Dharma

단순한 법칙이 실천하기에 더 좋다는 이유에 관한 설명 입니다. HBR (Simple rules for a complex world 중에서)

예전에 올린 단순함의 원리 에 관한 포스트 

생각보다 '실천'이 중요하다는 만고 불변의 진리  

   by Thomas Steenburgh , Michael Ahearne

이번 아티클은 영업들을 세 단계로 분류하고 각 단계들에게 어울리는 보상책을 마련해서, 전체적인 영업의 효율성을 높이는 방향에 관한 이야기 입니다.

보상 체계가 영업인들에게 미치는 효과가 지대함에도 불구하고 전체적인 영업 효율을 높이기 위한 형태로는 디자인 되지 않기 때문이라고 하는데요.

 

위에서 보듯이 보통 영업인들은 특성에 따라서 (특성이라고 쓰고 실적이라고 읽습니다) 3단계로 분류될 수 있다고 합니다.

Laggards (느림보)
    - 분기별 보너스 , 사회적 압력

Core Performers (관리 여하에 따라서 크게 효율을 낼 수 있는 사람들)
    - 다중 목표 , 다양한 등급 (스타들만 독식하는 보상 체계가 아닌) 에게 지급하는 영업 경진대회(?)

Stars (엘리트 영업인)
    - 실적에 따른 무제한 급여, 초과 달성에 따른 커미션 비율(당연히 높게 주라는 거겠죠)

이들 각각에게 먹히는 보상 체계가 서로 다르다고 합니다. 각각에게 잘 들어 맞는 보상 체계는 그 밑에 쓰여져 있습니다. (위에 정리해 놨씀)

3단계로 분류해서 관리해야 한다는 것은 마치 선생님들이 말하는 학생들 관리 체계와 일맥 상통하는 데가 있습니다.


물론 회사에서 영업조직은 공부랑 많이 다르지요. (일 제대로 안하면 돈이 안나옵니다 ㅎㅎ )
  
가장 효율적으로 영업 성취도를 높이기 위해서는 Core Performers 가 성과를 높일 수 있는 방향을 고민해야 될 것입니다.  하지만 영리 조직의 영업인이기 때문에 Star , Laggards 도 더 효율을 높일 수 있는  방안을 고려해야 할 것입니다.

   by Robert s. Kaplan and Anette Mikes


   "영리한 기업은 다가오는 위협에 방법론을 맞추어 간다."

토니 헤이워드가 BP 의 CEO 가 됐을 때 (2007), 그는 안전 제일을 외쳤습니다. 그래서 커피컵에는 꼭 뚜껑을 씌우게 하고, 운전중에는 문자를 자제시키는 노력들을 했지만 3년후 헤이워드가 지켜보는 가운데 인간사에서 가장 큰 사고인 (사람이 낸) 딥 워터 호라이즌 (Deepwater Horizon ) 오일 사고가 터졌습니다. 리스크 (Risk) 라는 것은 이렇게 룰로 정해놓고 지키게 하는 것 이상으로 고려해야 할 대상이라는 것을 증명하는 예라고 할 수 있겠습니다. 이번  아티클은 그러한 리스크 관리에 관한 글입니다.

일반적으로 리스크 - 관리는 경영자들이나 조직원들 의 경향성에 반합니다. 그래서 거부감이 들 때가 많습니다. 규칙으로 위험관리를 한다는 것은 일부만 관리가 가능하며 전부 다 관리할 수 있는 것은 아닙니다. 여러 카테고리의 리스크-관리를 통하여 경영자들은 그들이 직면할 리스크에 다각도로 생각할 것을 필요로 하며, 이를 통해서 자기가 보고 싶은 것만 보는 경영자들의 경향성을 중화시킬 수 있다는 것이 이 아티클에서 말하고자 하는 바의 핵심입니다.


Managing Risk: Rules or Dialogue?

효과적으로 리스크를 관리하기 위해서는 리스크의 종류에 대해서 인지하는 것이 중요합니다. 이 아티클에서는 세가지 타입으로 리스크를 나누고 있습니다.

