Dharma

Finding and Grooming Breakthrough Innovators
         By Jeffrey Cohn, Jon Katzenbach, and Gus Vlak
        12/27
        Pt.1: (조선영)님; Pt.2: (신일철)님; Pt.3: (     )님
발 제

Apple의 이사회는 그 동안의 Apple의 기세를 꺾을만한 도전에 직면

 - 잡스가 Apple에 재직했을 동안, Apple의 제품은 우리가 대화 방식뿐만 아니라 생활 방식까지도
 바꾸었다. (the Mac, the iPod, iTunes, the iPhone 3G.)
 - 이런 혁신을 일으켜 낼 만한 Next Steve Jobs를 어떻게 육성할 것인가.

창조적 혁신가를 발굴해 육성하는 일은 모든 규모의 성장 위주의 조직에게 주된 도전이다.
 - 기업 임원 서치 펌인 Spencer Stuart가 수행한 인터뷰에 따르면, 조사를 실시한 선두를 달리는 글로벌 기업
  임원들의 3분의 2 이상이 장기적인 성공을 위해 혁신이 중요하다고 답했다.
 - 실제로, 기업 이사회의 토론과 논의는 다음의 2가지 질문에 집중되는 것이 사실이다.  어떻게 하면 혁신을
   지속할 수 있을까?  혁신을 촉진시킬 수 있는 미래의 리더를 육성하기 위한 계획을 갖고 있는가?

1) 혁신적인 인재의 부족
- 진정으로 혁신적인 사람들은 드물다. 한 기업의 어떤 시점에서든지 높은 잠재력을 지닌 관리자들 중 5%에서
10%만이 혁신을 일으킬 수 있는 스킬과 자질을 지니고 있다. (MillerCoors의 마케팅 책임자인 Andrew
England는 이 숫자가 1%에 가깝다고 본다.)
 - 인재를 찾는 일만이 이슈는 아니다. 더 커다란 문제는 인재를 어떻게 다루어야 하냐는 것.

2) 창의적인 재능을 억누르는 기업의 활동
 - 지난 5년 동안 다수의 산업과 국가에 걸쳐 25개 기업의 혁신 전략을 조사. 혁신의 필요성이 잘 인지되어
 있다는 점을 고려할 때, 연구결과는 단순하면서도 난감했다.

        기업들은 보통 혁신을 일으키기 보다는 복제하는 리더를 육성하고 있었다.  기업에서 떠오르는
        스타들은 승진하기 위해서는 그들이 현재 재직중인 리더의 모습을 그대로 복제해야 할 필요성이
        있다는 것을 안다.  화려한 외부인재가 유입되더라도, 그 인재 또한 내부 인재를 짓눌러온 반
        혁신주의의 조직 문화에 젖어 드는 것이 일반적이다. (The Dangers of Competency Modeling 참고)

-       이 경향은 혁신이 이루어지는 방법에 대한 잘못된 믿음에 뿌리를 둔다.

        고위 관리자들은 마술가들이 모자에서 토끼를 꺼내듯이, 혁신가들도 새로운 아이디어를 자연스럽게
        창출해낸다고 여기는 경향이 있다. 마치 혁신가들을 그저 혼자 내버려 두면, 황금 아이디어가 샘솟아
        오른 다고 생각하는 것이다. 그러면 Sales와 Marketing, Engineering, Finance 담당자들은 그
        아이디어를 실행시켜 수익을 낼 수 있는 방법을 결정하기만 하면 된다는 것이다.

        사실 대부분의 혁명적인 아이디어는 이와는 다르게 진화한다.

        혁신가들이 새로운 아이디어를 제안한다. 기업 내 다양한 전문가들은 엄청난 양의 정보와 충돌되는
        의견들을 검토한다. 그러면 혁신가들은 이중 가장 중요한 구성요소에 접근해, 연결고리를 발견하고,
        서로 다른 부분을 연결할 수 있는 방법을 찾는다. 혁신가들은 열심히, 효율적으로 이 아이디어의
        조각들을 재결합함으로써 내부에서 혁신을 위한 방법으로 인정받을 수 있도록 한다.

        iPod이 대표적 사례. iPod에 대한 아이디어는 새로운 프로젝트를 개발을 위해 Apple이 고용한
        컨설턴트 Tony Fadell에 의해 고안되었다. Apple의 엔지니어링 팀은 부품을 조립하여 Apple 내부의
        사용자 친화적인 컨트롤 기능과 같은 디자인 요소와 결합해 iPod을 개발했다. 단계적으로 아이디어가
        동의를 얻어낼 수 있었기 때문에, Fadell이 이런 아이디어의 결과물을 고위 경영층에게 설득하는 것이
        어렵지 않았다.

What Innovators Look Like (혁신가들은 어떤 사람들인가)

뛰어난 혁신가는 탁월한 분석능력과 더불어 인지 능력이 무척 뛰어남
가장 중요한 부분에 집중하며 주변적인 이슈에 시간을 낭비하지 않는다. 많은 데이터와 아이디어, 때로는
        혁신가들이 직면해야 하는 고객 기호와의 충돌을 고려할 때 중요하다.

