저자:     Paul Nunes 과 Tim Breene

 효율성 좋은 기업은 성장 둔화가 일어나기 전에 전략을 재 설정하고, 비지니스  모델을 다시 만들어 냅니다. 보통 이러한 기업들은 세가지 측면을 잘 고려하고  있는데 이 아티클에서 그 세가지 측면을 이야기 하고 있습니다.

    그 세가지는

- 주변부에 집중하라 (Focus on the edges)

현존하는 사업모델로 기존 사업의 수입을 극대화 할 수 있는 방안으로는 한계가  존재하기 때문에, 시장이나 인력측면에서도 주변부 (Edge) 에서 신 사업방향을  찾아야 한다는 것입니다. 그러한 주변부에서 가능성이 보이면 그 분야를 개발하여 신 성장동력으로 찾아야 한다는 것입니다.


- 상부조직을 재구축 하라 (Shake up the top team) 

새로운 사업이나 혁신은 항상 기존의 사업모델을 유지하려고 하는 세력들의 저항에 맞서게 됩니다. 그런 이유로 상부조직은 항상 변화를 받아 들일 수 있게 준비가 되어야 합니다. 그러기 위해서는 새로운 인물을 경영조직에 받아들이거나 심지어 대표까지 새로운 사업모델에 맞춰 뽑을 수 있어야 합니다.


- 인력구성을 여유롭게 유지하라 (Maintain surplus talent)

보통 기업들은 항상 비용 절감을 위해서 빠듯한 인력 구성으로 사업을 운영하는 경향이 있습니다. 그래서는 신 사업 동력을 얻기가 힘들다는 것입니다. (실제로도 정신없이 정해진 일을 하는 분위기에서는 자신이 하고 있는 일에 대해서 돌아볼 시간이 없기도 합니다) 따라서 인력을 여유롭게 유지하여 새로운 일에 대한 가능성 여지를 남겨두라는 것입니다.


 길게 이야기가 된 것 같지만 실제로 핵심적인 내용을 위와 같습니다. 그런데 어디선가  많이 본 듯한 내용들로 담겨져 있어서, 그리 감흥이 많았던 아티클은 아니였던 것 같습니다. (후기를 늦게 올린 것에 대한 변명이라고 여겨주세요.. )



저자 : Ramon Casadesus Masanell, Joan E. Ricart

    대부분의 기업이 타사와의 경쟁을 고려치 않고 비지니스 모델을 만들기 때문에 대부분 실패하게
    됩니다. 기업간의 경쟁이 고려된 비지니스 모델의 상호작용을 통해서 자사에게는 선순환(Virtuous Cycle)
    을 가져오고 , 덤으로 경쟁기업의 선순환을 약화시킬 수 있습니다.

    그렇다면 어떻게 이런 비지니스 모델을 만들 수 있는 것일까요? 아니 그전에 대체 비지니스 모델이란
    무엇이라고 필자가 생각하는 것일까요?

    
비지니스 모델이란 '선택(Choices)' 와 '결과(Consequences)' 로 이루어 져 있습니다.

    1. 선택
       - 정책 : 조직 운영 전반에 관한 결정
       - 자산 : 기업이 사용하는 유형 자산에 대한 선택
       - 관리 : 정책/자산 선택을 위한 의사결정권에 대한 선택

    2. 결과
       - 유연함 : 정책 결정에 따라 쉽게 변경되는 결과
       - 고정된 : 오랜 기간 정책을 통해 만들어진 문화 같은 것, 타사에서 모방하기 어려운 것


    즉 이런 것들이 포함 된 것이 비지니스 모델이라고 할 수 있는 것이라 합니다.

    그러면 이러한 비지니스 모델을 가지고 무엇을 해야 하는가에 대한 답변을 필자는 하고 있습니다.


    1. 어떻게 비지니스 모델이 선 순환을 생성해 내는가?

       '무엇이 좋은 비지니스 모델인가?' 에 대한 답이 필요

       1) 기업의 목표와 일치성
       2) 자기 강화
          반복을 계속할 수록 점점 강화되는 성질
       3) 견고성


       위에서 나온 (비지니스 모델이란 선택과 결과로 이루어짐) 정의에 따라서 올바른 선택을 통한 결과에
       힘입어 더 좋은 선택을 하게 되며 이런한 과정들이 반복될 수록 좋은 비지니스 모델이 된다는 것입니다.


    2. 비지니스 모델로 경쟁하기

       경쟁자가 없을 때는 선순환의 효력을 주입 시키기 쉽지만, 경쟁이 없을 순 없습니다. 비슷한
       경쟁업체와 경쟁하기 위해서는 기업은 신속한 결정과 그에 따른 결과에 따라 경쟁업체보다 많은
       가치를 창출해야 합니다. 비슷하지 않은 비지니스 모델을 갖춘 기업과 경쟁할 때는 결과를 쉽게
       예측할 수가 없고, 어느 비지니스 모델이 더 잘 수행되는지 알기 어렵습니다.

       - 나의 선 순환을 강화하기

         경쟁자와 더 효과적으로 경쟁할 수 있도록 수정된 비즈니스 모델은 새로운 선 순환 과정을 창출하고
         강화시키는 결과를 가집니다.