Category 1: Preventable Risks

도덕적 해이(Moral Hazard) 같은 임직원들이 저지를 수 있는 위험에 관한 관리는 충분히 막을 수가 있습니다. 이러한 것들에 대한 예방에 관한 것은 이미 많이 알려져 있으니 이 아티클에서는 다루지 않습니다.

Category 2: Strategy Risks

일반적으로 전략적 결정에 따라서 생기는 리스크에 대한 이야기입니다. 하이 리스크 , 하이 리턴 (High Risk , High Return) 에 관한 이야기는 들어 봤을 것입니다. 전략적으로 많은 이득을 얻어들이기 위해서 기업은 기꺼이 리스크를 떠 안습니다. 이러한 리스크는 규칙같은 것으로 관리할 수가 없습니다.

Category 3: External Risks

기업 외부에서 리스크가 발생하는 것입니다. 자연적인 또는 정치적인 '재앙'이 있으며,  중요한 거시 경제의 이동에도 (스마트폰 같은 인프라의 발달) 발생합니다. 보통 이러한 리스크는 절대 예방할 수가 없고, 어떠한 리스크가 발생할 것인지 '인지' 하는 것이 중요하며 또한 발생한다면 그 영향이 적을 수 있게 관리하는 것이 최우선 목표입니다.

Why Risk Is Hard to Talk About

사람들은 자기가 보고 싶은 것만 보는 경향이 있습니다. 더구나 그러한 방식이 예전부터 성공으로 이끌어 왔던 방식이라면 더더욱 그러합니다. 그래서 위험도가 증가한다고 하더라도 더욱더 그 방식으로 박차를 가합니다.

더구나 조직들 내부에서는 위험도나 실패에 대해서 언급하는 것을 금하는 경향성이 존재합니다.

효율적인 리스크-관리는 이러한 경향성에 정확히 반대되는 입장을 취합니다. 더구나 규칙에 의해서 예방될 수 있는 리스크와 전략적 그리고 외부적 요인에 의해 생기는 리스크는 너무나 다릅니다.
   
Managing Strategy Risks

전략적 리스크를 관리하는데는 3가지 방법이 쓰이고 있습니다. 이 세가지 방법은 각각 전혀 다른 형태와 조직을 필요로 합니다. 오랜 연구를 통해 내린 결론은 이러한 대응법은 한가지로 통일 시킬 수가 없다는 것입니다. 즉 조직의 환경에 따라서 적합한 대응법을 써야  합니다.

Independent experts

기술 집약적인 회사에서 쓰이는 방법으로 프로젝트를 진행중인 멤버들과는 다른 구성원들로 이루어진 리스크 관리 위원회를 만들어서 치열하게 토론을 합니다. 이러한 과정중에서 멤버들은 자신들의 취약점을 전혀 다른 각도에서 바라보고 인지하게 되어서 조금 더 프로젝트를 잘 진행할 수 있게 된다는 것입니다.

Facilitators

안정적인 기술과 시장 환경을 가지고 있는 회사에서는 고객의 요구를 예측이 가능하기 때문에 이러한 환경하에서 리스크는 복잡한 조직도에 얽혀서 인지 못하는 사이에 커질 수가 있습니다. 그래서 조그만 중앙 집중형식의 리스크 관리 조직 (각 부서별의 리스크에 대한 정보를 수집하는)을 만들어서 운영합니다. 그래서 워크샵에서 각 비지니스 조직의 리더들과 이 리스크 관리조직에서 같이 발생할 수 있는 리스크에 대해서 같이 토론하고 논의하면서 리스크에 대한 인지를 시킵니다.

또한 기업 내에서의 자원을 분배하는 계획을 세울때 이러한 리스크-관리 조직을 함께 설득 시켜야 하기 때문에 계획을 세울 때 리스크를 고려하는 요소가 꼭 들어가야 하기 때문에 보통 계획을 세울 때 이러한 리스크를 무시하는 경향을 억제하게 만듭니다.