        일단 핵심 요소를 따로 떼어놓고 나면, 그들은 모든 조각들이 통합된 전체 내에서 맞춰질 수 있는 방법을 재빨리 파악한다.
        혁신가들은 너무나 애매모호한 상황 속에서도 전략적으로 사고하는 능력을 갖고 있다.

잠재적인 혁신가들을 구별시키는 다른 특징들
-       혁신가들은 그들의 과거 영예에 안주하지 않는다.

        McDonald's의 리더십 기관의 부회장인 David Small은 혁신가들은 언제나 스스로에게 " 단지 이것이
        과거에 효력이 있었다고 해서 앞으로도 그러하리라는 보장은 없다." 와 같이 말한다고 주장한다.

        혁신가들은 과거의 성공에 의존해서는 안 된다는 어떤 불안감에 의해 지배되는 경향이 있으며, 새로운
        도전을 과거의 성공적인 경력을 고려하지 않는 깨끗한 상태에서 평가한다.

        혁신가들은 다수의 연도를 통해 구성 및 재구성할 수 있으며, 어떤 해결책이 그들의 조직 내의 영향력
        있는 사람들에게 가장 잘 받아들여질 수 있는지를 찾아낸다.

        반대로, 대다수의 높은 잠재력을 지닌 관리자들은 일련의 성공을 겪은 후 지나친 자신감에 빠져
        그들의 성과에 대한 스스로의 평가와, 사람들의 얘기와, 그들의 탁월함을 보여주는 기타 증거들을
        신뢰하기 시작한다. 이들은 특정한 접근 방식이 과거에 너무나 잘 먹혔을 때, 시간과 노력을 들여
        새로운 방법을 고안하는 데는 무관심하다.

 - 잠재적인 혁신가들은 '그들을 둘러싼 환경에 대해 지나칠 정도로 사회적으로 인식' 한다.  McDonald's:
  혁신가들은 동료, 고객, 하위 직원, 상사, 납품업체, 협력사에 이르는 다양한 기업의 구성원들이 가득 찬
  회의실에 들어가 재빠르게 각 구성원들의 잠재적인 동기를 발견할 수 있어야 한다.

        그들은 정보를 모든 구성원들의 동의를 이끌어내는 메시지를 만들고 의사 소통할 수 있도록 정보를
        자유자재로 활용한다. 이것은 다양한 집단을 동일한 선상으로 이끌어 가는 기술이다. 그리고 흥미로운
        아이디어들을 전사적 차원의 혁신으로 전환시키는데 있어 분명히 필수적이다.

        만약 높은 잠재력을 지닌 관리자들이 이 능력을 갖추고 있지 않다면, 아무리 전도 유망한 관리자라고
        해도 새로운 아이디어를 복잡하게 뻗어나가는 글로벌 인프라를 통해 아이디어를 관철시킬 수 없을
        것이다.

        이 능력은 사회적 직관과, 재치, 그리고 끈기를 필요로 한다.

- 혁신가들은 설득력이 뛰어나고, 매력적인 사람들이다.  그들은 조직의 특정 부분에서 정보를 추출할 수 있고
        잠재력이 있는 프로젝트를 위한 조직적인 지지를 얻는 방법을 알고 있다.  MillerCoors의 Andrew
        Englands는 "MillerCoors의 가장 성공적인 혁신가들은 사업 단위와 각 기능조직의 리더들이 흥미로운
        통찰력과 아이디어를 공유할 수 있게 설득한다"고 봄.

        혁신가들은 호기심이 왕성하며 언제나 새로운 아이디어를 찾아 돌아다니지만, 주제넘게 아무 것에나
        끼어 들지는 않는다.

        혁신가들은 하며 아직 입증되지 않은 아이디어를 기업의 복잡한 일련의 절차를 거쳐 관철 시키키 위해
        세일즈 스킬 및 매력을 활용할 수 있어야 한다. 이 세일즈 스킬이 중요하지만, 얼마나 드문지는
        아무리 과장해도 지나치지 않을 것이다"라고 얘기한다.

 - 혁신가들은 혼자 있는 상태와 큰 집단에서의 상태 사이를 매끄럽게 이동할 줄 안다.  (혁신가의 독립적인
   마인드와 혁신가가 처한 동료와의 사회적 관계에 존재하는 갈등) Johnson & Johnson의 인사부문 부회장인
   Kaye Foster-Cheek: 혁신가들은 "고유한 심리적인 혼합" 상태를 지니고 있다고 봄. 혁신가들은 거대한
   cross-functional 팀 뿐만 아니라 극도의 고립된 상태 모두에서 똑같이 일을 잘 할 수 있어야 하기에 큰
   전체에 연결되어 있는 것을 좋아하면서도, 큰 전체를 반드시 필요로 하지는 않는다."고 말한다

 - 혁신가들은 자원에 접근하여 아이디어를 조직에게 친밀하지 않은 방식으로 재결합.  이것은 관습적인
   제약과 기존의 지위가 지닌 안정성에서 벗어나기에 외로운 경험.  동시에, 혁신가들은 자신이 획득한
   지식들을 전통적인 위계질서에 전달해야 하기에 힘들 수 있다.

