Dharma

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Part 1.

고정관념: Team은 신성불가침한 존재, Team으로 일할 때 창조적이고 생산적이어서 도전적인 새로운 일을
성공시키는 최상의 방법.

반대의 연구결과: 팀원은 팀이 하고자 하는 일에 반대함. 동의를 구하는 것은 리더의 일이며 리더는 개인적이고
직업적인 리스크를 취해 팀의 방향을 정해야 함. 리더는 팀원을 제한하며 팀을 셋업 방법에 대해 규정해야 함

인터뷰-Richard Hackman: Professor of Social & Organizational Psychology at Harvard
1) Question: 사람들이 함께 집을 지을 때, 일은 1)빨리 끝난다 2) 늦게 끝난다 3) 끝내지 못한다.
연구: 팀은 잉여 자원을 갖고 있음에도 좋은 결과를 못 냄. 이유: coordination 과 motivation로 인한 문제들이
collaboration의 장점을 갈아먹음. 강한 단결력 있는 팀도 다른 팀들과 경쟁관계에 놓이며 그 역학이 진정한
발전을 방해함. 따라서 시작부터 불리한 상황에 놓이며 팀이 아닐 때보다 못한 경우가 생김.


2) 팀 성공을 위해서는 팀의 경계가 분명해야 함. 팀 리더라면 첫째 누가 팀원이 되야 하는지 확실히 파악해야
함. 120개 세계적인 senior 팀을 연구결과 그들은 분명한 경계를 만들고 있음. 그러나 10%미만- teams of
senior executives 만 팀원제한 동의함

CEO는 팀원 제한에 대한 책임이 있슴. 폐쇄적일 수 있다는 두려움과 정치적인 선정으로 인하여 팀을 기능장애로
만들 수 있슴. 사실, 팀을 구성하는 것은 멤버십에 누구를 포함하고 포함하지 않을지에 대해 냉정한 결정을
해야 함.

예) 한 금융회사 CFO-이사회 멤버에서 제외(이유: 팀 파괴자), 능력출중.
결론: Win-win(CFO-피곤한 미팅에 참가하지 않음으로 인한 행복, 팀은 기능적으로 작동)
CEO- 팀 미팅 전과 후에 CFO와 의사소통. 이사회는 진정한 팀이 됨

3)  팀 방향 설정 방법
방향 설정자: 팀리더/팀외부조직원/파트너십인 경우 팀자체/이사회가 될 수 있음
방향 설정은 권위의 행사로 인하여 감정적으로 요구를 만들어내고 불가피하게 설정자와 피설정자간의 불안과
반대감정병존을 일으킨다. 감정적으로 성숙한 리더는 분명하고 도전적인 팀 방향을 세움으로써 열정이 넘치는
상황으로 몰아간다.  그러나 그러함으로 리더는 때때로 심한 저항에 부딪치고 자신을 위태롭게 한다.

예) JFK 킹 목사, 예수

4) 팀에 대한 오류:
오류 1- 일반적 생각: 팀이 함께 화합하며 일하는 것이 좋고 생산적
교향악 연구 결과:  심술 사나운 오케스트라 단원들이 함께 연주한 것이 모두가 행복한 연주자들이 연주한
것보다 나음.

이유: 원인과 결과가 일반인이 생각하는 것과 다름; 결과적으로 생산적이고 어떤 것을 함께 잘 했을 때
만족한다. 연주 후 오케스트라 단원의 감정은 연주 전 감정에서 벗어나 그들이 잘한 점에 대해 얘기한다.

오류 2.- 일반적 생각: 큰 팀이 작은 팀보다 잘함 이유: 많은 자원이 있어서
연구 결과: 팀이 커짐에 따라 팀원 매니지먼트 필요성이 기하급수적으로 늘어남. 팀을 어렵게 하는 팀원을
관리해야 함.

저자는 강의 참여자를 6명으로 제한-큰 팀은 시간을 낭비함. 큰 시니어 리더십 팀이 팀체제가 아닌 것보다
결과가 나쁨

오류 3 - 가장 일반적 생각: 팀원은 서로 친숙하지면 약점을 수용하고 퍼포먼스가 안좋음
연구 결과: 한 특이 경우 제외하고 발견 못함. R&D 팀은 창조와 새로움을 위해 3-4년에 한 명씩 새로운 인재를
영입해야 한다 그러나. 문제는 거의 항상 팀이 한물가서 아니라 안정될 기회를 가지지 못해서이다.


