Dharma

When Teams Can't Decide
        by Bob Frisch
        2008년 12월 6일
        Part 1: 임유경님, Part 2 : 임재성님
발 제
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(Part1)
dictator-by-default syndrome
Executive 팀은 중요한 전략적 결정을 내려야 할 때 아무리 많은 시간과 노력을 들였다 하더라도 만족스러운 결론에 도달하기 어렵다. 이럴 때 executive team의 모든 멤버들은 CEO가 최종 결정을 내려주기를 바라지만, 결정이 내려진다 하더라도 팀 내 소수의 사람들만이 그 결정에 만족할 뿐이며 말하지는 않지만 CEO를 비난하는 분위기가 팽배해진다. CEO는 우유부단한 팀원들을 비난하고, 팀원들은 CEO가 독단적이라고 비난한다.
이런 장면이 익숙한가? 그렇다면 당신은 dictator-by-default syndrome을 경험한 것이다.
예전에는 이 문제를 해결하기 위하여 팀빌딩, 커뮤니케이션 훈련, 신뢰도 제고 같은 '사람'에 집중해왔다. 하지만 이런 현상이 개개인의 선호도에 기반하여 집단 선호도(collective perference)를 도출하려는 행동에서 기인한 것임을 이해한다면 '프로세스'에 집중함으로써 dictator-by-default syndrome 현상을 효과적으로 풀 수 있을 것이다.
Asking the impossible
- 왜 dictator-by-default 현상이 발생하는가? 원래 다수의 일치된 선택이란 불가능한 것이다
개인의 선호도에 기반하여 집단의 선호도에 도달한다는 것은 불완전한 학문이다. 3명 이상의 사람들이 3개 이상의 아이템들 중에서 우선 순위를 정할 때에는 다수의 희망사항이 서로 충돌할 수 있다. 이것을 "voting paradox"라 한다.
Voting Paradox
임원용 차를 고르는 결정에서 CEO가 BMW를 선택했을 때 실제로 선호도는
Lexus > BMW.
그래서 다시 Lexus를 선택했을 때 다수 선호도를 보면 Mercedes > Lexus
그럼 Mercedes > Lexus > BMW일 것 같지만, Mercedes를 선택했을 경우 다수 선호도는 다시 BMW > Mercedes가 됨.
즉 어떤 선택이 내려지더라도 다수는 선택되지 않은 다른 대안들을 더 선호하는 현상이 발생함
더욱이 이 현상은 랭킹을 매기거나 점수를 매기는 방식 등 어떤 투표 방식으로도 해결하기 어렵다.
Acknowledging the problem
- voting-paradox가 일어나는 조건은 무엇인지 분석해보자
1)      조건 : Executive team의 팀원들은 각 조직의 이해 관계와 밀접한 연관이 있다.
대안 : 모든 팀원들이 각 조직의 이해 관계를 벗어나 전사적 관점을 가지기
CEO는 이렇게 되기를 바라지만 사실 어려운 일임
2)      조건 : 선택지가 2개 이상이다
2개 권고안을 도출한 경우라도 neither of the above라는 3번째 선택지를 만들 수 있기 때문.
예) 새로운 산업에 공격적으로 진출할 것인가, 아니면 아예 모두 접고 철수할 것인가 '  2개안 모두 아닌 방식 즉, 지금처럼 조금씩 계속하기가 3번째 선택지로 만들어질 수 있음
대안 : 한가지 권고안만 도출하기
한가지 권고안만 도출하도록 한다는 것은 이 팀이 토론이나 다수 옵션들을 우선순위 매기는 것에 취약하다는 것을 의미함