How to Find Innovators (혁신가들을 발굴하는 방법)

대부분의 큰 조직에서, 우리가 기술한 미래의 혁신가들은 고위 경영층의 눈에 잘 띄지 않으며 일선 직원들
사이에 숨겨져 있곤 한다. 그들을 발굴해 내면, 그들을 일상적인 업무에서 적어도 일시적으로 분리시킬
필요성이 있다. 혁신가를 찾아내는 여러 방법들이 있지만, 상당한 시간이 걸린다.

 - 열성적인 골프 애호가인 David Small은 잠재적인 혁신가를 찾아내기 위해 필요한 노력과 자원을
   "mandatory green fees (의무적인 골프장 사용료)"라고 지칭한다.

 - 그는 이런 드문 혁신가들을 찾아내기 위해서는 중앙에 집중된 HR부서 보다는 일선 현장의 업무 활동에 녹아
   들어 있는 적절한 인재관리 프로세스와, 훈련, 좋은 데이터가 필요하다고 주장한다.

 - McDonald이 임원들은 조직 구성원이 육성 계획을 6개월 단위로 검토하며, 인재 회의 및 승계 계획 논의를
   진행하고, 부서, 사업부, 국가 단위에 걸쳐 인재 평가(talent calibration)을 수행하며, 체계적인 성과
   평가를 한다.  잠재적인 혁신가를 일단 발견하면, 혁신가의 재능을 실제로 갖추고 있는 사람을 결정해야 함

 - 연구한 대부분의 기업(Reuters, Pitney Bowes, Visa를 비롯한)에서는 연속적인 1대1 인터뷰를 활용하며, 이
   인터뷰는 외부의 평가와 리더십 개발 전문가들에 의해 수행되기도 한다.

   이 인터뷰에서 지원자는 일련의 복잡하고, 현실세계와 연계된 시나리오를 부여 받게 되는데, 이
   시나리오에는 몇몇 핵심 정보가 고의적으로 삭제되어 있다.

   이 인터뷰를 통해 지원자들이 애매모호함 속에서도 불필요한 요소는 제거하고 가용한 정보를 바탕으로
   현실적인 가정을 세우고, 결정에 도달하며, 관련된 어떠한 trade-offs 에도 분명하고, 주목할 만한 논리를
   제시할 수 있는지 평가하게 된다.

   이 인터뷰 프로세스는 여기서 멈추지 않는다. 지원자는 점차적으로 추가 정보를 제공받게 된다. 지원자는
   무엇이 잠재적인 영향력을 갖고 있으며, 그렇지 않은지 평가할 수 있는가?  지원자는 분명한 증거가
   보장되어 있을 때 내면의 비판적인 시각을 통해 기존 입장을 바꿀 수 있는가? 혹은 과거의 신념과 모델에
   그저 집착하는가?

   진정한 혁신가는 절대 자존심이나 이전의 성공 경험이 더 나은 해결책을 찾는 과정에 개입하도록 두지
   않는다. 일단 혁신가들이 더 가치 있는 새로운 정보를 획득하게 되면, 그들은 재빠르게 그 정보를 더 큰
   전체와 연결시킨다. 또한, 잠재적인 혁신가들은 높은 감정 지능을 갖고 있어 평가 프로세스가 끝날 때
   피드백을 늘 요청한다.

   이 인터뷰를 통해 Reuters는 분명하게 그리고 수긍이 갈 수 있게 자신이 내린 결정을 방어하고 관점을
   설득시킬 수 있는 능력을 찾고자 한다.

   지원자가 강도 높은 1대1 인터뷰를 통해 자신의 생각을 지지해 주는 팀과 제반 환경이 부재한 상황 속에서
   케이스를 설득해 내지 못하면, 해당 지원자는 Reuters 와 같은 복잡한 조직 내에서 혁신적인 아이디어를
   관철시킬 수 있는 세일즈 정신과 자신감을 보여주지 못할 것이라고 생각한다.

   인터뷰의 최종 단계에서, 지원자는 반드시 주저 없이 자신이 취약한 부분을 설명할 수 있어야 한다. 이
   인터뷰 프로그램을 관리하고 있는 Amanda West에 따르면, "지원자가 즉각적으로 취약한 부분에 대해
   설명하지 못할 경우, 자신에 대한 인지 수준이 성공적인 혁신가가 될 만큼 충분히 갖춰지지 않은
   것이다."고 본다.