       - 상대편의 선 순환을 약화시키기

         리눅스(Linux) 와 마이크로 소프트(Microsoft Windows) 의 경우를 보면 Linux 는 잠재적 가치가 큰
         무료 OS 지만 이를 대응하는 마소의 정책을 보면, 윈도즈 어플리케이션이 리눅스에 돌아갈 수
         있게 절대 허락을 안함 (Mac 에서는 오피스를 돌릴 수 있게 허락했었음)

         리눅스의 가치 창출 잠재력은 이론상으로 윈도즈 보다 더 클 수 있지만, 가치창출의 구동기반인
         소프트웨어쪽을 포함시키지 못하면 절대 마소를 이길 수가 없습니다. (특히나 게임쪽을 보면 더욱
         그렇습니다)

       - 경쟁자를 동반자로 만들기

         다른 비지니스 모델을 갖춘 경쟁자는 가치 창출에서 동반자가 될 수 있습니다. 잠정적으로 보면
         시장의 파이가 커지는 효과를 가져올 수가 있습니다.

    * 비지니스 모델과 전략 과 전술 구분하기

      - 비지니스 모델

        기업을 운영하고, 경쟁시장에서 주주가치를 창출하고 포착할 것인지에 대한 기업논리를
        말합니다. 정확히는 필자가 말했던 것이 정의가 되겠지요.

      - 전략

        차별화된 일련의 활동과 관련되서 유일하고 가치 있는 기업의 위치(position)을 만드는 계획을
        뜻합니다. 기업이 시장에서 어떻게 경쟁하길 원하는지에 대한 선택의 결정을 내포하고 모든
        발생가능한 상황(경쟁자의 움직임 혹은 환경적인 충격과 같은)에 대해서 어떠한 비지니스 모델을
        "임시적"으로 사용할 것인가에 대한 계획을 말합니다.

      - 전술

        전략보다는 비용부담이 적습니다, 그래서 비지니스 모델이 시장에서 전술을 결정합니다.


        새로운 비지니스 모델을 만들던, 기존의 비지니스 모델을 더욱 강화시킬때 이던
        경쟁을 고려하여 선순환을 강화 시킬 수 있는 모델을 염두에 두고 구상하면 더욱
        좋을 것 같습니다.





세상 어디에서나 존재하는 안티세력은 점점 더 개인적인 성향으로 점조직화 하고 소셜 네트워크 같은 새로운 매체를 이용해서 기업에 심각한 위협을 가할 가능성이 있습니다. 이 아티클은 이러한 안티들과 어떻게 맞서 싸울 것인지에 대한 방법을 말하고 있습니다.


기업형 '정보전쟁'에서 승리 또는 방어 하기 위한 5가지 전략을 소개 합니다.

1. Avoid any show of Force
 - 힘있게 보이는 것을 피하라 (그것은 심하게 불공평하게 보이기 때문이다)

명성을 둘러싼 전쟁에서는 많은 자원을 가졌다고 사람들에게 우호적으로 보이지는 않습니다. 오히려 더 큰 사회적 책임이 있다고 보이는 경향이 있습니다. 이러한 것은 심지어 자기 보호를 위해 하는 행동에서조차도 공정하게 보여야 한다고 말해집니다.


2. Respond at high speed with instincts honed by advance training.
 - 훈련을 통해서 미리 갈고 닦은 본능으로 신속하게 (정말 중요함) 대응하라.

대부분의 기업들은 (특히 대기업) 행동이 재빠르지 못하고, 내부의 모든 사람들의 의견이 일치할 때까지 기다리는 경우가 많습니다. 기업 내에서 대처방안에 대해서 열띤 토론을 나누는 시간 동안 피해는 걷잡을 수 없이 눈덩이처럼 늘어나는 경우가 많습니다.


3. Empower frontline teams to meet message with counter message
 - 현장 (일선)에서 일하는 팀에게 반박글을 작성할 수 있는 권한을 주라.

대중은 높은 자리에 있는 사람보다 말단으로 일선(현장)에서 일하는 사람들에게 더 친밀감을 느낀다고 합니다. 회사의 비젼과 가치를 공유하는 직원은 훌륭한 지원군이 되기 때문에 그들을 적극적으로 활용해야 하지만, 고객의 보호나 회사의 기밀 유출에 관한 어느 선까지 허용할 것인지에 대한 가이드 라인을 지속적으로 제공 하고 교육시켜야 합니다.


4. Go rogue in your own tactics
 - 자신만의 전략으로 밀고 나가라.

새로운 미디어 (소셜 미디어 같은)는 기회보다는 위협으로 인식되는 경우가 많습니다. 하지만 도덕적으로 올바르게 사용만 한다면 얼마든지 좋은 기회로 활용될 수 있습니다. (HBR 2010. 11월호 - What’s Your Personal Social Media Strategy? 참조 )


5. Recruit and Deploy “force multipliers” who will echo your message
 - 당신의 메시지를 퍼뜨릴 지원 세력을 구성하고 활용하라.

평판이 대 재앙 수준으로 급격하게 떨어지고 있을 때는 아무리 커다란 '대 기업' 이라고 해도 '지원 세력'을 필요로 합니다. 지원 세력은 말 그대로 기업을 지지하는 독립된 써드파티들의 네트워크를 포함해야 합니다. (이래서 커뮤니티를 운영하는 것이 큰 도움이 된다고 말을 하나 봅니다)


6. Go into Battle with credentials in place
 - 상황에 맞는 자격을 가지고 전쟁터에 나가라.

지원세력을 이용하기 위한 가장 필요한 옵션은 기업이 행했던 '선행'에 대한 자격입니다. 쉽게 말하자면 5번에서 나온 지원 세력이 옆에서 지원을 (인터넷 용어로는 '쉴드' 쳐준다고 합니다) 할려고 해도 기업을 좋게 말하게 할 수 있는 '꺼리'를 가지고 있어야 한다는 것입니다. 착한일을 많이 해 온 기업이면 지원 세력들이 쉴드 쳐주기 쉽다는 것이죠.


