Dharma

속된 말로 '잘 배우고' , '좋은 직장에서 일한 경력'이 있으며 , 거기다 더해서 C-레벨(탑 경영진) 의 경력까지 가지고 있는 능력자가 정규직이 아닌 형태로 일을 하고 있으면 그것이 바로 이 글에서 말하는 '슈퍼템프(SuperTemp)' 일 것입니다.

조금 형태가 다르긴 하지만 일반적인 IT 업계에서 초 고도화된 스킬을 가지고 있는 PL 급 개발자들 (저는 하이 엔드 프리랜서 라고 부릅니다)과 비슷하다고 볼 수 있습니다. 보통 그러한 사람들은 프로젝트의 적게는 한 부분에서부터 크게는 전체 프로젝트를 총괄해서  프로젝트를 성공으로 이끌어 내는 사람이기 때문에 IT 업계에서는 속된 말로 비싼 값을  주고서라도 고용할려고 합니다. 그런데 말 그대로 그 사람을 정규직으로 회사가 데리고 있으면 활용분야가 매우 적을 것입니다. 그러나 특정 목적을 특정 기간내에 이루어야 한다면  그러한 선택만큼 좋은 경우를 찾기 어려울 것입니다.

매우 긴 글이긴 하지만 건질 내용은 그리 많지 않았다고 봅니다. 다만 (IT 분야를 제외 하고서라도) 좋은 사례로 볼만한 경우가 SanDisk 나 Walt Disney 의 경우가 있다고  보겠습니다. 회사 자체내의 인력만 가지고 프로젝트를 행할려고 할 때는 500만불 정도 예산이 드는 일인데 슈퍼템프와 외부 인력들만 가지고 프로젝트를 진행할려고 할 때는 50만불 정도 드는 경우라고 했습니다. 혁신 사례를 실험하기 위한 프로젝트로 500만불은  과한감이 있습니다. 그래서 50만불을 들여서 슈퍼템프로 하여금 프로젝트를 진행하게 해서 자신들이 생각하고 있는 아이디어가 어떠한지 미리 검증을 해보고 가능성이 있다 싶을 때는 거금을 들여서 진행을 하는 것입니다. 이러한 경우에는 정말 훌륭하지 않습니까?

대체적으로 말하고자 하는 바가 공감도 가고 이러한 추세로 가고 있기는 하지만 저자가 자기 회사 자랑을 너무 하는 것 같아서 눈에 거슬리기도 했습니다.

   by Marcel Corstjens and Rajiv Lal

자국에서 성공한 리테일러(Retailer)들에게 세계화(Globalization)은 커다란 유혹입니다. 그러나 세계화를 이룬다고 해서 막바로 큰 돈을 벌어들이는 것은 절대 아니라고 합니다. 이 아티클은 '왜' 그러하며, 또 '무엇'을 해야 하는지에 관한 글 입니다.


The Pressure to Globalize

여러가지가 있지만 , 커다란 시장에 대한 모험과도 같은 이유도 있다고 하지만, 제일 큰 이유는 아무래도 리테일링 (Retailing) 이 저-마진의 사업이라서 이득을 많이 보기 위해서는 시장을 넓혀야 하는 이유가 가장 클 것입니다. (투자자들이 쪼겠지요? ) 저-마진 이며 자본 집약적인 사업이라 더욱 그러할 것입니다.

Globalization's Financial Impact

대부분의 통념과는 다르게 조사 결과가 나왔다고 합니다.



국제화도 중요하지만 결국 홈 마켓 (결국 본사가 위치한 국가가 되겠지요?)의 이익성이 더 우선되어야 한다는 것이겠지요? 제가 보기에는 이 부분이 이 아티클의 핵심인 것 같습니다.
      
Factors That Influence Retailers' Globalization Strategies

Retailers face many barriers to entry in foreign markets

리테일러들이 외국 시장에 진입할 때 직면하는 문제들에 관한 이야기 입니다.