(Part 2)
Managing the Impossible
- 의사결정 과정에서 어려움을 겪게 되는 이유를 이해하게 된다면, 문제를 최소화 하기 위한 몇 가지 직접적인 전술이 사용 가능함
원하는 결과물이 무엇인지 명확히 하라.(Articulate clearly what outcome you are seeking)
- 논의를 통해 달성하고자 하는 결과가 무엇인지부터 합의하고 시작하여야 함. 만약 '성장(growth)' 이라면, 일부는 수익(revenue)를, 다른 사람들은 '시장점유율'을 말한다. 그러므로 어떤 기준으로 성장을 측정할 것인지 합의하여야 함.
- 명확히 기술된 목표가 없는 경우, 참가자들은 서로 다른 전제를 기초로 결정하고 되고, the dictator by default 증후군을 일으킬 수 있음.
(예제)
- 산업재 회사의 한 사업부문의 경우 미국에서는 일용품에 대한 생산용량이 부족하고, 서유럽에서의 특수제품에 대한 생산용량이 부족하게 되었음. 두 곳 모두 인건비와 원자재 가격이 매우 비싸기 때문에  어쩌면 당연한 것으로 보이는 선택(미국 공장을 폐쇄하고, 중국에 공장을 설립함)을 고려하고 있었음.
- 대부분의 사업부문 리더들은 순자산 대비 회수율를 높이는 것이 원하는 결과라고 가정하였으나, CEO와 회사의 중역들은 전사적으로 간접비 사용에 많은 신경을 쓰고 있었음. 중국으로의 공장을 이전하게 되면, 미국 공장에 원재료를 공급하는 또 다른 공장을 폐쇄해야 했고, 이는 회사의 수익에 악영향을 미치게 되었다.
- 만약 사업부문 리더들이 회사가 원하는 결과, 즉 "수익에 큰 손상을 받지 않으면서 간접비를 줄이는 것"을 충분히 이해했다면, 회사의 뜻을 존중하였을 것이다.
- 원하는 결과물이 무엇인지에 대한 논의와 어떻게 그것을 달성할 것이냐 논의를 분리하는 것은 매우 중요함. 선택 사항들이 동의된 전제, 즉 원하는 결과물을 달성할 수 있는지 테스트할 수 있기 때문에, 의견 불일치를 사전에 방지할 수 있음. 또 정치적 타협을 방지하는데도 도움이 됨.

결과를 달성하기 위한 다양한 옵션을 제공하라.(Provide a range of options for achieving outcomes)
- 원하는 결과물이 명확해 졌다면, "동의","거부","연기" 하기 보다는 더 미세 조정된 선택사항들로 나눌 수 있음; o 중국에 특수제품 공장을 건설 + 서유럽의 공장을 증강 o 중국에 일용품 공장을 짓고 미국 공장을 점차적으로 폐쇄
장애물과 벽을 구분하라.(Test fences and walls)
- 선택 사항들을 고려하는 상황이 되면, 보통 무엇을 할 수 없는지부터 생각하게 됨. 특히 사업부문 차원의 회의라면 전사 정책에 의해 제약을 받게 된다. 실재하는 정책이 아니라 있다고 믿고 있는 경우일지라도, 제한요소가 실재하는 것으로 가정할 뿐만 아니라 논의가 그 근처로 가게 되면 피하는 경향이 있게 된다.
- 당연하다고 여겨지는 제약 사항들이 언급할 때, 그것이 움직일 수 없는 벽인지, 움직일 수 있는 장애물인지를 확인해보아야 한다..
(예제)
- 금융서비스를 제공하는 회사의 한 사업부문은 성장을 위한 새로운 길을 모색하고 있었음. 부문이 은행 서비스를 제공한다면 가능성이 있어 보였지만, 임원들은 회사가 정책으로 은행업에 진출하는 것을 금지한다고 여겼기 때문에 그 제안을 고려하지 않았음.
- 그러나 실제 금지사항은 새로운 규제를 불러일으키지 않는 것이었음. 그 사업부문은 은행 요소를 가미하면서도 규제를 피하는 전략적 option을 개발할 수 있었음.
선호도를 미리 표명하라.(Surface preferences early)
- 논의 초반에 구속되지 않는(nonbinding) 투표를 함으로써 서로의 입장을 확인할 수 있다. 또 사전 조사를 통해 합의가 이루어진 영역과 불일치 하는 영역이 어디인지를 확인할 수 있고, 논의가 교착상태를 빠지는 것을 방지할 수 있음
(예제)
- 글로벌 신용카드 회사가 성장을 위한 투자를 결정하고 있다면, 통상적으로 팀 멤버들은 여러 지역을 놓고 끝없는 토론을 하게 되고, 다수의 지지를 받는 선택 사항도 여러 개가 생기게 됨.
- 그대신 사전 비공식 여론조사를 통해 표를 얻지 못한 비인기 지역은 제외시키고, 가장 많은 표를 받은 두 곳에 대해서는 회의를 집중할 수 있게 됨.