Embedded experts.

금융 산업에서는 각각의 투자와 시장을 평가하는 것이 분산화가 되어 있기 때문에 이러한 산업에서 리스크 관리를 효율적으로 하기 위해서는 각각의 비지니스-유닛 에 리스크 관리자를 포함시켜서 지속적으로 비지니스 리스크 프로파일(Business Risk Profile)을 모니터링 합니다.

JP 모건 (Morgan)의 예가 뒤 이어서 나옵니다. 각각의 비지니스 플랜을 만들 때 팀에 포함된 리스크 관리자들이 시나리오를 검토하고 "what if" 질문을 계속해서 던진다고 합니다.

대신 이러한 스타일에 따르는 위험이 하나 있는데 이들이 각각의 라인 매니져들한테 동화되는 것입니다. 즉 리스크 관리에 따른 질문을 계속하는 것이 아니라 새로운 비지니스에 빠져서 같이 프로젝트를 진행하려 하는 경향이 생기는 것입니다. 이러한 것을 막기 위해서 선임 리스크 매니져 (보통은 CEO) 가 이러한 경향이 생기지 않게 관리를 해야 한다고 합니다.

Avoiding the Function Trap

대부분의 전략적 리스크들은 예측이 가능하기 때문에 그들을 기능별로 구분해서 이름짓는 경향이 있고,그에 따른 전담팀을 따로 만드는 경우가 있습니다. 하지만 이러한 조직들은 정보와 효율적인 리스크 관리를 분산시키기 때문에 각 조직들간에 리스크에 대한 논의를 감소시킵니다.

매니져들은 전략적 계획에 따라서 토의하다 보면 새로운 리스크에 대한 관점을 공유할 수가 있습니다.

예로 두가지가 나와 있는데 그중 인포시스(Infosys)에 관한 예를 보기로 하겠습니다. 인포시스는 인도에서 설립된 IT 회사입니다.

회사의 주요 고객들이 매우 조그만 기업들이 대부분 인 시절을 거쳐서 회사의 새로운 전략적 목표에 따라서 매년 오천만불 이상을 지급하는 회사들이 주요 고객이 됨에 따라서 새로운 리스크 지표가 생겼습니다. 바로 신용 파산(credit default) 입니다. 그래서 인포시스는 주요 고객들 (오천만불 이상 지급하는 회사들)의 CDS (Credit Default Swap) 비율을 주시하고 있습니다. (채무 불이행 가능성이 높아 질 수록 CDS 비율이 높아지겠지요?) 그래서 CDS 비율이 높아지면 인포시스는 회수할 가능성이 있는 돈들을 회수하고 프로젝트 진척도에 따라서 대금을 받는 형식으로 계약을 한다던지 하면서 위험성을 낮춥니다.


Managing the Uncontrollable

외부적 리스크 요소는 통상 예방 가능하거나 전략적 계획에 따른 리스크 관리하는 방식으로는 감소 시킬 수가 없습니다.

기업은 이러한 위험을 인식하고 가능한 영향과 어떻게 그러한 영향을 줄일것인지에 관해서 최대한 촛점을 맞춰야만 합니다.

몇몇 외부적 리스크는 급박하게 발생하지 않아서 매니져들은 그것들을 전략적 리스크와 동일하게 다룰 수 있습니다. 그렇지만 대부분의 외부적 리스크는 일어날 확률이 낮기 때문에 전략적 리스크와는 다른 접근방법을 취해야 합니다.

몇가지 외부적 리스크의 사례입니다.

1. 즉각적인 파장이 발생하는 자연적 그리고 경제적 재앙 이러한 것들은 일반적으로 예측이 되지만 타이밍은 예측이 되지 않습니다.