현지 물가,  과열된 경쟁 (항상 외국의 괜찮은 모델을 따라하는 업체는 있기 마련입니다. 월마트를 벤치마크한 국내의 이마트 같은 경우라고 보시면 됩니다), 들어가기 적당한 위치의 부족 (선점한 업체들이 있겠지요? 관련 규제 같은 것도 있을 것이고요)

Grocery retailing is a high-fixed-cost, low-margin business with returns that accrue only over time

몇번 이야기가 나왔지만, 땅을 사고 건물을 지어야 해서 초기 투자본이 높고, 많은 양을 팔때 가격을 싸게 책정해서 팔아야 하므로 자본 회수 기간이 엄청 깁니다. 월마트가 중국에서 BEP (Break Even Point) 도달하는데 걸리는 시간이 15년이였다고 하니, 자본 회수 기간이 엄청 길다고 볼 수 있습니다.

Foreign entrance often have to take on incumbents that operate exclusively in one country

음식 관련 분야는 그 나라의 입맛이 있기 때문에, 외국의 일반적인 음식 제품으로는 한계가 있습니다. 따라서 음식말고 다른 것을 제공하는 것이 훨씬 중요합니다.

How Retailers Can Get Globalization Right

리테일러들이 세계화를 제대로 하기 위해서 지켜야 할 4가지 룰에 대한 설명입니다.

Rule 1: The home market is the linchpin of globalization

몇번 언급이 된 내용입니다. 자국 시장이 글로벌 전략의 핵심중의 핵심이라는 것입니다. 자국에서 No.1 이 되거나 매출을 극대화 시킬수록 세계 진출의 기회를 잡기 좋다는 것입니다.

리테일하고는 전혀 관계가 없지만 (없겠죠? -ㅅ-) 원더걸스 와 소녀시대의 세계화 전략과 일맥 상통하는 데가 있군요. 좀 잘 나갈때 해외에 무작정 진출한 원더걸스와 해외에서 인기가 있더라도 꼭 국내부터 평정하는 전략의 소녀시대..

또 하나 기억해야 할 것은 성숙된 시장이라는 없다는 것입니다. 단지 성숙된 매니져들만 존재할 뿐이라는 것 입니다.
    

Rule 2: Always bring something new to market

항상 시장에 새로운 것을 가져가야 하는 것입니다. '혁신'적인 접근은 종종 시장에 성공적으로 진입할 수 이게 해줍니다.

Aldi 의 성공사례를 이야기 하고 있습니다.
    

Rule 3: Differentiation is more important than synergies

차별화가 시너지보다 더욱 중요하다는 것입니다. 글로발 리테일러의 장점은 다양한 해외 상품을 지역 시장에 쉽게 공급할 수 있다는 것입니다. 게다가 체계가 갖춰진 IT 인프라, 조직 관리 체계 등등 하지만 이런식의 시너지는 별로 리테일 시장에서는 재미를 못 볼 수가 있습니다.

리테일 마트에서 팔리는 물건의 70%가 현지(지역 시장)에서 조달되는 품목들이라고 합니다. 그 말은 시너지를 강조한다고 해외 물품들 (리테일 업체가 팔고 싶은 물건들 시너지로 인하여 효율이 높은..)을 전시한다고 해도 지역 고객들이 원하는 제품은 아닐 수가 있다는 것입니다. 바로 그점을 조심하라는 것입니다.

Rule 4: Timing is Critical

어디서나 중요하다고 말하는 '타이밍'에 관한 이야기 입니다. - 심지어 중용에서 조차 중요하다고 이야기 합니다 - 너무 이른 타이밍에 세계화를 진행한다면 힘들 수도 있는데 그렇다고 너무 세계화가 느려도 안된다고 합니다. (그러면 대체 어떻게 하라고? =ㅅ= )


해외에서 활동한다고 그게 성공한 리테일 사업이라고 볼 수 없듯이, 다짜고짜 진출해서 대형  마트를 줄지어 짓는다고 해서 성공한다는 보장이 없습니다. 따라서 해외에 진출할 때는 자국 시장 (Home Market)에서 했듯이 조심스럽게 접근해야 한다고 말을 하고 있습니다. 결국 중요한 것은 물건을 사고 싶은 사람의 마음을 헤아려야 한다는 것입니다.