대기업에서 큰돈을 이용해서 기존 매체(뉴스, TV , 라디오)를 이용하는 방식만 익숙한 관리자들은 중학생 정도면 쉽게 이용할 수 있는 새로운 미디어 (블로그, 트위터, 페이스 북 등등)를 이용하는데 거부감을 느낄 수도 있습니다. 하지만 이러한 새로운 미디어는 새롭게 등장하는 안티세력들의 강력한 무기가 될 수 있는데 이러한 것들에 익숙하지 않으면 눈뜨고 당할 수도 있습니다. 실제로 많은 글로벌 세계 기업들 조차 이런 사실을 망각하고 많은 평판손해를 입었습니다.

하룻밤도 채 지나지 않아서 기업의 평판이 나락에 떨어질 수 있다는 것을 인식하고 새로운 미디어에 익숙해져야 하며 명성전쟁의 원칙(위의 5가지 원칙)을 가짐으로서 기업은 안티세력의 갑작스러운 최악의 공격으로부터 사업을 보호할 수 있습니다.

아티클에 나와 있는 사례들은 기업 사례의 일반적인 것이라서 최근 이슈가 됐던 타블로 논쟁과 도올의 케이스를  2번 원칙을 미루어 생각해 보았습니다.

도올 (하바드) 과 타블로 (스탠포드)는 둘다 학력 논쟁에 휩쌓였습니다. 타블로가 대응을 5년동안 미루어 오면서 (실은 간간이 소극적인 대응을 하긴 했습니다) 최근에 어떤 일을 겪었는지는 말할 필요도 없을 것입니다. 그와 대비해서 도올은 학력논쟁 이슈가 사람들 사이에서 나오자 마자, 하바드 졸업장을 방송에서 공개 했습니다. 신문지에 쌓여진 하바드 졸업장을 보는 기분이 묘하더군요 ㅎㅎ . 그것 한방으로 모든 이슈는 종식되고 오히려 더 많은 사람이 도올이 정말 많이 배운 사람이라는 것을 실감하게 됐습니다. 신속대응의 좋은 사례라고 보입니다.


아래는 세미나시 나왔던 이슈에 대한 정리 입니다. 참조하세요 





성공하기 위해서는 (아니면 경쟁에서 승리하려면) 진귀한 것을 '창조' 하라. 

모든 것이 일상화 되는 요즘같은 비지니스 환경하에서는 진정한 어려운 것이 없어지고 있습니다. 이런 상황하에서 성공하기 위해서는 진귀하고도 남들이 따라올 수 없는 어려운 것을 '창조' 해야 한다는 것이 이 컬럼의 요지입니다. (컬럼 답게 무지하게 짧습니다)

그렇다면 대체 무엇이 '어려운' 것인가? 본문에서는 두가지를 언급하고 있습니다. 

첫째, 아름다움을 창조 하는 것 
둘째, 변화를 주도하는 것

딱 바도 절대 쉬운일이 아닙니다. 정말 어려워 보이는 일입니다. 그렇기 때문에 해내기만 하면 승리할 수 있다고 자신하는 것이겠지요?

이제 세상은 진귀한 것을 만들어 낼 수 있는 사람들에게 속한다고 합니다. 갈수록 어려워 지는 세상이 되겠군요. 

* Scarce?
부족한, 진귀한 이란 뜻을 가집니다. 이 아티클에서는 이 두개의 중의적인 느낌이 아닐까 합니다.


세스 고딘이 말하는 사례에 너무나 잘 부합하는 것은 최근에 언뜻 생각하기에 딱 한가지 밖에 없더군요. '아이폰' (아이폰4가 아니라) 이더군요. 




저자: Jeff Weiss, Aram Donigian, Jonathan Hughes

너무나 변수가 많은 현 비지니스 상황하에서는 상대방과 협상하기가 쉽지가 않습니다. 정해진 규칙이나 절차가 주어지지 않는 상황하에서 상대방과 협상을 해야 하는 것은 전쟁이 일어나고 있는 상황에 처해 있는 군 지휘관이 겪어야 하는 것과 비슷합니다. 

극한의 협상 (Extreme Negotiations) 이란 바로 이러한 상황하에서 입니다. 생명이 위험하다는 것이 아니라 '리더들에게 극한의 압박을 가하는 상황' 이라는 것입니다. 단지 힘의 우위에 있다고 해서 힘으로 상대를 제압하여 자신에게 유리하게 협상을 이끌어 가는 것이 일반적으로 생각하기 쉬운데 아티클에서 보여주는 예들은 '절대' 그렇지 않다는 것을 보여줍니다. 