Part 2
So newness is a liability? (새로운 것은 문제를 야기하는가?)
리서치 결과를 볼 때 자명함.
민항기 승무원의 예(전국교통안전협회 데이터)
-사고중 73%가 승무원 팀이 손을 맞춘 첫날 발생, 이중 44%는 첫번째 비행에서 발생함
    ->한 팀으로써 경험이 없기 때문
- 충분한 휴식을 취하고 최초로 구성된 팀이 피로가 쌓인 팀 대비 2배 정도 사고율이 높음(NASA)

So why don’t airlines stick to the same crews? (항공사가 crew내 구성원을 변경하는 이유?)
★경제적 이유: 항공기와 승무원을 각각 나누어 활용율을 극대화하는 알고리즘을 적용함으로써 최고의 수익을
창출 가능. 결과적으로 조종사가 하루에도 두세 종류의 비행기를 각각 다른 승무원과 함께 조종하는 경우가
발생. 확률적으로 따졌을 때 같은 비행기를 탄 2명의 승무원이 다시 동일한 비행기에 탑승할 때까지 5.6년이
소요.->사고 위험 높음.

★반대사례 : 전략공군사령부(Strategic Air Command, SAC,핵미사일, 폭격기 항공단 등을 관장) .조사한 어떤
팀보다 탁월함. Crew 전체가 함께 교육받고 실시간으로 함께 근무함.

->실시간 함께 근무하며 실수 또한 없을 경우 구성원 변경 없이 그 팀을 오랜기간 지속해야 함.

If teams need to stay together to achieve the best performance, how do you prevent them from becoming
complacent? (만약, 최상의 퍼포먼스를 얻기 위해 구성원 변경 없이 팀을 지속하게 된다면, 어떤 방식으로 팀이
안주하려 하는 것을 막을 수 있는가?)

->튀는 사람, DOL-I (deviant)가 필요.
모든 팀은 deviant가 필요한데, deviant는 구성원이 너무나도 동질화 되어 창의력과 학습 능력을 잃게 되는
것에 대해 도전하게 됨. Deviant는 주로 아래와 같은 질문을 함

왜 이 일을 하는 거죠?.
반대로 하거나 다른 방식으로 할 수는 없나요?
또한 , 대부분의 응답은
바보 같은 질문이군, 이러이러해서 너의 생각은 말도 안되는 일이야.
앞서 언급했던 비판적이고 부정적인 CFO와 달리 deviant는 다양한 아이디어를 발굴하고 팀이 독창적이 될 수
있도록 도움.

독창적인 성과와 일반적인 성과를 배출한 팀을 비교했을 때 deviant가 있는 팀이 보다 성과가 높음. 많은 경우
deviant는 혁신적인 사고의 소스가 됨. 그러나 deviant가 관습(norm)에 대항하는 것은 개인적인 희생을 필요로
하기도 함. 특히 “보트가 강물을 따라서 잘 떠내려가고 있는데, 잠깐 멈춰봐요, 우리는 방향을 바꿔야 할지도
몰라요” 라고 주장하며 상대방의 심기를 건드리는 것은 것은 매우 용기 있는 일이나, 팀의 구성원들은
deviant의 주장을 듣기 싫어함으로 팀장은 종종 deviant가 질문제차를 못하도록 제제하거나 팀에서
제외시키기도 함. 그러나 deviant가 없는 팀은 큰 성과를 내지 못하는 보통의 팀일 뿐이다.

What makes a team effective, and how can a team’s leader make it perform better? (팀을 효율적으로 만드는
것은? 팀장이 팀의 역량을 넓히는 방법은?)

★훌륭한 팀이란,
-내외부의 고객을 만족, 시간에 따라 견고해짐, 구성원의 역량을 키워줌.
팀장은 team building의 5가지 요소를 조합하여 팀이 성공할 수 있는 확률을 높여줄 수는 있으나 어느 누구도
팀의 성공 자체를 보장할 수 없음. 팀장도 중요하지만 팀의 역량은 팀에 의해 만들어지고 가속화 됨.

1990년에 실시한 27개 조직의 다양한 task에 대한 팀 퍼모먼스 연구(유아극장, 맥주영업/운송 등)에서 팀이
최초 만들어 질 때의 상황이 그 팀의 향후 미래를 크게 좌우 한다는 결론. 팀의 최초 미팅은 그룹의 방향성을
설정할 뿐 아니라 팀장과 팀원 간의 관계 및 팀 내 기본 규범을 설정하게 됨.

★보스턴 헨델과 하이든 소사이어티(오케스트라)의 게스트지휘자인 크리스토퍼 호그우드 曰
최초 리허설, 특히 최초 몇 분이 가장 중요하고, 지휘자로서 무엇보다도 많은 주의를 기울인다. 왜냐하면
오케스트라 단원들은 새로운 팀이 훌륭한 음악을 연주하게 될 지 아니면 그저 방해가 될지(get in their
way해석?)를 이 짧은 기간 동안 결정할 것이기 때문.


리더로서 특별한 팀을 만들어 성공하기 위해서는 (남의 방식을 따라하기 보다는 개인의 장단점 등 특성을
감안한) 고유의 것을 찾아야한다. 장점을 극대화 하고 단점이나 모르는 것에 대해서는 타인의 도움을
받아라. 팀을 최고로 이끄는 단 하나의 방법이 있는 것이 아니며 최고의 리더는 재즈플레이어처럼 지속적으로
변화하며 대처한다.