정작 긴 글이였지만 어찌 보면 흔히 할 수 있는 말을 하고 있다고 생각되는 아티클이였습니다. 다만 인상 깊은 것은 - 숫자로 나와 있는 - 자국 시장의 성공이 중요해서 그 수치가 실제 이익 마진과 성장률에 영향을 미친다는 점과 이 아티클이 저번 아티클과 비슷한 맥락에서 편집이 이루어 졌다면 결국 해외 시장에서 성공하기 위해서는 그 시장에 알맞게 혁신을 일으켜야 하는 것이 아닌가? 하는 생각을 하게 만듭니다.

디아블로가 부활 했더군요. 안 그래도 세상에 악이 넘치는 데 싸이버 세계에서 조차 악이 창궐하는 것을 견딜 수가 없어서 어제 12년 전에도 함께 '악'을 퇴치한 맹우들과 다시 한번 '악'을 퇴치하러 떠났습니다만..

예전과는 다른 체력적 저하로 인하여 (젠장.. 나이가 무엇인지..) 한시간 정도만 플레이 했습니다.

아직까지는 중독 수준까지는 잘 모르겠습니다. 차차 해보면서 나아질 것 같습니다. 그래도 역시 사람이랑 싸우는 걸 좋아하는 나는 단순 반복이 되버리면 흥미가 싹 사라지는 경향이 있어서 계속해서 재미를 줄 것인지는 의문입니다.

그럼에도 불구하고 간만에 친구들과 플레이 하니까 재미 있더군요.

저는 악마 사냥꾼을 골라서 플레이 하고 있는데 '와우'의 사냥꾼하고 비슷한 컨셉이더군요. 초반부터 '가이드 애로우'가 있어서 정말 편하게 사냥할 수가 있습니다. 덫 깔고 멀리서 푱푱 하고 쏩니다.

친구들이 하는 밀리 캐릭터들도 재밌어 보이더군요. 특히나 수도사는 '버추얼 파이터'의 아키라가 생각나게 하는 몸놀림을 보여 줍니다. 특히나 '철산고' 를 쓰는 모습을 본 기억이!!!

당분간 즐겁게 할 것 같습니다.

LVM 은 물리적 디스크들을 가상의 디스크로 합쳐서 관리할 수 있게 해주는 관리 툴입니다. 쉽게 말해서 실제로 하드디스크 3개가 있는데 이 하드를 하나인것처럼 관리할 수 있게 해줍니다. 예전에는 큰 하드 하나를 나눠서 쓰곤 했었는 데 요즘은 그냥 통째로 하나 쓰는게 제일 편합니다.

360 , 160, 80 기가의 하드디스크가 있다면(제 실제 상황이 그렇습니다) 이 세개를 묶어서 마치 한개의 600 기가 하드 디스크 한개  인것처럼 할용할 수 있게 해줍니다.


/dev/sdc 에 이미 설치되어 있어서 변경하기는 귀찮고 또 새로 깔기 또한 귀찮으니까 /dev/sda 와   /dev/sdb 를 합쳐줄려고 생각합니다. (시스템이 설치되어 있으면 변경하는 게 무척 귀찮을 꺼 같더라고요)

설치는 간단합니다.



초 간단 용어정리

PV (Physical Volume) 물리적 볼륨
PE (Physical Extent) 물리적 범위 (?) 정도로 보시면 됩니다.

LVM 파티션들을 만들어 줍니다.

  
두번째 하드디스크도 LVM 으로 만들어 줍니다. 8e 가 LVM 파티션입니다.


 
그리고, 파티션을 나누지 않고 하드디스크 전체를 PV로 만들려고 할 때에, 파티션 정보가 기록되어  있다면 PV로 만들어지지 않을 것이다. 파티션을 fdisk등으로 전부 지워도 마찬가지인데 해결 방법은  dd등의 명령으로 파티션 정보를 깨끗히 지워주면 된다. 예를 들면 다음과 같다.


/dev/sdb 도 같은 방식으로 처리해 줍니다.


이제 PV 들을 생성해 줍니다.


두번째 하드 디스크에도 PV 를 생성해 줍니다.

  
이제 VG (Volume Group 입니다. LV 아닙니다) 를 만들어 줍니다.


 이제 제대로 만들어 졌는지 확인해 보기로 합니다.


만들어 졌군요. 이제 활성화 시켜보겠습니다.