이런 상황하에서 유리하게 또는 공정하게 협상을 진행하는 큰 전략 5가지에 대해서 아티클은 이야기 하고 있습니다. 글 자체가 해석하기가 영 난해한데다가, 사례로 들고 있는 경우가 거의 '대동소이' 하기 때문에 평가 절하하기 쉬운 아티클이지만 정말 훌륭한 내용을 담고 있습니다. 

아티클에서 언급된 5가지 전략입니다. 

1. 전체 협상의 판을 이해할 것 

협상 상대방의 관점을 이해하는 것으로 부터 시작하라. 협상의 목표를 구체화 하고 목표 달성 방법을 결정하기 위해 당신이 배운 것을 활용하라. 

위험한 (극한의) 상황에 놓인 협상가는 위협 수준을 빠르게 낮추기 위해서 상황 진단이 완전히 끝나기 전에 토론으로 뛰어든다. 가정과 본능에 근거해서 그것이 제대로 된 가정인지 테스트를 하지 않으려는 경향이 있다. (시간이 없다고 생각하기 때문에!!) 

하지만 아무리 극한의 상황에 처해 있다고는 하나 협상가들은 보통 그들이 생각하는 것 보다 더 많은 시간을 가지고 있다!!

2. 알아내고 협력하기

상대방의 동기와 관심사에 대해서 알아내라. 다수의 해법의 제시하고 당신의 상대방이 (토론에 있어서) 발전될 수 있도록 해 주어라.

위험한 상황하에서는 사람들이 보통 본 모습보다 강하게 치장하고, 통제력을 가지게 원한다. 이런 경우에 협상가들은 극단적인 입장을 분명히 밝히고, 공격적인 요구를 하는 경향이 있다. 이러한 조치는 상대방의 극렬한 저항을 만들어낸다. 논쟁은 말싸움과 비효율성을 유발하고 교착상태에 빠지게 한다. 

3. 진심이 담긴 참여 끌어내기

강력한 힘보다는 사실과 공정함의 원리를 이용하여 상대방을 설득하라. 사람들(상대편)이 자신의 결정에 대한 (같은편에서의) 비판을 방어할 수단을 제공하라. 미래의 또 다른 협상을 위한 유용한 선례를 만들어라.

2번째 전략(알아내고 협력하기)에서 언급됐듯이, 위험한 상황에서는 협상가들은 보다 강경하게 협상하여 강제력을 행사하고 협상을 결론 짓고 싶어하는 유혹에 빠진다. 이런 협상은 분노를 유발하고 미래에 발생할 분쟁의 씨앗이 되서 후속 협상을 어렵게 만든다. 

4. 먼저 신뢰를 구축하라

관계 문제를 정면으로 다루어라. 신뢰와 협력을 장려하는 헌신을 늘려가라. 

이해관계와 위험이 최고조에 이를 때 사업과 군대의 리더는 빠르고 쉬운 길에 대한 유혹에 빠진다. 결국 위험한 상황은 좋은 관계를 개발할 시간을 주지 않거나, 대신할 방법을 만들지 못한다. 실질적인 양보는 부당한 강요를 불러 일으키거나, 불신을 낳고 노골적인 멸시를 가져온다.

5. 과정에 집중하라

상대방에 반응하지 않음으로써 게임을 의식적으로 변화시킨다. 협상의 결과 뿐 아니라, 협상의 과정을 구체화 하는 단계를 밟아 나간다.

협상의 자리에서 위험이 인식이 된다면, 회사의 임원진 및 군의 장교들은 당연히 그들 자신과 자신의 구성원들에게 피해가 없기를 원한다. 또한 신속하게 대처해야 한다는 욕구는 중요한 문제점들을 마지 못해 받아들이게 하는 압박감을 만들어 내기도 한다. 하지만 그렇게 맺어진 합의는 지금 당장의 위협보다 더 큰 위험으로 협상가들을 노출시키게 된다. 

 사례들이 대동소이 하기 때문에 5번째 전략인 '과정에 집중하라'에서 언급된 성공사례에 관해서만 언급하겠습니다. 

빌리 가드너(Billy Gardner) 중위의 협상

빌리 가드너 중위는 쿤두쓰(Kunduz) 지역을 처음으로 정찰하게 되었다. 그의 소대와 함께 시장을 통과하고 있을 때에 다섯 명의 남자가 접근해왔는데, 그들은 현지의 농업협동조합의 사과 재배 대표자들이었으며, 이전의 미군들이 전방 기지(FOB)를 확장하는데 필요한 땅을 구입하기 위해서 지역 관할구에 수 백만 달라를 주었던 사실에 화를 냈다. 관할구의 관리에게서 돈을 받았던 사람은 법적인 땅 소유주가 아니었으며, 자신들과 자신의 소작농들에게 지금 당장 보상할 것을 요구했다. 군중들이 몰려들었고, 그들은 위협을 하기 시작했고, 가드너 가 대응하지 않자, 더 많은 보상을 요구하기도 했다. 또한 가드너 의 부대원들을 이러한 협상에 끌어들이려고 했다.

