Dharma

Finding and Grooming Breakthrough Innovators
         By Jeffrey Cohn, Jon Katzenbach, and Gus Vlak
        12/27
        Pt.1: (조선영)님; Pt.2: (신일철)님; Pt.3: (     )님
발 제

Apple의 이사회는 그 동안의 Apple의 기세를 꺾을만한 도전에 직면

 - 잡스가 Apple에 재직했을 동안, Apple의 제품은 우리가 대화 방식뿐만 아니라 생활 방식까지도
 바꾸었다. (the Mac, the iPod, iTunes, the iPhone 3G.)
 - 이런 혁신을 일으켜 낼 만한 Next Steve Jobs를 어떻게 육성할 것인가.

창조적 혁신가를 발굴해 육성하는 일은 모든 규모의 성장 위주의 조직에게 주된 도전이다.
 - 기업 임원 서치 펌인 Spencer Stuart가 수행한 인터뷰에 따르면, 조사를 실시한 선두를 달리는 글로벌 기업
  임원들의 3분의 2 이상이 장기적인 성공을 위해 혁신이 중요하다고 답했다.
 - 실제로, 기업 이사회의 토론과 논의는 다음의 2가지 질문에 집중되는 것이 사실이다.  어떻게 하면 혁신을
   지속할 수 있을까?  혁신을 촉진시킬 수 있는 미래의 리더를 육성하기 위한 계획을 갖고 있는가?

1) 혁신적인 인재의 부족
- 진정으로 혁신적인 사람들은 드물다. 한 기업의 어떤 시점에서든지 높은 잠재력을 지닌 관리자들 중 5%에서
10%만이 혁신을 일으킬 수 있는 스킬과 자질을 지니고 있다. (MillerCoors의 마케팅 책임자인 Andrew
England는 이 숫자가 1%에 가깝다고 본다.)
 - 인재를 찾는 일만이 이슈는 아니다. 더 커다란 문제는 인재를 어떻게 다루어야 하냐는 것.

2) 창의적인 재능을 억누르는 기업의 활동
 - 지난 5년 동안 다수의 산업과 국가에 걸쳐 25개 기업의 혁신 전략을 조사. 혁신의 필요성이 잘 인지되어
 있다는 점을 고려할 때, 연구결과는 단순하면서도 난감했다.

        기업들은 보통 혁신을 일으키기 보다는 복제하는 리더를 육성하고 있었다.  기업에서 떠오르는
        스타들은 승진하기 위해서는 그들이 현재 재직중인 리더의 모습을 그대로 복제해야 할 필요성이
        있다는 것을 안다.  화려한 외부인재가 유입되더라도, 그 인재 또한 내부 인재를 짓눌러온 반
        혁신주의의 조직 문화에 젖어 드는 것이 일반적이다. (The Dangers of Competency Modeling 참고)

-       이 경향은 혁신이 이루어지는 방법에 대한 잘못된 믿음에 뿌리를 둔다.

        고위 관리자들은 마술가들이 모자에서 토끼를 꺼내듯이, 혁신가들도 새로운 아이디어를 자연스럽게
        창출해낸다고 여기는 경향이 있다. 마치 혁신가들을 그저 혼자 내버려 두면, 황금 아이디어가 샘솟아
        오른 다고 생각하는 것이다. 그러면 Sales와 Marketing, Engineering, Finance 담당자들은 그
        아이디어를 실행시켜 수익을 낼 수 있는 방법을 결정하기만 하면 된다는 것이다.

        사실 대부분의 혁명적인 아이디어는 이와는 다르게 진화한다.

        혁신가들이 새로운 아이디어를 제안한다. 기업 내 다양한 전문가들은 엄청난 양의 정보와 충돌되는
        의견들을 검토한다. 그러면 혁신가들은 이중 가장 중요한 구성요소에 접근해, 연결고리를 발견하고,
        서로 다른 부분을 연결할 수 있는 방법을 찾는다. 혁신가들은 열심히, 효율적으로 이 아이디어의
        조각들을 재결합함으로써 내부에서 혁신을 위한 방법으로 인정받을 수 있도록 한다.

        iPod이 대표적 사례. iPod에 대한 아이디어는 새로운 프로젝트를 개발을 위해 Apple이 고용한
        컨설턴트 Tony Fadell에 의해 고안되었다. Apple의 엔지니어링 팀은 부품을 조립하여 Apple 내부의
        사용자 친화적인 컨트롤 기능과 같은 디자인 요소와 결합해 iPod을 개발했다. 단계적으로 아이디어가
        동의를 얻어낼 수 있었기 때문에, Fadell이 이런 아이디어의 결과물을 고위 경영층에게 설득하는 것이
        어렵지 않았다.

What Innovators Look Like (혁신가들은 어떤 사람들인가)

뛰어난 혁신가는 탁월한 분석능력과 더불어 인지 능력이 무척 뛰어남
가장 중요한 부분에 집중하며 주변적인 이슈에 시간을 낭비하지 않는다. 많은 데이터와 아이디어, 때로는
        혁신가들이 직면해야 하는 고객 기호와의 충돌을 고려할 때 중요하다.

        일단 핵심 요소를 따로 떼어놓고 나면, 그들은 모든 조각들이 통합된 전체 내에서 맞춰질 수 있는 방법을 재빨리 파악한다.
        혁신가들은 너무나 애매모호한 상황 속에서도 전략적으로 사고하는 능력을 갖고 있다.

잠재적인 혁신가들을 구별시키는 다른 특징들
-       혁신가들은 그들의 과거 영예에 안주하지 않는다.

        McDonald's의 리더십 기관의 부회장인 David Small은 혁신가들은 언제나 스스로에게 " 단지 이것이
        과거에 효력이 있었다고 해서 앞으로도 그러하리라는 보장은 없다." 와 같이 말한다고 주장한다.

        혁신가들은 과거의 성공에 의존해서는 안 된다는 어떤 불안감에 의해 지배되는 경향이 있으며, 새로운
        도전을 과거의 성공적인 경력을 고려하지 않는 깨끗한 상태에서 평가한다.

        혁신가들은 다수의 연도를 통해 구성 및 재구성할 수 있으며, 어떤 해결책이 그들의 조직 내의 영향력
        있는 사람들에게 가장 잘 받아들여질 수 있는지를 찾아낸다.

        반대로, 대다수의 높은 잠재력을 지닌 관리자들은 일련의 성공을 겪은 후 지나친 자신감에 빠져
        그들의 성과에 대한 스스로의 평가와, 사람들의 얘기와, 그들의 탁월함을 보여주는 기타 증거들을
        신뢰하기 시작한다. 이들은 특정한 접근 방식이 과거에 너무나 잘 먹혔을 때, 시간과 노력을 들여
        새로운 방법을 고안하는 데는 무관심하다.

 - 잠재적인 혁신가들은 '그들을 둘러싼 환경에 대해 지나칠 정도로 사회적으로 인식' 한다.  McDonald's:
  혁신가들은 동료, 고객, 하위 직원, 상사, 납품업체, 협력사에 이르는 다양한 기업의 구성원들이 가득 찬
  회의실에 들어가 재빠르게 각 구성원들의 잠재적인 동기를 발견할 수 있어야 한다.

        그들은 정보를 모든 구성원들의 동의를 이끌어내는 메시지를 만들고 의사 소통할 수 있도록 정보를
        자유자재로 활용한다. 이것은 다양한 집단을 동일한 선상으로 이끌어 가는 기술이다. 그리고 흥미로운
        아이디어들을 전사적 차원의 혁신으로 전환시키는데 있어 분명히 필수적이다.

        만약 높은 잠재력을 지닌 관리자들이 이 능력을 갖추고 있지 않다면, 아무리 전도 유망한 관리자라고
        해도 새로운 아이디어를 복잡하게 뻗어나가는 글로벌 인프라를 통해 아이디어를 관철시킬 수 없을
        것이다.

        이 능력은 사회적 직관과, 재치, 그리고 끈기를 필요로 한다.

- 혁신가들은 설득력이 뛰어나고, 매력적인 사람들이다.  그들은 조직의 특정 부분에서 정보를 추출할 수 있고
        잠재력이 있는 프로젝트를 위한 조직적인 지지를 얻는 방법을 알고 있다.  MillerCoors의 Andrew
        Englands는 "MillerCoors의 가장 성공적인 혁신가들은 사업 단위와 각 기능조직의 리더들이 흥미로운
        통찰력과 아이디어를 공유할 수 있게 설득한다"고 봄.

        혁신가들은 호기심이 왕성하며 언제나 새로운 아이디어를 찾아 돌아다니지만, 주제넘게 아무 것에나
        끼어 들지는 않는다.

        혁신가들은 하며 아직 입증되지 않은 아이디어를 기업의 복잡한 일련의 절차를 거쳐 관철 시키키 위해
        세일즈 스킬 및 매력을 활용할 수 있어야 한다. 이 세일즈 스킬이 중요하지만, 얼마나 드문지는
        아무리 과장해도 지나치지 않을 것이다"라고 얘기한다.

 - 혁신가들은 혼자 있는 상태와 큰 집단에서의 상태 사이를 매끄럽게 이동할 줄 안다.  (혁신가의 독립적인
   마인드와 혁신가가 처한 동료와의 사회적 관계에 존재하는 갈등) Johnson & Johnson의 인사부문 부회장인
   Kaye Foster-Cheek: 혁신가들은 "고유한 심리적인 혼합" 상태를 지니고 있다고 봄. 혁신가들은 거대한
   cross-functional 팀 뿐만 아니라 극도의 고립된 상태 모두에서 똑같이 일을 잘 할 수 있어야 하기에 큰
   전체에 연결되어 있는 것을 좋아하면서도, 큰 전체를 반드시 필요로 하지는 않는다."고 말한다

 - 혁신가들은 자원에 접근하여 아이디어를 조직에게 친밀하지 않은 방식으로 재결합.  이것은 관습적인
   제약과 기존의 지위가 지닌 안정성에서 벗어나기에 외로운 경험.  동시에, 혁신가들은 자신이 획득한
   지식들을 전통적인 위계질서에 전달해야 하기에 힘들 수 있다.

How to Find Innovators (혁신가들을 발굴하는 방법)

대부분의 큰 조직에서, 우리가 기술한 미래의 혁신가들은 고위 경영층의 눈에 잘 띄지 않으며 일선 직원들
사이에 숨겨져 있곤 한다. 그들을 발굴해 내면, 그들을 일상적인 업무에서 적어도 일시적으로 분리시킬
필요성이 있다. 혁신가를 찾아내는 여러 방법들이 있지만, 상당한 시간이 걸린다.

 - 열성적인 골프 애호가인 David Small은 잠재적인 혁신가를 찾아내기 위해 필요한 노력과 자원을
   "mandatory green fees (의무적인 골프장 사용료)"라고 지칭한다.

 - 그는 이런 드문 혁신가들을 찾아내기 위해서는 중앙에 집중된 HR부서 보다는 일선 현장의 업무 활동에 녹아
   들어 있는 적절한 인재관리 프로세스와, 훈련, 좋은 데이터가 필요하다고 주장한다.

 - McDonald이 임원들은 조직 구성원이 육성 계획을 6개월 단위로 검토하며, 인재 회의 및 승계 계획 논의를
   진행하고, 부서, 사업부, 국가 단위에 걸쳐 인재 평가(talent calibration)을 수행하며, 체계적인 성과
   평가를 한다.  잠재적인 혁신가를 일단 발견하면, 혁신가의 재능을 실제로 갖추고 있는 사람을 결정해야 함

 - 연구한 대부분의 기업(Reuters, Pitney Bowes, Visa를 비롯한)에서는 연속적인 1대1 인터뷰를 활용하며, 이
   인터뷰는 외부의 평가와 리더십 개발 전문가들에 의해 수행되기도 한다.

   이 인터뷰에서 지원자는 일련의 복잡하고, 현실세계와 연계된 시나리오를 부여 받게 되는데, 이
   시나리오에는 몇몇 핵심 정보가 고의적으로 삭제되어 있다.

   이 인터뷰를 통해 지원자들이 애매모호함 속에서도 불필요한 요소는 제거하고 가용한 정보를 바탕으로
   현실적인 가정을 세우고, 결정에 도달하며, 관련된 어떠한 trade-offs 에도 분명하고, 주목할 만한 논리를
   제시할 수 있는지 평가하게 된다.

   이 인터뷰 프로세스는 여기서 멈추지 않는다. 지원자는 점차적으로 추가 정보를 제공받게 된다. 지원자는
   무엇이 잠재적인 영향력을 갖고 있으며, 그렇지 않은지 평가할 수 있는가?  지원자는 분명한 증거가
   보장되어 있을 때 내면의 비판적인 시각을 통해 기존 입장을 바꿀 수 있는가? 혹은 과거의 신념과 모델에
   그저 집착하는가?

   진정한 혁신가는 절대 자존심이나 이전의 성공 경험이 더 나은 해결책을 찾는 과정에 개입하도록 두지
   않는다. 일단 혁신가들이 더 가치 있는 새로운 정보를 획득하게 되면, 그들은 재빠르게 그 정보를 더 큰
   전체와 연결시킨다. 또한, 잠재적인 혁신가들은 높은 감정 지능을 갖고 있어 평가 프로세스가 끝날 때
   피드백을 늘 요청한다.

   이 인터뷰를 통해 Reuters는 분명하게 그리고 수긍이 갈 수 있게 자신이 내린 결정을 방어하고 관점을
   설득시킬 수 있는 능력을 찾고자 한다.

   지원자가 강도 높은 1대1 인터뷰를 통해 자신의 생각을 지지해 주는 팀과 제반 환경이 부재한 상황 속에서
   케이스를 설득해 내지 못하면, 해당 지원자는 Reuters 와 같은 복잡한 조직 내에서 혁신적인 아이디어를
   관철시킬 수 있는 세일즈 정신과 자신감을 보여주지 못할 것이라고 생각한다.

   인터뷰의 최종 단계에서, 지원자는 반드시 주저 없이 자신이 취약한 부분을 설명할 수 있어야 한다. 이
   인터뷰 프로그램을 관리하고 있는 Amanda West에 따르면, "지원자가 즉각적으로 취약한 부분에 대해
   설명하지 못할 경우, 자신에 대한 인지 수준이 성공적인 혁신가가 될 만큼 충분히 갖춰지지 않은
   것이다."고 본다.

