부딛히기도 합니다. 그래서 그 사람들에 대한 보상을 생각해야 합니다. 조직에 남아 있게
     한다던가. 금전적인 보상을 해 준다던가 말이죠. 그러나 핵심 인재인 경우에 그런 사람을 남아있게
     한다면, 사가는 회사측에서 기분 좋게 보지는 않겠지요. 따라서 그런부분에 대한 고려를 확실하게 해야
     한다는 것입니다.

 이와 같은 4가지 법칙을 염두에 두고 있다면, 회사를 확실히 '잘' 팔 수가 있겠습니다. 결국 회사를 잘 판다는
것은 가장 '비싸게' 살 수 있는 고객을 찾고, 가장 '비싸게' 팔 수 있도록 잘 포장하는 일이겠지요. 주주들은
신이 나겠고 , 대상이 되는 부분에 일하는 사람들은 불안할 것입니다. 그래서 결국 법칙중에 4번인 '설득력
있는 퇴진 스토리' 가 중요해집니다. 더군다나 요즘 같은 경기 불황 때에 더욱 필요한 것 같습니다.

How the Best Divest
        By Michael C. Mankins, David Harding, and Rolf-Magnus Weddigen
        2008년 11월 8일
        Part 1: 윤희재, Part 2 : 신일철, Part 3: 그레이스
발 제
(Part1)
Intro
* 대부분의 기업들은 자산을 파는 것보다 사는 것에 관심
   -> 사업 하나를 매각할 때 3개 사업을 인수하는 것이 일반적인 비율
   But, 이런 경향 때문에 많은 기업이 사업의 매각 시기와 방법을 잘못 선택해 값비싼 대가를 치름
* 노련한 기업은 사업 매각을 통해 핵심사업에 대한 전략적 집중을 강화 & 주주가치를 크게 높임
- 베인&컴퍼니의 20년간 자료 분석 : 1987년 평균적인 기업에 100달러를 투자한 경우 2007년 말의 주식 가치는
  1000달러. 반면 사업 매각을 잘한 기업에 비슷한 투자를 했을 경우 주식 가치는 1800달러 이상임
* 사업을 효과적으로 매각한 기업의 대표적인 예 : 160억$규모 목재 및 종이 생산 업체 와이어하우저
 - 2004년부터 총 9억달러 이상의 사업 매각을 단행, 전통적인 펄프와 종이 생산 업체에서 목재와 건축자재,
  부동산 업계의 리더로 변신
 - 이 과정에서 업계에서 가장 높은 매출을 올림
* 사업 매각을 가장 효과적으로 하는 기업들은 크게 네 가지 규칙을 따름
 1) 사업 매각을 위한 전담팀을 구성
 2) 사업 포트폴리오와 관련이 없는 사업은 아무리 많은 현금을 창출한다 하더라도 보유하지 않음
 3) 매각 상 사업에 대해 확실한 '분리(deintegration)계획'을 구축
 4) 구매자와 종업원의 시각을 영한 설득력 있는 '퇴진 스토리(exit story)'를 만든다.
  -> 이런 방법을 일관성 있게 사용하여 주주들에게 뛰어난 수익을 가져다 줄 훌륭한 매각 전략을 세울 수
  있음
Rule 1: 매각 전담팀을 구성하라
* 대부분의 기업은 상당한 규모의 사업개발 조직을 보유하고 있으며, 이를 통해 인수 대상 기업을 물색하고
  투자은행과 상당히 밀접한 관계를 구축 -> Buy-side 측면의 활동
* 실제로 인수측면의 성과는 지난 몇 년 동안 개선되었고, 최근에는 과거와 달리 사업의 구매자도 판매자처럼
  가치 창출(이익)에 적극적인 관심을 보임
* 사업 매각을 잘 하는 기업은 상대편(사업의 인수를 담당하는 사업개발팀)과 동등한 수준의 기획력과
  엄밀함을 지고 사업 매각에 접근 : 특히 별도의 매각 전담팀을 구성
* 전담팀은 기업의 포트폴리오에서 각 후보를 지속적으로 선별해 내고, 최적의 판매 시기를 찾아내고, 가치를
  극대화하기 위해 필요한 업무들을 고려
  - 대부분의 경우 매각 전담팀에는 회계 시스템 분리와 인재 관리, 본사와 매각 사업 간의 상세한 업무
    계약서 작성 등을 담당하는 인력이 상주
 Ex) 텍스트론 사례 : 텍스트론 CFO는 탁월한 거래성사 능력이 있는 직원들로 팀을 구성. 팀 구성원들은 자사
  사업들에 대한 잠재적인 구매자들(전략적 구매자와 사모펀드 및 다른 금융 회사들)의 자세한
  데이터베이스(DB)를 운영. 텍스트론이 참여하고 있는 시장에서 완료되었거나 고려 중인 거의 모든 거래의
  데이터를 수집. 이에 따라 경영진은 잠재적인 구매자의 니즈에 대해 깊은 이해를 갖게 됐으며, 텍스트론은
  쉽게 사업 매각을 성사할 수 있었음
* 텍스트론을 포함해 대부분의 기업들은 경험 많은 매각 전담팀이 있더라도 그들이 갖기 힘든 잠재적 구매자에
  대한 지식을 얻기 위해 투자은행과의 관계를 유지. 투자은행은 많은 사업 부문에 걸쳐 업무를 진행하기
  때문에 개별 기업의 사업 영역을 벗어난 곳에 있는 잠재적 구매자를 찾아줄 수 있음. 특히, 사업이 여러
  조각으로 분할돼 다수의 구매자에게 매각되는 경우 경험 많은 제3자의 도움은 매우 중요. 사업을 매각하려는
  기업에 투자은행은 확실한 도움이 될 수 있음
 -> but, 매각하고자 하는 사업, 시기, 상대방, 방법을 정하는 것은 바로 기업임
(Part2)
Rule 2: Test for Fit and Value 적합성과 가치를 측정하라
 - 이익 짜내기 함정 피하기
 - 적합성+가치 두 기준 사용
 - 장기적 성장 & 수익을 내는 데 해당 사업 유지가 필수적인가?