1. 가드너 는 그들의 divide-and-conquer 전략을 알아챘다. 
2. 그는 바로 대응하지 않고 타협도 거부했다. 
(만약 맞대응 하거나 타협했다면, 전혀 관여하고 싶지 않았던 협상 행동에 대한 대가를 치렀을 것.)
3. 대신 그는 대화의 본질을 변화시키려고 했다. 
(자리에 앉아서 파키스탄어로 인사를 했으며, 헬멧을 벗고, 소총을 내려놓고 주의 깊게 이야기를 들었음. 조용하게, 천천히 말했음 놀라울 정도로 농부들의 몸동작은 변했으며 그들의 고함소리도 누그러졌음 )
4. 그는 정중하고 당당한 태도로 물어보았다. 마치 재판관처럼 처신을 했다. 
( 자신의 견해를 주장하지 않았음. )

가드너 중위는 그들의 비즈니스 계약이 어떤지, 작황이 어떤지, 그들이 누구를 대표하는지 그리고 땅의 판매가 그들에게 어떠한 영향을 미쳤는지를 물어보았다. 중위는 사과가 현지 경제의 주축임을 알게 되었다. 그들은 땅을 판 행위에 반대하는 것이 아니라, 문제가 되고 있는 구역의 법률적 소유주로서 인정 받기를 원했다. 가드너 는 몇 가지 가능한 해결책들을 제시했는데, 불만을 지방의 관리에게 접근했는지 또는 지방 협의회에 제기했었는지를 물었는데, 하지 않았다고 답변했다. 그들은 지방의 관리를 신뢰하지 않았으며, 협의회가 무능하다고 생각했다.

가드너 는 새로운 요구가 나왔을 때에, 결정적인 답변을 하지 않고 듣기만 하였다. 중위는 그 협동조합이 안정화된 정부의 형태를 나타내는 것을 인식하였다.

 여기에는 민주적인 방안과 기관들을 강화시킬 기회가 있었다. 가드너 는 남자들에게 일단 문제를 지방의 관리에게 공식적으로 전달한다면 미군이 잘 도울 수 있게 될 것이라 설명했고. 농부들은 결국 그가 제안했던 방식에 동의했다. 또한 중위가 지속적으로 그들에게 조언을 해주기를 바랬고, 중위도 이에 동의했다. 결국은 점심초대로 이어지고, 지역 반군 활동 대한 이야기로 이어지게 되었음. 그들은 미군 중위를 지속적으로 접촉한다면 자신들의 소유권을 인정받는 데에 도움이 될 것이라 판단. 다분히 파워게임. 중위는 지속적이고 우호적인 관계를 얻음


여러가지 이야기가 나오지만 제가 아티클에서 느끼는 바는 2가지 입니다.

1. 협상 자리에서 절대 흥분하지 않는다. 
2. 상대방이 '왜 저런 소리를 할까?' , 즉 '왜?' 에 집중해서 근본에 깔려 있는 목적을 이해하는 것

5가지 전략까지 갈 필요 없이 이 두가지만 잘 지켜도 충분히 실력있는 협상가가 될 듯합니다. 




"마케팅(Marketing) 과 혁신(Innovation) 은 사업의 목적이다" 라고 피터 드러커 (Peter Drucker) 가 말했습니다. 그만큼 저 두가지는 말로 표현하지 못할 만큼 중요합니다. 

Unleashing the Power of Marketing 은 그중 마케팅에 관한 아티클 입니다. GE 가 HBR 에 기고하는 글 대부분과 비슷하게 이 글도 비슷한 패턴을 가지고 있습니다.바로 'GE 는 정말 뛰어난 기업이다' 라는 말을 하고 있습니다. 대놓구 그런 이야기 하기 때문에 빈정거리고 싶기도 하지만 GE 가 뛰어난 기업임에는 틀림이 없으니, 대체 어떤 점에서 뛰어난 것인지 그 관점에서 이 아티클을 살펴보기로 하겠습니다. 

B2B (Business to Business) 사업에서는 B2C (Business to Customer) 사업보다는 마케팅 조직의 힘이 약합니다. 기업대상 영업과 고객대상 영업의 차이가 존재하기 때문입니다. 그런 이유로 대부분의 B2B 기업에서 마케팅이란 판매조직과 홍보 조직 이상은 아닌 형태로 존재합니다. 이러한 마케팅을 기업의사결정의 핵심으로 상승 시켜서 사업의 모든 분야에서 마케팅을 고려해 회사의 문화와 프로세스로 정착 시켜서 운영했기 때문에 불경기에도 이익의 별 감소 없이 극복해 나가고 있다라는 것이 이 아티클의 요지입니다. 

조금 더 쉽게 한국에서의 예를 들어 설명하자면 삼성에 있었던 대 그룹상대 의사결정 조직인 , '구조조정본부' 가 의사 결정을 내리는 데 마케팅에서 얻어지는 정보를 주요 토대로 내린다고 생각하면 편할까요? 

일반적으로 생각하기에도 제품을 팔 대상과 제품이 속해 있는 사업 영역에서의 모든 환경 요인들을 분석해서 알맞게 팔아야 한다는 말은 쉽지만, 실행하기가 쉽지 않으니 모든 기업들이 그렇게 못하는 것이겠지요? 

실제로 GE 는 마케팅에서 얻어지는 정보를 의사결정에 도입하기 위해서 여러가지 방법을 도입합니다. 워룸(War Room) 이니 COE (Central of Excellence) 같은 시스템 입니다. 이것들은 훌륭하게 동작해서 지금 GE의 문화로 정착됐다고 합니다.

GE 가 만들어낸 '마케팅 조직'의 핵심은 3가지에 기반하고 있습니다. 