Pt. 2-3

혁신가에게 충분한 자원을 제공하라 Let Innovators Work with Live Ammunition
Starwood 사례:

- 잠재적 혁신가에게 기존업무 + 팀을 이끌어 새로운 룸 서비스를 개발 (리더 경험은 부족; 뛰어난 실적;
        부서장으로부터 혁신가 자질 인정)
-       조직 내 각 부서에서 원하는 인력을 차출/팀 구성; 기본원칙/전략/목표 설정 재량 부여
-       단기 내 마케팅 계획 마련; 최고 경영진 발표
-       경영진은 계획 승인 + 더 많은 재량과 회사 전체의 여타 재원에 대한 접근 권한 부여
-       경영진의 신뢰 ' 성공적인 스트레스 관리/복잡하고 불확실한 상황 전략 구축/설득

McDonald's 사례:
-       고위 경영진과 함께 일하면서 조직 전체 영향력 있는 혁신 장려
-       아이디어는 반드시 제품과 연관 없이도 가능
- Wal-Mart와 효과적 협력 증진 방안 모색: 다양한 옵션을 검토+측정 가능한 해결 방안을 추려내는 팀
        구성/관리
-       고위 관리자들과 자유로운 난상 토론:
        실행 및 측정 가능/실용적인 해결 방안 마련 여부
        조직 내 상호작용
-       1) 복잡한 문제 해결/중요한 부분에만 집중 가능성;
        2) 뛰어난 의사소통/설득 기술로 우수한 팀 구성/관리;
        3) 동기 부여로 경쟁력 있는 해결책 마련 가능성

영국 세계적 산업재 기업 사례: 잠재적 혁신가들을 영업부서에 근무 시킴
-       경험을 통해 고객 유도 방법 체득; 대형 혁신 프로젝트 추진에 필요한 영업가적 마인드 형성
-       초기 반발에도 불구, 모든 부문에서 기대 이상의 성과 달성
로이터 사례:
-       잠재적 혁신가가 실패하면 그를 다시 기존 직책으로 돌려보냄
-       능력 입증시 훨씬 어려운 임무 부여 (훨씬 많은 재원, 교육, 유인 동반)
-       혁신 = 핀볼 게임: 잘 할수록 더 많은 공이 날아오고 실패하면 게임 중단

다양한 조언자의 중요성 Provide Multiple Mentors

보험회사 올스테이트의 '유어 초이스' 보험 상품 개발
- 조언자 역할: 보험 신청 절차 처리, 상품테스트, 보험 통계 등 관련 부서 관리자들의 동기, 목표,
        사고방식, 예산 제약 등 정확히 이해 배려
- 조언자들로부터 도움으로 혁신가의 타고난 직관과 호기심은 더 큰 위력 발휘
- 혁신가들이 새로운 아이디어/가정들을 소개 전 노련한 전문가들과 시험/고위 경영진 의중 파악을 도움

미국 밴더빌트대의 고든 지 총장 사례:
-       닉 제포스 전 법대 교수를 혁신적 리더의 잠재력이 있는 사람으로 판단
-       지 총장과 잉그램 이사회 의장의 조언자 선별 과정

동료 네트워크를 구축하라 Foster Peer Networks
혁신가들 간 아이디어를 교환하는 기회 제공
동료들의 스트레스 관리; 일을 마무리한 경험 공유 (조언자들의 한계 극복)
스타우드의 동료 네트워크 활용
-       언제든 다양한 전문가들로 구성된 조직인 '협동 조직(collaboration circle)' 이용 가능
-       CEO의 조직의 관리/운영
-       보유하고 있던 고급 호텔 체인과는 전혀 다른 합리적 가격 호텔 개발 사례
-       협동 조직은 최고 경영진을 설득시킬 방법 조언

혁신가를 중간에 재배치하라 Replant Innovators in the Middle
적재적소 배치: 효과 극대화; 조직도에 나타나지 않는 결정적 부분; 혁신의 시작점

업무가 명확하고 전통 있고 수익을 내는 자리 ' 공식적인 명칭이나 불분명한 조직도의 중간 부분 배치
-       중요한 사람들과 쉽게 접촉; 더 많은 재량 부여; 책임 소재 불분명
-       전혀 다른 시각으로 새롭고 부가가치가 있는 방식으로 재조합 용이
로이터 톰 그로스 로이터 부사장 사례:
-       인재 선별; 타 부서 비용절감 기법 성공적 적용
-       핵심 직책인 신규 시장 부문 대표 임명
-       상당한 수준의 재량과 자율성을 부여
-       상업용 부동산, 환경 시장, 화물 등을 파생상품으로 개발하는 팀 구성
-       반란군 캠프: 혁신이 가능할 만한 규모의 인재, 아이디어 발굴

혁신가들로 이뤄진 작은 조직을 전문가들이 있는 조직들에 통합: 1등급 자원 접근 용이 고위 경영진, 특히
CEO는 잠재혁신가들을 적절한 핵심 직책에 확실히 배치해야 할 책임
-       JP모건체이스 승천 계획(ascension plan)
        미래의 혁신가들과 함께 몇 가지 승진 경로 도표화
        혁신가에게 적당한 직책이 없다면 CEO나 다른 임원이 이를 새로 만들어야 한다
-       나폴레옹의 능력: 인재를 미리 발견/자원, 권한, 능력을 입증할 기회 제공
        좋은 아이디어와 제한적 자원을 기발한 방식으로 결합해 도저히 이길 수 없는 것 같은 적을 물리치는
방법 고안 혁신가를 육성함으로써 혁신이 내부에서 지속적으로 발생할 가능성 높임
-       창조적 혁신을 추진하는 과정에서 자연적으로 나타나는 변화에 적응할 수 있는 능력 제고 기대
이슈 제기
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1.      이슈 1
2.      이슈 2
3.      이슈 3

Leadership Lessons from Abraham Lincoln
by Doris Kearns Goodwin, Diane Coutu
 Pt.1: 유석 / Pt.2: 체리레드 / Pt.3: 고현운

발제
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#PT1
파트 1발제 안유석

CBS 앵커 카티큐릭이 버락오바마에게 물었다. "성경외에 어떤 책이 당신을 백악관에 이르게 했나" 이 책의
대답으로 <권력의 조건>을 대답했다고 한다.

이 책은 링컨의 리더에 대해서 설명하고 있다.

오바마는 대통령 승리 한달후에 자신의 정치적 선배인 링컨의 모델을 따라, 자신의 강력한 과거와 미래의
경쟁자들을 주요 내각에 앉혔다.

가장 강력한 라이벌로 구성된 팀을 만들어낸 링컨의 전략을 반복한 것처럼 보인다.
이런 라이벌들은 대통령에 이슈를 제기하는데 두려움이 없고, 자시의 리더십 능력에 대해서도 확신하는
사람들이다.

미국의 대통력이 이런 것을 링컨으로부터 배웠다면, 기업의 리더들도 이렇게 혼란스런 시기에 배울 수 있는게
있지 않을까?

HBR의 시니어 에디터인 다이안 코투가 퓰리처 상을 수상한 <권력의 조건>의 저자 굿윈을 만났다.  이 저자는
No Ordinary Time, The Fitzgeralds and the Kennedys, and Lyndon Johnson and the American Dream 이라는
책을 썼다.

버락오바마와 다른 리더들이 아브라함 링컨의 대통력 재직에 대해서 연구하면서 배울 수 있는 것이 무엇일까요?
오바마는 링컨의 다음과 같은 점을 주목했다. 링컨은 자신의 주변을 자신의 라이벌로 채웠다. 그 라이벌들은
강한 에고와 높은 야심을 가지고 있고, 그의 권위에 도전하는데 아무렇지 않았으며, 그와 논쟁하는 것을 전혀
두려워하지 않았다.

링컨은 사뮤엘 체이스를 재무장관으로 앉혔는데, 그를 3년간 재직하도록 하였다.  샤무엘체이스는 대통령직을
갈망하였고, 체이스는 내각 멤버들, 의회, 링컨이 없는 다른 곳에서 링컨의 명성에 해를 가하려했다.  그가
그의 자리에서 일을 잘하기만 한다면, 개인적인 감정을 덜 중요시했다. 오바마는 자신의 최고의 라이벌인
클린턴을 국무장관에 앉히므로써 같은 일을 하려한다. 라이벌인 조바이든을 그의 부통령으로
선임하였다. 그리고, 강력한 공화주의자인 로버트 게이츠, 레이 라후드를 자신의 내각의 일원으로 데려왔다.

그러나, 중요한 것은 단지 자신의 라이벌을 권력이 있는 자리에 넣는다고 되는 문제가 아니라, 나라에서 해당
직무에 가장 뛰어난 사람을 선택해서 국가에 도움이 되게하느냐의 문제이다. 링컨이 권력을 잡았을때 국가는
위기에 처했다. 그는 최고의 사람을 필요로하고, 이런 사람은 자신의 자리에서 리더였고, 그들 스스로의
장점을 잘알고 있는 사람이란 것을 알수 있을만큼 지적이었고, 자기 통제력을 가지고 있었다. 그것이 당신이
국가의 리더이건, 기업의 리더이건 명심해야할 통찰력이다.

라이벌로 팀을 구성하는 것의 안좋은 점은 무엇일까요?
당신이 링컨 처럼 포용적인 리더라면, 오바마는 그런 리더인 것처럼 보이는데, 위험한 일은 항상 대화하고,
논쟁해서 밤늦게 까지 결론을 낼 수 없다는 것일 것 같다. 이것은 곤란할 수 있다. 당신은 의사결정에 대해서
투표를 할 준비를 해야할 수 있다. 그런 투표의 결과가 정체되면, 당신은 당신스스로 결정해야한다. 그리고,
팀에게 이야기해야한다. "좋아하든 아니든 이것이 우리가 할일이다."

이를테면, 링컨이 한달에 걸쳐서 내각과 노예제를 폐지할지 말지, 폐지한다면 언제할지에 대해서
의논했다. 마치내 그는 마음을 먹었다. 역사적인 노예해방 선언《1862년 Lincoln 대통령이 선언;1863년 1월
1일부터 발효》을 제기하여, 노예를 해방시키기로 하였다.  그는 내각을 모아서 그들에게 더이상 이 주제에
대해서 그들의 생각은 필요없다고 말했다.그러나, 그는 그들의 제안에 귀귀울였다. 언제 그의 결정을 실행할지
그 타이밍에 대해서 의견을 들었다. 그래서 일부 구성원은 여전히 링컨의 결정에 지지하지 않았음에도, 그들은
자신의 의견이 경청되었음을 느꼈다. 실제로 경청되었다. 한 멤버가 해방선언 발표를 전투에서의 승리 이후로
미루자는 주장을 했고, 링컨은 받아들였다.

당신은 다른 세사람의 미국대통령의 전기를 썼다. 당신의 견해로는 무엇이 성공적인 리더의 본질적인
특성인가?  당신의 주변을 당신과 논쟁할 수 있고, 당신의 가정에 대해서 문제를 제기할 수 있는 사람으로
채우는 것이 중요하다고 말하고 싶다. 특히, 당신의 기질과 다른 사람이 있을때 좋다.

링컨은 에드윈스탠턴을 1862년 자신의 전쟁장관으로 앉혔는데, 스탠턴은 상당히 거칠고, 비밀스러운
성격이었다. 링컨은 친절하고, 개방적인 스타일이었다. 그들의 정반대의 기질은 서로를 보완했다. 링컨은 너무
관대해서 탈령한 병사들의 청원을 들어주자고 했다. 스탠턴은 이런 사람을 강력하게 처벌하고 싶어했다. 같이
일하므로써 사면은 실행되었지만, 너무 많은 수의 사면이 되지는 않았다.

당신은 당신의 팀이 미션의 일부가 되는 것을 느낌으로서 당신의 성공에 대한 신뢰를 공유하는 방법을 이해할
수 있어야한다.  기본적으로 좋은 느낌의 땜을 쌓아야한다. 그것은 단지 당시의 실수에 대해서 인정하는 것 뿐
아니라, 당신을 위해서 일하는 사람의 실패에 대한 비난을 떠않음는 것과 관련있다.  링컨은 반복적으로
자신이 한것에 책임을 지었고, 다른 사람의 실수에도 책임을 공유했다. 그는 사람들이 매우 충성스럽게
만들었다.

역사는 어떻게 더 넓은 대중과 연결될 수 있는가를 보여준다. 프랭클린 루즈벨트 시절에는 라디오가 그런
역할을 했고, 링컨의 경우에는 시적이고, 명료한 연설을 통해서 대중이 그가 생각하는 바와 그가 대중에게
진실을 이야기하는 것을 보게했다.

여기에 위대한 리더십에 대한 성공요소를 덧붙이고 싶다. 사업이던 정치이더 이것은 간과되기 쉽다. 리더로서
당신은 어떻게 휴식을 취하고, 자기자신의 에너지를 재충전하는지 알아야한다.

링컨은 극장에 자주가서 자기자신을 충전하였다.
프랭클린 루즈밸트는 이차대전중에 밤마다 칵테일을 마시는 시간을 가졌다. 몇시간동안 심각한 생각에서
벗어날 기회를 가졌다.

엄청난 스트레스가 있는 직무의 중간중간 스스로의 배터리를 충전하는 이런 능려기 성공적인 리더십에 있어서
중요한 요소이다.

Part 2

 미국의 다른 어떤 대통령보다도 링컨에 관한 책이 많다. 리더로써의 링컨의 능력중 어떤 것이 가장
중요하다고 생각하는가.

- 제일 먼저 드는 생각은 그의 카리스마이다.  그의 인기는 주로 그의 인품에서 비롯된 것이다.

- 경쟁자였던 William Seward의 경우를 보면, 국무장관이 되고 8주 후에 부인에게 쓴 편이지에서 ‘링컨은 그가
  알고있는 어떤 사람들과도 다른 사람’ 이라고 했다. 다른 각료들도 모드 이러한 의견에 동의했다. 시간이
  갈수록 각료들은 링켠이 아주 예외적이고, 그들이 만난 어떤 사람들 보나도 완벽에 가까운 사람이라고 믿게
  되었다.