How to Build a Team.
1. Teams must be real.
-누가 팀에 속하고 누가 속하지 않는가가 명확해야 함.
2. Teams need a compelling direction.
   -분명한 목표 및 방향을 설정하라. 리더는 구성원이 모두 이해할 수 있도록 설명하라.
3. Teams need enabling structures
개인별 담당업무, 인원구성, 팀내 규범들을 명확히 하라.
4. Teams need a supportive organization
   - 실적보상, 인사, 정보 등을 주변에서 제공해줘야 한다.
5. Teams need expert coaching.
   -팀원에 대한 코칭뿐 아니라 팀 전체에 대한 코칭이 필요하다. 특히 프로젝트 초반/중기/말미에 필요.

Part3 (조선영)

How good are companies at providing a supportive context for teams?
(팀을 지원할 수 있는 환경을 제공하는데 있어 기업들은 얼마나 능숙해 있는가?)

최고의 인사부를 지니고 있는 기업들도 훌륭한 팀의 행동에서 완전히 벗어나 있는 모습을 보이는 경우가
있음. 인사부가 조직 구성원 개개인을 이끌고, 지시하며, 행동을 고쳐내는데 노련한 시스템을 구축하는 경향
때문.

산업심리학자들에 의해 개발되어 온 인사 시스템의 경우, 특정 직무에 해당되는 스킬을 찾아내어 그 스킬을
갖추고 있는지 개인을 테스트하는데, 훈련과정을 통해 right people을 right way로 개발함.

직원 개개인에게 초점을 맞춘 교육과 개발은 조직 내에서 강력한 인사부를 갖추고 있음에도 팀의 운영이
성공적으로 이루어지지 않는 이유. 고위간부팀에 대한 연구 결과 팀 구성원 개개인을 코칭하는 것은 고위
간부팀의 성과를 향상시키는데 큰 역할을 하지 않았음을 발견


팀이 코팅의 효과를 제대로 거두려면, 그룹 프로세스에 초점을 맞추어야 한다. 타이밍 또한 무척 중요.
팀의 리더는 팀의 구성원들이 팀의 과업에 집중하고, 또 관여할 수 있도록 착수회의(launch meeting)를
운영하는 방법을 알고 있어야 한다. 무엇이 잘 운영되고 있고 잘 운영되고 있지 않은지를 중간 지점에서
검토하여 팀의 성과를 높일 수 있도록 전략을 수정해야 함.

업무가 종료시에는 팀 구성원들이 지식과 경험을 다음 번에 더 잘 활용할 수 있도록 종료된 과업과 관련해
무엇이 잘 진행되었고 그렇지 못한지도 숙고가 필요. 팀 코칭은 과업에 대한 더 나은 팀워크를 조성하는
것이지, 팀 구성원간의 상호작용이나 대인관계를 강화시키는 것은 아니기 때문이다.

There’s a lot of talk about virtual teams these days. Can they work, or are they falling victim to what
Jo Freeman once called the “tyranny of structurelessness”?

(요즘 가상 팀에 대한 여러 의견들이 많다. 가상 팀은 과연 잘 운영될 수 있을까? 아니면 Jo Freeman이
말했듯이 ‘구조부재의 횡포’로 인한 희생자가 되어 가는 것일까?)


가상 팀(Virtual Team) 은 과거 10년 동안에는 자신만의 특성을 갖고 있다고 여겨져 왔지만, 가상 팀은
근본적으로 전통적인 팀의 개념과 다르지 않다.

과거 가상팀의 초기 등장 단계에서는 모든 사람들이 인터넷에 떼를 지어 모여들면, 군중의 지혜가 저절로
확산될 것이라는 환상이 있었다. 또한 구조를 지니고 있지 않은 집단이야말로 기존의, 사람과 사람이
대면해야만 하는 전통적인 집단이 창출해 내지 못하는 새롭고 심오한 무언가를 생각해낼 수 있다고
보았다. 그러나 가상팀이 이뤄낼 수 있는 궁극의 이상향은 현실 세계에서 실현되기가 어려움.

잘 구조화된 가상팀은 구성원 모두가 참석한 상해 착수회의를 갖고, 서로 얼굴을 맞대고 살아있는 보고를 갖는
중간 점검이 필요. 팀의 소속 구성원과, 주된 활동이 무언인지 모른다면 효과적인 온라인 팀을 구축하는 것은
어려움 -> 가상 팀의 한계로 지적

Given the difficulty of making teams work, should we be rethinking their importance in organization?
(팀을 제대로 운영하는 것이 어렵다는 점을 고려할 때, 조직 내 팀의 중요성은 재평가 되어야 할까?)

많은 사람들은 팀 플레이어가 되는 것이 자신의 가치를 측정할 수 있는 궁극적인 수단이라고 여기나, 잘못된
생각. 팀의 구성원일 때보다 개인일 때 더 잘 할 수 있는 것들이 많기에 비난 받아서는 안됨.