원칙(Principles)

 - 시장활동 영역 (go-to-market) : 예를 들자면 분할?(Segmentation)
 - Commercial Essentials : branding & Communications 

사람(People)

 마케터들의 4가지 형태의 DNA 에 따라서 분류 합니다. 
 
 - 지시자 (Instigators) : 현 상황에 도전하여 무엇인가 더 새롭고 나은 방향을 찾는 사람입니다. (보통  말하는 혁신가에 해당하는 용어라고 생각하는데 여기서는 이런 용도로 쓰였습니다)
 - 혁신가 (Innovators) : 시장의 촛점이나 관점을 아직 테스트 되지 않은 제품이나, 서비스, 솔루션에  집중시킵니다. 
 - 통합자 (Integrators) : 시장과 회사의 제품개발단을 연결 시키는 존재입니다. 
 - 실행가 (Implementers) : 실제로 아이디어를 구현하고 실행하는 사람들 입니다. 

프로세스(Process) 

 원칙과 사람들에 따라서 작업이 진행되는 형태를 공식적인 프로세스로 만들어서 다른 조직에도 전파시키는
 것을 말합니다. 


제가 이해하는 핵심은 "원칙에 따라서 마케팅의 영역을 설정하고 마케터들의 특색(DNA) 에 맞게 제대로 된 영역에 배치하며, 효율이 나오는 부분을 프로세스화 해서 회사의 문화로 정착시킨다" 라는 것이라고 봅니다. 

저는 아티클 내용에 공감을 많이 했습니다. 마케팅을 고려해서 , 즉 제품을 기획하고 제작하는 단계에서 조차도 , 회사의 프로세스를 만들어 가야 한다는 점이 말입니다. 어떻게 보면 뻔한 이야기지만 돌이켜 회사를 바라보면 과연 저런 방식으로 운영을 하고 있는 기업이 얼마나 될까요? GE 도 그러한 기업이 많지 않다고 생각해서 이렇게 글을 남긴 것이겠지요? 그리고 제가 좋아하는 트라우트는 몇십년 째 마케팅이 주도하는 회사가 되야 한다고 역설하고 있는 것과 같은 맥락이라고 봅니다. 





by C.K. Prahalad and R.A. Mashelkar

The Holy Grail 은 성배라는 뜻입니다. 중세 문학에서 '쉽게 가질 수는 없지만 꼭 찾아야만 하는 그러한 것' 으로 자주 표현이 되곤 합니다. 그래서 이 아티클은 혁신에서 꼭 찾아야만 하는 그러한 성배같은 존재에 대한 이야기 입니다.

프라할라드 교수께서 타계하시고 난 뒤의 아티클이다 보니 유작이라고도 할 수 있겠습니다. 훌륭하신 석학의 글을 다시 볼 수 없다고 생각하니 마음이 아프군요. 명복을 빕니다.

요즘 혁신에 대한 관심이 다시 집중되고 있지만, 흔히 말하는 정통적인 혁신의 방법은 쇠퇴하고 있다고 합니다. 그래서 떠 오르는 새로운 혁신의 모습을 인도에서 찾을 수 있다고 합니다. 저자들은 이러한 혁신의 정신을 간디에서 찾고 있습니다.

간디식의 혁신 "Gandhian Innovation" 의 기반을 이루는 두가지 신조

첫째, "나는 과학적 혁신이 모든 사람들의 혜택을 위해 만들어질 때 높이 평가한다"
둘째, "지구는 인류의 탐욕이 아닌 필요를 충족시킬 만큼 충분한 자원을 제공한다"

멋지죠? 이번 아티클은 그래서 충분히 읽어볼 만한 가치가 있습니다. 특히나 저는 첫번째 신조에 감화를 많이 받았습니다. 혁신을 이루면서 원가 절감을 이루는 그 근본적인 이유가 더 많은 이득을 벌어들이기 보다는 원가 절감으로 인해서 더 많은 저소득층 사람들도 서비스나 제품을 이용할 수 있게 하겠다는 그러한 인도식 혁신을 내재하고 있다고 볼 수 있습니다.

그러한 사례로서 마음에 들었던 Bharti Airtel 의 사례 입니다. (디케이님의 발제자료에서 가져왔습니다 Viva HBR 동호회!!) 왜 이런식의 혁신이 일어나는 것에 대한 중요한 사례라고 볼 수 있습니다.

사업 초창기

고정비 폭발 -> 부채 부담이 증가
통신사업권에 대해 정부에 지불하는 커다란 지출, 송신 타워에 막대한 투자, 무선통신망 사용료, 요금청구 & 고객서비스 같은 지원시스템
 
고객 요금을 올리면서 버티었으나 (일반적으로 취하는 기업의 행동) 신규 경쟁사가 진입하면서 돈이 고갈됨 =>> 혁신이 필요하게 됨

박리다매 비즈니스 모델 도입

기존에는 ARPU(1고객당 평균 수익)를 중요히시함 (고객의 질 중요시)  에서 다수의 고객을 확보하는 전략으로 변경함. 이를 위해서 가격을 낮추는 것이 반드시 필요했음.
포커스된 ARPU 보다 전체수익으로 넘어가면서 해당 기업들은 한정된 타겟을 넘어 전체 인도인들로 타겟 확대함