 - 해당 사업을 포트폴리오 안에 유지하는 것이 그렇지 않은 것보다 가치 있는 일인가?
 - 많은 경영진이 회사에 최선인 시기에 사업 매각을 결정하지 않고, 사업의 순환 사이클에 대응하기 위해
   사업을 매각함
 - 적합성과 가치 테스트
  . 최상의 조건에서 사업을 매각할 수 있기 때문에 매각 자산의 가격을 높게 받음
  . 투자자들은 해당 회사가 사업 매각의 결과로 더욱 높은 성장을 할 가능성
  . Weyerhaeuser 와이저하우저: 사업 단계의 최정점에 이르렀을 때 단행한 펄프와 종이 포트폴리오로부터의
    사업 전환
 - 매각 후보 사업의 2가지 기준
  . 기업 전략상 핵심 사업이 아님
  . 해당 기업보다 다른 기업에 더 가치 있는 사업
  . 핵심사업이 아니지만 다른 기업보다 현재 보유 기업이 운영할 때 더욱 많은 수익을 올릴 수 있는 경우
    _ Disney사가 The Children's Place로부터 북미 유통 매장 인수
    _ 코카콜라가 지속적으로 heritage fountain business 유지
 - 매각 대상을 선정할 때 감정을 극도로 배제
  . 스위스의 거대 제약기업 Roche 로슈
    _ 2000년 6월 로슈는 조미료와 향수 사업을 분리해 Givaudan 지보당을 설립
    _ 2002년 가을에는 20억 유로 이상을 받고 비타민과 정밀화학 사업을 DSM에 매각
    _ 매각 수익을 투입해 핵심 사업인 제약업의 일본 시장 진출 확대 의도
 - Textron 텍스트론의 유지 대상 사업이 되기 위해서는:
  . 장기적인 기반이 건전. 활동하는 시장 매력도와 해당 시장 안에서 사업부가 가지는 경쟁상 강점
    측정(건전성 평가).
  . 사업부의 본질 가치를 해마다 15% 이상 향상. 각 사업의 가치 상승 잠재력을 객관적으로 평가(경영계획을
    매년 점검, 사업 부문의 경영진에게 도전적인 목표를 부여.)
  . 해당 사업부의 일정 수준을 상회. 포트폴리오 내의 사업부가 적어도 매출 10억 달러.
Rule 3: Plan for De-Integration 분리(de-integration)를 위한 계획
 - 기업 니즈에 가장 적합한 분리 형태 결정
 - 분리 작업으로부터 최대 가치를 창출을 위한 실행 단계들 고민
 - 전략적인 구매자에게 매각 vs 사모펀드 또는 다른 금융기관 구매자에게 매각
   1) 구매자: Ford사가 최근 프리미엄 브랜드인 Land Rover와 Jaguar 자동차 라인을 인도의 Tata Motors에
    매각
   2) PF: Home Depot사가 HD Supply를 일단의 사모펀드들에게 매각
   3) PF: 와이어하우저가 캐나다의 건축자재유통센터를 Platinum Equity에 매각
 - 분리하거나 분사해 별도의 사업체로 만드는 방법
  . Bell Canada가 최근 케이블 공급업자와의 경쟁 심화에 대응, 지역의 소규모 사업과 교외 지역의 DSL 분리
 - 사업 매각 수익금 사용은 거래와 동시에 이뤄지는 것이 유리
 - 채무 재조정이나 지분 재구매, 또는 회사의 핵심사업과 밀접히 연계된 사업의 인수 등에 투자
  . Groupe Danone 다농 그룹은 지난해 7월 자사의 비스킷 사업을 Kraft Foods에 70억 달러 이상 매각 논의 발표
  . 네덜란드의 유아 식품 및 영양바 제조업체인 Numico 로얄 누미코를 16억8000만 달러에 인수 발표
  . 동시적인 매각과 인수는 기업의 보유 현금을 모두 사용 -> 비스킷 사업 매각에 따라 인수의 목표 부담 줄임
Making Separation Pay 효과적인 기업 분리법: answering 2 important questions
1) The How 방법: 핵심사업에 필수적인 것이 아니라고 결정하면 이를 어떻게 분리할 것인가에 대해 결정
 - Do we sell for cash or stock? 현금으로 받을 것인가, 주식으로 받을 것인가?