2. 긴 시간의 파장을 가지는 지정학적이고 환경적인 변화 정책 변화, 쿠데타, 혁명이나 전쟁등 이나 아니면 지구 온난화 같은 변화

3. 중간 정도의 시간 파장을 가지는 경쟁적인 리스크 파괴적 기술들 (인터넷, 스마트폰, 바코드)로 야기되는 환경 변화나 산업 주자들의 변화  (ex: 아마존)

Tail-risk stress tests.

한 두가지 요인이 변경 될 가능성에 대해서 인지하고 있지만 타이밍이 예측되지 않을 때 사용하면 좋은 방법입니다.

미국 집값이 계속 오르기만 해서 다들 그러한 가정하에 기업 정책들을 펼쳤지만, 막약 떨어지면 어떤일이 일어날 것인지에 대비한 기업은 그리 많지 않았다는 것입니다.

위 외부적 리스크중 1번에 적합합니다.

Scenario planning

시나리오 플래닝은 긴 기간의 분석에 어울립니다. (2번) 몇가지 환경 변화에 관한 동력을 정하고 그 각각의 동력에 대한 5년에서 10년간의 최대치와 최소치를 추정하고, 이를 바탕으로 16개 가량의 시나리오를 뽑아서 절반쯤은 버리고 남아 있는 시나리오들을 회사 전략을 측정하는 지표로 삼습니다. 너무 낙관적인 지표를 바라고 있다면, 비관적인 측면을 도입해서 전략을 보다 견고하게 바꾸는 데 이용합니다.

War Gaming
    
이러한 워 게임은 파괴적인 기술이나 아니면 경쟁자의 전략의 변화에 따라서 기업의 취약점의 추이를 산정하는 것입니다. 시나리오 플래닝과 비슷하면서도 가장 큰 차이점은 주요 경쟁자를 산정한다는 것이겠지요. (전쟁이니까요..)

The Leadership Challenge
   
이러한 리스크 관리는 일반적인 경영자나 일을 진행하는 라인 매니져들의 경향성에 반하는 행위입니다. 따라서 많은 반대에 부딛힐 수가 있습니다. 그렇기 때문에 이러한 리스크-관리는 전담부서에 대한 CEO 에 막강한 지원이 필요합니다. 뿐만 아니라 이러한 관리를 통해서 CEO 자신의 경향성 또한 확인하는 좋은 기회가 될 수 있습니다.


ps.
 내용이 긴 글을 다 정리할려니 너무 힘들군요.. 아무리 짬을 낸다지만 4일이나 걸렸씀.. 앞으로 긴 글이나, 아티클 요약할때는 간단한 글로 대체할려고 생각중입니다.

   by Marcel Corstjens and Rajiv Lal

자국에서 성공한 리테일러(Retailer)들에게 세계화(Globalization)은 커다란 유혹입니다. 그러나 세계화를 이룬다고 해서 막바로 큰 돈을 벌어들이는 것은 절대 아니라고 합니다. 이 아티클은 '왜' 그러하며, 또 '무엇'을 해야 하는지에 관한 글 입니다.


The Pressure to Globalize

여러가지가 있지만 , 커다란 시장에 대한 모험과도 같은 이유도 있다고 하지만, 제일 큰 이유는 아무래도 리테일링 (Retailing) 이 저-마진의 사업이라서 이득을 많이 보기 위해서는 시장을 넓혀야 하는 이유가 가장 클 것입니다. (투자자들이 쪼겠지요? ) 저-마진 이며 자본 집약적인 사업이라 더욱 그러할 것입니다.

Globalization's Financial Impact

대부분의 통념과는 다르게 조사 결과가 나왔다고 합니다.



국제화도 중요하지만 결국 홈 마켓 (결국 본사가 위치한 국가가 되겠지요?)의 이익성이 더 우선되어야 한다는 것이겠지요? 제가 보기에는 이 부분이 이 아티클의 핵심인 것 같습니다.
      
Factors That Influence Retailers' Globalization Strategies

Retailers face many barriers to entry in foreign markets

리테일러들이 외국 시장에 진입할 때 직면하는 문제들에 관한 이야기 입니다.