원가우위

자본집약적 산업에서 재무적 걱정 없이 사업을 하기 위해서 새로운 방법을 찾아야 했음
 - 6가지 주요 기능은 남기고 다른 모든 기능을 아웃소싱하여 비용 절감시킴 ( 고객관리,구성원 동기부여,재무관리,규제업무,브랜드 관리, 전략수립 만 제외)
 - 04년 IBM에 IT 아웃소싱 주면서 월 수익의 일정부분을 지급하는 (월 최저 금액보장) 계약 맺어서 고정비를 절감시키고 규모의 경제 실현함
 - 무선 네트워크장비 벤더(노키아,에릭슨 등)에게 통신거래량(erlang)에 따라 비용을 지불함
 - 벤더들은 설치 및 유지보수를 모두 제공하고 바티 - 에어텔은 언제, 어디에 용량을 배분할지 적절한 결정을 함 -> 적은 장비로 최대 용량을 커버하게 됨
 - 고정비 & 자본지출을 변동운영비용으로 바꿈으로써 자본 의존도를 크게 줄임

저비용 어플리케이션 개발

어플리케이션 개발 커뮤니티 생성
어플리케이션 플랫폼을 개방하여 많은 수의 소프트웨어 기업들이 접근 가능하게 함
개발자와 수익을 나누는 구조를 만듦 - 저렴한 비용으로 많은 어플리케이션 확보함

유통의 확대

제조사는 유통을 가지고 싶어하지만 이를 구축하는데 너무 많은 시간과 자원이 필요함  -> 바티-에어텔 도 자체 유통시스템을 갖기보다 외부 배급자를 적절하게 활용함
1만개 정도의 총판을 선정하여 지역을 할당하여 영업하게 함, 또한 1백만이 넘는 자영업자들에게 선,후불 카드를 판매하게 함
추가적인 유통확장 노력: SKS (마이크론 파이낸싱 1위, 파이냉싱의 특성상 매우 말단 행정구역까지 인도 전역에 분포함)의 지점에서 노키아 1650을 판매할 때 함께 가입하게 함

적과의 동침
 
무선 통신산업에서 더 이상 경쟁력의 원천이 될 수 없는 것들을 경쟁사(보다폰, 아이디어)들과 공동으로 운영함으로써 원가를 절감함(예) 타워, 에어컨디셔너, 발전기 등

비지니스 모델 변화의 결과

요금을 1초당 1센트로 세팅할 수 있게 되어 가격경쟁력을 가지게 됨 (중국: 2센트, 미국: 8센트)
2009년에는 대략 1억 명 정도의 고객을 확보하게 됨
운영마진: 2003년 대비 2008년 실적 28.3% 상승, 약 7조의 수익을 올림 (2008)


끝으로 이러한 간디식 이노베이션 (Gandhian Innovation)을 가능하게 하는 법칙에 대해서 알아보면서 마치겠습니다.

My goal is inclusive growth
내 목표는 포괄적인 성장이다.

My vision should be unambiguous
내 비젼은 모호하지 않아야 한다.

I must set stretch targets
나는 명확한 목표를 설정해야 한다.

We must learn to innovate even when faced with constraints
우리는 갖은 제약에 직면할지라도 혁신하는 법을 배울 것이다.

Our focus should be on people
우리의 촛점은 사람을 대상으로 한다.





 



많은 CEO 들은 부임하자 마자, 자신의 입맛에 맞게 조직을 재편합니다. 보통 그러한 조직 재편을 할 때 고려하는 사항은 "CEO 의 임무는 혁신을 향한 가능한 최고의 조직구조를 창조하는 것이다" 라는 믿음에 따라서 조직을 재편하는 경향이 많다고 합니다.

그러나 단순히 조직구조를 위해서 조직 개편을 하는 경우에는 성공하기가 희박하며 그러한 조직재편을 위해서는 "의사 결정 감사" (Decision Audit) 를 통해서 조직 재편을 시작하라고 아티클에서 저자는 말하고 있습니다.

그렇다면 "의사 결정 감사" (Decision Audit) 이란 무엇인가?

목적
  회사전략 성공을 위한 중요한 의사결정의 설정(set)을 이해하고 최고의 가치창출을 만들고 실행하기 위해 결정되어져야 할 결정들을 조직레벨에서 밝히는 것

효과
 조직 구조를 결정(decision)과 함께 잘 고려하여 조정한다면 성과가 개선될 것임


라는 것입니다. 쉽게 제 식으로 설명을 하자면 결정들이 어떻게 만들어지고 그 결정들이 어떤식으로 전파가 됐으며, 어떻게 실행력을 가지게 됐는지를 잘 '감사' 하라는 것입니다. (고마워 하라는 뜻 아닙니다. -0-)

그러한 내용을 바탕으로 의사결정이 이루어지는 프로세스를 고려하여 조직구조들을 재편하라는 뜻입니다. 전체적인 내용은 의사결정을 잘 감사하여 조직재편을 이루는 내용과 그 실 사례들이 소개되고 있습니다.

끝으로 이러한 "의사 결정 감사" (Decision Audit) 두종류의 중요 결정에 대해서 알아보기로 하겠습니다.

1)    한번에 이루어지는 큰 결정: 개별적으로 큰 영향


   예) 석유화학 회사의 기간 별로 이루어지는 수십억 달러 투자 결정-언제 어디에 생산에 중요한 새 에틸렌 크래커 지을지. 왜) 만일 좋지 않은 시간, 장소, 기술로 짓는다면 수 십 년간 영향을 준다.