- 링컨은 매우 풍부한 감각적인 지성을 지닌 것으로 생각된다. 그는 그의 과오를 인정할 줄 알았으며, 자신의
  실수를 통해 많은 것을 배웠다. 그는 과거의 상처가 계속 그를 괴롭히거나, 상처가 곪게 나두지도
  않았다. 내가 찾을 수 있는 그가 다른사람을 용서하지 못한 단 하나의 예외적인 경우는 그의
  아버지이다. 링컨은 그의 아버지가 임종을 맞이할때도 방문하지 않았는데, 이는 그가 그의 아버지가 그의
  학업에 대한 욕망을 게으름으로 간주한 것에 대한 화를 풀지 않았다는 것을 보여준다.

- 물론 그도 단점은 있다; 모든 리더는 다 단점이 있다. 링컨의 가장 큰 단점은 바로 그의 장점에서
  비롯되는데, 그것은 그는 일반적으로 사람들을 좋아하고 그들을 다치게 하고 싶지 않아했다는 것이다. 그는
  항상 사람들에 두번 혹은 세번의 기회를 주었다. 이러한 약점은 전쟁이 시작될 당시 연합군의 사량관이었던
  George McClellan에서의 일에서 재앙으로 나타났다. George McClellan의 자아도취적 성격과 반항적인 점을
  고려할 때 링컨은 수주내에 그를 파면했어야 했다. 하지만 링컨은 그 자신이 군에 관해서 충분한 이해와
  확신이 없었기 때문에 의사결정을 미루었다. 그는 전쟁을 어떻게 치룰 것인가에 대해서 국회도서관을 다니며
  군사전술에 대한 책을 읽으며 공부하고 있는 중이었다. 하지만 결국 George McClellan을 너무 오랫동안
  사령관의 자리에 두어 많은 사람들을 다치게 한 것은 그의 무능력이다. 그 결과로 전투에서 졌으며, George
  McClellan을 일찍 파면했으면 목숨을 구할 수도 있었던 수천의 군사들이 죽었다. 즉, 이것은 작은 실수가
  아니였다.

 링컨에 관한 당신의 전기에서 당신은 많은 내용을 부부간의 친밀한 서신에 의존하고 있다. 미래에 이러한
서신들이 없다면 역사학자들은 어떻게 대처할 것인가.

- 이 문제는 역사학자들(과거를 통해 무언가를 배우려는 리더들에게도)에게 있어 매우 큰 이슈이다. 왜냐하면
  개인적인 서신 및 왕복문서들은 역사를 이룩하는 동안 리더가 실제로 어떻게 느꼈는지를 이해하게 해주는
  전통적인 수단이었기 때문이다.

- 불행히도, 링컨은 개인적인 편지를 거의 남기지 않았다. 하지만 Seward는 그의 부인에게 링컨이 무슨일을
  했는지, 어떠한 논쟁들이 각료들간에 오고갔는지를 매일 편지를 써서 보냈고, 이러한 편지들은 링컨이
  중요한 결정을 할 때 어떻게 느끼고 생각했는지를 보여주는 유일무이한 통찰력을 제공한다.

- 되돌아 보면, 매우 인상깊은 점은 시민전쟁을 이끌던 리더와 Seward같은 사람들이 하루의 일과를 돌아보고
  밤에 부인에게 긴 편지를 쓸만한 시간이 있었다는 것이다. 텔레비전이 없는 시대였고, 리더들은 블랙베리나
  케이블 뉴스를 걱정할 필요도 없었다. 그들은 반추해볼 시간이 있었던 것이다. 이것은 요즘의 많은 리더들이
  가지고 있지 못하는 ‘사치품’이며, 진정한 손실이다.

- 역사학자들에게 있어, 가장 큰 손실은 전화기가 등장한 1940년대와 이메일이 등장한 1990대 사이의
  기간이다. 이 50년의 기간은 역사적으로 거의 잃어버린 시간이다(Richard Nixon이나 Lyndon Johnson처럼
  대화를 도청하지 않은 이상). 오늘날 최소한 우리는 이메일이 있고, 이메일은 편지라는 일종의 예술을
  부흥시키고 있다. 200년쯤 후에 우리가 낡은 컴퓨터에서 메일을 복원할 수 있을지에 대해서는 잘
  모르겠지만, 적어도 내생각엔(아니 희망컨대) 만약 사람들이 누군가에게 중요한 긴 이메일을 보낸다면,
  그들은 그 메일을 출력해놓는 선경지명이 있을 것이다.

오바마는 당신의 책을 대통령 집무실에 가져다 뒀다. 그 외에 읽을 부분을 추천한다면?

 - 어려운 시기를 견뎠던 다른 (옛) 대통령들에 대해서 읽어보길 바란다.
 - 특히 금융 위기, 경제 위기, 전쟁 같은 끔찍하게도 난해한 문제를 간단한 언어로 설명한 루즈벨트의 노변
  한담 을 추천한다.
 - 오바마가 사람들이 뭉쳐서 상향식 변화를 이뤄낸 순간에 관심이 간다면 20세기 전환기 의 혁신주의 (거대
   신탁에 규제를 가한 순정식품 의약품법 , 철도청 규제, 환경 보전)나 투표권이나 인종차별 폐지 운동을
   가능케하는 압력이 만들어지는 과정을 볼 수 있는 시민 권리 운동을 볼 필요가 있다.
 - 만약 링컨이 오바마의 롤 모델이라면, 그는 꼭 '독립선언문'을 아주 자세하게 공부할 필요가 있다.내
   생각에는 그 진가를 알면 그 위대한 약속이 희망에 무엇에 관한 것인지 알게 해준다.

당신은 우리 주변의 모든것이 무너질 것 같은 이런때에 진짜 희망을 가지고 있는가?

 - 당연하다. 위기 에는 보통때는 가능하지 않던 것이 가능해 지기 때문이다.
 - FDR (프랭클린. 루즈벨트) 는 이런 기회를 대공황 시절에 잡았고, 링컨은 남북전쟁 기간중에
   잡았었다. 오바마 또한 커다란 기회를 가지고 있다.
 - 미국인들이 직면한 도전은 그에게 새로운길로 나아가기 위해 정당이 다른 사람들도 뭉치는 기회를 주고
   있다.
 - 또한 역사는 더 심했었지만 극복했던 위대한 과거를 기억한다. 오늘날의 위기는 대공황 보다 덜하고
   링컨이 직면했던 남북전쟁처럼 홀로 남겨진 것도 아니다.
 - 오바마가 시카고에서 했던 승리 연설과 비슷한 1942년의 루즈벨트의 연설을 좋아한다. "2차대전에서
   승리하기 위해서 많은 실패가 있을 것입니다. 하지만 미국인들은 예전에도 이러한 재앙을 딛고 이겨낸 적이
   있습니다. Vally Forge 의 냉혹한 겨울에도 불구하고 미국인들이 독립을 쟁취한 것과 마찬가지로
   말입니다"
 - 신임할 수 없는 낙천주의와 미국과 그 국민과 시스템에 존재하는 신뢰할만한 현실적인 감각사이에는
   명백하게 경계가 있다. 그리고 그러한 감각이 국민들을 함께 하게 하고, 신임할 수 없는 낙천주의의 구멍에
   빠지지 않게 해준다. 루즈벨트가 예전에 말했던 "아무리 훌륭한 독재라 할지라도 민주주의의 자유로운
   사람들의 자연스러운 에너지에 미치지 못한다" 라는 말에 공감한다. 이건 비단 미국뿐만 아니라 세상의
   모든 민주주의 국가에 해당한다.

당신이 지금까지 써내렸던 모든 정치인들 - 케네디 , 피츠제랄드 , 프랭클린 루즈벨트 , 린던 베인스 존슨 ,
데어도어 루즈벨트 - 중에서 누구와 저녁을 보내고 싶은가?

 - 물어볼 것 없이 링컨이다. 그의 전기를 쓰는데 10년이 걸렸고, 그 기간동안 그는 매우 상냥한 동반자였다.
 - 만약 내가 그를 만날 수만 있다면, 그에게 역사학자로서 물어볼 만한 것들 - 죽지않고 살았다면
  남북전쟁후에 국가에 가져올려고 했던 것들 - 을 묻지하고 그에게 이야기 해달라고 요청할 것이다.
  모든사람들이 그가 비범한 유머감각을 가지고 있고 훌륭한 이야기꾼으로 유명했다. 그 스스로도 훌룡한
  이야기는 위스키 보다 좋다고 이야기 했었다. 그와 주방 탁자에 앉아서 그에게 계속해서 이야기를 하게
  한다면 그때야 그가 진짜로 다시 소생한것 일것이다.

이  슈

1. 굿윈은 뛰어난 리더가 가져야할 본질적인 특성으로 마지막으로 ‘휴식을 통해서 에너지를 충전하는
능력’이라고 말하고 있다. 이것에 대해서 공감하는지? 압박감을 느끼는 업무를 맡으면서 빠르게 에너지를
충전할 필요가 있다고 느낀적이 있는지? 개인적으로 에너지를 충전하는 방법이 있으면 이야기 나눠봅시다. By
유석

2. 경쟁자였던(혹은 지금도 경쟁관계에 있는) 사람이나, 가치관이 다른 사람을 자신의 측근 또는 부하로 할
경우 어떠한 장단점이 있을지 좀더 토론해봅시다. 또, 본인이 리더라면 가치관이나 성향이 다른 사람을 부하로
할 용의가 있는지, 어떠한 부하직원을 선호하는지 얘기해 봅시다.

3. 중국의 유명한 무협작가인 김용이 말한 중국 제황의 리더쉽에 관한 이야기(3忍: 자기 자신을 극복하는
'극기의 인', 다른 사람을 포용하는 '관용의 인', 정적에게 '잔인 의 인')중 링컨이 행했던 행동 은 이중
'관용의 인'에 해당한다고 볼 수 있는데, 그렇다면 나머지 두가지(극기, 잔인) (정도의 차는 있겠지만..)가
현실에서 어떻게 해석될 수 있는지 이야기를 나눠보고 싶습니다.

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Part 1.

고정관념: Team은 신성불가침한 존재, Team으로 일할 때 창조적이고 생산적이어서 도전적인 새로운 일을
성공시키는 최상의 방법.

반대의 연구결과: 팀원은 팀이 하고자 하는 일에 반대함. 동의를 구하는 것은 리더의 일이며 리더는 개인적이고
직업적인 리스크를 취해 팀의 방향을 정해야 함. 리더는 팀원을 제한하며 팀을 셋업 방법에 대해 규정해야 함

인터뷰-Richard Hackman: Professor of Social & Organizational Psychology at Harvard
1) Question: 사람들이 함께 집을 지을 때, 일은 1)빨리 끝난다 2) 늦게 끝난다 3) 끝내지 못한다.
연구: 팀은 잉여 자원을 갖고 있음에도 좋은 결과를 못 냄. 이유: coordination 과 motivation로 인한 문제들이
collaboration의 장점을 갈아먹음. 강한 단결력 있는 팀도 다른 팀들과 경쟁관계에 놓이며 그 역학이 진정한
발전을 방해함. 따라서 시작부터 불리한 상황에 놓이며 팀이 아닐 때보다 못한 경우가 생김.


2) 팀 성공을 위해서는 팀의 경계가 분명해야 함. 팀 리더라면 첫째 누가 팀원이 되야 하는지 확실히 파악해야
함. 120개 세계적인 senior 팀을 연구결과 그들은 분명한 경계를 만들고 있음. 그러나 10%미만- teams of
senior executives 만 팀원제한 동의함

CEO는 팀원 제한에 대한 책임이 있슴. 폐쇄적일 수 있다는 두려움과 정치적인 선정으로 인하여 팀을 기능장애로
만들 수 있슴. 사실, 팀을 구성하는 것은 멤버십에 누구를 포함하고 포함하지 않을지에 대해 냉정한 결정을
해야 함.

예) 한 금융회사 CFO-이사회 멤버에서 제외(이유: 팀 파괴자), 능력출중.
결론: Win-win(CFO-피곤한 미팅에 참가하지 않음으로 인한 행복, 팀은 기능적으로 작동)
CEO- 팀 미팅 전과 후에 CFO와 의사소통. 이사회는 진정한 팀이 됨

3)  팀 방향 설정 방법
방향 설정자: 팀리더/팀외부조직원/파트너십인 경우 팀자체/이사회가 될 수 있음
방향 설정은 권위의 행사로 인하여 감정적으로 요구를 만들어내고 불가피하게 설정자와 피설정자간의 불안과
반대감정병존을 일으킨다. 감정적으로 성숙한 리더는 분명하고 도전적인 팀 방향을 세움으로써 열정이 넘치는
상황으로 몰아간다.  그러나 그러함으로 리더는 때때로 심한 저항에 부딪치고 자신을 위태롭게 한다.

예) JFK 킹 목사, 예수

4) 팀에 대한 오류:
오류 1- 일반적 생각: 팀이 함께 화합하며 일하는 것이 좋고 생산적
교향악 연구 결과:  심술 사나운 오케스트라 단원들이 함께 연주한 것이 모두가 행복한 연주자들이 연주한
것보다 나음.

이유: 원인과 결과가 일반인이 생각하는 것과 다름; 결과적으로 생산적이고 어떤 것을 함께 잘 했을 때
만족한다. 연주 후 오케스트라 단원의 감정은 연주 전 감정에서 벗어나 그들이 잘한 점에 대해 얘기한다.

오류 2.- 일반적 생각: 큰 팀이 작은 팀보다 잘함 이유: 많은 자원이 있어서
연구 결과: 팀이 커짐에 따라 팀원 매니지먼트 필요성이 기하급수적으로 늘어남. 팀을 어렵게 하는 팀원을
관리해야 함.