Pt. 2-3

혁신가에게 충분한 자원을 제공하라 Let Innovators Work with Live Ammunition
Starwood 사례:

- 잠재적 혁신가에게 기존업무 + 팀을 이끌어 새로운 룸 서비스를 개발 (리더 경험은 부족; 뛰어난 실적;
        부서장으로부터 혁신가 자질 인정)
-       조직 내 각 부서에서 원하는 인력을 차출/팀 구성; 기본원칙/전략/목표 설정 재량 부여
-       단기 내 마케팅 계획 마련; 최고 경영진 발표
-       경영진은 계획 승인 + 더 많은 재량과 회사 전체의 여타 재원에 대한 접근 권한 부여
-       경영진의 신뢰 ' 성공적인 스트레스 관리/복잡하고 불확실한 상황 전략 구축/설득

McDonald's 사례:
-       고위 경영진과 함께 일하면서 조직 전체 영향력 있는 혁신 장려
-       아이디어는 반드시 제품과 연관 없이도 가능
- Wal-Mart와 효과적 협력 증진 방안 모색: 다양한 옵션을 검토+측정 가능한 해결 방안을 추려내는 팀
        구성/관리
-       고위 관리자들과 자유로운 난상 토론:
        실행 및 측정 가능/실용적인 해결 방안 마련 여부
        조직 내 상호작용
-       1) 복잡한 문제 해결/중요한 부분에만 집중 가능성;
        2) 뛰어난 의사소통/설득 기술로 우수한 팀 구성/관리;
        3) 동기 부여로 경쟁력 있는 해결책 마련 가능성

영국 세계적 산업재 기업 사례: 잠재적 혁신가들을 영업부서에 근무 시킴
-       경험을 통해 고객 유도 방법 체득; 대형 혁신 프로젝트 추진에 필요한 영업가적 마인드 형성
-       초기 반발에도 불구, 모든 부문에서 기대 이상의 성과 달성
로이터 사례:
-       잠재적 혁신가가 실패하면 그를 다시 기존 직책으로 돌려보냄
-       능력 입증시 훨씬 어려운 임무 부여 (훨씬 많은 재원, 교육, 유인 동반)
-       혁신 = 핀볼 게임: 잘 할수록 더 많은 공이 날아오고 실패하면 게임 중단

다양한 조언자의 중요성 Provide Multiple Mentors

보험회사 올스테이트의 '유어 초이스' 보험 상품 개발
- 조언자 역할: 보험 신청 절차 처리, 상품테스트, 보험 통계 등 관련 부서 관리자들의 동기, 목표,
        사고방식, 예산 제약 등 정확히 이해 배려
- 조언자들로부터 도움으로 혁신가의 타고난 직관과 호기심은 더 큰 위력 발휘
- 혁신가들이 새로운 아이디어/가정들을 소개 전 노련한 전문가들과 시험/고위 경영진 의중 파악을 도움

미국 밴더빌트대의 고든 지 총장 사례:
-       닉 제포스 전 법대 교수를 혁신적 리더의 잠재력이 있는 사람으로 판단
-       지 총장과 잉그램 이사회 의장의 조언자 선별 과정

동료 네트워크를 구축하라 Foster Peer Networks
혁신가들 간 아이디어를 교환하는 기회 제공
동료들의 스트레스 관리; 일을 마무리한 경험 공유 (조언자들의 한계 극복)
스타우드의 동료 네트워크 활용
-       언제든 다양한 전문가들로 구성된 조직인 '협동 조직(collaboration circle)' 이용 가능
-       CEO의 조직의 관리/운영
-       보유하고 있던 고급 호텔 체인과는 전혀 다른 합리적 가격 호텔 개발 사례
-       협동 조직은 최고 경영진을 설득시킬 방법 조언

혁신가를 중간에 재배치하라 Replant Innovators in the Middle
적재적소 배치: 효과 극대화; 조직도에 나타나지 않는 결정적 부분; 혁신의 시작점

업무가 명확하고 전통 있고 수익을 내는 자리 ' 공식적인 명칭이나 불분명한 조직도의 중간 부분 배치
-       중요한 사람들과 쉽게 접촉; 더 많은 재량 부여; 책임 소재 불분명
-       전혀 다른 시각으로 새롭고 부가가치가 있는 방식으로 재조합 용이
로이터 톰 그로스 로이터 부사장 사례:
-       인재 선별; 타 부서 비용절감 기법 성공적 적용
-       핵심 직책인 신규 시장 부문 대표 임명
-       상당한 수준의 재량과 자율성을 부여
-       상업용 부동산, 환경 시장, 화물 등을 파생상품으로 개발하는 팀 구성
-       반란군 캠프: 혁신이 가능할 만한 규모의 인재, 아이디어 발굴