창의적인 시도와 노력이 필요한 작업에서는, 팀 구성원간의 협력이 방해가 되는 경우도 많음.
리더가 직면하게 될 도전은 개개인의 자율성과 집단적인 행동간의 균형을 이룰 방법을 모색하는 것.
일반적으로 조직 내 개인주의의 폐단에 훨씬 더 익숙하겠지만, 집단주의의 힘과 통제력이 너무 강할 경우,
개개인의 목소리와 기여, 그리고 학습을 소멸시킬 만큼 팀이 조직의 파괴자로 바뀔 수 있음을 간과. 결국,
개인주의와 집단주의의 양 극단 모두 바람직하지는 않음.

협력과 선의의 정신으로 무장되어 있는 팀이라도 몇몇 구성원들은 감지하고 있었지만 이미 특정 계획이
진행되고 있다는 핑계로 무언가 잘못되어 가고 있음을 감지하면서도, 아무도 지적하지 않아 실패가 뻔히 보이는
활동들이 진행되기도 한다.

혹자는 더 많은 사람들이 잘못된 관행이라고 여겼던 무언가를 팀 회의에서 목소리를 높여 얘기했더라면, 현재의
경제위기가 이렇게 비극적인 국면을 맞이하지 않았을 것이라고 의아해한다.

하지만 용기 있게 옳은 일을 하며, 자신의 목소리를 내는 것이 현실 세계에서는 어렵다. 천국이 아닌 다음에야
지상에서 옳은 행동에 대한 보상을 받기란 쉽지 않다.

진실되고 현신적인 팀 플레이어라도 해도 옳은 말을 하는 것은 또 그 당사자가 팀의 리더이든, 이단자이든,
일반적인 구성원이던지 간에 위험함.


OFF AND RUNNING
Barack Obama Jump-Starts His Team (by Michael Beschloss)

팀을 착수시키는 것은 Hackman 교수가 말했듯이 중요한 일. 버락 오바마 대통령은 이를 잘 해냈다.

오바마는 과거의 그 어떤 대통령 보다도 오바마 정부의 고위 관료자들을 빨리 임명. 그가 대통령으로
선출되었을 당시 직면하고 있었던 커다란 경제 위기를 고려할 때, 빠른 임명이 필요한 상황이었다. 빠른 속도로
진행된 임의 부정적 측면이라면, 그가 내렸던 결정들 중 몇몇은 잘 풀리지 않았다는 것이다. (특히 Bill
Richardson and Tom Daschle).

오바마는 그의 팀을 강한 기질과 그와 대비되는 의견을 가진 사람들로 구성. 힐러리 클린턴을 국무부에 앉힌
것과 Jim Jones를 국가 안보 보좌관으로 앉힌 것이 예. 이는 오바마가 자신과는 다른 관점을 흡수할 수 있는
자신의 능력에 대해 남다른 확신을 가진 대통령임을 암시한다. 힐러리 클린턴과 같은 인물을 임명한 것 또한
오바마가 한 때 자신의 적이었던 사람들의 재능을 십분 활용하려는 의욕을 가진 사람임을 증명. (조지 부시 전
대통령이 지난 2000년 공화당 예비선거에서 존 맥케인을 지지한 많은 구직자들에게 잘못된 정당을 지지한다는
발언을 한 것과는 대조적)

오바마는 강한 기질과 논쟁을 좋아하는 성격을 지닌 사람들을 고용하는 위험을 감수 중. 한 동안 자신의 시간을
자신이 고용한 사람들의 조정자 역할을 수행하는데 소비해야 할 듯 함.

이런 상황은 프랭클린 루즈벨트 전 대통령과 유사. 그도 정부를 강한 기질의 인물들로 구성했기 때문.
프랭클린 루즈벨트와 오바마의 차이점이라면, 프랭클린 루즈벨트의 경우 내부적인 분쟁을 좋아함. 루즈벨트는
그의 사람들끼리 싸움을 붙이는 것을 즐겼다. 경쟁이 최고의 성과를 사람들로부터 낼 수 있다고 믿었기 때문.

루즈벨트는 자신의 부하들이 고생하는 것을 즐기기도 하였다. 하지만 오바마는 그렇지 않다.

대부분의 대통령들은 순조롭고 안전한 정치적 항해를 선호한다. 그래서 대부분의 대통령들이 생각하는 충성이란
행정부의 주요 프로그램들에 대해 뒤흔드는 반대 의견을 내지 않는 것도 포함되어 있었다.