저자는 강의 참여자를 6명으로 제한-큰 팀은 시간을 낭비함. 큰 시니어 리더십 팀이 팀체제가 아닌 것보다
결과가 나쁨

오류 3 - 가장 일반적 생각: 팀원은 서로 친숙하지면 약점을 수용하고 퍼포먼스가 안좋음
연구 결과: 한 특이 경우 제외하고 발견 못함. R&D 팀은 창조와 새로움을 위해 3-4년에 한 명씩 새로운 인재를
영입해야 한다 그러나. 문제는 거의 항상 팀이 한물가서 아니라 안정될 기회를 가지지 못해서이다.


Part 2
So newness is a liability? (새로운 것은 문제를 야기하는가?)
리서치 결과를 볼 때 자명함.
민항기 승무원의 예(전국교통안전협회 데이터)
-사고중 73%가 승무원 팀이 손을 맞춘 첫날 발생, 이중 44%는 첫번째 비행에서 발생함
    ->한 팀으로써 경험이 없기 때문
- 충분한 휴식을 취하고 최초로 구성된 팀이 피로가 쌓인 팀 대비 2배 정도 사고율이 높음(NASA)

So why don’t airlines stick to the same crews? (항공사가 crew내 구성원을 변경하는 이유?)
★경제적 이유: 항공기와 승무원을 각각 나누어 활용율을 극대화하는 알고리즘을 적용함으로써 최고의 수익을
창출 가능. 결과적으로 조종사가 하루에도 두세 종류의 비행기를 각각 다른 승무원과 함께 조종하는 경우가
발생. 확률적으로 따졌을 때 같은 비행기를 탄 2명의 승무원이 다시 동일한 비행기에 탑승할 때까지 5.6년이
소요.->사고 위험 높음.

★반대사례 : 전략공군사령부(Strategic Air Command, SAC,핵미사일, 폭격기 항공단 등을 관장) .조사한 어떤
팀보다 탁월함. Crew 전체가 함께 교육받고 실시간으로 함께 근무함.

->실시간 함께 근무하며 실수 또한 없을 경우 구성원 변경 없이 그 팀을 오랜기간 지속해야 함.

If teams need to stay together to achieve the best performance, how do you prevent them from becoming
complacent? (만약, 최상의 퍼포먼스를 얻기 위해 구성원 변경 없이 팀을 지속하게 된다면, 어떤 방식으로 팀이
안주하려 하는 것을 막을 수 있는가?)

->튀는 사람, DOL-I (deviant)가 필요.
모든 팀은 deviant가 필요한데, deviant는 구성원이 너무나도 동질화 되어 창의력과 학습 능력을 잃게 되는
것에 대해 도전하게 됨. Deviant는 주로 아래와 같은 질문을 함

왜 이 일을 하는 거죠?.
반대로 하거나 다른 방식으로 할 수는 없나요?
또한 , 대부분의 응답은
바보 같은 질문이군, 이러이러해서 너의 생각은 말도 안되는 일이야.
앞서 언급했던 비판적이고 부정적인 CFO와 달리 deviant는 다양한 아이디어를 발굴하고 팀이 독창적이 될 수
있도록 도움.

독창적인 성과와 일반적인 성과를 배출한 팀을 비교했을 때 deviant가 있는 팀이 보다 성과가 높음. 많은 경우
deviant는 혁신적인 사고의 소스가 됨. 그러나 deviant가 관습(norm)에 대항하는 것은 개인적인 희생을 필요로
하기도 함. 특히 “보트가 강물을 따라서 잘 떠내려가고 있는데, 잠깐 멈춰봐요, 우리는 방향을 바꿔야 할지도
몰라요” 라고 주장하며 상대방의 심기를 건드리는 것은 것은 매우 용기 있는 일이나, 팀의 구성원들은
deviant의 주장을 듣기 싫어함으로 팀장은 종종 deviant가 질문제차를 못하도록 제제하거나 팀에서
제외시키기도 함. 그러나 deviant가 없는 팀은 큰 성과를 내지 못하는 보통의 팀일 뿐이다.

What makes a team effective, and how can a team’s leader make it perform better? (팀을 효율적으로 만드는
것은? 팀장이 팀의 역량을 넓히는 방법은?)

★훌륭한 팀이란,
-내외부의 고객을 만족, 시간에 따라 견고해짐, 구성원의 역량을 키워줌.
팀장은 team building의 5가지 요소를 조합하여 팀이 성공할 수 있는 확률을 높여줄 수는 있으나 어느 누구도
팀의 성공 자체를 보장할 수 없음. 팀장도 중요하지만 팀의 역량은 팀에 의해 만들어지고 가속화 됨.

1990년에 실시한 27개 조직의 다양한 task에 대한 팀 퍼모먼스 연구(유아극장, 맥주영업/운송 등)에서 팀이
최초 만들어 질 때의 상황이 그 팀의 향후 미래를 크게 좌우 한다는 결론. 팀의 최초 미팅은 그룹의 방향성을
설정할 뿐 아니라 팀장과 팀원 간의 관계 및 팀 내 기본 규범을 설정하게 됨.

★보스턴 헨델과 하이든 소사이어티(오케스트라)의 게스트지휘자인 크리스토퍼 호그우드 曰
최초 리허설, 특히 최초 몇 분이 가장 중요하고, 지휘자로서 무엇보다도 많은 주의를 기울인다. 왜냐하면
오케스트라 단원들은 새로운 팀이 훌륭한 음악을 연주하게 될 지 아니면 그저 방해가 될지(get in their
way해석?)를 이 짧은 기간 동안 결정할 것이기 때문.


리더로서 특별한 팀을 만들어 성공하기 위해서는 (남의 방식을 따라하기 보다는 개인의 장단점 등 특성을
감안한) 고유의 것을 찾아야한다. 장점을 극대화 하고 단점이나 모르는 것에 대해서는 타인의 도움을
받아라. 팀을 최고로 이끄는 단 하나의 방법이 있는 것이 아니며 최고의 리더는 재즈플레이어처럼 지속적으로
변화하며 대처한다.


How to Build a Team.
1. Teams must be real.
-누가 팀에 속하고 누가 속하지 않는가가 명확해야 함.
2. Teams need a compelling direction.
   -분명한 목표 및 방향을 설정하라. 리더는 구성원이 모두 이해할 수 있도록 설명하라.
3. Teams need enabling structures
개인별 담당업무, 인원구성, 팀내 규범들을 명확히 하라.
4. Teams need a supportive organization
   - 실적보상, 인사, 정보 등을 주변에서 제공해줘야 한다.
5. Teams need expert coaching.
   -팀원에 대한 코칭뿐 아니라 팀 전체에 대한 코칭이 필요하다. 특히 프로젝트 초반/중기/말미에 필요.

Part3 (조선영)

How good are companies at providing a supportive context for teams?
(팀을 지원할 수 있는 환경을 제공하는데 있어 기업들은 얼마나 능숙해 있는가?)

최고의 인사부를 지니고 있는 기업들도 훌륭한 팀의 행동에서 완전히 벗어나 있는 모습을 보이는 경우가
있음. 인사부가 조직 구성원 개개인을 이끌고, 지시하며, 행동을 고쳐내는데 노련한 시스템을 구축하는 경향
때문.

산업심리학자들에 의해 개발되어 온 인사 시스템의 경우, 특정 직무에 해당되는 스킬을 찾아내어 그 스킬을
갖추고 있는지 개인을 테스트하는데, 훈련과정을 통해 right people을 right way로 개발함.

직원 개개인에게 초점을 맞춘 교육과 개발은 조직 내에서 강력한 인사부를 갖추고 있음에도 팀의 운영이
성공적으로 이루어지지 않는 이유. 고위간부팀에 대한 연구 결과 팀 구성원 개개인을 코칭하는 것은 고위
간부팀의 성과를 향상시키는데 큰 역할을 하지 않았음을 발견


팀이 코팅의 효과를 제대로 거두려면, 그룹 프로세스에 초점을 맞추어야 한다. 타이밍 또한 무척 중요.
팀의 리더는 팀의 구성원들이 팀의 과업에 집중하고, 또 관여할 수 있도록 착수회의(launch meeting)를
운영하는 방법을 알고 있어야 한다. 무엇이 잘 운영되고 있고 잘 운영되고 있지 않은지를 중간 지점에서
검토하여 팀의 성과를 높일 수 있도록 전략을 수정해야 함.

업무가 종료시에는 팀 구성원들이 지식과 경험을 다음 번에 더 잘 활용할 수 있도록 종료된 과업과 관련해
무엇이 잘 진행되었고 그렇지 못한지도 숙고가 필요. 팀 코칭은 과업에 대한 더 나은 팀워크를 조성하는
것이지, 팀 구성원간의 상호작용이나 대인관계를 강화시키는 것은 아니기 때문이다.

There’s a lot of talk about virtual teams these days. Can they work, or are they falling victim to what
Jo Freeman once called the “tyranny of structurelessness”?

(요즘 가상 팀에 대한 여러 의견들이 많다. 가상 팀은 과연 잘 운영될 수 있을까? 아니면 Jo Freeman이
말했듯이 ‘구조부재의 횡포’로 인한 희생자가 되어 가는 것일까?)


가상 팀(Virtual Team) 은 과거 10년 동안에는 자신만의 특성을 갖고 있다고 여겨져 왔지만, 가상 팀은
근본적으로 전통적인 팀의 개념과 다르지 않다.

과거 가상팀의 초기 등장 단계에서는 모든 사람들이 인터넷에 떼를 지어 모여들면, 군중의 지혜가 저절로
확산될 것이라는 환상이 있었다. 또한 구조를 지니고 있지 않은 집단이야말로 기존의, 사람과 사람이
대면해야만 하는 전통적인 집단이 창출해 내지 못하는 새롭고 심오한 무언가를 생각해낼 수 있다고
보았다. 그러나 가상팀이 이뤄낼 수 있는 궁극의 이상향은 현실 세계에서 실현되기가 어려움.

잘 구조화된 가상팀은 구성원 모두가 참석한 상해 착수회의를 갖고, 서로 얼굴을 맞대고 살아있는 보고를 갖는
중간 점검이 필요. 팀의 소속 구성원과, 주된 활동이 무언인지 모른다면 효과적인 온라인 팀을 구축하는 것은
어려움 -> 가상 팀의 한계로 지적

Given the difficulty of making teams work, should we be rethinking their importance in organization?
(팀을 제대로 운영하는 것이 어렵다는 점을 고려할 때, 조직 내 팀의 중요성은 재평가 되어야 할까?)

많은 사람들은 팀 플레이어가 되는 것이 자신의 가치를 측정할 수 있는 궁극적인 수단이라고 여기나, 잘못된
생각. 팀의 구성원일 때보다 개인일 때 더 잘 할 수 있는 것들이 많기에 비난 받아서는 안됨.

창의적인 시도와 노력이 필요한 작업에서는, 팀 구성원간의 협력이 방해가 되는 경우도 많음.
리더가 직면하게 될 도전은 개개인의 자율성과 집단적인 행동간의 균형을 이룰 방법을 모색하는 것.
일반적으로 조직 내 개인주의의 폐단에 훨씬 더 익숙하겠지만, 집단주의의 힘과 통제력이 너무 강할 경우,
개개인의 목소리와 기여, 그리고 학습을 소멸시킬 만큼 팀이 조직의 파괴자로 바뀔 수 있음을 간과. 결국,
개인주의와 집단주의의 양 극단 모두 바람직하지는 않음.

협력과 선의의 정신으로 무장되어 있는 팀이라도 몇몇 구성원들은 감지하고 있었지만 이미 특정 계획이
진행되고 있다는 핑계로 무언가 잘못되어 가고 있음을 감지하면서도, 아무도 지적하지 않아 실패가 뻔히 보이는
활동들이 진행되기도 한다.

혹자는 더 많은 사람들이 잘못된 관행이라고 여겼던 무언가를 팀 회의에서 목소리를 높여 얘기했더라면, 현재의
경제위기가 이렇게 비극적인 국면을 맞이하지 않았을 것이라고 의아해한다.

하지만 용기 있게 옳은 일을 하며, 자신의 목소리를 내는 것이 현실 세계에서는 어렵다. 천국이 아닌 다음에야
지상에서 옳은 행동에 대한 보상을 받기란 쉽지 않다.

진실되고 현신적인 팀 플레이어라도 해도 옳은 말을 하는 것은 또 그 당사자가 팀의 리더이든, 이단자이든,
일반적인 구성원이던지 간에 위험함.


OFF AND RUNNING
Barack Obama Jump-Starts His Team (by Michael Beschloss)

팀을 착수시키는 것은 Hackman 교수가 말했듯이 중요한 일. 버락 오바마 대통령은 이를 잘 해냈다.

오바마는 과거의 그 어떤 대통령 보다도 오바마 정부의 고위 관료자들을 빨리 임명. 그가 대통령으로
선출되었을 당시 직면하고 있었던 커다란 경제 위기를 고려할 때, 빠른 임명이 필요한 상황이었다. 빠른 속도로
진행된 임의 부정적 측면이라면, 그가 내렸던 결정들 중 몇몇은 잘 풀리지 않았다는 것이다. (특히 Bill
Richardson and Tom Daschle).

오바마는 그의 팀을 강한 기질과 그와 대비되는 의견을 가진 사람들로 구성. 힐러리 클린턴을 국무부에 앉힌
것과 Jim Jones를 국가 안보 보좌관으로 앉힌 것이 예. 이는 오바마가 자신과는 다른 관점을 흡수할 수 있는
자신의 능력에 대해 남다른 확신을 가진 대통령임을 암시한다. 힐러리 클린턴과 같은 인물을 임명한 것 또한
오바마가 한 때 자신의 적이었던 사람들의 재능을 십분 활용하려는 의욕을 가진 사람임을 증명. (조지 부시 전
대통령이 지난 2000년 공화당 예비선거에서 존 맥케인을 지지한 많은 구직자들에게 잘못된 정당을 지지한다는
발언을 한 것과는 대조적)

오바마는 강한 기질과 논쟁을 좋아하는 성격을 지닌 사람들을 고용하는 위험을 감수 중. 한 동안 자신의 시간을
자신이 고용한 사람들의 조정자 역할을 수행하는데 소비해야 할 듯 함.