현지 물가,  과열된 경쟁 (항상 외국의 괜찮은 모델을 따라하는 업체는 있기 마련입니다. 월마트를 벤치마크한 국내의 이마트 같은 경우라고 보시면 됩니다), 들어가기 적당한 위치의 부족 (선점한 업체들이 있겠지요? 관련 규제 같은 것도 있을 것이고요)

Grocery retailing is a high-fixed-cost, low-margin business with returns that accrue only over time

몇번 이야기가 나왔지만, 땅을 사고 건물을 지어야 해서 초기 투자본이 높고, 많은 양을 팔때 가격을 싸게 책정해서 팔아야 하므로 자본 회수 기간이 엄청 깁니다. 월마트가 중국에서 BEP (Break Even Point) 도달하는데 걸리는 시간이 15년이였다고 하니, 자본 회수 기간이 엄청 길다고 볼 수 있습니다.

Foreign entrance often have to take on incumbents that operate exclusively in one country

음식 관련 분야는 그 나라의 입맛이 있기 때문에, 외국의 일반적인 음식 제품으로는 한계가 있습니다. 따라서 음식말고 다른 것을 제공하는 것이 훨씬 중요합니다.

How Retailers Can Get Globalization Right

리테일러들이 세계화를 제대로 하기 위해서 지켜야 할 4가지 룰에 대한 설명입니다.

Rule 1: The home market is the linchpin of globalization

몇번 언급이 된 내용입니다. 자국 시장이 글로벌 전략의 핵심중의 핵심이라는 것입니다. 자국에서 No.1 이 되거나 매출을 극대화 시킬수록 세계 진출의 기회를 잡기 좋다는 것입니다.

리테일하고는 전혀 관계가 없지만 (없겠죠? -ㅅ-) 원더걸스 와 소녀시대의 세계화 전략과 일맥 상통하는 데가 있군요. 좀 잘 나갈때 해외에 무작정 진출한 원더걸스와 해외에서 인기가 있더라도 꼭 국내부터 평정하는 전략의 소녀시대..

또 하나 기억해야 할 것은 성숙된 시장이라는 없다는 것입니다. 단지 성숙된 매니져들만 존재할 뿐이라는 것 입니다.
    

Rule 2: Always bring something new to market

항상 시장에 새로운 것을 가져가야 하는 것입니다. '혁신'적인 접근은 종종 시장에 성공적으로 진입할 수 이게 해줍니다.

Aldi 의 성공사례를 이야기 하고 있습니다.
    

Rule 3: Differentiation is more important than synergies

차별화가 시너지보다 더욱 중요하다는 것입니다. 글로발 리테일러의 장점은 다양한 해외 상품을 지역 시장에 쉽게 공급할 수 있다는 것입니다. 게다가 체계가 갖춰진 IT 인프라, 조직 관리 체계 등등 하지만 이런식의 시너지는 별로 리테일 시장에서는 재미를 못 볼 수가 있습니다.

리테일 마트에서 팔리는 물건의 70%가 현지(지역 시장)에서 조달되는 품목들이라고 합니다. 그 말은 시너지를 강조한다고 해외 물품들 (리테일 업체가 팔고 싶은 물건들 시너지로 인하여 효율이 높은..)을 전시한다고 해도 지역 고객들이 원하는 제품은 아닐 수가 있다는 것입니다. 바로 그점을 조심하라는 것입니다.

Rule 4: Timing is Critical

어디서나 중요하다고 말하는 '타이밍'에 관한 이야기 입니다. - 심지어 중용에서 조차 중요하다고 이야기 합니다 - 너무 이른 타이밍에 세계화를 진행한다면 힘들 수도 있는데 그렇다고 너무 세계화가 느려도 안된다고 합니다. (그러면 대체 어떻게 하라고? =ㅅ= )


해외에서 활동한다고 그게 성공한 리테일 사업이라고 볼 수 없듯이, 다짜고짜 진출해서 대형  마트를 줄지어 짓는다고 해서 성공한다는 보장이 없습니다. 따라서 해외에 진출할 때는 자국 시장 (Home Market)에서 했듯이 조심스럽게 접근해야 한다고 말을 하고 있습니다. 결국 중요한 것은 물건을 사고 싶은 사람의 마음을 헤아려야 한다는 것입니다.

