Dharma

간만의 HBR 아티클 입니다. 그동안 제가 (게을러져서) 바빠져서 짬을 낼 틈이 없었습니다. 이번 아티클은 기업의 역사를 리더쉽 도구로 활용할 수 있는 방안에 관한 글 입니다. 평소 역사를 좋아하는 제 입장에서는 오옷 이런 내용이? 하고 (제목만 보고) 게다가 저자들이 역사학자라고 하니 기대를 엄청하고 봤지만, 보다고 졸아버린 몇 안되는 아티클 중 한개 입니다. 다르게 생각해보면 고래로 제왕학이나 정치학의 기본은 역사였습니다. 고래로 많은 문화적 과학적 발전이 있었지만 사람 자체는 많이 변하지 않았습니다. 따라서 사람이 벌이는 일에는 고대나 지금이나 별 차이가 없다는 것이 한 때 역사를 진지하게 생각했던 제 입장입니다. 그렇기 때문에 예나 지금이나 역사를 공부하는 것은 과거를 돌아봄과 동시에 미래를 계획..

by A.G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, and Nicolaj Siggelkow ( September 2012) 혁신적인 리더? 라고 질문을 던지면 대개 사람들은 잡스를 떠올립니다. '죽은 공명이 산 중달를 물리쳤다' 고 하는 것과는 약간 다르지만 대개 죽어버린 사람의 업적이나 평가를 산 사람이 뛰어넘기가 어렵습니다. 하물며 잡스처럼 쇼맨쉽이 강했던 사람은 더욱 더 힘이 듭니다. 그가 대중적으로 누구보다도 더 유명했기 때문입니다. 래플리(A.G Lafley)는 P&G 에 입사해서 30년 동안 근무하고 10년동안 CEO 로 재직했다가 최근 은퇴했습니다. 잡스처럼 굴곡이 많고 스토리가 많지 않지만 그는 정말 훌륭한 혁신가 입니다. '좋은 기업에서 위대한 기업으로'..

by Scott D. Anthony 혁신을 시대별 형태로 나누고 이제 혁신4.0 의 시대가 열렸다고 말하며, 그것에 관한 사례를 들고 있는 아티클 입니다. 물론 아직 널리 널리 퍼졌다는 이야기는 아니지만, 그러한 성공 사례들이 모여서 앞으로의 혁신 방향을 이끌어 나갈것이라고 예측하는 아티클입니다. 조선비즈에서도 다루어진 적이 있습니다. http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/08/31/2012083101362.html 기사 중간에 나오는 HBR 최신호에 나오는 아티클 이라는 것이 바로 이 아티클 입니다. 아티클에서 논하는 혁신의 역사에 대해서 간단하게 정리하자면 혁신의 1.0 외로운 발명가의 시대. 1915년 이전에 발전한 대부분의 중요한 개혁들은 개인에 의해서..

by Geoffrey Jones 신흥국가에서 자리를 잡은 기업들은 자국내에서 이미 다국적 기업들과 치열한 경쟁을 통해서 자리를 잡았기 때문에, 그들에게 있어서 '세계화'란 신흥 시장이 아닌 서구의 선진 시장을 의미하는 경우가 많습니다. 그러나 서구 선진 시장의 발전이 더뎌지기 시작하면서 이 아티클의 주인공 격인 브라질의 화장품 회사인 나뚜라(Natura)는 지난 몇십년간의 고정관념이였던 '세계'를 '선진 서구 세계'와 동일시 하는 것을 멈춰야 했습니다. 이 아티클에서 다루는 내용은 이 나뚜라가 어떻게 '선진 시장'에 진입하려고 했으나 여의치 않아서 주변 국가들 (칠레, 아르헨티나, 멕시코)에 진출하여 자리를 잡고 성공하는 것에 관한 이야기 입니다. 결국 아티클에서 말하고자 하는 바는 , '가고 싶어하는 ..

by Thomas Steenburgh , Michael Ahearne 이번 아티클은 영업들을 세 단계로 분류하고 각 단계들에게 어울리는 보상책을 마련해서, 전체적인 영업의 효율성을 높이는 방향에 관한 이야기 입니다. 보상 체계가 영업인들에게 미치는 효과가 지대함에도 불구하고 전체적인 영업 효율을 높이기 위한 형태로는 디자인 되지 않기 때문이라고 하는데요. 위에서 보듯이 보통 영업인들은 특성에 따라서 (특성이라고 쓰고 실적이라고 읽습니다) 3단계로 분류될 수 있다고 합니다. Laggards (느림보) - 분기별 보너스 , 사회적 압력 Core Performers (관리 여하에 따라서 크게 효율을 낼 수 있는 사람들) - 다중 목표 , 다양한 등급 (스타들만 독식하는 보상 체계가 아닌) 에게 지급하는 영업 ..