 
확인해 봅니다.

  
vgdisplay 가 더 자세한 정보를 보여주는 군요. 180 기가랑 60 기가를 합쳐서 위에 나오는 수치가  됐군요. 설마 아직도 180 기가가 진짜 180 기가인지 아시는분 안계시겠지요? ㅎㅎ

이제야 모든 준비가 끝났습니다. LV (Logical Volume)를 생성할 시간입니다. VG 의 크기인 223 을  기억하시고

    -L 옵션은 크기 입니다. 저는 VG 크기의 223G 를 줄것입니다.
    -n 은 LV 의 이름입니다. 저는 data 라고 줄것입니다.

   
/dev/data_vg/data 라는 심볼릭 링크가 생긴것을 확인하실 수 있습니다. 자 이제 만들어진 LV 를 포맷하는 일만 남았습니다. ext4 를 쓰고 있으니까 ext4 로 포맷을 해주어야 겠지요?



이제 설정 끝입니다. 이제 편하게 마운트 해주시면 되겠습니다.


매번 수동으로 하기 귀찮으니 fstab 에 등록 시켜줍니다. 아래 내용을 추가합니다.


이제 적당한 곳에 심볼릭 링크를 걸어서 일반 디렉토리처럼 써 주시며 됩니다.

저자: 주진우

   '밀레니엄 의 세상이였다면 사회가 발칵 뒤집혔을 만한 내용을 담고 있는..'



강직하고 약자를 사랑할 줄 알며, 불의에 맞서는 주기자. 그렇기에 소송을 달고 다닌다는  주기자를 위해서 책을 사주게 됐습니다.

다루고 있는 내용은 충격 그 자체지만, 우리나라가 워낙 다이나믹 코리아 (Dynamic Korea)  이다 보니 주변의 반응은 '원래 그래.. 그런데 뭐?' 라는 반응들이 대부분입니다. 그렇게들 좋아하는 서구사회에서 이러한 일이 일어나는 것이 책으로 고발된다면 기사에서 다루는 인물들은 사회 매장감일 텐데 말이죠.

주진우 기자가 기자 생활을 해왔던 내용, 평소 가지고 있던 생각들을 꼼꼼히 정리했습니다. 뭔가 매끄럽지 못하다는 느낌도 받을 수 있지만 저자는 '기자' 이지 '문호'가  아니니까요. 너무 다루고자 하는 내용이 많았다는 느낌도 있습니다. 차라리 주제별로 한권씩 내는게 더 나았을 것 같습니다.

우리 나라가 얼마나 힘을 가진자들에 의해서 약자들이 농락당하고 있는지를 알 수가 있습니다. 그리고 주진우가 소송을 이겨낼 수 있는 조그마한 힘을 보태고 싶으신 분들은 필히 한 권 사주시길 바랍니다.

by   Vijay Govindarajan


서구시장의 성장률이 주춤하고 신흥 시장의 성장률이 급속히 빨라지고 있는 현재  Glocalization 은 여전히 좋은 사업 모델이기는 하지만 그것만으로 충분하지는 않습니다.

(Glocalization 이란?
   서구사회에서 성공한 사업모델을 가지고 신흥시장에 들어가서 현지에 맞게 지역화 과정을   거쳐서 비슷한 사업모델로 사업을 전개하는 것을 말함)

이럴때 신흥시장에서 혁신적인 제품을 내놓고 사업을 성공시킨 후 역으로 그 사업모델을 서구  시장으로 가지고 들어와서 성공 시키는 방식을 Reverse-Innovation 이라고 저자는 말하고  있습니다.

저자인 비제이 고빈다라잔 (Vijay Govindarajan)은 혁신과 역-혁신(Reverse-Innovation)의 대가입니다. 예전부터 이러한 것을 계속해서 언급해 왔습니다. 퍼펙트 이노베이션(혁신의 다른측면)

제가 이해하는 바로는 저자가 말하는 역혁신은 실은 두가지 과정을 거쳐야 합니다. 글로벌 기업이 신흥시장에서 '혁신'에 성공해야 하며 , 그 성공시킨 혁신 모델을 다시 서구시장으로  진출 시켜야 합니다. 저자의 두 관심 분야가 다 적절하게 조화가 되어야지만 역-혁신 이  이루어 질 수가 있습니다.