혁신가들로 이뤄진 작은 조직을 전문가들이 있는 조직들에 통합: 1등급 자원 접근 용이 고위 경영진, 특히
CEO는 잠재혁신가들을 적절한 핵심 직책에 확실히 배치해야 할 책임
-       JP모건체이스 승천 계획(ascension plan)
        미래의 혁신가들과 함께 몇 가지 승진 경로 도표화
        혁신가에게 적당한 직책이 없다면 CEO나 다른 임원이 이를 새로 만들어야 한다
-       나폴레옹의 능력: 인재를 미리 발견/자원, 권한, 능력을 입증할 기회 제공
        좋은 아이디어와 제한적 자원을 기발한 방식으로 결합해 도저히 이길 수 없는 것 같은 적을 물리치는
방법 고안 혁신가를 육성함으로써 혁신이 내부에서 지속적으로 발생할 가능성 높임
-       창조적 혁신을 추진하는 과정에서 자연적으로 나타나는 변화에 적응할 수 있는 능력 제고 기대
이슈 제기
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1.      이슈 1
2.      이슈 2
3.      이슈 3

Leadership Lessons from Abraham Lincoln
by Doris Kearns Goodwin, Diane Coutu
 Pt.1: 유석 / Pt.2: 체리레드 / Pt.3: 고현운

발제
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#PT1
파트 1발제 안유석

CBS 앵커 카티큐릭이 버락오바마에게 물었다. "성경외에 어떤 책이 당신을 백악관에 이르게 했나" 이 책의
대답으로 <권력의 조건>을 대답했다고 한다.

이 책은 링컨의 리더에 대해서 설명하고 있다.

오바마는 대통령 승리 한달후에 자신의 정치적 선배인 링컨의 모델을 따라, 자신의 강력한 과거와 미래의
경쟁자들을 주요 내각에 앉혔다.

가장 강력한 라이벌로 구성된 팀을 만들어낸 링컨의 전략을 반복한 것처럼 보인다.
이런 라이벌들은 대통령에 이슈를 제기하는데 두려움이 없고, 자시의 리더십 능력에 대해서도 확신하는
사람들이다.

미국의 대통력이 이런 것을 링컨으로부터 배웠다면, 기업의 리더들도 이렇게 혼란스런 시기에 배울 수 있는게
있지 않을까?

HBR의 시니어 에디터인 다이안 코투가 퓰리처 상을 수상한 <권력의 조건>의 저자 굿윈을 만났다.  이 저자는
No Ordinary Time, The Fitzgeralds and the Kennedys, and Lyndon Johnson and the American Dream 이라는
책을 썼다.

버락오바마와 다른 리더들이 아브라함 링컨의 대통력 재직에 대해서 연구하면서 배울 수 있는 것이 무엇일까요?
오바마는 링컨의 다음과 같은 점을 주목했다. 링컨은 자신의 주변을 자신의 라이벌로 채웠다. 그 라이벌들은
강한 에고와 높은 야심을 가지고 있고, 그의 권위에 도전하는데 아무렇지 않았으며, 그와 논쟁하는 것을 전혀
두려워하지 않았다.

링컨은 사뮤엘 체이스를 재무장관으로 앉혔는데, 그를 3년간 재직하도록 하였다.  샤무엘체이스는 대통령직을
갈망하였고, 체이스는 내각 멤버들, 의회, 링컨이 없는 다른 곳에서 링컨의 명성에 해를 가하려했다.  그가
그의 자리에서 일을 잘하기만 한다면, 개인적인 감정을 덜 중요시했다. 오바마는 자신의 최고의 라이벌인
클린턴을 국무장관에 앉히므로써 같은 일을 하려한다. 라이벌인 조바이든을 그의 부통령으로
선임하였다. 그리고, 강력한 공화주의자인 로버트 게이츠, 레이 라후드를 자신의 내각의 일원으로 데려왔다.

그러나, 중요한 것은 단지 자신의 라이벌을 권력이 있는 자리에 넣는다고 되는 문제가 아니라, 나라에서 해당
직무에 가장 뛰어난 사람을 선택해서 국가에 도움이 되게하느냐의 문제이다. 링컨이 권력을 잡았을때 국가는
위기에 처했다. 그는 최고의 사람을 필요로하고, 이런 사람은 자신의 자리에서 리더였고, 그들 스스로의
장점을 잘알고 있는 사람이란 것을 알수 있을만큼 지적이었고, 자기 통제력을 가지고 있었다. 그것이 당신이
국가의 리더이건, 기업의 리더이건 명심해야할 통찰력이다.

라이벌로 팀을 구성하는 것의 안좋은 점은 무엇일까요?
당신이 링컨 처럼 포용적인 리더라면, 오바마는 그런 리더인 것처럼 보이는데, 위험한 일은 항상 대화하고,
논쟁해서 밤늦게 까지 결론을 낼 수 없다는 것일 것 같다. 이것은 곤란할 수 있다. 당신은 의사결정에 대해서
투표를 할 준비를 해야할 수 있다. 그런 투표의 결과가 정체되면, 당신은 당신스스로 결정해야한다. 그리고,
팀에게 이야기해야한다. "좋아하든 아니든 이것이 우리가 할일이다."