2)    작고 일상적인 결정: 축적되면 큰 영향.


예) 아마존의 지속적 성공은 부분적으로 많은 요령 있는 머천다이징 결정-특별 가격과 물류비 할인, 대체 구매 제안, 새로운 제품에 대한 타겟 이메일링-이 원인.


이러한 결정들이 어떻게 결정되고 실행되는지 그 과정을 면밀히 조사해서 그 결정단위별로 조직을 나눠야 하는 것이겠지요?


만년만에 HBR 관련 포스팅을 하는 것 같습니다. 직원들의 에너지 관리는 매우 소중합니다. 어떤 이유가 되었던지 에너지가 고갈된 직원들은 일을 열심히 할 수가 없습니다. 그런 의미에서 소니 영화사가 취한 에너지 관리 프로그램은 눈여겨 볼만합니다.

일단 변화점에 관해서 입니다.

1. 직원이 컴퓨터처럼 지속적으로 초스피드로 동시에 여러 가지 일을 하는 것을 멈추게 함. 인간은 집중과 휴식을 번갈아 할 때 최상의 실적이 나오고 가장 생산적이라는 것을 인식
2. 직원을 쥐어 짜기보다 (찔끔..) 체계적으로 직원의 4개 핵심 필요에 대응하는데 투자하여 직원이 에너지가 넘치고 매일 일에 높은 에너지를 갖고 일하게 함

4개의 핵심이 필요
1. 육체적 건강(영양, 잠, 일상의 변화, 운동 등을 통해 얻게됨)
2. 감정적 웰빙 (감사하고 가치를 느끼는 감정 개발)
3. 정신적 명료성 (집중하고 우선순위를 정하고 창조적으로 생각하는 능력)
4. 영성의 중요성 (이익 추구를 넘어선 미션을 수행한다는 감정에서 나옴)


4개의 핵심에서 조금 어렵다고 느껴집니다. ㅎㅎ

그리고 마지막으로 리더로서 직원들이 에너지를 충전하게 할 수 있는 분위기 조성을 위해 할것들과 하지 말아야 할 것들입니다.

해라!

1. Take back your lunch
 - 가능한 사무실을 떠나서 함께 식사할 것. 그래서, 남은 반나절을 더욱 충전되고 집중하여 일할 수 있도록.
 - 함게 맛있는 식사를 같이 하는 것의 중요성은 설득의 심리학 책에서 잘 설명되고 있습니다.

2. Communicate your values
 - 가치를 인정받고 있다고 느끼는 것은 감정적 욕구의 핵심. 따라서, 일주일에 한 번 정도 당신을 위해 일하는 사람에게 당신이 구체적으로 그 사람의 어떤 부분의 가치를 인정하는지 감사의 메모를 쓸 것.
 - 칭찬하고 칭찬하며 또 칭찬할지여다!!!

3. Cultivate creativity
 -  창조적 생각과 브레인 스토밍을 할 수 있는 휴식 공간 제공하기. 적어도 2주에 한 번 정기적으로 모여서 새로운 아이디어를 브레인 스토밍하고 장기 프로젝트 또는 전략을 토론할 수 있는 시간을 가질 것
 - 같이 한자리에서 모여서 같은 목적에 대해서 나누는 대화는 발상의 전환이 될 수 있다는 것이 여러가지 사례들에서 증명되고 있습니다.

4. Share your passion
  - 이익을 넘어서 당신이 무엇을 위해 살고 더 큰 미션이 무엇인지에 대해 대화하기. 무엇이 당신을 아침에 일어나게 하는지? 세상에 당신이 더하고자 하는 가치가 무엇인지? 왜 다른 사람들이 일하는데 열정을 느끼는지?
 - 이러한 메시지는 짧게 (매우 짧게) 만들어서 자주 자주 반복을 해야 합니다.


하지마라!! (각 항목 앞에 Don't 를 붙이면 됩니다.)

1. Avoid conflict
 - 어려운 상황을 무시하는 것은 솔직하게 그것에 대해 이야기 하는 것 보다 더 해로움. 성공적 대화의 열쇠는 당신이 맞다고 전제하는 것이 아니라 개방성/호기심의 정신을 갖는 것

2. Try to do multiple things at the same time
 - 사람들이 당신의 초점을 전달하고 방해 없이 경청할 수 있도록 노력할 것.
 - 한가지 일에 집중할 때 더 결과가 좋게 나오듯이 다른 사람들도 일을 여러가지 시키지 말라는 뜻입니다.

3. Be self-absorbed
 - 당식의 즉각적인 욕구보다 진원들의 욕구를 더욱 잘 해결할 수 있도록 노력하기
 - 직원들 말을 잘 들어주라는 것이겠지요?

맞는말이긴 하지만 개인적으로 제일 중요한 점은 자신들이 속한 조직이 '나아가고 있다는' 생각도 열정을 불러 일으키는 가장 중요한 요인이 아닐까 싶습니다.




글하고 연관되서 검색하다 보니 나왔네요. 혹시 안보신 분들 계시면 참조하세요. ~

매우 잘 나가던 사람이였네요 ㅎㅎ

http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2008/09/18/2008091801199.html

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