이런 상황은 프랭클린 루즈벨트 전 대통령과 유사. 그도 정부를 강한 기질의 인물들로 구성했기 때문.
프랭클린 루즈벨트와 오바마의 차이점이라면, 프랭클린 루즈벨트의 경우 내부적인 분쟁을 좋아함. 루즈벨트는
그의 사람들끼리 싸움을 붙이는 것을 즐겼다. 경쟁이 최고의 성과를 사람들로부터 낼 수 있다고 믿었기 때문.

루즈벨트는 자신의 부하들이 고생하는 것을 즐기기도 하였다. 하지만 오바마는 그렇지 않다.

대부분의 대통령들은 순조롭고 안전한 정치적 항해를 선호한다. 그래서 대부분의 대통령들이 생각하는 충성이란
행정부의 주요 프로그램들에 대해 뒤흔드는 반대 의견을 내지 않는 것도 포함되어 있었다.

리차드 닉슨 전 대통령: 그의 비서였던 Walter Hickel을 베트남 전쟁 정책을 반대한 이유로 해고.
린든 베이스 존슨 전 대통령: 국무부 차관이었던 George Ball이 베트남 전쟁을 강력하게 반대. 존슨 대통령은
자신의 주의를 온통 옹호자들로만 채우고 있다는 비난을 받으면 George Ball의 의견을 참고하려 함. 하지만
사실 George Ball의 의견은 존슨 대통령이 베트남의 고위 관료자들을 만났을 때는 전혀 영향력을 발휘하지
못했다. 대부분의 사람들은 존슨 대통령이 Geroge Ball가 전쟁을 반대할 때 진지하게 고려하지 않았다고
보았다.

정말 자신과 반대되는 의견을 원한다면 루즈벨트-오바마 모델을 참고하는 것이 바람직
왜냐하면 루즈벨트-오바마의 모델에서는 반대세력은 팀의 어떤 구성원으로부터도 나올 수 있고, 한 명의 민중
선동가(rabble-rouser)에게 나오는 것은 아니기 때문이다.


부시 대통령의 국방 장관이었던 Robert Gates 자신의 정부에 연임시킨 것 또한 오바마가 자신의 선택에 대해
가진 자신감을 보여준다.

오바마는 확실히 자신이 잘 알지 못하는 것에 대해서는 확실하게 인정하려 했고, 그래서 30년 이상의 국가 안보
경험을 갖춘 인물을 임명

존 케네디가 1961년에 드와이트 아이젠하워의 국방부 장관이었었던 Thomas Gates를 임명하려 했던 것을
역사적으로 되풀이 한 셈.

오바마처럼, 케네디 또한 국가 안보 경험에 부족한 젊은 대통령이었으며 이전 정부의 국방장관을 국방부에
머무르게 함으로써 국민들을 안심시키려 함. 케네디는 공화당 출신의 국방 장관을 자신의 곁에 둔다면 민주당
출신의 대통령을 미국 국민들이 덜 비난할 것이라고 생각.

결국 케네디는 위험을 감수해 내지 못했다. 하지만, 오바마는 위험을 감수해 내었다.

오바마의 부임 한 후의 몇 달은 국가와 세계에 대한 관점과 왜 그 관점이 효과가 있을 것인지 설득할 수 있는
대통령을 선출하는 것이 중요함을 보여준다.

1년 전 힐러리 클린턴이 오바마의 가장 큰 문제점으로 지적한 사항은 오바마가 탁월한 연설능력 자랑하지만
연설능력이 강력한 대통령이 되는 것과는 별개의 문제라는 점이었다.

오바마는 힐러리의 이런 의견에 동의하지 않았으며, 오바마의 생각은 옳았다.
오바마가 지난 2월에 국회에서 했던 연설은 회의에 빠져있는 미국인들로부터 그의 프로그램에 대한 신뢰를
얻는데 큰 기여를 했다.

오바마에게 투표하지 않았던 사람들 조차도 자신들의 대통령이 미국 내외의 경제 위기에 대한 효과적인 설명을
해줄 것을 기대.


이슈 제기
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1. 촟불 집회 같이 리더 없이 자유롭게 netizen 및 어린 학생들이 만들어 낸 커다란 대중의 힘을 우리는
목격했다. 과연 회사 생활에서 리더 없이 자생적으로 민주적인 팀으로 구성되어 토론과 실행을 통해 성공한
케이스는 없는가? 케이스 소개를 해주세요.


2. 다른 생각을 가진 사람(deviant)는 조직의 창의력을 위해서는 매우 중요하다고 여겨지는데 종종 문제만
일으키는 사람, 조직에 충성하지 않는 사람으로 낙인 찍혀 도태되는 경우를 종종 봅니다. 이들을 구제하여 보다
조직에 플러스가 되게 하는 방안을 토론해 봅시다.


3. 팀 단위로 일하는 것이 혼자 일하는 것 보다 효율성이나 창의성을 떨어뜨리는 경우는 언제일까요? 본인의
경험이나 알고 계신 실제 사례가 있다면 함께 얘기해 봤음 합니다.

Predicting Your Competitor's Reaction
by Kevin P. Coyne and John Horn
 Pt.1: 이준섭 / Pt.2: 조이수 / Pt.3: 양궈
발제
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(Pt.1)
Intro
대다수의 경영자는 경쟁사의 움직임에 어떻게 대응할지를 결정하는 일이 전략적 의사결정의 핵심이라고 하지만 실제 경쟁사의 대응을 깊게 분석하고 대응하는 회사는 그리 많지 않음.
맥킨지 최근 조사에 따르면 기업 전략 입안자 30% 이상이 경쟁사의 대응을 전략적 의사 결정에 반영해야 한다고 답변했으나, 2005년 마케팅 사이언스에 게재된 연구 결과를 보면,
i)      경쟁사 대응을 전략 결정에 반영한 관리자의 비율은 10% 미만
ii)     향후 그렇게 할 것이라고 답한 관리자의 비율도 20% 미만
이렇게 이상과 현실의 괴리가 생기는 원인은 경쟁사의 행보를 설명해주는 툴인 게임이론이 현실에서 잘 맞지
않기 때문임.
i)      대부분의 게임 이론 모형은 모든 행위자가 게임 이론의 기본 원칙을 적용한다고 전제하나 잘못된
        가정임
ii)     게임 이론 모형은 경쟁사가 선택할 수 있는 대안이 다수이고, 경쟁사가 어떤 기준으로 각각의 대안을
        평가할지 전략입안자가 확신을 못할 경우 적용하기 어려움.
iii)    경쟁사가 다수이며 각각 다른 대응을 취할 때도 적용하기 어려움
iv)     전략입안자가 특수 상황에 국한된 예측을 하거나, 모의 전쟁 시뮬레이션을 사용하면 완전히 자의적
        분석 결과가 나올 수 있음
v)      개인적 편견이나 숨겨진 계획 등 경쟁사 대응을 예측하는 과정에서 끼어드는 수많은 요인들도 신뢰할
        수 없는 결론 도출 가능성을 야기
지난 수년간 맥킨지와의 작업을 통해 경쟁사 대응 예측 모형 구축과 관련된 실무 경험과 고위 경영진 대상
설문조사를 기반으로 게임이론의 이론적 체계와 정확성을 유지하되, 적용하기 쉬운 경쟁사 대응 예측 체계를
구축하였음.
이 접근법은 모든 경우의 수를 분석하는 것이 아니라 3가지 순차적 질문을 통해 실용적 해답을 도출함.
i)      경쟁사가 대응할 것인가?
ii)     경쟁사는 어떤 안들을 적극적으로 고려할 것인가?
iii)    이 중 경쟁사가 선택할 가능성이 가장 높은 안은 무엇인가?
이 단순한 과정은 2가지 사실 때문에 가능함
i)      경쟁사가 기초적인 분석법을 사용한다면 당신도 같은 분석법을 사용할 수 있음
ii)     대다수 대기업들은 경쟁사의 움직임에 대한 대응을 결정할 때 예측 가능한 패턴을 보임
이 글은 상기에 언급한 3가지 질문을 살펴보고 기업들이 경쟁사를 분석할 때 따르는 규범, 편견, 패턴에 대해
알아볼 것이며 업종, 위치, 규모, 경쟁환경 등을 아우르는 평균적인 내용을 다루나 당신이 경쟁사의 선택에
대한 좀 더 구체적인 정보를 보유하였다면 그것을 활용함이 바람직

Will the competitor react at all?
경쟁사 분석을 실시하는 많은 기업들은 그들의 전략적 움직임에 경쟁사가 전혀 대응하지 않을 수 있다는 점을
간과하고 이로 인해 자사의 전략적 움직임에 따른 가치를 과소 평가 ' 대담한 조치를 실행에 옮기기 어려움.

왜 그럴까?
i)      경쟁사가 아무런 대응을 하지 않을 것으로 예측했다가 자신이 실패의 주범으로 몰리는 걸 두려워함.
ii)     아무런 전략도 취할 필요가 없다고 보고하는 것보다 경쟁사가 취할 수 있는 행보를 예측해야 더
        유능하고 적극적으로 보일 것으로 생각함

' 경쟁사 대응 분석의 첫 단계는 경쟁사가 대응을 하지 않을 가능성부터 파악해야 함
이를 판단하려면 다음 4가지 질문을 고려해서 하나라도 NO 라는 답이 나오면 경쟁사가 대응할 가능성이 낮음
① 경쟁사가 당신 회사의 행보를 인지할 수 있는가?
② 당신 회사의 행보가 경쟁사에 위협적인가?
③ 경쟁사가 당신 회사의 행보에 대응하는 것이 최선책인가?
④ 경쟁사가 조직의 타성을 극복할 수 있는가?
1. 경쟁사가 당신 회사의 행보를 인지할 것인가?
당신 회사의 행보가 분명해 보여도 경쟁사가 최소한 다음 2가지 이유로 이를 인식하지 못할 수 있음
i)      대부분의 기업은 불완전한 자료에 의존하여 시장 변화를 파악함
예) 중국의 대형 소비재 기업들은 경쟁사 매출 규모 자료를 30개 대도시 대상으로만 집계.
    이는 전체 시장의 절반에 국한되어 소도시의 신제품 정보 입수 불가
    미국의 한 대규모 소비재 회사가 이용하는 시장조사 서비스에 전체 시장의 20%를 차지하는 1달러 이하 저가
    판매점 현황이 미포함되어 시장 잠식을 감지하지 못함
ii)     당신 회사의 신제품이 경쟁사의 어려 사업 부문에 부분적 영향을 미칠 경우, 큰 위협으로 인식되지
        않음

- 조사에 따르면 경쟁사 제품 혁신 사실을 시장 출시 전 대응책 준비가 가능한 시점에
파악한 관리자는 23%에 불과
- 경쟁사 가격 정보 사전 파악이 가능했다고 답변한 관리자 비율은 불과 12%
' 경쟁사의 맹점을 이용하면 당신의 움직임이 감지되지 않을 수도 있음을 의미

2. 경쟁사가 위협을 느낄 것인가?
i)      경쟁사가 당신 회사의 움직임을 감지했더라도 그들은 위협을 느끼지 않을 수 있음
-       비용을 들이고 조직의 역량을 분산시키면서 이에 대응할 가치가 없다고 생각하는 경우
-       예산에 따른 목표 달성이 가능하다고 경쟁사의 경영진이 판단한 경우
ii)     기존의 정책을 유지하느냐를 파악하는 일은 경쟁사의 대응을 파악할 때 핵심적 요소
-       업계 매출 데이터를 통해 경쟁사가 기존 정책을 유지하고 있는지 확인 가능
-       공개된 상품 라인별 사업목표, 자신의 영업 이익 목표치, 공개되지 않는 경우 이를 추정 (애널리스트의
        영업 이익 예측치,이전 연도 매출 증가율 가정 등)

3. 대응을 취하는 것이 우선책인가?
i)      경쟁사가 기존 계획을 포기할 때 필요한 '비용'을 파악한다면, 경쟁사의 대응 여부를 가늠할 수 있음.
-       상품 출시, 마케팅 캠페인, 조직 개편, 기업 합병, 공장 신설, 비용 절감 정책 등 기존 계획을
        중점적으로 추진하는 경쟁사라면 자신들의 우선순위를 바꾸기 어려움
-       우리의 움직임이 위협적이라고 느껴도 강력한 대응 조치를 취하는 데 많은 비용이 든다면, 경쟁사는
        대응하지 않거나 부적절한 대응을 할 수 있음
ii)     경쟁사의 모회사가 정책에 따른 제약이 있는 경우
예) 모회사가 금융시장과 증권가로부터 강한 이익 달성 압력을 받고 있는 경우, 해당 사업 부문에서는 현재의
영업이익을 달성하는 게 급선무.