이를테면, 링컨이 한달에 걸쳐서 내각과 노예제를 폐지할지 말지, 폐지한다면 언제할지에 대해서
의논했다. 마치내 그는 마음을 먹었다. 역사적인 노예해방 선언《1862년 Lincoln 대통령이 선언;1863년 1월
1일부터 발효》을 제기하여, 노예를 해방시키기로 하였다.  그는 내각을 모아서 그들에게 더이상 이 주제에
대해서 그들의 생각은 필요없다고 말했다.그러나, 그는 그들의 제안에 귀귀울였다. 언제 그의 결정을 실행할지
그 타이밍에 대해서 의견을 들었다. 그래서 일부 구성원은 여전히 링컨의 결정에 지지하지 않았음에도, 그들은
자신의 의견이 경청되었음을 느꼈다. 실제로 경청되었다. 한 멤버가 해방선언 발표를 전투에서의 승리 이후로
미루자는 주장을 했고, 링컨은 받아들였다.

당신은 다른 세사람의 미국대통령의 전기를 썼다. 당신의 견해로는 무엇이 성공적인 리더의 본질적인
특성인가?  당신의 주변을 당신과 논쟁할 수 있고, 당신의 가정에 대해서 문제를 제기할 수 있는 사람으로
채우는 것이 중요하다고 말하고 싶다. 특히, 당신의 기질과 다른 사람이 있을때 좋다.

링컨은 에드윈스탠턴을 1862년 자신의 전쟁장관으로 앉혔는데, 스탠턴은 상당히 거칠고, 비밀스러운
성격이었다. 링컨은 친절하고, 개방적인 스타일이었다. 그들의 정반대의 기질은 서로를 보완했다. 링컨은 너무
관대해서 탈령한 병사들의 청원을 들어주자고 했다. 스탠턴은 이런 사람을 강력하게 처벌하고 싶어했다. 같이
일하므로써 사면은 실행되었지만, 너무 많은 수의 사면이 되지는 않았다.

당신은 당신의 팀이 미션의 일부가 되는 것을 느낌으로서 당신의 성공에 대한 신뢰를 공유하는 방법을 이해할
수 있어야한다.  기본적으로 좋은 느낌의 땜을 쌓아야한다. 그것은 단지 당시의 실수에 대해서 인정하는 것 뿐
아니라, 당신을 위해서 일하는 사람의 실패에 대한 비난을 떠않음는 것과 관련있다.  링컨은 반복적으로
자신이 한것에 책임을 지었고, 다른 사람의 실수에도 책임을 공유했다. 그는 사람들이 매우 충성스럽게
만들었다.

역사는 어떻게 더 넓은 대중과 연결될 수 있는가를 보여준다. 프랭클린 루즈벨트 시절에는 라디오가 그런
역할을 했고, 링컨의 경우에는 시적이고, 명료한 연설을 통해서 대중이 그가 생각하는 바와 그가 대중에게
진실을 이야기하는 것을 보게했다.

여기에 위대한 리더십에 대한 성공요소를 덧붙이고 싶다. 사업이던 정치이더 이것은 간과되기 쉽다. 리더로서
당신은 어떻게 휴식을 취하고, 자기자신의 에너지를 재충전하는지 알아야한다.

링컨은 극장에 자주가서 자기자신을 충전하였다.
프랭클린 루즈밸트는 이차대전중에 밤마다 칵테일을 마시는 시간을 가졌다. 몇시간동안 심각한 생각에서
벗어날 기회를 가졌다.

엄청난 스트레스가 있는 직무의 중간중간 스스로의 배터리를 충전하는 이런 능려기 성공적인 리더십에 있어서
중요한 요소이다.

Part 2

 미국의 다른 어떤 대통령보다도 링컨에 관한 책이 많다. 리더로써의 링컨의 능력중 어떤 것이 가장
중요하다고 생각하는가.

- 제일 먼저 드는 생각은 그의 카리스마이다.  그의 인기는 주로 그의 인품에서 비롯된 것이다.

- 경쟁자였던 William Seward의 경우를 보면, 국무장관이 되고 8주 후에 부인에게 쓴 편이지에서 ‘링컨은 그가
  알고있는 어떤 사람들과도 다른 사람’ 이라고 했다. 다른 각료들도 모드 이러한 의견에 동의했다. 시간이
  갈수록 각료들은 링켠이 아주 예외적이고, 그들이 만난 어떤 사람들 보나도 완벽에 가까운 사람이라고 믿게
  되었다.

- 링컨은 매우 풍부한 감각적인 지성을 지닌 것으로 생각된다. 그는 그의 과오를 인정할 줄 알았으며, 자신의
  실수를 통해 많은 것을 배웠다. 그는 과거의 상처가 계속 그를 괴롭히거나, 상처가 곪게 나두지도
  않았다. 내가 찾을 수 있는 그가 다른사람을 용서하지 못한 단 하나의 예외적인 경우는 그의
  아버지이다. 링컨은 그의 아버지가 임종을 맞이할때도 방문하지 않았는데, 이는 그가 그의 아버지가 그의
  학업에 대한 욕망을 게으름으로 간주한 것에 대한 화를 풀지 않았다는 것을 보여준다.