아티클에서 말하는 주요 개념을 가볍게 살펴보기로 합니다. 아티클은 하만 (Harman) 이라는  자동차에 들어가는 고가의 automobile-infotainment 를 제공하는 분야에서 일어난 역-혁신 사례를 다루고 있습니다.


Executing Radical Change (근본적인 변화를 실행하라)

하만 은 럭셔리 브랜드와 고객에게 맞춤형 제품을 제공하는 업체였으나 이러한 시장은 성장  가능성과 마진율이 높지 않아서 새로운 기회를 신흥시장에서 찾을려고 했다는 것입니다. 기존에 Glocalization 사업 모델로 진입하고 있던 신흥시장에 또 다시 혁신  제품을 만들려고 하는 것입니다. (인도 였습니다)

하만의 CEO 는 이러한 혁신적인 도전은 대충해서는 안되고 근본적인 변화를 일으키기 위해서 완전히 새로운 방식으로 접근해야 한다는 것을 알고 있었습니다. (저자가 계속해서 주장하는 '혁신 팀은 기존의 팀으로 운영할 수 없다' 라는 것을 알고 있었다는 것입니다)

Rethinking location, staffing, incentives, and reporting structure

지역, 스텝 조직, 인센티브, 그리고 보고 체계에 대해서 재 조정하라는 이야깁니다. 이를  위해서 하만은 인도의 소프트웨어 부문과 중국의 하드웨어 부문을 신설하고 조직 구성을 새롭게 만들었습니다. 그리고 중요한 것은 보고 체계입니다. 보고 체계는 조직 구성에  따르지 않고 일의 중요성을 알기 때문에 Chief Software Architect 에게 보고를 시키게  만들었습니다. 그리고 그 Chief Software Architect 가 직접 CEO 에게 보고하는 형식을  취했습니다. (특별팀이라고 보시면 됩니다, 국내 굴지의 대기업 S사가 잘하는 T/F 팀  형식입니다)

Setting audacious targets (대담한 목표를 상정하라)

기존 제품의 "반 가격에 1/3 비용" 이라는 식으로 거의 불가능하다고 까지 느껴질 정도의 목표를 잡으라는 것입니다.

Rethinking engineering processes. (엔지니어링 프로세스를 재조정 하라)

기존의 하만에서 만드는 제품군은 하이엔드를 지향하기 때문에 내부에서 개발된 모듈을  썼었다고 합니다. (개발 비용이 비싸고, 범용 모듈과 호환이 안되서 확장이 낮다는 단점이 있습니다) 결론적으로는 유연하고 확정성이 있으며 간단함을 목적으로 하는 프로세스를 추구하다 결국 린(lean) 방식을 채택했다고 합니다.

Overcoming Resistance (저항을 극복하라)

저자의 저서에서도 언급하듯이 혁신팀은 항상 저항에 부딛히게 됩니다. 이러한 저항을  혁명군의 사상처럼 '우리가 진리다!!' 라는 식으로 돌파할 것이 아니라 기존 팀들과 융화되어서 슬기롭게 해결해 나갈것을 말하고 있습니다.  (품질에 대한 의심을 프로토  타입등을 시연하면서 불식시켜 나감)

Change from Below and Above (밑에서 부터와 위에서 부터의 변화)

결국 혁신은 밑바닥에서 실제 업무를 하는 팀만 가지고도 안되고, 항상 탑 매니지먼트의 강력한 의지가 있어야 합니다. 기존 팀(Legacy Team)과 기존 방식으로는 해낼 수 없는 게 혁신이라는 저자의 믿음에 따라서 하만도 위와 아래에서 동시에 변화를 꾀합니다.