4. 경쟁사가 조직의 타성을 극복할 수 있는가?
i)      경쟁사의 움직임이 즉각적이고 치명적인 위협을 주지 않는 한 조직 변화가 일어날 가능성이 적음.
예) 향후 3년 이내에 신규 회사들과 경쟁할 가능성이 높은 한 통신회사는 개발 및 실행까지 3년이 필요한
새로운 기획 프로세스를 마련해야 했음에도, 경영진은 현재 실적에는 아무런 영향을 주지 않는다는 이유로
대대적인 변화를 감행하지 않았다. 결국 시장점유율의 30% 이상을 잃음.

ii)     과거에 성공한 업무 방식을 고집하는 경향이 있으며, 새로운 방식을 택하더라도 실행이 어려움.
iii)    제3자의 협력이 필요할 때 대응책 실행에 난항. 제3자는 위기감을 느끼지 않기 때문.
예) 파파존스(Papa John's)가 품질 개선을 통해 미국 3위 피자 체인으로 자리잡은 Case.
피자헛과 도미노는 파파존스의 위력을 피부로 느끼기 전까지 품질 개선에 꼭 필요한 가맹점들의 동참을
이끌어내지 못해, 2000년대가 될 때까지 파파존스에 적절히 대응할 수 없었음.
5. 경쟁사가 대응할 것인가'부터 파악해야 하는 이유
' 경쟁사가 자사의 작은 움직임을 감지할 가능성을 실제보다 20∼30% 높게 예상
' 응답자의 17% : 경쟁사의 움직임을 파악했음에도 대응하지 않음
' 실제 최소 3번 중 1번은 대응하지 않는다는 결과
What options will the competitor actively consider?
1. 게임이론의 경쟁사가 고려할 수 있는 모든 가능한 옵션들을 파악한다는 것을 가정하는데, 이는 현실과
괴리. 실제는 적극적으로 고려할 몇 개의 옵션만을 파악.
2. 경쟁사에 대한 대응책을 찾고 있는 기업들이 고려한 대안들의 개수: 4건 미만 (중간값 2, 3건)
   거의 75%의 기업 :  2, 3건, 10%이하의 기업 :  5건 이상
3. 결국 가장 확실한 하나의 대응책을 고려 (여기서는 제품혁신 또는 가격정책)
i)      응답자의 55%, 하나의 대안만을 고려한 사람 3명 중 1명
4. 신제품 관점이나 가격책정 관점에서 다른 안들에 대해서는 차이가 있음
i)      경쟁사의 사업 부문의 최근 대응방식 조사 (가격정책 담당자 43%, 제품혁신 담당자 26%)
사업 부문 외 다른 부문의 대응방식 조사 (제품혁신 담당자 25%, 가격정책 담당자 16%)
ii)     이사회 이사진 또는 외부 고문의 조언 (총 응답자의 30%)
iii)    바로 직전에 그 사업부문이 어떤 대응을 했는지 살펴보는 것(총 응답자의 20%)
iv)     현 경영진이 이전에 취한 안을 살펴보는 것(총 응답자의 19%)

(pt3)
Which Option Will the Competitor Most Likely Choose?
 - 경쟁사가 고려할 수 있는 옵션들 중에서 어떤 옵션을 최종적으로 선택할 지에 대해 판단해야 함.
 - classical game theory는 복잡하고 많은 가정을 하기 때문에, 실제로 도움이 되지는 않음.
 - 예측을 심플하게 잘 하려면, game theory에 경쟁사들의 실제 움직임들에 대한 분석이 더해져야 함.
Rule : 경쟁사가 고려하고 있는 옵션들 중에서, 그들이 사용하는 분석기법을 통해 장기,단기 손익을 고려한
가장 효율적인 옵션을 택할 것임.
1. How many moves ahead does your competitor look?
- 뛰어난 체스 선수가 앞의 몇 수까지 미리 예상하는 것처럼, 비즈니스에서도 앞을 예상함.
- 홀수 번의 수를 읽느냐, 짝수 번의 수를 읽느냐에 따라 최적의 결정이 바뀔 수 있음. 경쟁사가 우리회사의
  반응만 고려하느냐, 다른 회사들의 반응도 함께 고려하느냐에 따라서도 달라짐.
- 하지만, 대부분의 기업들은 복잡성을 기피함.
- 응답자의 25%가 자기회사의 대응만을 고려함.(금융 서비스 회사의 가격조정 분야에서는 45%에 달함.)
- 그 다음으로 많은 응답자는 먼저 움직였던 경쟁사 또는 다수의 다른 경쟁사들의 다음 대응까지
  고려했음. (single round of counter-reaction)
- 응답자의 35%가 1단계 대응 모델만을 사용.
- 다수의 경쟁자의 multi-round of response를 고려한 응답자는 10%미만임.
2. What metrics does the competitor use?
- "그 회사는 미쳤어!" : 모든 회사의 성공 판단기준은 다름. 우리회사가 볼 때는 비이성적인 선택이지만,
  경쟁사의 입장에서는 성공적인 선택일 수 있음.
- 대부분의 회사들은 단기 실적을 판단기준으로 사용.
- 15%는 NPV 측정법, 17%는 단기 시장점유율, 17%는 단기 수익을 사용.
- 20%는 장기 시장점유율, 21%는 장기수익를 사용. ("장기"의 개념: 85%가 4년이하, 62%는 2년이하. 응답자의
  위치와 산업에 따라서도 달라짐.)
- 경쟁사의 판단기준과 분석방식(몇 수까지 분석하는지…)을 사용하여, 경쟁사의 행동을 예측해야 함.
- 가장 불확실한 요소에 대한 민감도 분석을 실시하여, 경쟁사의 선택이 명확한 것인지 판단해보아야
  함. 명확하지 않고, 다른 옵션과 비슷비슷하다면 경쟁사가 최근에 보여준 움직임을 분석해 볼 필요가 있음.
- 다수의 대응방안을 고려하더라도, 대부분의 기업들은 한두가지 선호하는 대응방법이 있음.
- 17%는 무대응. 명확한 한가지 대안(제품혁신:22%,가격조정:18%) 또는 의사결정권자의
  직관(제품혁신:19%,가격조정:13%)에 의존함.
- CEO나 관련 경영자의 과거 의사결정 패턴을 이해하는 것이 중요. 그 경영자들과 일해본 사람의 이야기를
  들어보고, 그들이 이끌었던 사업부문에 대해서도 알아보아야 함. 경쟁사의 다른 사업부문의 과거 의사결정
  방식도 살펴보아야 함.
- 경쟁사의 행동을 분석하는 것에는 어려운 수학이나 Nash equilibria 같은 개념은 필요없다. 이론보다는
  경쟁사의 실제적인 행동이 중요함.
- 경쟁사의 과거 행동과 선호도를 분석함으로써, 경쟁사가 반응을 할 것인지, 반응을 한다면 어떤 반응들이
  예상되는지, 그 예상되는 반응들 중 경쟁사의 입장에서 가장 유력한 옵션은 무엇인지에 대해서 알 수 있다.
- 경쟁사의 행동을 예상할 수 있어야, 그 경쟁사를 이길 수 있음.
<Our Research>
- 15년간의 경쟁사 행동 예측 경험 + 경영자들의 경쟁사의 움직임에 대한 대응에 대한 조사 (맥킨지,2008)
- 4700명에게 조사를 요청했고, 40%정도인 1825명이 조사에 응함(Innovation 914명, Pricing 911명)
- 설문 참가자들에게 경쟁사가 최근에 보인 major move에 대응하기 위해 그들이 거친 의사결정 과정을 자세히
  적어달라고 요청함.
- 해당회사의 위치,산업군,사이즈 등의 정보도 함께 수집.
토론이슈
1> 경쟁사의 비이성적인 전략에 어떻게 대응해야 할까요?

Nudge your customers Toward Better Choices
        by Daniel G. Goldstein, Eric J. Johnson, Andreas Herrmann, and Mark Heitmann
        2009년 1월 3일
        Part 1: 신일철; Part 2: 안유석
발 제
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상품/서비스의 표준버젼 (디자인)은 고객만족/수익 모두 제고하거나 반대로 불량 및 소송까지 이르게 함.
car rental시 보험이 기본적으로 포함되는 사례:
software 설치시 빠른설치를 위한 "next" 버튼 기능:
Well-designed product/service default는 매우 중요함
-       수익성; 소비자 반발; 소비자의 위험; 소송 가능성(대형 손실)
-       2007년 Facebook의 개인 purchase 정보 활용으로 인한 반발'집단소송
-       유럽 국영철도의 좌석예약 web 서비스: 예약시 기본값으로 티켓 구매 옵션 포함'매출 제고
-       AT&T사의 iPhone 데이터 사용료 billing: 잘못된 판단으로 엄청난 비용 및 시행착오 초래
"Nudge" : Defaults 설정은 다양한 고객을 더잘 응대하는 중요한 요소로 설명
taxonomy of default types: 각 종류의 장점 극대화; ill-considered defaults의 손실 최소화
A Field Guide to Defaults 기본값의 실전안내서
-       경영진의 관심에서 벗어나 있는 현실
-       복잡한 Default setting: 다양한 이해의 조화 필요 (profits↑ vs. risk ↓)
-       Customer behavior에 큰 영향을 주기 때문에, 기업의 높은 레벨에서 관리되어여 함
-       장기 기증에 대한 기본값 설정 사례:
. 옵션으로 적극적인 의사를 밝히도록 한 독일은 12%만이 가입
. 기본값으로 가입되는 오스트리아는 99.98%
. prevailing default policy의 중요성 증명
-       Basic level: manufacturer recommendations 역할: software 설치시 "next" 버튼 기능을 쉽게 받아들임
. online auto configurators: 기본적으로 인기있는 색상 지정
. 항공사 기내식 선택폭
-       미주/유럽의 최근 판례: privacy 침해나 unintended purchases로 인한 소송 증가 추세
-       의사결정 및 행동에 미치는 큰 영향을 고려 ethics 및 strategy 균형을 고려한 디자인이 중요
Mass Defaults 대중을 위한 기본값
-       online retailer가 일반 배송을 제안하는 사례 (급배송 옵션)
-       seller가 고객의 특성이나 선호를 파악하기 어려운 경우 mass defaults가 유일한 방안
-       Benign (친절한) defaults:
. company's best guess: 고객들이게 가장 많이 받아들여지는 방향으로 디자인
. Maxi-Cosi car seats 사례: 다소 불편하더라도 신생아를 위해 기본 strap 높이를 맞춰 출고
. 던져야할 질문
 _ What default would the majority of customers be most likely to prefer?
 _ What configuration would we recommend to someone without a preference?
 _ Can we save our customers time or effort with a given default?
 _ If a default setting carries a potential danger for some customers, what alternative default configurations can reduce that risk?
 _ 잠재적 위험이 큰 경우는 one-size-fits-all defaults가 바람직 하지 않을수 있음
. 자동차 회사들 online order-taking software 사례:
 _ 가장 저렴하고 적은 사양의 모델부터 고객이 직접 추가하는 방식으로 설계 (엔진; 엔터테인먼트 시스템 등)
 _ 기본적으로 feature 사양을 제시하고 거부할수 있는 옵션을 넣은 유럽 자동차 회사의 사례: 고객 만족도를 유지하면서 매출 증가
-       Random defaults:
. 미정부의 prescription drug plans에서 random defaults 정책 사용
. 개인/중요한 선호도 파악 불능시; 어떤 선택도 나쁜 영향을 주지 않는 경우 사용 가능
. HTML/text 형식 이메일 발송: best-guess benign default 사용 ' 누적된 정보를 활용 personalized default로 전환 가능
-       Hidden options:
. 고객의 유일한 선택으로 제시되는 경우
. 컴퓨터 업계: media player나 게임은 default sounds and visual interfaces (skins) 제공
 _ 메뉴얼에는 설명되지 않음
. Microsoft Windows XP:
 _ 시스템 환경을 제어하는 PowerToys 제공 (unadvertised)
. Dell은 Linux OS를 선택할수 있으나 찾기 어렵게 디자인함
. cause no harm to them or their customers
 _ 초보 고객의 혼란을 줄이거나 개발중인 상품의 사용을 최소화 목적; cost 최소화
. 고객의 반발 risk 감안해야 함
 _ 기내식 제공 사례
 _ Dell사의 Linux 제공 옵션을 main list로 변경하도록 고객들의 압력 형성
{유석 발제}
대중을 상대로한 기본옵션(Mass Defaults)
고객의 개별적인 성향을 고려하지 않고, 고객전체에 적용되는 기본옵션을 말함.
이것은 일반적인 고객대중이 하나의 옵션을 선호할 때 유익하다. 그리고, 파는 사람이 고객에 대한 정정보
전혀없을 때 유일한 접근 방법이 된다.

양호한(우세한) 기본옵션(Benign Defaults)
이것은 회사가 생각하는 제품과 서비스의 옵션의 조합의 최상의 옵션이고, 대부분의 고객에게 가장 잘
받아들여질 것이라고 생각하는 옵션이고, 회사와 고객에게 가장적은 리스크를 준다고 생각되는 옵션이다.
리스크에 대한 사례. 맥시코시의 안전벨트 사례. 유아와 어린이의 안전벨트 규격에 관한 사례. 어린이가
타이트해서 불편하게 느끼더라도, 유아용을 기본옵션으로 출시. 유아들의 안전이 더 큰 리스크이므로.

어떤 기본옵션을 대다수의 고객들이 좋아할 것인가? 라는 질문을 던진다. 어떤 옵션을 선호하는 것이 없는
고객에게 추천해야하는가? 주어진 옵션으로 고객의 노력과 시간을 줄일 수 있는가? 기본옵션이 어떤 고객에게는 해가 될 수 있는가? 어떤 옵션이 기본옵션의 리스크를 줄일 수 있는가?

기본옵션이 가져올 해가 클 경우 하나의 옵션으로 모두를 만족시키려는 것은 이상적이지 않다. 이런 경우에는
강제된 선택, 현명한 기본옵션이 더 나은 방법이 될 수 있다.