- 물론 그도 단점은 있다; 모든 리더는 다 단점이 있다. 링컨의 가장 큰 단점은 바로 그의 장점에서
  비롯되는데, 그것은 그는 일반적으로 사람들을 좋아하고 그들을 다치게 하고 싶지 않아했다는 것이다. 그는
  항상 사람들에 두번 혹은 세번의 기회를 주었다. 이러한 약점은 전쟁이 시작될 당시 연합군의 사량관이었던
  George McClellan에서의 일에서 재앙으로 나타났다. George McClellan의 자아도취적 성격과 반항적인 점을
  고려할 때 링컨은 수주내에 그를 파면했어야 했다. 하지만 링컨은 그 자신이 군에 관해서 충분한 이해와
  확신이 없었기 때문에 의사결정을 미루었다. 그는 전쟁을 어떻게 치룰 것인가에 대해서 국회도서관을 다니며
  군사전술에 대한 책을 읽으며 공부하고 있는 중이었다. 하지만 결국 George McClellan을 너무 오랫동안
  사령관의 자리에 두어 많은 사람들을 다치게 한 것은 그의 무능력이다. 그 결과로 전투에서 졌으며, George
  McClellan을 일찍 파면했으면 목숨을 구할 수도 있었던 수천의 군사들이 죽었다. 즉, 이것은 작은 실수가
  아니였다.

 링컨에 관한 당신의 전기에서 당신은 많은 내용을 부부간의 친밀한 서신에 의존하고 있다. 미래에 이러한
서신들이 없다면 역사학자들은 어떻게 대처할 것인가.

- 이 문제는 역사학자들(과거를 통해 무언가를 배우려는 리더들에게도)에게 있어 매우 큰 이슈이다. 왜냐하면
  개인적인 서신 및 왕복문서들은 역사를 이룩하는 동안 리더가 실제로 어떻게 느꼈는지를 이해하게 해주는
  전통적인 수단이었기 때문이다.

- 불행히도, 링컨은 개인적인 편지를 거의 남기지 않았다. 하지만 Seward는 그의 부인에게 링컨이 무슨일을
  했는지, 어떠한 논쟁들이 각료들간에 오고갔는지를 매일 편지를 써서 보냈고, 이러한 편지들은 링컨이
  중요한 결정을 할 때 어떻게 느끼고 생각했는지를 보여주는 유일무이한 통찰력을 제공한다.

- 되돌아 보면, 매우 인상깊은 점은 시민전쟁을 이끌던 리더와 Seward같은 사람들이 하루의 일과를 돌아보고
  밤에 부인에게 긴 편지를 쓸만한 시간이 있었다는 것이다. 텔레비전이 없는 시대였고, 리더들은 블랙베리나
  케이블 뉴스를 걱정할 필요도 없었다. 그들은 반추해볼 시간이 있었던 것이다. 이것은 요즘의 많은 리더들이
  가지고 있지 못하는 ‘사치품’이며, 진정한 손실이다.

- 역사학자들에게 있어, 가장 큰 손실은 전화기가 등장한 1940년대와 이메일이 등장한 1990대 사이의
  기간이다. 이 50년의 기간은 역사적으로 거의 잃어버린 시간이다(Richard Nixon이나 Lyndon Johnson처럼
  대화를 도청하지 않은 이상). 오늘날 최소한 우리는 이메일이 있고, 이메일은 편지라는 일종의 예술을
  부흥시키고 있다. 200년쯤 후에 우리가 낡은 컴퓨터에서 메일을 복원할 수 있을지에 대해서는 잘
  모르겠지만, 적어도 내생각엔(아니 희망컨대) 만약 사람들이 누군가에게 중요한 긴 이메일을 보낸다면,
  그들은 그 메일을 출력해놓는 선경지명이 있을 것이다.

오바마는 당신의 책을 대통령 집무실에 가져다 뒀다. 그 외에 읽을 부분을 추천한다면?

 - 어려운 시기를 견뎠던 다른 (옛) 대통령들에 대해서 읽어보길 바란다.
 - 특히 금융 위기, 경제 위기, 전쟁 같은 끔찍하게도 난해한 문제를 간단한 언어로 설명한 루즈벨트의 노변
  한담 을 추천한다.
 - 오바마가 사람들이 뭉쳐서 상향식 변화를 이뤄낸 순간에 관심이 간다면 20세기 전환기 의 혁신주의 (거대
   신탁에 규제를 가한 순정식품 의약품법 , 철도청 규제, 환경 보전)나 투표권이나 인종차별 폐지 운동을
   가능케하는 압력이 만들어지는 과정을 볼 수 있는 시민 권리 운동을 볼 필요가 있다.
 - 만약 링컨이 오바마의 롤 모델이라면, 그는 꼭 '독립선언문'을 아주 자세하게 공부할 필요가 있다.내
   생각에는 그 진가를 알면 그 위대한 약속이 희망에 무엇에 관한 것인지 알게 해준다.