리차드 닉슨 전 대통령: 그의 비서였던 Walter Hickel을 베트남 전쟁 정책을 반대한 이유로 해고.
린든 베이스 존슨 전 대통령: 국무부 차관이었던 George Ball이 베트남 전쟁을 강력하게 반대. 존슨 대통령은
자신의 주의를 온통 옹호자들로만 채우고 있다는 비난을 받으면 George Ball의 의견을 참고하려 함. 하지만
사실 George Ball의 의견은 존슨 대통령이 베트남의 고위 관료자들을 만났을 때는 전혀 영향력을 발휘하지
못했다. 대부분의 사람들은 존슨 대통령이 Geroge Ball가 전쟁을 반대할 때 진지하게 고려하지 않았다고
보았다.

정말 자신과 반대되는 의견을 원한다면 루즈벨트-오바마 모델을 참고하는 것이 바람직
왜냐하면 루즈벨트-오바마의 모델에서는 반대세력은 팀의 어떤 구성원으로부터도 나올 수 있고, 한 명의 민중
선동가(rabble-rouser)에게 나오는 것은 아니기 때문이다.


부시 대통령의 국방 장관이었던 Robert Gates 자신의 정부에 연임시킨 것 또한 오바마가 자신의 선택에 대해
가진 자신감을 보여준다.

오바마는 확실히 자신이 잘 알지 못하는 것에 대해서는 확실하게 인정하려 했고, 그래서 30년 이상의 국가 안보
경험을 갖춘 인물을 임명

존 케네디가 1961년에 드와이트 아이젠하워의 국방부 장관이었었던 Thomas Gates를 임명하려 했던 것을
역사적으로 되풀이 한 셈.

오바마처럼, 케네디 또한 국가 안보 경험에 부족한 젊은 대통령이었으며 이전 정부의 국방장관을 국방부에
머무르게 함으로써 국민들을 안심시키려 함. 케네디는 공화당 출신의 국방 장관을 자신의 곁에 둔다면 민주당
출신의 대통령을 미국 국민들이 덜 비난할 것이라고 생각.

결국 케네디는 위험을 감수해 내지 못했다. 하지만, 오바마는 위험을 감수해 내었다.

오바마의 부임 한 후의 몇 달은 국가와 세계에 대한 관점과 왜 그 관점이 효과가 있을 것인지 설득할 수 있는
대통령을 선출하는 것이 중요함을 보여준다.

1년 전 힐러리 클린턴이 오바마의 가장 큰 문제점으로 지적한 사항은 오바마가 탁월한 연설능력 자랑하지만
연설능력이 강력한 대통령이 되는 것과는 별개의 문제라는 점이었다.

오바마는 힐러리의 이런 의견에 동의하지 않았으며, 오바마의 생각은 옳았다.
오바마가 지난 2월에 국회에서 했던 연설은 회의에 빠져있는 미국인들로부터 그의 프로그램에 대한 신뢰를
얻는데 큰 기여를 했다.

오바마에게 투표하지 않았던 사람들 조차도 자신들의 대통령이 미국 내외의 경제 위기에 대한 효과적인 설명을
해줄 것을 기대.


이슈 제기
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1. 촟불 집회 같이 리더 없이 자유롭게 netizen 및 어린 학생들이 만들어 낸 커다란 대중의 힘을 우리는
목격했다. 과연 회사 생활에서 리더 없이 자생적으로 민주적인 팀으로 구성되어 토론과 실행을 통해 성공한
케이스는 없는가? 케이스 소개를 해주세요.


2. 다른 생각을 가진 사람(deviant)는 조직의 창의력을 위해서는 매우 중요하다고 여겨지는데 종종 문제만
일으키는 사람, 조직에 충성하지 않는 사람으로 낙인 찍혀 도태되는 경우를 종종 봅니다. 이들을 구제하여 보다
조직에 플러스가 되게 하는 방안을 토론해 봅시다.


3. 팀 단위로 일하는 것이 혼자 일하는 것 보다 효율성이나 창의성을 떨어뜨리는 경우는 언제일까요? 본인의
경험이나 알고 계신 실제 사례가 있다면 함께 얘기해 봤음 합니다.