Project-level actions

모 기업은 프로젝트 팀에게 모든 기능에 관한 자유와 벤쳐 정신을 고취시켜 줘야 합니다.   ( 이 부분은 특히나 국내 대기업에서 벤쳐 회사를 산출해 내는 부서가 신경 써야 하는  부분이라고 봅니다. 말로는 벤쳐 정신 벤쳐 정신 하면서 사원들을 닥달하지만 막상  수뇌부는 벤쳐 정신이 없는 경우가 많습니다)

- Eastablish radical goals (급진적인 목표를 세워라)

  위에서도 언급이 됐던 부분입니다. "제품의 반가격, 1/3 비용"
     

- Practice clean-slate organizational design (백지 상태로 조직을 재 디자인 하라)

  백지 상태의 혁신은 백지 상태의 조직이 없으면 이룰 수가 없다는 것입니다. 저자가 제일  중요하게 여기는 것이 기존 조직에서 혁신팀은 절대 나올 수 없다는 것입니다. 혁신을 하기 위해서 조직을 만들라. 이게 저자가 예전부터 계속 주장해온 바입니다.
     

- Leverage global resources (글로벌 자원을 활용하라)

 혁신 팀은 독립적으로 일하되, 완전히 독립된 팀은 아닙니다. 이게 몬 패러독스인고 하니 의사결정이랑 작업하는 방식은 독립적이지만 회사의 글로벌 자원은 쓸 수 있다는 것입니다. 아티클에서 언급은 없지만 회사의 다른 조직과의 연계가 필수입니다. 기존에  구축되어 있는 좋은 자원을 안쓰면서 혁신을 어떻게 이룰 수가 있겠습니까?

 '혁신은 혁명이 아니라 말 그대로 혁신' 이기 때문입니다.

- Choose team leaders without conflicting interests (이해가 상충되지 않는 팀 리더를 선택하라)

   기존의 다른 팀의 이해관계에 얽혀 있으면서 어떻게 제대로 된 의사결정을 내리겠습니까? 절대로 이해관계가 얽혀 있지 않으면서 자기 팀을 위한 결정을 내릴 수 있는 그러한 리더를 선택하라는 것입니다. (저자의 다른 책에서는 만약 내부에서 그런 인재를 구할 수 없다면 외부에서 영입하라! 라고 이야기 합니다)

Top-level actions

  혁신은 너무나 중요하기 때문에 (이 아티클에서는 역-혁신 이기는 하나 일단 혁신 부터 신흥시장에서 성공을 시켜야 하는 선결점이 있습니다) CEO 가 직접 프로젝트 레벨 (위에 나와 있는 내용들 입니다)을 지원하고 이러한 것들이 회사에 미치는 영향을 조절해야 하는 막중한 임무가 있습니다.

 제일 중요한 일이기 때문에 (실제로도 그렇지만..) 사장이 직접 신경 쓰라는 이야깁니다.

- Rebranding the company's future (회사의 미래를 쇄신하라)

 혁신은 항상 기존 조직의 반대에 부딪히는 일이 많기 때문에, 항상 회사의 미래모습을 CEO 가 지속적으로 제시해야만 성공할 수가 있습니다.
     
 아티클에서는 기존 CTO 가 자꾸 혁신팀을 거부하니 그를 자르고 혁신팀의 리더를 CTO 로 앉히는 초 강수를 둡니다. 이정도의 각오를 생각하라는 뜻이겠지요?

- Shifting people and power to emerging markets (신흥시장으로 사람과 힘을 이동하라)

  중요 자원과 중요 인력들이 전부 본국에만 있다면, 혁신팀은 절대 성공할 수가 없습니다. 위에서 언급된 '글로벌 자원을 활용하라'가 될려면 중요 인재들 또한 혁신팀에 배치하여 혁신을 성공적으로 이끌어 내야 합니다. 이러한 혁신이 벌어지는 곳이 신흥시장이기 때문에 신흥시장에 지속적으로 자원과 인력을 배분해야 한다는 것입니다.

- Increasing R&D spending in emerging markets and focusing it on local needs (신흥시장에서의 R&D 비용을 늘리고 지역에서 원하는 바에 눈을 맞춰라)

 위의 내용과 이어지는 내용입니다. 결국 혁신은 말만으로 되는게 아니라 그 지역에서 필요한 것을 충족시킬 수 있는 제품을 만들어야만 혁신이 성공되며 그 성공한 모델을 가지고 역-혁신을 통해서 서구 시장으로 진출할 수 있는 것입니다. 그러기 위해서는 계속해서 혁신이 벌어지는 신흥시장으로 지속적으로 투자를 행야하 합니다. 다시 한번 말하지만 혁신은 절대 쉬운 일이 아닙니다.