by Justin Fox , Jay W. Lorsch "주주들은 자금 , 정보 , 규율을 기업에게 제공해야 한다" 근대 기업에서 외부 주주들의 임무는 자금, 정보 그리고 규율을 제공하는 것이였습니다. 최근 외부 주주들은 이러한 일을 거의 하지 않는다고 보여집니다. - 단기 주식 거래의 부상이 취약성을 증대 시켰고 오랜 기간 기다릴줄 아는 자금이 사라지게 만들었습니다. 예전은 일반 가정이 주식을 소유하는 경우가 많아서 오래 가지고 있었지만, 요즘은 전문 투자 기관이 대량의 주식을 투자하고 단기로 성과를 가져가려는 경향이 있기 때문에 한 기업의 주식을 오래 소유하는 경우가 없습니다. - 시장 가격에 의해서 보내진 신호는 너무 많은 잡음이 포함되어 있어서 오히려 기업에게 문제라는 것이 밝혀졌다. 주가라는 것이..

by Marco Bertini , John T. Gourville "소비자는 봉이 아니다. 기업과 함께 가는 동반자다" 공유 가치 (Shared Value) 에 관해서, 'Creating Shared Value - by Michael Porter, Mark Kramer 1-2월 2011년 HBR 아티클' (그 유명한 마이클 포터 교수가 쓴 아티클 입니다) 에서 언급된 바로는 공유 가치 (Shared Value) 는 이미 기업에 의해서 생산된 가치를 공유하는 것에 관한 것이 아니라. 경제적이고 사회적인 가치의 전체적인 풀(Pool)을 확장하는 방법에 관한 논의다. 많은 사람들이 잘못 알고 있어서 안타까웠나 봅니다. 기업은 오랫동안 가격을 한 소비당 더 많이 끌어낼 수 있는 방향으로 이용해 왔습니다. 그런데..

by Sallie Krawcheck 금융위기와 거대한 규제의 물결 뒤에도 큰 은행들은 여전히 가버넌스 문제(Governance Problem)를 가지고 있습니다. 이러한 문제는 은행 조직 자체가 너무 복잡해져서 이사회가 효과적으로 살펴볼 수가 없는데서 기인합니다. 이사회를 위해서 이러한 복잡성을 단순하게 만들 수 있는 방법이 필요합니다. 이를 위해서 저자는 4가지의 방법을 제시하고 있습니다. 1. 최고 경영진에게 일반적으로 스톡 옵션 (Stock Option) 뿐만 아니라 채권도 같이 지급하는 것입니다. 채권에 신경을 쓰기 때문에 최고 경영진은 조금이라도 리스크에 민감하게 경영을 한다는 것입니다. 2. 침체기에도 자본을 유지하기 위해서 배당금을 정해진 수량이 아니라 수익의 퍼센트로 지급을 해야 한다는 것..

by Michael D. Watkins "기능 조직의 매니져에서 기업을 선도하는 리더가 되려면.." 재밌는 것은 이 아티클에서 리더(Leader)란 일반적인 조직의 리더를 뜻하는 게 아닌것 같습니다. 전 기업적인 차원에서의 리더 C-레벨 (C-Level) 특히나 CEO 를 말하고 있습니다. 일반 개발자로 살아가다가 어느날 매니져의 업무를 하게 되면 당황스러운 느낌을 가질 수가 있습니다. 하물며 회사를 리딩하는 CEO 를 하게 되면 얼마나 당황스러울까요? 이 아티클은 매니져에서 리더가 됐을 때 생기는 7가지의 변화에 대해서 다루고 있습니다. 이러한 변화에 대해서 인식하는 것과 인식 못하는 것의 차이가 많이 있을것 같습니다. Specialist to Generalist 기업을 리딩하는 것은 자기 부문에서 잘..

by Erik Simanis "사회적 기업으로서 생존이 가능해야, 계속해서 사람들을 도울 수 있다." BOP (Bottom of the Pyramid) 는 소비 계층에서 가장 하층에 존재하는 사람들, 하루에 $4 이하의 생활비로 소비하는 계층을 말합니다. 보통 못사는 나라 (대표적으로 아프리가 오지에 사는 사람들) 이러한 BOP 를 타겟으로 해서 많은 기업들이 이득보다는 사회적 미션을 해결한다는 목적으로 많이 뛰어드는데 이러한 기업들의 대부분이 BOP 의 특성을 제대로 읽지 못해서 실패한다고 합니다. 이러한 BOP 의 가장 어려운 점이 1. 마을들의 크기는 적당하나 , 이러한 곳의 인프라가 떨어지기 떨어지기 때문에 자본이 많이 들어감 2. 고객 대상들과 접촉을 많이 해야 하는 문제가 있어서 비용이 많이 ..