당신은 우리 주변의 모든것이 무너질 것 같은 이런때에 진짜 희망을 가지고 있는가?

 - 당연하다. 위기 에는 보통때는 가능하지 않던 것이 가능해 지기 때문이다.
 - FDR (프랭클린. 루즈벨트) 는 이런 기회를 대공황 시절에 잡았고, 링컨은 남북전쟁 기간중에
   잡았었다. 오바마 또한 커다란 기회를 가지고 있다.
 - 미국인들이 직면한 도전은 그에게 새로운길로 나아가기 위해 정당이 다른 사람들도 뭉치는 기회를 주고
   있다.
 - 또한 역사는 더 심했었지만 극복했던 위대한 과거를 기억한다. 오늘날의 위기는 대공황 보다 덜하고
   링컨이 직면했던 남북전쟁처럼 홀로 남겨진 것도 아니다.
 - 오바마가 시카고에서 했던 승리 연설과 비슷한 1942년의 루즈벨트의 연설을 좋아한다. "2차대전에서
   승리하기 위해서 많은 실패가 있을 것입니다. 하지만 미국인들은 예전에도 이러한 재앙을 딛고 이겨낸 적이
   있습니다. Vally Forge 의 냉혹한 겨울에도 불구하고 미국인들이 독립을 쟁취한 것과 마찬가지로
   말입니다"
 - 신임할 수 없는 낙천주의와 미국과 그 국민과 시스템에 존재하는 신뢰할만한 현실적인 감각사이에는
   명백하게 경계가 있다. 그리고 그러한 감각이 국민들을 함께 하게 하고, 신임할 수 없는 낙천주의의 구멍에
   빠지지 않게 해준다. 루즈벨트가 예전에 말했던 "아무리 훌륭한 독재라 할지라도 민주주의의 자유로운
   사람들의 자연스러운 에너지에 미치지 못한다" 라는 말에 공감한다. 이건 비단 미국뿐만 아니라 세상의
   모든 민주주의 국가에 해당한다.

당신이 지금까지 써내렸던 모든 정치인들 - 케네디 , 피츠제랄드 , 프랭클린 루즈벨트 , 린던 베인스 존슨 ,
데어도어 루즈벨트 - 중에서 누구와 저녁을 보내고 싶은가?

 - 물어볼 것 없이 링컨이다. 그의 전기를 쓰는데 10년이 걸렸고, 그 기간동안 그는 매우 상냥한 동반자였다.
 - 만약 내가 그를 만날 수만 있다면, 그에게 역사학자로서 물어볼 만한 것들 - 죽지않고 살았다면
  남북전쟁후에 국가에 가져올려고 했던 것들 - 을 묻지하고 그에게 이야기 해달라고 요청할 것이다.
  모든사람들이 그가 비범한 유머감각을 가지고 있고 훌륭한 이야기꾼으로 유명했다. 그 스스로도 훌룡한
  이야기는 위스키 보다 좋다고 이야기 했었다. 그와 주방 탁자에 앉아서 그에게 계속해서 이야기를 하게
  한다면 그때야 그가 진짜로 다시 소생한것 일것이다.

이  슈

1. 굿윈은 뛰어난 리더가 가져야할 본질적인 특성으로 마지막으로 ‘휴식을 통해서 에너지를 충전하는
능력’이라고 말하고 있다. 이것에 대해서 공감하는지? 압박감을 느끼는 업무를 맡으면서 빠르게 에너지를
충전할 필요가 있다고 느낀적이 있는지? 개인적으로 에너지를 충전하는 방법이 있으면 이야기 나눠봅시다. By
유석

2. 경쟁자였던(혹은 지금도 경쟁관계에 있는) 사람이나, 가치관이 다른 사람을 자신의 측근 또는 부하로 할
경우 어떠한 장단점이 있을지 좀더 토론해봅시다. 또, 본인이 리더라면 가치관이나 성향이 다른 사람을 부하로
할 용의가 있는지, 어떠한 부하직원을 선호하는지 얘기해 봅시다.

3. 중국의 유명한 무협작가인 김용이 말한 중국 제황의 리더쉽에 관한 이야기(3忍: 자기 자신을 극복하는
'극기의 인', 다른 사람을 포용하는 '관용의 인', 정적에게 '잔인 의 인')중 링컨이 행했던 행동 은 이중
'관용의 인'에 해당한다고 볼 수 있는데, 그렇다면 나머지 두가지(극기, 잔인) (정도의 차는 있겠지만..)가
현실에서 어떻게 해석될 수 있는지 이야기를 나눠보고 싶습니다.