- 가중 선호를 이용하는 것도 한 방법이다.
(예제)
- 어느 보험회사의 생명보험&연금 부서는 $360 M 짜리 사업계획을 개발하면서, 어떤 사업이 성장을 가져올 것인지 고민하고 있었음. 멤버들은 $360 M의 포커 칩을 가지고, 자신이 보기에 유망할 것이라고 보는 사업에 베팅을 하였다. 여러 차례 반복한 결과를 가지고 토의함으로써, 어떤 합의점에 이르게 되었다.

찬반양론을 모두 기술하라.(State each option's pros and cons.)
- feedback을 주는 연습 하거나, 설득력 있게 대화하는 방법에 관심을 가지는 것 보다는 모든 option의 장단점을 강제적으로라도 작성하는데 시간을 쓰는 것이 낫다. 이런 경우 고의적 반대자(a devil's advocate)이 필요함.
- 임원들은 business case를 본 지 몇 일 지나지 않아, 회의에 참석하여 동의하거나 반대해야 한다. 이럴 경우 상세한 반박이나 그럴듯한 대안을 생각해 내기 매우 어려움. 특히 business case에 대한 공격은 그것을 제안한 사람을 공격하는 것으로 해석되기 때문에, 보통 CEO나 CFO가 그 역할을 담당하게 된다. 그러나 이들은 business case에 대한 세부적인 지식이 부족함.
- 이분법적인 비즈니스 케이스를 여러 개의 명시적/묵시적 대안을로 나누고 각 옵션에 대해 고의적으로 반대하고 비판하게 한다면, 당신은 논의를 객관화 할 수 있고, 완정하고 공평한 반론을 준비할 수 있음. 이 방법은 특히 CEO나 권력 있는 사람의 선호가 분명할 때 유용하다..
- 모든 옵션에 고의적으로 반대하는 것이 힘들다면, 간단한 변형된 방법이 있다.
- CEO나 미팅을 주관하는 사람이 각각의 멤버들로 하여금 자신이 속한 부서의 입장에서 2가지나 3가지 제안을 하게 하는 것이다. 그들의 전문성이 더 다양한 option을 만드는 데 도움이 된다. CEO처럼 생각할 것을 요구하여 침묵을 만들거나, 마지못해 한 마디 하게 난 것보다 훨씬 낫다.
(예제)
- 한 인터넷 엔터테인먼트 회사는 새로운 방식으로 이 방법을 응용하였음. 모든 투자 제안은 월간 전략 회의에서 포트폴리오 형태로 논의되는데, 모든 제안은 동일한 양식을 따라서 작성되어 상호 비교하기 수월하고 점수를 매기는데도 유용하였다. 이 시스템은 두 단계에서 유용함. 1) 근거 없는 낙천주의를 배제하고 반론에 대해서도 신중이 비교 분석하여 현실성을 체크 가능 2) 비교 채점 방식은 팀원들로 하여금 자원에 한계가 있다는 사실을 상기시켜, 더욱 엄정한 평가를 하게 함.
기존의 장점을 모두 가진 새로운 안을 고안하라.(Devise new options that preserve the best features of existing ones)
- 이름에도 불구하고 난관에 봉착하게 되는데, 이는 경영진의 문제가 아니라 투표의 역설때문임.
- 팀은 그들의 본래 의도를 보유한 채 그들의 option을 수정하여야 함. 즉 한 발 물러서서 더 넓은 범위의 option을 생산하여야 함.
(예제)
- 어느 보험사의재산 및 상해 보험 부서는 기존 대리점을 대형화하거나 또는 대리점의 수를 늘리는 방법으로 성장하려고 했다. 또 모든 상품을 다룰 것인지 아니면 몇 가지만 골라서 다룰 것인지 결정해야 했다.
- 결과적으로 4개의 option으로 귀결:(1) 모든 상품 + 대형화된 대리점 (2) 일부 상품 + 대형화된 대리점 (3) 모든 상품 + 더 많은 소형 대리점 (4) 일부 상품 + 더 많은 소형 대리점