- Bulking up on emerging-market knowledge and expertise (신흥 시장에 대한 지식과 숙련도의 크기를 키워라)
     
 CEO 자신이 신흥시장의 가능성에 대한 확신과 지식이 없으면 이러한 혁신은 절대 이루어 질 수 없을 것입니다. 이러한 지식은 열심히 공부해야 하지만 그러기에 여의치 않으면 신흥 시장 출신 경영진을 회사에 합류시키는 것만으로도 가능하다는 것입니다.

- Ensuring that legacy businesses continue to thrive and calming fears of product cannibalization (기존 사업을 지속시켜야 하며 제 살 깎아먹기의 공포를 잠재워라)

  Glocalization 과 역-혁신 (Reverse-Innovation)을 동시에 진행하다보면, 더구나 CEO 가 혁신팀을 직접 관리하다 보면 기존 팀 (legacy team)의 걱정이 커지기 마련입니다. 더구나 같은 영역의 제품이라니 기존 팀이 자신들의 제품을 잠식당할까봐 걱정이 커지기 마련입니다. 하만은 기존 팀을 계속 잘 되기 위해서 운영을 하고 제품 세그먼트를 나눠서 공략하기로 결정했습니다. 이러한 것은 CEO 만이 할 수 있는 것이지요. 게다가 혹시나 역-혁신으로 인해서 제품이 잠식당하더라도 걱정마라고 다독거릴 수 있는 것이 CEO 의 역할입니다.


결국 역-혁신 (Reverse-Innovation) 이라고는 하지만 신흥시장에서 혁신을 일으켜서 시장  점령에 성공해야 하는 선결 과제가 존재합니다. 신흥 시장에서 혁신을 일으키기 위해서는 가격의 파괴와 구조적인 재조정이 필수 입니다. 이러한 것을 잘 만들어 가기 위해서는 새로운 조직으로 이루어진 팀과 CEO 의 전폭적인 지원아래서 혁신을 일으키고 그 혁신을 다시 서구시장으로 가지고 와서 잘 조화를 시켜서 회사의 영속적인 발전을 위해야 한다는 내용이 될 것입니다.

민트 에서 집에 있는 서버에 붙을 원격 데스크 탑 클라이언트를 찾던 와중에 설치해 봤는데 아주 만족 스러워서 이렇게 추천합니다. MS 환경하에서 제공되는 RDC (Remote Desktop Client)만 쓰다가 사용하니 속도가 아주 빠르고 좋습니다.

설치 방법은


추천 설명은 여기서 봤습니다. http://community.linuxmint.com/software/view/remmina

영화 끝날 때 나오는 쿠키에 나오는 이상하게(?) 생긴 존재에 대해서 궁금해 하는 사람들이 많더군요.

일단 그림부터 보죠, 신체 능력만으로도 헐크를 떡으로 만들 수 있는, 그의 마누라가 쿠키에 언급됐던 무려 '죽음' 인 우주적인 존재인 타노스 (Thanos) 입니다.

1편에서 적이 좀 시시했다고 생각하신 분들은 다음번에는 아주 만족하실 수 있을 것입니다.

참고로 마블의 영웅 등급은 원피스와 아주 비슷합니다. 엑스멘으로 알려진 초인계는 보통 자연계라고 볼 수 있는 판타스틱4 보다 능력이 쳐지는 것으로 나옵니다. 이런식으로 쭈욱 나열했을 때 마블에서 조금 쎄다고 알려진 영웅들은

아이언맨, 헐크, 토르 정도 입니다. (모두 어벤져스 에 포함되어 있지요) 하지만 이들은 쎄기 등급의 피라미드를 세웠을 때 가장 하층에 존재합니다. (그냥 어정쩡한 초인들은 피라미드에 들어가지도 못하는 존재들입니다. 지못미 Xmen)

아무리 강해봤자, 토르나 아이언맨, 헐크는 지구단위 입니다. (토르도 '지구'에서 신적으로 보는 존재들이지요) 하지만 저 그림에 나오는 타노스는 우주적인 존재입니다. 이런 존재와 싸우는게 다음편이라니 기대 만빵입니다.

http://storymate.tistory.com/118

위의 방법으로 했을 때도 한글이 설정이 안되는 경우 (제 경우에 그랬습니다) 에 쓸만한 방법입니다. 저는 그냥 나눔고딕 폰트를 설치해 주니까 한방에 해결됐습니다.