Predicting Your Competitor's Reaction
by Kevin P. Coyne and John Horn
 Pt.1: 이준섭 / Pt.2: 조이수 / Pt.3: 양궈
발제
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(Pt.1)
Intro
대다수의 경영자는 경쟁사의 움직임에 어떻게 대응할지를 결정하는 일이 전략적 의사결정의 핵심이라고 하지만 실제 경쟁사의 대응을 깊게 분석하고 대응하는 회사는 그리 많지 않음.
맥킨지 최근 조사에 따르면 기업 전략 입안자 30% 이상이 경쟁사의 대응을 전략적 의사 결정에 반영해야 한다고 답변했으나, 2005년 마케팅 사이언스에 게재된 연구 결과를 보면,
i)      경쟁사 대응을 전략 결정에 반영한 관리자의 비율은 10% 미만
ii)     향후 그렇게 할 것이라고 답한 관리자의 비율도 20% 미만
이렇게 이상과 현실의 괴리가 생기는 원인은 경쟁사의 행보를 설명해주는 툴인 게임이론이 현실에서 잘 맞지
않기 때문임.
i)      대부분의 게임 이론 모형은 모든 행위자가 게임 이론의 기본 원칙을 적용한다고 전제하나 잘못된
        가정임
ii)     게임 이론 모형은 경쟁사가 선택할 수 있는 대안이 다수이고, 경쟁사가 어떤 기준으로 각각의 대안을
        평가할지 전략입안자가 확신을 못할 경우 적용하기 어려움.
iii)    경쟁사가 다수이며 각각 다른 대응을 취할 때도 적용하기 어려움
iv)     전략입안자가 특수 상황에 국한된 예측을 하거나, 모의 전쟁 시뮬레이션을 사용하면 완전히 자의적
        분석 결과가 나올 수 있음
v)      개인적 편견이나 숨겨진 계획 등 경쟁사 대응을 예측하는 과정에서 끼어드는 수많은 요인들도 신뢰할
        수 없는 결론 도출 가능성을 야기
지난 수년간 맥킨지와의 작업을 통해 경쟁사 대응 예측 모형 구축과 관련된 실무 경험과 고위 경영진 대상
설문조사를 기반으로 게임이론의 이론적 체계와 정확성을 유지하되, 적용하기 쉬운 경쟁사 대응 예측 체계를
구축하였음.
이 접근법은 모든 경우의 수를 분석하는 것이 아니라 3가지 순차적 질문을 통해 실용적 해답을 도출함.
i)      경쟁사가 대응할 것인가?
ii)     경쟁사는 어떤 안들을 적극적으로 고려할 것인가?
iii)    이 중 경쟁사가 선택할 가능성이 가장 높은 안은 무엇인가?
이 단순한 과정은 2가지 사실 때문에 가능함
i)      경쟁사가 기초적인 분석법을 사용한다면 당신도 같은 분석법을 사용할 수 있음
ii)     대다수 대기업들은 경쟁사의 움직임에 대한 대응을 결정할 때 예측 가능한 패턴을 보임
이 글은 상기에 언급한 3가지 질문을 살펴보고 기업들이 경쟁사를 분석할 때 따르는 규범, 편견, 패턴에 대해
알아볼 것이며 업종, 위치, 규모, 경쟁환경 등을 아우르는 평균적인 내용을 다루나 당신이 경쟁사의 선택에
대한 좀 더 구체적인 정보를 보유하였다면 그것을 활용함이 바람직

Will the competitor react at all?
경쟁사 분석을 실시하는 많은 기업들은 그들의 전략적 움직임에 경쟁사가 전혀 대응하지 않을 수 있다는 점을
간과하고 이로 인해 자사의 전략적 움직임에 따른 가치를 과소 평가 ' 대담한 조치를 실행에 옮기기 어려움.

왜 그럴까?
i)      경쟁사가 아무런 대응을 하지 않을 것으로 예측했다가 자신이 실패의 주범으로 몰리는 걸 두려워함.
ii)     아무런 전략도 취할 필요가 없다고 보고하는 것보다 경쟁사가 취할 수 있는 행보를 예측해야 더
        유능하고 적극적으로 보일 것으로 생각함

' 경쟁사 대응 분석의 첫 단계는 경쟁사가 대응을 하지 않을 가능성부터 파악해야 함
이를 판단하려면 다음 4가지 질문을 고려해서 하나라도 NO 라는 답이 나오면 경쟁사가 대응할 가능성이 낮음
① 경쟁사가 당신 회사의 행보를 인지할 수 있는가?
② 당신 회사의 행보가 경쟁사에 위협적인가?
③ 경쟁사가 당신 회사의 행보에 대응하는 것이 최선책인가?
④ 경쟁사가 조직의 타성을 극복할 수 있는가?
1. 경쟁사가 당신 회사의 행보를 인지할 것인가?
당신 회사의 행보가 분명해 보여도 경쟁사가 최소한 다음 2가지 이유로 이를 인식하지 못할 수 있음
i)      대부분의 기업은 불완전한 자료에 의존하여 시장 변화를 파악함
예) 중국의 대형 소비재 기업들은 경쟁사 매출 규모 자료를 30개 대도시 대상으로만 집계.
    이는 전체 시장의 절반에 국한되어 소도시의 신제품 정보 입수 불가
    미국의 한 대규모 소비재 회사가 이용하는 시장조사 서비스에 전체 시장의 20%를 차지하는 1달러 이하 저가
    판매점 현황이 미포함되어 시장 잠식을 감지하지 못함
ii)     당신 회사의 신제품이 경쟁사의 어려 사업 부문에 부분적 영향을 미칠 경우, 큰 위협으로 인식되지
        않음

- 조사에 따르면 경쟁사 제품 혁신 사실을 시장 출시 전 대응책 준비가 가능한 시점에
파악한 관리자는 23%에 불과
- 경쟁사 가격 정보 사전 파악이 가능했다고 답변한 관리자 비율은 불과 12%
' 경쟁사의 맹점을 이용하면 당신의 움직임이 감지되지 않을 수도 있음을 의미