- 그러나 이러한 option에 만족하지 못하고 비즈니스를 16개의 가치 특성으로 세분화 하였다.
( 브랜드, 불만 처리, 대리점 침투율, 가격 경쟁력, 상품 다양성, agency-facing technology)
- 4가지 option의 틀에서 벗어나, 이러한 가치 특성을 바탕으로 더 많은 수의 option을 만들어 내었음.
- 결정적으로 뒤떨어진 가치 특성의 경우 시장 평균에 맞추고, 다른 것들을 공격적으로 강조하였는데, 이것은 생각보다 덜 돌아가는 길이었다.
Two Essential Ground Rules
지금까지 몇 가지 효과적인 전술에 대하여 말하였는데, 이 증후군을 피하기 위해서는 두 가지 기본 원칙을 지켜야 한다.
비밀스럽게 진행하라.(Deliberate confidentially)
- 팀 멤버들이 안건을 제안하고, 결정을 내리는 데 있어서, 대화의 비밀을 보장하는 분위기는 필수적임.
- 예를 들어, 공장을 폐쇄를 제안했다는 사실이 전 회사에 회자될 것을 안다면, 자유로운 전략적 결정을 내리는 데 있어서 장애를 받게 될 것임.
- 더욱이 회의에서 의견이 채택되지 못 한 경우에도 체면을 유지할 수 있게 해주어야 한다. 중요한 것을 포기한 것으로 알려지면, 그들의 리더로서의 미래는 손상 받게 됨.
적정한 시간 래 궁리하라.(Deliberate over an appropriate time frame)
- "중국 시장에 대한 전략" 같은 안건들을 결정하는데 45분의 시간만 할애 되는 경우가 많다. 이런 경우 아무 결론이 나지 않거나, CEO가 임의로 결정함으로써 다른 Option들을 지지한 사람을 무시 하게 된다.
- 새로운 Option이 나오거나, 기존 안들을 개별적으로 평가할 때 팀원들은 option들에 대해 알아보고 평가할 시간이 필요함.
- 논의를 여러 번의 미팅에 나누고, 일정한 시간 간격을 둠으로써 분석과 리서치를 통해 그들의 선호를 조정할 수 있다. 구성원들로 하여금 결과로 인한 변화에 미리 대비하게 함.

리더십과 커뮤니케이션 연습은 가치 있다. 팀원끼리 서로 믿지 못하거나, 서로의 말에 귀기울이지 않는다면, 효과적인 결정을 할 수 있다. 가장 자주 접하게 되는 이 문제는 경영학에서 강조되는 심리적인 방법으로는 고쳐질 수 없다. 만약 여기에 기술된 의사결정 과정을 수정하는 전술들을 채택한다면, 실질적인 조정에 있어서 더 큰 성공을 거둘 수 있다.

 Winning the Race for Talent in Emerging Markets
        by Douglas A. Ready, Linda A. Hill, and Jay A. Conger
        2008년 11월 29일
        Part 1: 다펑크님, Part 2 : 양궈님

발 제
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(Part1)
* Intro
- 전세계 많은 기업들은 연간 40%에 이르는 성장률을 보이는 이머징 마켓 * 개도국 시장을
성장의 축으로 여김.
- 하지만, 이러한 성장세를 뒷받침할 인재를 찾는데 에 굉장한 어려움이 따름.
- 일반적인 인재 시장과는 조금 다른 성격을 가진 신흥시장에서 (인재 영입 및 유지에) 성공한 기업과 그렇지 않은 기업을 구분하는 요소가 무엇인지 밝히는 것이 연구의 목적이었음.
 '브랜드, 기회, 목적, (기업)문화의 이 4가지가 그 구분 요소임.