회사는 고객을 기만하거나, 고객만족을 약화시키지 않으면서 이익을 극대화하기 위해서 대중적인 기본옵션을
만들 수 있다.
자동차 업계의 온라인 주문 시스템, 여러가지 기능이 빠져있고, 고객이 옵션을 추가하는 형태인데, 이것을
반대로 접근하면, 고객의 저항없이 1500$의 대당 수입증가가 가능.
무작위 기본옵션(Random Defaults)
고객이 무작위로 몇 개의 기본옵션에 할당이 되면 이런 경우를 무작위 기본옵션이라고 한다.
고객에 대해서도 모르고, 어떤 옵션이 좋은지도 모를 때, 즉, 어떤 옵션들이 양호한 옵션이 될지 모를 때 어떤
것도 해를 주지 않을 때 선택한다. 미국정부가 처방전 약을 선택할 때 사용하는 방법
기업이 고객의 선호도를 모를 때 대중적인 기본옵션에서 개인화된 기본옵션으로 옮아가기 위해서 무작위
기본옵션을 실험한다.
메일을 보낼 때 기본 텍스트 위주의 메일과 HTML 메일을 절반씩 보내서 반응을 본다.
숨겨진 옵션(Hidden options)
컴퓨터 소프트웨어는 많은 옵션이 있지만 숨겨져있다.
Windows XP의 기본옵션을 바꾸는 Power Toy
델의 컴퓨터도 윈도우와 리눅스를 선택할 수 있으나, 리눅스를 선택할 수 있는지는 감춰져 있음.
숨겨진 옵션은 기업에게 편리하고, 고객들에게 해를 끼치지 않는다.
항공사의 기내식은 보통 소고기와 치킨에서 선택하도록하지만, 다른 옵션이 있는 경우가 있음.
개인화된 기본옵션(Personalized Defaults)
개인의 차이와 필요를 반영한 것으로 세가지 종류가 있다.
현명한 기본옵션(Smart Defaults)
고객의 정보를 활용하여 개인화한다.
이를 테면 온라인 쇼핑몰에서 고객이 접근한 IP주소로부터 고객의 국가코드를 파악해서 입력해주는 것.
에어백이 적절한 시점에 터지도록 승객의 몸무게를 측정하고 반응함.
커스터마이징된 옵션과의 차이점은 고객이 현명한 옵션을 원하지 않을 시에 다른 옵션을 선택하고, 즉시 없앨 수 있다는 점이다.
지속되는 기본옵션(Persistent Defaults)
항공사는 복도쪽 자리를 이전에 그런 자리를 원했던 사람에게 제공한다. 고객이 과거에 했던 선택이 최선의
선택이라 가정한다. 호텔은 과거에 흡연실을 이용했던 고객에게 흡연실을 기본옵션으로 제안한다.
지속되는 옵션을 이용하면 고객의 만족이 올라간다. 고객이 선호도가 바뀌면 문제가 될 수 있으니, 쉽게
옵트아웃할 수 있도록 제안한다.
또하나의 대안은 일정한 유효기간이 지나면, 대중적인 기본옵션으로 바꾸는 것이다. 이것은 어떤 고객을 화나게 할 수 있겠지만, 고객이 효과적으로 자신이 선택하지 않던 옵션을 탐색하도록 해준다.
적응적인 기본옵션(Adaptive Defaults)
고객이 실시간으로 결정한 것을 바탕으로 옵션을 적응시키는 것이다. 이것은 특히 온라인 환경에서 유익하다.
웹기반의 자동자 옵션 설정기에서 비즈니스, 스포츠, 편안함 등에서 선택을 하고 나면 나머지 옵션은 자동으로
맞춰지도록함. 적응적인 기본옵션은 회사의 데이터베이스를 참고하려 고객이 원하는 바에 대해서 조언자처럼
기능한다.
독일의 PC소매상의 사례. 고객이 선택을 하면 자동적으로 옵션을 스크린해나감.
델의 사례. 수십년간 변하지 않은 것은 몇가지 조합된 강요된 선택과 적응적인 기본옵션들에 기반한 PC구매이다.
개인화된 기본옵션은 고객에 대한 정보가 있고 대중적인 기본옵션보다 고객을 더 잘 만족시킬 수 있을때 좋다.
그러나 이런 개인화가 고객의 역풍을 맞을 수도 있다. TiVo의 사례.고객의 TV시청패턴과 커뮤니티의 데이타로
추천을 했지만 고객이 원하지 않는 것을 제안한 경우가 많았다.

결론
미국의 퇴직연금의 기본옵션.
오늘날까지 미국의 401k에 대한 기본 공제가 0이므로, 많은 사람들이 급여를 넣고 있지 않다.
기본옵션에 대한 설정을 바꾸는 것만으로 많은 사람들의 퇴직저축에 많은 변화가 올것이다.
한 회사가 기본공제를 0%에서 3%로 올리기만 해도, 새로운 직원의 은퇴후 저축은 37%에서 86%로 증가할
것이다. 다른 어떤 저축에 대한 인센티브들 즉 교육이나 세금혜택보다도 효과가 클 것이다.
몇몇 방종한 기업들이 이런 기본옵션 전략을 활용해서 고객을 쥐어짜내고 있는 것이 사실이다. 비윤리적이고
심지어는 불법적이기도 하다. 그러나 이것은 때때로 고객이 다음 구매때 다른 것을 고려하도록한다. 그리고,
이런 연구와 실험을 통해서 회사는 회사와 고객의 장기적인 이익에 부합하도록 기본옵션을 정렬할 수
있다. 기업은 이런 기본옵션 전략을 윤리적으로 잘 관리해서, 고객의 로열티와 신뢰를 얻을 수 있다.

발제
1, 숨겨진 옵션을 사용하는 이유로 회사에서 비용의 절감 등의 이유를 아티클에서 언급하고 있는데요? 왜
그러면 히든 옵션을 유지할 수 밖에 없는지 이야기해보고, 사례를 의논해봅시다.
2. 미국의 퇴직연금 시스템이나 장기기증에 관한 옵션등에서 사회를 좀더 낫게 만들 수 있는 아이디어가 많이
있다고 생각합니다. 기본적으로 옵트아웃이 가능하게 하면서 다양한 사회적인 가치를 증대시킬 아이디어를
내보면 좋겠습니다.

Title: Which kind of collaboration is right for you ?

        by Gary P. Pisano and Roberto Verganti
        12/20
        Pt.1: (허인호)님; Pt.2: (줄리)님

발 제
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Pt.I

잠재적 파트너와, 협업할 수 있는 방법이 엄청나게 늘어난 것은 좋은데, 이 중 가장 좋은
옵션을 선택하는 것은 더 어려워졌다. 커뮤니티에 지적재산권을 공유할 것인가? 소수의
파트너를 선정해서 협력적 관계를 육성할 것인가? 대중의 지혜를 발굴할 것인가? 다 trade off
가 있다.

많은 회사들은 우리가 collaborative architecture 라고 부르는 회사의 구조와 구성 원칙을
고려하지 않고 협업을 시작한다. 2개의 질문으로 협업을 계획하는데 도움을 받을 수 있다.

 - 당신 회사의 전략에 비추어 볼 때, 협업 네트웍은 얼마나 오픈되거나 닫혀있어야 하는가?

 - 협업 네트웍에서 어떤 문제점이 생길것이고 어떤 해결책을 쓸 것인지 결정할 사람은
    누구인가?

협업 네트웍은 누구나 조인 가능한지, 중심이 한회사에 있는지/플랫한 구조인지에 따라 4가지
종류가 있다.

Elite circle.

한 회사가 참여자를 정하고, 문제를 선정하고 솔루션을 선택한다.  최고의 솔루션이 나올만한
전문 분야를 잘 알 때.  최고의 전문가가 필요하고, 그 전문가를 선택할 역량이 있을 때.
문제를 정의하고, 솔루션을 평가할 역량이 있을 때.

Innovation mall.
한 회사가 문제를 제기하고, 누구나 솔루션을 제안한다.
회사는 자신이 좋아하는 솔루션을 채택.
최고의 아이디어가 기대하지 않은 곳에서 나올 수 있을 때.
전문가가 제시할 수 있는 더 나은 솔루션을 쓰지 않아도 크게 나쁜 결과가 나올 일이 없을 때.
네트웍에 참가하는 게 쉬울 때.
문제가 작거나, 작게 나눌 수 있을 때.
많은 솔루션을 평가하는게 비용이 높지 않을 때.

Innovation community
누구나 문제를 제기하고, 솔루션을 제시하고 어떤 솔루션을 쓸지 선택.
최고의 아이디어가 기대하지 않은 곳에서 나올 수 있을 때.
모든 요구사항을 알지 못해서, 외부인들과 혁신의 비용과 리스크를 나눠가지고 싶을 때.
네트웍에 참가하는 게 쉬울 때.
문제가 작거나, 작게 나눌 수 있을 때.
솔루션에 대해 지적재산권을 가질 필요가 없을 때.

Consortium
아무나 참여할 수 없고, 같이 문제를 선정하고 일할 방식을 결정하고 솔루션을 채택.
최고의 솔루션이 나올만한 전문 분야를 잘 알 때.
문제가 크고, 작게 나눌 수 없을 때
최고의 전문가가 필요하고, 그 전문가를 선택할 역량이 있을 때.
필요한 참여자들이 파워를 나눠주지 않으면 참여하지 않을 때.
모든 참여자들의 전문성이 필요할 때.
만들어지는 지적재산권을 다른 참여자들과 공유할 수 있을 때.

Alessi, 포스트모던한 홈 프로덕 디자인으로 유명한 이태리 회사. 도메인을 포스트모던
아키텍쳐로 잡고, 그 분야의 최고 인재들을 찾을 능력이 있었다.
200 이상의 참여자로부터 제품 디자인을 제안받았다. 당신이 어디서 솔루션을 찾아야 할지
모르거나, 최고 인재들이 누구인지 모를 때(알아낼 방법도 없을 때) 이 elite circle 방식은
위험하다.

Threadless.com, 대중이 디자인하는 티셔츠 온라인 샵. 60만 구성원이 매주 800개의 새로운
디자인을 제안. 독특한 디자인을 꾸준하게 얻어냄. 구성원이나 방문자들이 디자인에 투표를
하긴 하지만, 어느 옷을 생산할 것인지 결정은 직원이 함. 최고의 전문가는 이런 오픈
네트웍에는 참여하지 않는 경향이 있으므로, 최고의 솔루션과 그저 괜찮은 솔루션 사이의 갭이
크지 않는 경우 활용.

아이디어를 채택하는데 비싸고 시간이 오래걸리는 실험을 해야 하는 경우, 이렇게 많은
아이디어를 테스트할 수는 없음.

무서운 예; 매우 건강이 안 좋은 경우, 오픈 모드로 인터넷에 치료방안을 구한다. 문제점은
시간이 많이 나는 의사가 응답했을 가능성이 높다는 것, 그리고 많은 해결책을 평가하는데
너무 시간과 자원이 많이 든다는 것, 또 실제로는 수술등과 같이 그저 시험해볼 수 없는
솔루션이 있다는 것이다.

Alessi 역시 비슷한 상황. 인터넷에 디자인 공모를 한다면 많은 사람이 몰릴 것이다. 디자인
브랜딩이 되어 있어 threadless.com 처럼 고객한테 디자인을 선택하라고 할 수 없다. 따라서
디자인을 평가하는데 비용이 많이 든다.

오픈 모드로 가려면 참여하기가 쉬워야 한다. Threadless.com 의 경우 참여자들이 봉제를 알
필요가 없다. 리눅스 오픈 소스의 경우, 4백만 라인이 넘는 다른 파트를 건드리지 않고도 새
기능을 추가하는 코드를 만들 수 있다. 지난 십년간 정보기술이 협업하는 것을 쉽게 해
주었다.

 물론, 모든 문제가 작게 나뉘진 않는다. 혁신적인 신제품 컨셉이나 구조를 만드는 것은
 통합적인 접근이 필요하므로, 밀접하고 협업할 수 있는 닫힌 모드로 가야 한다. IBM 이 몇몇
 선택된 파트너만을 Microelectronics joint development alliance 에 초대한 이유이다.





Pt.II
Flat or Hierarchical Governance?

누가 문제를 정의 내리고, 솔루션을 결정하느냐? 에 달려있음
        병렬구조(Flat)  계급제도(Hierarchical)
결정권  협력하는 모두가 공동으로 결정한다.
혁신(innovating)하는데 있어서 그 비용, 위험, 기술적인 문제들을 함께 셰어할 수 있다.
        특정한 기구

장점: 이노베이션하려는 노력에 대해 그 방향을 컨트롤할수 있고, 그 이노베이션 가치에 대해
더 잘 알 수있다.

언제 필요한가?

1)참여 어떤 기관에서도 계급제도의 기관과 같은 능력이 없을 때
       예:ibm's microelectronics constortia
Ibm은 microprocessor를 디자인 하기위해 반도체 업체들이 가진 주요 knowledge, skills그리고
       assets들을 필요로 했고 이 상황에서 계급제도 모델은 불가능.

2)참여하는 모든 party가 기득권에 관심을 가지고 있을 때/결정에 참여하고 싶어할 때
-Ibm consortia에 참여한 모든 기업들은 함께 개발한 기술을 그들의 회사에서 쓸
예정이었다. 당신의 기관이 문제를 정의 내리고 해결책들을 평가 내릴 수 있는 능력이 있을 때

예)Innocentive.com
Kingpin은 관련된 기술과 마켓에 대해 클리어한 이해를 하고 있으며 system configuration이나
다른 협력과들과 코디네이트 할 수있다.


위의 4 modes 에 관해서 외부참여자들을 잘 끌어올 수 있도록 Incentives 디자인하는 것은 중요하다.
Non financial & financial
Nf- 잡 마켓에서 눈에 띄게 해줌, peer group안에서의 명성, strong interest를 추구한다는
정신적인 성취감. 만든 솔루션을 만든 당사자의 회사에서 쓸 수 있도록 하는 권한

f-금전적 보상

예) Alessi: 디자이너들과 로열티를 셰어할 뿐만 아니라 그들의 이름을 제품 마케팅에도
포함시키고, 디자인 하는데 있어서 많은 자유를 부여한다.


A Matter of Strategy

어떤 가치를 쌓고, 획득할 것인지 회사는 정해야 하고, 이에 따라 전략은 진화하며,
협력(Collaboration)의right mode 또한 변한다.


1) 전략의 변경
-apple
Iphone의 소프트 웨어 기능과 어플리케이션 vs. 역사적인 보존성 (integrity)

-closed network 에서 innovation community로

혼자 또는 다른 소규모의 collaborators들 만으로는 iphone소유자들이 유용하게 이용하거나
즐길 수 있는 모든 어플리케이션을 개발할 수 없다는 것을 깨달았다.  2009년 3월, apple은 제
3자의 developer들이 어플리케이션을 만드는 필요한 kit을 소개한다. (수익셰어모델은 70:30
dev: apple)

2) 전략을 서포트하기 위해 서로 다른 모드를 혼합
-apple: 하드웨어 제조자들의 elite circle model+ 소프트웨어 innovation community
-ibm : 리눅스의 innovation community + 반도체 업체와의 consortia

기업의 sr. manager 스스로 질문해야 할 것: 우리는 어떤 능력이나 asset의 가치를 강화하려
하는가? 그리고 강화 하기 위해서는 어떤 방법이 best일까?  때에 따라서는 회사의
collaboration 능력 자체가 수익을 걷을 수있다.

예) innocentiv.com (eli lilly가 내부적인 용도로 개발했던 innovation mall의 spin-off),
alessi (200명들과 가지고 있는 디자이너들과의 커넥션을 가지고 다른 회사들에게 꼭 맞는
디자이너 찾는 일을 도와주는 일, 전체 수익의 30% 차지)

A New Source of Advantage
Sr. manager들은 서로 다른 협력 관계들의 차이점을 이해하고 특정한 관계가 상황에 따라 더
효과적으로 적용된다는 것을 이해해야 한다.