정작 긴 글이였지만 어찌 보면 흔히 할 수 있는 말을 하고 있다고 생각되는 아티클이였습니다. 다만 인상 깊은 것은 - 숫자로 나와 있는 - 자국 시장의 성공이 중요해서 그 수치가 실제 이익 마진과 성장률에 영향을 미친다는 점과 이 아티클이 저번 아티클과 비슷한 맥락에서 편집이 이루어 졌다면 결국 해외 시장에서 성공하기 위해서는 그 시장에 알맞게 혁신을 일으켜야 하는 것이 아닌가? 하는 생각을 하게 만듭니다.

   by Kevin Ryan

저자인 케빈 라이언은 폭발적으로 성장하고 있는 'Gilt Groupe' 의 창립자 이자 CEO 입니다. 그가 가지고 있는 'A 급 인재로 구성된 팀을 만드는 법'에 관한 이야기를  들어 보는 아티클 입니다.

그가 말하는 것의 핵심은 '회사의 가장 큰 자산은 인재다' 입니다. 이런 이야기를 들을 때마다 능력은 떨어지지만 휘하의 좋은 장수를 거느리고 초나라를 이긴 패공 유방이 떠 오릅니다. 결국 제국이 됐던 , 훌륭한 기업이 됐던 간에 사람들이 꾸려 나갈 수 밖에 없다는 오래되었지만 결코 변하지 않는 진리라고나 할까요?

사실 케빈 라이언이 말하고자 하는 바는 GE 의 핵폭탄 인사로 유명했던 '아토믹 잭'이라는 별명으로 불리곤 했던 잭 웰치가 주장했던 내용과 일맥상통하는 부분이 있습니다. 하위 10%를 가차없이 짤라야 한다고 가혹한 경쟁상황으로 직원들을 몰아 넣는 경영풍토를 지지하고 있습니다. 보통 이런 경영풍토에 대한 변명으로 이용되는 것이 '빨리 짤라주는 것이 그 사람의 미래를 위해서 좋다' 라는 점입니다. 그 자신의 적성에 알맞는 곳을 더 빨리 찾을 수 있다나요. 물론 이러한 내용은 최근의 잭 웰치는 자신이 잘못 생각했었노라고 인정하고 있습니다. (뒤늦게 좋은 사람 코스프레 )

이러한 생각에는 전 일부만 동의합니다. 정말 사람이 뛰어난 영역은 사람마다 다릅니다. 그래서 그 사람의 능력이 꽃 피울 수 있는 곳을 찾아서 배치하는 것이 리더가 해야만 하는 일입니다. (소하를 장수로서 활용할 수 없고, 한신을 창잡이로 고용할 수가 없는 법이지요) 그렇지만 일에 접근하는 태도자체가 속칭 '꽝'인 사람들이 있습니다. 이런 사람은 애초부터 뽑으면 안되겠지만 뽑아서 일을 진행하는데 행동 자체가 문제가 된다면 어쩔 수 없이 내보내야 한다는 점을 느낀 바가 있어서 일부는 동의한다는 것입니다.

이런점에서 저자가 주장하는 '효율이 안좋은 사람을 내보내서 팀에는 이익이 되게 한다. 그것이 매니져라고 할지라도' 에는 일정부분 공감하는 부분이 있습니다.