2. 경쟁사가 위협을 느낄 것인가?
i)      경쟁사가 당신 회사의 움직임을 감지했더라도 그들은 위협을 느끼지 않을 수 있음
-       비용을 들이고 조직의 역량을 분산시키면서 이에 대응할 가치가 없다고 생각하는 경우
-       예산에 따른 목표 달성이 가능하다고 경쟁사의 경영진이 판단한 경우
ii)     기존의 정책을 유지하느냐를 파악하는 일은 경쟁사의 대응을 파악할 때 핵심적 요소
-       업계 매출 데이터를 통해 경쟁사가 기존 정책을 유지하고 있는지 확인 가능
-       공개된 상품 라인별 사업목표, 자신의 영업 이익 목표치, 공개되지 않는 경우 이를 추정 (애널리스트의
        영업 이익 예측치,이전 연도 매출 증가율 가정 등)

3. 대응을 취하는 것이 우선책인가?
i)      경쟁사가 기존 계획을 포기할 때 필요한 '비용'을 파악한다면, 경쟁사의 대응 여부를 가늠할 수 있음.
-       상품 출시, 마케팅 캠페인, 조직 개편, 기업 합병, 공장 신설, 비용 절감 정책 등 기존 계획을
        중점적으로 추진하는 경쟁사라면 자신들의 우선순위를 바꾸기 어려움
-       우리의 움직임이 위협적이라고 느껴도 강력한 대응 조치를 취하는 데 많은 비용이 든다면, 경쟁사는
        대응하지 않거나 부적절한 대응을 할 수 있음
ii)     경쟁사의 모회사가 정책에 따른 제약이 있는 경우
예) 모회사가 금융시장과 증권가로부터 강한 이익 달성 압력을 받고 있는 경우, 해당 사업 부문에서는 현재의
영업이익을 달성하는 게 급선무.

4. 경쟁사가 조직의 타성을 극복할 수 있는가?
i)      경쟁사의 움직임이 즉각적이고 치명적인 위협을 주지 않는 한 조직 변화가 일어날 가능성이 적음.
예) 향후 3년 이내에 신규 회사들과 경쟁할 가능성이 높은 한 통신회사는 개발 및 실행까지 3년이 필요한
새로운 기획 프로세스를 마련해야 했음에도, 경영진은 현재 실적에는 아무런 영향을 주지 않는다는 이유로
대대적인 변화를 감행하지 않았다. 결국 시장점유율의 30% 이상을 잃음.

ii)     과거에 성공한 업무 방식을 고집하는 경향이 있으며, 새로운 방식을 택하더라도 실행이 어려움.
iii)    제3자의 협력이 필요할 때 대응책 실행에 난항. 제3자는 위기감을 느끼지 않기 때문.
예) 파파존스(Papa John's)가 품질 개선을 통해 미국 3위 피자 체인으로 자리잡은 Case.
피자헛과 도미노는 파파존스의 위력을 피부로 느끼기 전까지 품질 개선에 꼭 필요한 가맹점들의 동참을
이끌어내지 못해, 2000년대가 될 때까지 파파존스에 적절히 대응할 수 없었음.
5. 경쟁사가 대응할 것인가'부터 파악해야 하는 이유
' 경쟁사가 자사의 작은 움직임을 감지할 가능성을 실제보다 20∼30% 높게 예상
' 응답자의 17% : 경쟁사의 움직임을 파악했음에도 대응하지 않음
' 실제 최소 3번 중 1번은 대응하지 않는다는 결과
What options will the competitor actively consider?
1. 게임이론의 경쟁사가 고려할 수 있는 모든 가능한 옵션들을 파악한다는 것을 가정하는데, 이는 현실과
괴리. 실제는 적극적으로 고려할 몇 개의 옵션만을 파악.
2. 경쟁사에 대한 대응책을 찾고 있는 기업들이 고려한 대안들의 개수: 4건 미만 (중간값 2, 3건)
   거의 75%의 기업 :  2, 3건, 10%이하의 기업 :  5건 이상
3. 결국 가장 확실한 하나의 대응책을 고려 (여기서는 제품혁신 또는 가격정책)
i)      응답자의 55%, 하나의 대안만을 고려한 사람 3명 중 1명
4. 신제품 관점이나 가격책정 관점에서 다른 안들에 대해서는 차이가 있음
i)      경쟁사의 사업 부문의 최근 대응방식 조사 (가격정책 담당자 43%, 제품혁신 담당자 26%)
사업 부문 외 다른 부문의 대응방식 조사 (제품혁신 담당자 25%, 가격정책 담당자 16%)
ii)     이사회 이사진 또는 외부 고문의 조언 (총 응답자의 30%)
iii)    바로 직전에 그 사업부문이 어떤 대응을 했는지 살펴보는 것(총 응답자의 20%)
iv)     현 경영진이 이전에 취한 안을 살펴보는 것(총 응답자의 19%)