* 이러한 4가지의 요소들이 뒤섞여 어떻게 작용하는지 파악하였음.
- 브랜드와 기회, 목적 등이 결합된 '제안하는 약속'과 조직 문화 속에서 인재들이 매일 경험하는
  '지키는 약속'으로 나눔.

* 물론 어떤 인재 시장에서도 통하는 일반적인 요소들로 여기질 수도 있으나,
  신흥시장에서는 이 4가지 요소가 다른 시장과는 달리 특이한 방식으로 움직임.

- 브랜드: 괜찮은 브랜드를 지닌 기업에서의 근무 경험이 개인적인 출세로 이어진다고 여김.
- 기회: 일반적으로 국가발전도에 상관없이 비슷한 의미를 지님. 하지만 신흥시장에서의 기회는
고위직으로 이어지는 빠른(Accelerated) 승진의 기회까지도 포함.
- 목적: 이들은 대부분 직접 가난을 겪어본 경험이 있기 때문에 불행한 이들을 돕는 데 관심을 쏟고,
글로벌 시민으로서의 가치를 표방하는 기업에 쉽게 매료됨.
- (기업)문화: 1. 기업의 스토리*브랜드의 약속에는 진정성이 있어야 함.
            2. 능력에 따른 보상이 이루어져야 함. Ex)브라질이나 두바이 출신의 인재가 중국이나
              영국의 CEO자리에 올라갈 수 있다는 믿음을 심어줘야 함.
            3. 성과로 개별적으로 인정받고 싶어하면서도, 팀으로서의 유대감을 심어줘야 함.
            4. 인재 중심의 조직문화(Talent-centric)를 만들어, 그들이 회사의 성공에 중요한 영향을 끼친다는 것을 인식하도록 해야 함.

-기업이 제안하고 지키는 약속은 어떠한 시장에서든지 인재확보에 많은 영향을 미치나, 급격히 성장하는 신흥시장에서는 경쟁이 심하기 때문에 '강력한 차별화 정책'이 필요함.

-진정한 기회를 만들어내고 바람직한 기업문화를 지닌 현지 기업들이 서구의 다국적기업을 이기는 경우도 자주 있다. (인재들의 욕구를 충족시키기에, 서구기업의 좋은 브랜드에 월급 많이 주는 것 만으로는 부족하다.)

-시장의 특성에 따라 기업의 Needs(필요)가 달라지기도 한다. 또한, 직원 개인의 기호도 매우 다양하다. 하지만, 주어진 시장에서 기업의 전략에 관계없이 포괄적인(Overarching) 원칙은 똑같이 적용된다.

* Attracting Talent: Promises Made (인재 확보하기: 제안하는 약속)

-브랜드: 최고라는 평가, 미래의 성공 보장, 영감을 불어넣는 리더십
*남미, 스페인, 포르투갈에서 소프트웨어 및 기술 서비스를 제공하는 TCS 이베로아메리카는 우수한 기술로 정평이나 있음. TCS는 브라질과 우루과이에 진출할 당시 영업사원이 아닌 엔지니어를 먼저 고용한 뒤 인도로 파견해 TCS의 핵심 역량과 표준을 직접 경험하도록 했다. 이들은 의욕이 충만한 상태로 고국에 돌아와서 우수한 인재 채용에 앞장섰다.

-목적: 시장의 판도를 바꿔놓을 만한 비즈니스 모델의 일부가 될 수 있는 기회, 문화적 변화에 참여할 수 있는 기회
*IBM의 PC 부문을 인수한 레노보는 글로벌 PC 시장의 선두업체로 올라섰다. '위대한 기업'이 되겠다는 창업자의 비전 덕분에 당시 '위대'한 기업이 거의 없던 중국에서 단순히 일자리가 아니라 미래 경력을 찾는 인재를 확보할 수 있었다. 근로자들은 중국 기업이 미국 경제의 상징인 IBM의 일부를 사들였다는 점에 자부심을 느꼈다.