그리고 또한 저자가 주장하는 레퍼런스 체크 (Reference Check) 에 관한 부분도 동의합니다. 보통 '자기 소개서' , '인터뷰 (Interview)' , '레퍼런스 체크' 등의 세단계를 거쳐서 사람을 뽑게 되는데 저자가 가장 강조하는 것이 '레퍼런스 체크'입니다. 쉽고 효율적으로 하기 힘드니 '잘' 해야 한다고 하는데요. 항상 그 '잘'이 어렵지요. 자기소개서나 인터뷰가 알려주지 않는 내용들을 알 수가 있다는 것이 레퍼런스 체크를 하는 가장 큰 이유인데요. (정말로 그렇습니다)

여기까지가 매니져의 관점이지만 자신이 어딘가에 입사를 해야 하는 입장이라면 나의 '우호도 관리'가 매우 중요하다는 이야기로 바꿔서 생각해 볼 수가 있습니다. 특히나 전 직장 상사와는 정치적으로나 업무적으로 '매우 우호적' 이나 '확고한 동맹'을 만들어 둘 필요가 있을 것입니다. (역시나 인생도 노가다 )

실제로도 저는 가끔 같이 일했던 사람들이 어떠한 사람인지 물어보는 형식의 전화를 받곤 합니다. 어떻게 대답을 주로 하는 지는 상상에 맡기기로 하겠습니다. (우후후후후 )

길고 긴 아티클이 아니라 간단하게 다루고 있고, 그 내용이 또한 전적으로 공감가는 내용이 아니라 할 지라도. 기업이나 조직에서 정말 중요한 것이 '인재' 라는 것은 공감할 수밖에 없는 핵심일 것입니다.

2012 년 1월 - 2월 통합본 by Ramon Casadesus-Masanell and Jorge Tarzija'n

원본 링크 - http://hbr.org/2012/01/when-one-business-model-isnt-enough/ar/1

"두개 혹은 그 이상의 비지니스 모델 (Business Model)을 동시에 운영하는 것은 매우  어렵다. 그렇지만 회사가 한 단계 도약하기 위해서는 각기 다른 비지니스 모델을 잘 활용해야 한다."

라고 주장을 하고 있지만 여러개의 비지니스 모델을 운영하는 것은 대체적으로 실패합니다.

항공 사업이 특히나 힘들다고 알려져 있습니다. 그렇기 때문에 여러 비지니스 모델중에서 한 가지만 선택해서 집중적으로 발전 시킨 '사우스웨스트' 항공사가 각종  경영 서적들에서 성공 사례로 집중적으로 다루어 지고 있는 이유겠지요.

이럼에도 불구하고 '칠레'의 항공사인 LAN 항공 의 성공 사례를 본 아티클은 소개하고 있습니다. 무려 3가지의 비지니스 모델을 결합시켜서 운영하고 있습니다.

  

사실 이러한 전략적 비지니스 모델의 운영은 여타 항공사들도 시행하고 있는데, LAN 항공만 성공하는 데는 특별한 이유가 있다고 저자들은 보고 있습니다.

이런 전략의 핵심은 '대체제 - 보완제' 에 관한 정의에 있다고 저자는 말합니다. 즉 핵심 인재들의 역량과 회사의 자산을 공유할 수 있는 성격이 강한 비지니스 모델은 '보완제' 성격이 강하기 때문에 동시에 운영할 수 있고 그렇지 않은 것은 '대체제' 성격이 강하기 때문에 동시에 운영하기 힘들다는 것입니다.

그러나 사실 제가 보기에는 이는 '칠레'의 특별한 환경이 존재하기 때문에 가능하다고 봅니다. 칠레의 특산품 (연어 , 아스파라거스, 꽃)들을 빠르게 유럽등지로 수송할 수 있는 장점이 있기 때문에 , 그리고 이러한 '화물 수송 관점'에서 사람의 운임을 책정하기 때문에 다른 항공사보다 최저가의 운임을 매겨 (가격 파괴 효과) 사람 운임만으로는   가기 힘든 노선도 개발할 수 있는 장점이 있습니다.

그리하여 동의하기는 힘들지만 2가지 이상의 비지니스 모델을 운영한다는 것은 위험이라기 보다는 새로운 전략도구라는 것입니다. 다만 그런 비지니스 모델은 위에서 설명한 '대체제'라기 보다는 '보완제'라는 성격이 강해야 하겠지요.