(pt3)
Which Option Will the Competitor Most Likely Choose?
 - 경쟁사가 고려할 수 있는 옵션들 중에서 어떤 옵션을 최종적으로 선택할 지에 대해 판단해야 함.
 - classical game theory는 복잡하고 많은 가정을 하기 때문에, 실제로 도움이 되지는 않음.
 - 예측을 심플하게 잘 하려면, game theory에 경쟁사들의 실제 움직임들에 대한 분석이 더해져야 함.
Rule : 경쟁사가 고려하고 있는 옵션들 중에서, 그들이 사용하는 분석기법을 통해 장기,단기 손익을 고려한
가장 효율적인 옵션을 택할 것임.
1. How many moves ahead does your competitor look?
- 뛰어난 체스 선수가 앞의 몇 수까지 미리 예상하는 것처럼, 비즈니스에서도 앞을 예상함.
- 홀수 번의 수를 읽느냐, 짝수 번의 수를 읽느냐에 따라 최적의 결정이 바뀔 수 있음. 경쟁사가 우리회사의
  반응만 고려하느냐, 다른 회사들의 반응도 함께 고려하느냐에 따라서도 달라짐.
- 하지만, 대부분의 기업들은 복잡성을 기피함.
- 응답자의 25%가 자기회사의 대응만을 고려함.(금융 서비스 회사의 가격조정 분야에서는 45%에 달함.)
- 그 다음으로 많은 응답자는 먼저 움직였던 경쟁사 또는 다수의 다른 경쟁사들의 다음 대응까지
  고려했음. (single round of counter-reaction)
- 응답자의 35%가 1단계 대응 모델만을 사용.
- 다수의 경쟁자의 multi-round of response를 고려한 응답자는 10%미만임.
2. What metrics does the competitor use?
- "그 회사는 미쳤어!" : 모든 회사의 성공 판단기준은 다름. 우리회사가 볼 때는 비이성적인 선택이지만,
  경쟁사의 입장에서는 성공적인 선택일 수 있음.
- 대부분의 회사들은 단기 실적을 판단기준으로 사용.
- 15%는 NPV 측정법, 17%는 단기 시장점유율, 17%는 단기 수익을 사용.
- 20%는 장기 시장점유율, 21%는 장기수익를 사용. ("장기"의 개념: 85%가 4년이하, 62%는 2년이하. 응답자의
  위치와 산업에 따라서도 달라짐.)
- 경쟁사의 판단기준과 분석방식(몇 수까지 분석하는지…)을 사용하여, 경쟁사의 행동을 예측해야 함.
- 가장 불확실한 요소에 대한 민감도 분석을 실시하여, 경쟁사의 선택이 명확한 것인지 판단해보아야
  함. 명확하지 않고, 다른 옵션과 비슷비슷하다면 경쟁사가 최근에 보여준 움직임을 분석해 볼 필요가 있음.
- 다수의 대응방안을 고려하더라도, 대부분의 기업들은 한두가지 선호하는 대응방법이 있음.
- 17%는 무대응. 명확한 한가지 대안(제품혁신:22%,가격조정:18%) 또는 의사결정권자의
  직관(제품혁신:19%,가격조정:13%)에 의존함.
- CEO나 관련 경영자의 과거 의사결정 패턴을 이해하는 것이 중요. 그 경영자들과 일해본 사람의 이야기를
  들어보고, 그들이 이끌었던 사업부문에 대해서도 알아보아야 함. 경쟁사의 다른 사업부문의 과거 의사결정
  방식도 살펴보아야 함.
- 경쟁사의 행동을 분석하는 것에는 어려운 수학이나 Nash equilibria 같은 개념은 필요없다. 이론보다는
  경쟁사의 실제적인 행동이 중요함.
- 경쟁사의 과거 행동과 선호도를 분석함으로써, 경쟁사가 반응을 할 것인지, 반응을 한다면 어떤 반응들이
  예상되는지, 그 예상되는 반응들 중 경쟁사의 입장에서 가장 유력한 옵션은 무엇인지에 대해서 알 수 있다.
- 경쟁사의 행동을 예상할 수 있어야, 그 경쟁사를 이길 수 있음.
<Our Research>
- 15년간의 경쟁사 행동 예측 경험 + 경영자들의 경쟁사의 움직임에 대한 대응에 대한 조사 (맥킨지,2008)
- 4700명에게 조사를 요청했고, 40%정도인 1825명이 조사에 응함(Innovation 914명, Pricing 911명)
- 설문 참가자들에게 경쟁사가 최근에 보인 major move에 대응하기 위해 그들이 거친 의사결정 과정을 자세히
  적어달라고 요청함.
- 해당회사의 위치,산업군,사이즈 등의 정보도 함께 수집.
토론이슈
1> 경쟁사의 비이성적인 전략에 어떻게 대응해야 할까요?