-기회: 입사 첫날부터 주어지는 경력 개발 기회, 무한대의 성장 기회
레노보는 최고경영자(CEO)를 비롯해 능력 있는 인재로 평가 받는 모든 직원을 위해 진로 방향과 승진 과정을 개발했다. 경력 개발에는 전 세계에 흩어져 있는 요직이 모두 포함되며, 인사관리 부서가 아니라 직속 상사들이 전체 과정에 개입한다.

-(기업)문화: 능력 위주의 투명한 기업 문화, 약속 이행
인도에 본사를 둔 글로벌 정보기술(IT)업체인 HCL 테크놀로지의 CEO는 사내 인트라넷에 자신에 대한 360도 피드백을 공개.현재 2000명의 관리자들이 자신에 대한 피드백을 공개하고 있다. 모든 직원은 인트라넷을 통해 CEO에게 궁금한 점을 물어보고 있으며, CEO는 1주일에 최대 100개 질문에 직접 답하기도 함.

(part2)
Retaining Talent : Promises Kept
- 브랜드와 기회, 목적이 어우러져 매력적인 약속이 만들어진다.
- 경쟁적으로 지키지 못 할 약속을 제시하기 쉽지만, 약속을 지키지 못하면 직원들의 근로 의욕은 감퇴하고, 궁극적으로 새로운 인재를 확보하는 데에도 어려움. 개도국 시장에서 약속을 지키는 것이 특히 중요.
- 모든 직원에게 성장 기회를 제공하는 능력 중심의 문화, 개별 직원에 맞는 진로 개발을 중시하는 문화가 중요.

(HCL사례)
인도에 본사를 둔 글로벌 정보기술(IT) 기업인 HCL 테크놀로지도 이런 문화를 갖고 있음. HCL은 18개국에 5만5000명의 직원.
1999년 인도에서 가장 많은 수익을 올린 HCL의 2005년 수익은 인도에서 5위에 그침.
- 2005년 사장으로 부임한 Vineet Nayar는 HCL에서 가장 우수한 역량을 보유한 20여 명의 젊은 인재들을 모아 하나의 팀을 만들었고, 그들이 만든 슬로건인 '직원 먼저, 고객은 그 다음(Employee first, customer second)'은 이후 2년 동안 HCL의 핵심 전략으로 작용. 고객에게 가치를 전달하는 최고 방법은 직원에게 권한을 부여하는 것.

그들은 직원들이 최고 성과를 내는 데 방해가 되는 걸림돌을 제거하기 위한 전략을 발표.
1. HCL의 인트라넷 혁신.
문제점 제기 '티켓'. 티켓이 발행되면, 문제점을 제기한 직원이 실시간 모니터링 가능하고 그 티켓을 발행한 당사자만이 티켓을 종료할 수 있음. 2006년이 되자 직원들은 1개월에 3만 개나 되는 티켓을 발행.
 게다가 Nayar는 몇 달 뒤 자신에 대한 360도 피드백을 인트라넷에 공개하고 다른 고위 경영진에게도 똑같이 피드백을 공개할 것을 권장. 현재 2000명이 넘는 관리자들이 자신의 피드백을 인트라넷에 공개하고 있음. 인터뷰에 참가한 수많은 직원은 이 같은 투명성이 회사를 선택하는 데 많은 영향을 미쳤다고 답함.
2. '신탁 지급(trust pay)' 제도를 도입.
인도의 IT업체들은 70%의 고정 급여와 30%의 변동 급여로 급여 체계를 구성하는 경우가 많음. 그러나 대부분 내부에서 책정한 목표가 너무 높아서 변동 급여에 해당되는 30%를 받지 못할 때가 많은데, HCL은 전체 직원 가운데 85%(대부분 주니어 엔지니어)에게 매년 초 전체 급여 가운데 고정 급여 비율을 정하도록 한 다음 그 부분만큼을 고정급여로 제공.