먼저 효과적인 collaboration에 접근하기 위해 자사의 strategy에 대한 이해가
필요하다. Alessi/ibm/apple 등 중 어느 상황?

또한 collaborative process에 있어 어떠한 특정한 능력을 가지고 올 수 있는지 알고 있어야
한다.

이제 innovation을 위해 right talent만을 고용하는 것이 문제가 아니라 sr. leadership이
전략적으로 변해야 한다.


이슈 제기
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1.      이슈 1

2.      이슈 2

3.      이슈 3

How the Best Divest
        By Michael C. Mankins, David Harding, and Rolf-Magnus Weddigen
        2008년 11월 8일
        Part 1: 윤희재, Part 2 : 신일철, Part 3: 그레이스
발 제
(Part1)
Intro
* 대부분의 기업들은 자산을 파는 것보다 사는 것에 관심
   -> 사업 하나를 매각할 때 3개 사업을 인수하는 것이 일반적인 비율
   But, 이런 경향 때문에 많은 기업이 사업의 매각 시기와 방법을 잘못 선택해 값비싼 대가를 치름
* 노련한 기업은 사업 매각을 통해 핵심사업에 대한 전략적 집중을 강화 & 주주가치를 크게 높임
- 베인&컴퍼니의 20년간 자료 분석 : 1987년 평균적인 기업에 100달러를 투자한 경우 2007년 말의 주식 가치는
  1000달러. 반면 사업 매각을 잘한 기업에 비슷한 투자를 했을 경우 주식 가치는 1800달러 이상임
* 사업을 효과적으로 매각한 기업의 대표적인 예 : 160억$규모 목재 및 종이 생산 업체 와이어하우저
 - 2004년부터 총 9억달러 이상의 사업 매각을 단행, 전통적인 펄프와 종이 생산 업체에서 목재와 건축자재,
  부동산 업계의 리더로 변신
 - 이 과정에서 업계에서 가장 높은 매출을 올림
* 사업 매각을 가장 효과적으로 하는 기업들은 크게 네 가지 규칙을 따름
 1) 사업 매각을 위한 전담팀을 구성
 2) 사업 포트폴리오와 관련이 없는 사업은 아무리 많은 현금을 창출한다 하더라도 보유하지 않음
 3) 매각 상 사업에 대해 확실한 '분리(deintegration)계획'을 구축
 4) 구매자와 종업원의 시각을 영한 설득력 있는 '퇴진 스토리(exit story)'를 만든다.
  -> 이런 방법을 일관성 있게 사용하여 주주들에게 뛰어난 수익을 가져다 줄 훌륭한 매각 전략을 세울 수
  있음
Rule 1: 매각 전담팀을 구성하라
* 대부분의 기업은 상당한 규모의 사업개발 조직을 보유하고 있으며, 이를 통해 인수 대상 기업을 물색하고
  투자은행과 상당히 밀접한 관계를 구축 -> Buy-side 측면의 활동
* 실제로 인수측면의 성과는 지난 몇 년 동안 개선되었고, 최근에는 과거와 달리 사업의 구매자도 판매자처럼
  가치 창출(이익)에 적극적인 관심을 보임
* 사업 매각을 잘 하는 기업은 상대편(사업의 인수를 담당하는 사업개발팀)과 동등한 수준의 기획력과
  엄밀함을 지고 사업 매각에 접근 : 특히 별도의 매각 전담팀을 구성
* 전담팀은 기업의 포트폴리오에서 각 후보를 지속적으로 선별해 내고, 최적의 판매 시기를 찾아내고, 가치를
  극대화하기 위해 필요한 업무들을 고려
  - 대부분의 경우 매각 전담팀에는 회계 시스템 분리와 인재 관리, 본사와 매각 사업 간의 상세한 업무
    계약서 작성 등을 담당하는 인력이 상주
 Ex) 텍스트론 사례 : 텍스트론 CFO는 탁월한 거래성사 능력이 있는 직원들로 팀을 구성. 팀 구성원들은 자사
  사업들에 대한 잠재적인 구매자들(전략적 구매자와 사모펀드 및 다른 금융 회사들)의 자세한
  데이터베이스(DB)를 운영. 텍스트론이 참여하고 있는 시장에서 완료되었거나 고려 중인 거의 모든 거래의
  데이터를 수집. 이에 따라 경영진은 잠재적인 구매자의 니즈에 대해 깊은 이해를 갖게 됐으며, 텍스트론은
  쉽게 사업 매각을 성사할 수 있었음
* 텍스트론을 포함해 대부분의 기업들은 경험 많은 매각 전담팀이 있더라도 그들이 갖기 힘든 잠재적 구매자에
  대한 지식을 얻기 위해 투자은행과의 관계를 유지. 투자은행은 많은 사업 부문에 걸쳐 업무를 진행하기
  때문에 개별 기업의 사업 영역을 벗어난 곳에 있는 잠재적 구매자를 찾아줄 수 있음. 특히, 사업이 여러
  조각으로 분할돼 다수의 구매자에게 매각되는 경우 경험 많은 제3자의 도움은 매우 중요. 사업을 매각하려는
  기업에 투자은행은 확실한 도움이 될 수 있음
 -> but, 매각하고자 하는 사업, 시기, 상대방, 방법을 정하는 것은 바로 기업임
(Part2)
Rule 2: Test for Fit and Value 적합성과 가치를 측정하라
 - 이익 짜내기 함정 피하기
 - 적합성+가치 두 기준 사용
 - 장기적 성장 & 수익을 내는 데 해당 사업 유지가 필수적인가?
 - 해당 사업을 포트폴리오 안에 유지하는 것이 그렇지 않은 것보다 가치 있는 일인가?
 - 많은 경영진이 회사에 최선인 시기에 사업 매각을 결정하지 않고, 사업의 순환 사이클에 대응하기 위해
   사업을 매각함
 - 적합성과 가치 테스트
  . 최상의 조건에서 사업을 매각할 수 있기 때문에 매각 자산의 가격을 높게 받음
  . 투자자들은 해당 회사가 사업 매각의 결과로 더욱 높은 성장을 할 가능성
  . Weyerhaeuser 와이저하우저: 사업 단계의 최정점에 이르렀을 때 단행한 펄프와 종이 포트폴리오로부터의
    사업 전환
 - 매각 후보 사업의 2가지 기준
  . 기업 전략상 핵심 사업이 아님
  . 해당 기업보다 다른 기업에 더 가치 있는 사업
  . 핵심사업이 아니지만 다른 기업보다 현재 보유 기업이 운영할 때 더욱 많은 수익을 올릴 수 있는 경우
    _ Disney사가 The Children's Place로부터 북미 유통 매장 인수
    _ 코카콜라가 지속적으로 heritage fountain business 유지
 - 매각 대상을 선정할 때 감정을 극도로 배제
  . 스위스의 거대 제약기업 Roche 로슈
    _ 2000년 6월 로슈는 조미료와 향수 사업을 분리해 Givaudan 지보당을 설립
    _ 2002년 가을에는 20억 유로 이상을 받고 비타민과 정밀화학 사업을 DSM에 매각
    _ 매각 수익을 투입해 핵심 사업인 제약업의 일본 시장 진출 확대 의도
 - Textron 텍스트론의 유지 대상 사업이 되기 위해서는:
  . 장기적인 기반이 건전. 활동하는 시장 매력도와 해당 시장 안에서 사업부가 가지는 경쟁상 강점
    측정(건전성 평가).
  . 사업부의 본질 가치를 해마다 15% 이상 향상. 각 사업의 가치 상승 잠재력을 객관적으로 평가(경영계획을
    매년 점검, 사업 부문의 경영진에게 도전적인 목표를 부여.)
  . 해당 사업부의 일정 수준을 상회. 포트폴리오 내의 사업부가 적어도 매출 10억 달러.
Rule 3: Plan for De-Integration 분리(de-integration)를 위한 계획
 - 기업 니즈에 가장 적합한 분리 형태 결정
 - 분리 작업으로부터 최대 가치를 창출을 위한 실행 단계들 고민
 - 전략적인 구매자에게 매각 vs 사모펀드 또는 다른 금융기관 구매자에게 매각
   1) 구매자: Ford사가 최근 프리미엄 브랜드인 Land Rover와 Jaguar 자동차 라인을 인도의 Tata Motors에
    매각
   2) PF: Home Depot사가 HD Supply를 일단의 사모펀드들에게 매각
   3) PF: 와이어하우저가 캐나다의 건축자재유통센터를 Platinum Equity에 매각
 - 분리하거나 분사해 별도의 사업체로 만드는 방법
  . Bell Canada가 최근 케이블 공급업자와의 경쟁 심화에 대응, 지역의 소규모 사업과 교외 지역의 DSL 분리
 - 사업 매각 수익금 사용은 거래와 동시에 이뤄지는 것이 유리
 - 채무 재조정이나 지분 재구매, 또는 회사의 핵심사업과 밀접히 연계된 사업의 인수 등에 투자
  . Groupe Danone 다농 그룹은 지난해 7월 자사의 비스킷 사업을 Kraft Foods에 70억 달러 이상 매각 논의 발표
  . 네덜란드의 유아 식품 및 영양바 제조업체인 Numico 로얄 누미코를 16억8000만 달러에 인수 발표
  . 동시적인 매각과 인수는 기업의 보유 현금을 모두 사용 -> 비스킷 사업 매각에 따라 인수의 목표 부담 줄임
Making Separation Pay 효과적인 기업 분리법: answering 2 important questions
1) The How 방법: 핵심사업에 필수적인 것이 아니라고 결정하면 이를 어떻게 분리할 것인가에 대해 결정
 - Do we sell for cash or stock? 현금으로 받을 것인가, 주식으로 받을 것인가?
  . 주주들이 분사한 사업 단위를 소유하게 하는 것이 더 나은 경우 존재
 - Do we sell the whole business or a piece of it? 사업 전체를 매각할 것인가, 일부분을 매각할 것인가?
  . 일부는 보유하고 일부 매각하는 것보다 전체 매각이 쉽다.
  . 그러나 어떤 경우에는 전체 사업 매각이 바람직하지 않거나 가능하지 않을 수 있다.
  . Bell Canada 사례: 도시지역과 교외지역 사업을 분리, 서로 다른 소유 구조 창출
2) The Who 대상:
 - Who will pay the highest price? 누가 가장 높은 가격을 지불할 것인가?
  . 매각 사업을 구매자 눈으로 보고 판매 설득내용을 이에 따라 정교화
  . '역 실사(reverse due diligence)'는 잠재적 비용을 확인, 수량화, 잠재적인 구매자의 수익증대(revenue synergy) 효과 산정
 - Is one buyer better than another from a strategic standpoint? 한 구매자가 전략적 차원에서 다른 구매자보다 더 나은가?
  . 각각의 잠재적인 구매자가 내포하고 있는 전략적 위험에 대해서도 신중하게 고려
(Part3)
 Rule 4 구매자와 종업원들에게 설득력 있는 논리를 제공하라!
1. 성공적인 사업 매각을 위한 질문
 1) 매각 후보의 수익성을 개선, 성장을 가속화하기 위해 어떤 행동 필요한가?
 2) 구매자가 잠재가치 실현을 위해 어느 정도 기간이 필요한가?
  - P&G의 질레트 인수: 성장성이 높은 면도기/면도날, 화장품 분야가 P&G의 소비재 포트폴리오에
    이상적이였고, 젤레트는 P&G의 유통망을 통해 판매하는 것의 잠재적인 가치를 인정하고 비용과 매출
    측면에서 잠재적인 시너지를 실현할 수 있는 구체적인 계획을 제안했고, P&G의 매출 시너지가 경영권 인수
    비용 프리미엄을 정당화 할 만큼 컷던 570억 달러로 협상체결.
 3) 사업 매각을 통해 나타나는 가치가 구매자와 판매가 간에 어떻게 분할되나?
  - 가치배분문제: 매각되는 사업이 성공할 때에만 구매자와 판매자가 모두 이익을 보는 거래구조를 만듬.
  - 美국세청의 Reverse Morris trust(사업 매각 거대의 세금을 면제, 양측 주주에게 신생 기업을 소유하게
    함):
    예로 HJ 하인즈사가 애완동물 사료 부문을 분할 기업인 스타키스트와 다른 몇 개 사업을 2002년 델몬트에
    매각한 사례 대표적.
 4) 거래 마무리와 그 이후에 사업의 성공적 진행을 위해 어떻게 구성원을 동기부여하고 격려할 수 있나?
  창의적인 보상과 인사정책이 도움이 됨
   Ex) 텍스트론: 매각되는 사업부 중역에 대한 보상 체계가 보통 세 가지로 구성.
    첫째, 최상위 한 두명에서 거래를 끝내도록 완결 보너스 지급
    둘째, 주요 경영진에게는 거래가 완결되도 근무 유지 조건
    셋째, severance package를 모든 구성원에게 지급(불활실성감소)
    넷째, 매각되는 사업으로부터 인재 끌어오지 않기.
**사업매각은 일회성 활동이아니며, 사업 매각 포트폴리오를 선별하고 숙련된 방법으로 적극 관리하면
  준비없는 경쟁자보다 높은 성과를 보장한다. 최고의기업은 "항상 매각을 할 준비가 되어 있어야한다."
2. 효과적인 기업분리법
 1)  방법: 어떤 사업단위가 핵심사업에 필수적인 것이 아니라고 결정하면 어떻게 분리할 것인가를 결정해야
   하며, 현금으로 받을 것인가 주식으로 받을 것인가/사업 전체를 매각할 것인가, 일부분을 매각할 것인가
   결정
 2)  대상: 매각 대상 자산의 적절한 구매자를 파악하기 위해서는 다음의 두 가지 문제 확인, 누가 가장 높은
 가격을 지불할 것인가(reverse due diligence)/ 한 구매자가 전략적 차원에서 다른 구매자보다 더 나은가?
 (Ford의 Jaguar와landlover를 인도 Tata모터스로 매각)