  . 주주들이 분사한 사업 단위를 소유하게 하는 것이 더 나은 경우 존재
 - Do we sell the whole business or a piece of it? 사업 전체를 매각할 것인가, 일부분을 매각할 것인가?
  . 일부는 보유하고 일부 매각하는 것보다 전체 매각이 쉽다.
  . 그러나 어떤 경우에는 전체 사업 매각이 바람직하지 않거나 가능하지 않을 수 있다.
  . Bell Canada 사례: 도시지역과 교외지역 사업을 분리, 서로 다른 소유 구조 창출
2) The Who 대상:
 - Who will pay the highest price? 누가 가장 높은 가격을 지불할 것인가?
  . 매각 사업을 구매자 눈으로 보고 판매 설득내용을 이에 따라 정교화
  . '역 실사(reverse due diligence)'는 잠재적 비용을 확인, 수량화, 잠재적인 구매자의 수익증대(revenue synergy) 효과 산정
 - Is one buyer better than another from a strategic standpoint? 한 구매자가 전략적 차원에서 다른 구매자보다 더 나은가?
  . 각각의 잠재적인 구매자가 내포하고 있는 전략적 위험에 대해서도 신중하게 고려
(Part3)
 Rule 4 구매자와 종업원들에게 설득력 있는 논리를 제공하라!
1. 성공적인 사업 매각을 위한 질문
 1) 매각 후보의 수익성을 개선, 성장을 가속화하기 위해 어떤 행동 필요한가?
 2) 구매자가 잠재가치 실현을 위해 어느 정도 기간이 필요한가?
  - P&G의 질레트 인수: 성장성이 높은 면도기/면도날, 화장품 분야가 P&G의 소비재 포트폴리오에
    이상적이였고, 젤레트는 P&G의 유통망을 통해 판매하는 것의 잠재적인 가치를 인정하고 비용과 매출
    측면에서 잠재적인 시너지를 실현할 수 있는 구체적인 계획을 제안했고, P&G의 매출 시너지가 경영권 인수
    비용 프리미엄을 정당화 할 만큼 컷던 570억 달러로 협상체결.
 3) 사업 매각을 통해 나타나는 가치가 구매자와 판매가 간에 어떻게 분할되나?
  - 가치배분문제: 매각되는 사업이 성공할 때에만 구매자와 판매자가 모두 이익을 보는 거래구조를 만듬.
  - 美국세청의 Reverse Morris trust(사업 매각 거대의 세금을 면제, 양측 주주에게 신생 기업을 소유하게
    함):
    예로 HJ 하인즈사가 애완동물 사료 부문을 분할 기업인 스타키스트와 다른 몇 개 사업을 2002년 델몬트에
    매각한 사례 대표적.
 4) 거래 마무리와 그 이후에 사업의 성공적 진행을 위해 어떻게 구성원을 동기부여하고 격려할 수 있나?
  창의적인 보상과 인사정책이 도움이 됨
   Ex) 텍스트론: 매각되는 사업부 중역에 대한 보상 체계가 보통 세 가지로 구성.
    첫째, 최상위 한 두명에서 거래를 끝내도록 완결 보너스 지급
    둘째, 주요 경영진에게는 거래가 완결되도 근무 유지 조건
    셋째, severance package를 모든 구성원에게 지급(불활실성감소)
    넷째, 매각되는 사업으로부터 인재 끌어오지 않기.
**사업매각은 일회성 활동이아니며, 사업 매각 포트폴리오를 선별하고 숙련된 방법으로 적극 관리하면
  준비없는 경쟁자보다 높은 성과를 보장한다. 최고의기업은 "항상 매각을 할 준비가 되어 있어야한다."
2. 효과적인 기업분리법
 1)  방법: 어떤 사업단위가 핵심사업에 필수적인 것이 아니라고 결정하면 어떻게 분리할 것인가를 결정해야
   하며, 현금으로 받을 것인가 주식으로 받을 것인가/사업 전체를 매각할 것인가, 일부분을 매각할 것인가
   결정
 2)  대상: 매각 대상 자산의 적절한 구매자를 파악하기 위해서는 다음의 두 가지 문제 확인, 누가 가장 높은
 가격을 지불할 것인가(reverse due diligence)/ 한 구매자가 전략적 차원에서 다른 구매자보다 더 나은가?
 (Ford의 Jaguar와landlover를 인도 Tata모터스로 매각)