폰트가 설정이 안되서 발생하는 문제처럼 보이더군요. 아 그런데 민트에서는 파이어 폭스가 훨씬 이쁘네요. 전 모든 북마크 세팅이 전부 크롬에 되어 있는지라 크롬을 메인으로 쓰고 있지만 (결국 크롬하고 파폭 두개를 다 쓰게 됐습니다)

  최근 각광받고 있는 Linux Mint 를 설치해봤습니다. 결론은 대 만족입니다.  우분투 또는 리눅스 OS 를 메인으로 사용하고 싶은 사람에게 강력하게 추천합니다.
 
  곁들여서 제 환경을 조금 이야기 하자면 저는 컴퓨터가 5대 있습니다. 집에서 쓰는 데스크탑 1대와 서버 1대 , 그리고 노트북 3대 입니다. 노트북은 각각 Macbook-Air , Macbook-Pro , Sony VAIO 입니다.

제가 컴퓨터를 고르는 기준은 일단 데스크탑은 'Power' 입니다. 강력해야만 합니다. 노트북을 고르는 기준은 '이쁨' 입니다. 진짜 수년동안 노트북을 써왔지만 작고 이쁜게 최고 입니다. 그래서 VAIO 를 사용했었는데 최근 아시는 분은 아시겠지만 돈값을 못합니다. 그래서 애플로 갈아탔습니다. 작고 이쁜 소니에서 작고 이쁜 맥으로 갔을뿐입니다. (저는 애플을 좋아하지는 않습니다)

 

  소니는 도저히 느려서 Windows 7을 사용할 수가 없더군요. CPU 가 무려 셀러론입니다. 이걸 160만원이나 받아 쳐(!)먹다니  소니는 망해야합니다. 60만원대의 사양에 100만원의 디자인 마진을 붙이다니 (이쁘긴 이쁩니다) 제정신이 아닙니다. 그에 비해 애플은 20-30만원정도의 디자인 마진을 붙이더군요. (용서해줄만 합니다)

OS 는 게임을 하고 문서작업을 할 때는 Windows 가 최고로 편하더군요. (제 개인 기준입니다) 그리고 개발을 할 때는 Debian 계열의 리눅스를 따라올 OS 가 없다고 감히 말씀드리고 싶습니다. Weblock 이라고 제가 참여하는 오픈 소스 프로젝트 개발 환경을 윈도즈 계열에서 세팅한 적이 있었는데 8시간 정도 걸리더군요. 그러나 우분투에서 딱 3분 정도 걸리더군요. 이걸 비교를 할 수야 있을까요?
 
  OSX 는 이쁘고 개발환경 세팅도 중간 정도고 몇개 게임은 돌아가는 딱 중간정도의 OS 입니다. 그래서 딱히 애플을 좋아하거나 OSX 를 좋아하지는 않지만 자주 애용을 해주고 있습니다.

  우분투 (Ubuntu)는 정말 많이 이뻐지고 많이 편해졌습니다. 그러나 OSX 를 사용하다가 사용하면 왠지 '구려'보이는 것을 참을 수가 없었습니다. 그런 의미에서 Mint 는 정말 최적의 OS 입니다. Debian 계열의 빠른 개발환경!! OSX 에 필적하게 이쁜 UI !! 두마리 토끼를 훌륭하게 따라잡았습니다.

  그래서 Sony VAIO 에 Ubuntu 를 밀고 Mint 를 설치해줬는데 저사양에도 불구하고 깔끔하게 동작하더군요. 다시 한번 만족했습니다. 저사양에서 윈도우 (Windows) 에 질려서 좀 색다른 OS 를 사용해보고 싶은분들 Mac 은 비싸고 또 새로 사야 해서 귀찮은 분들을 위해서 가지고 있는 '고물형' 노트북에도 완벽하게 깔리는 Mint 를 추천합니다. 게다가 Windows 를 사용하시던 분들을 포섭하기 위해서 Windows  같은 UI 도 존재합니다.