- 나야르 曰 "직원을 가장 중요시한다는 것은 단지 직원의 기분을 좋게 하기 위해 몇 가지 방안을 강구한다는 뜻이 아니다. 직원을 가장 중요시한다는 것은 직위고하를 막론하고 모든 직원이 영향을 미칠 수 있고, 신나는 일의 일부가 될 수 있으며, 직업적으로나 개인적으로 성장할 수 있는 일터를 제공하는 것을 의미한다."
3. 리더십 & 경력 개발은 인재 유지에 큰 영향을 미치는 또 하나의 문화적 요소.
(Lenovo 사례)
- 레노보는 사내 인재들에게 고속 성장의 기회를 제공하기 위해 많은 노력을 기울임. 인재 개개인을 위해 커리어 지도와 경력 과정을 설계.
- 레노보의 인재 육성 방법이 성공할 수 있었던 까닭은 커리어 맵이 전 세계 요직을 포함하고 있는 데다 인사부서가 아니라 인재의 직속 상사를 포함한 경영진이 전반적인 인재 육성 과정에 대한 책임을 졌기 때문.
- SCB, HCL, 레노보는 검증된 역량이 아닌 잠재력을 중심으로 인재를 채용. 신흥 시장에서 벌어지는 인재 확보 전쟁에서 승리하는 기업들은 최고 인재를 확보하기 위해 브랜드와 기회, 목적을 활용할 뿐 아니라 경력 계획 및 전문성 개발 계획에도 상당한 투자를 함.

The Talent Compact at Standard Chartered Bank
- 중국경제 성장으로 부의 증가. 금융 서비스 분야는 외국자본의 자본참여에 대한 규제완화로 인해 경쟁이 더욱 치열해 지고, 인재 확보는 더욱 어려워짐.
- 고위 경영진에 오를만한 우수 인재는 부족. 갓 대학을 졸업한 인재들은 언어 및 기타 능력이 부족하고, 전문성에 비해 높은 급여를 받음.
- 중국 정부의 '한 자녀 갖기' 정책이 낳는 문제점. 관심을 한 몸에 받고, 비판에 익숙치 않음.

(SCB사례)
- SCB가 중국 내 은행 영업 부문을 이끌 고위 관리자를 채용하는 과정에서 겪은 문제.
- 2005년 SCB 중국 지사의 CEO로 부임한 Katherine Tsang은 "약속을 하는 데서 그치는 것이 아니라 그 약속을 지켜야 한다."
- Tsang은 SCB 인재 관리 그룹을 지휘하는 Geraldine Haley와 함께 SCB 중국 지사에서 근무할 훌륭한 인재를 확보하고 유지하기 위해 소위 'raw talent superhighway'를 개발했다. - SCB는 전문 기술 습득을 가장 중요시하며 전반적인 경영 훈련 및 개발, 글로벌 네트워크, 리더십 개발 등의 순으로 강조한다
Selection
은행에서 근무하려면 어떤 역량과 재능이 필요한지 분석하고, 비슷한 전문성을 개발할 수 있는 기타 산업에 대해 분석. 더 높은 급여와 훨씬 뛰어난 승진 기회를 내세우며 다른 업종에 몸담고 있는 유능한 인재 유치 공세.
Induction and orientation
SCB는 표준화한 오리엔테이션 프로그램을 운영. SCB의 문화와 가치관을 배우고, 돈세탁 방지와 행동 규범을 포함한 금융 서비스 업종의 윤리 경영에 대해 교육.
Technical training
도매 금융 부문의 고객 관리 담당 관리자들은 닷새 동안의 교육 프로그램에 참여해야 함. 모든 교육 참가자는 은행 고객들을 직접 응대하기 이전에 엄격한 시험을 통과해야 함.
Professional and management development
- 영어 교육과 의사소통·경청 교육, 비즈니스 에티켓 교육 등을 받는 것은 물론 이후로도 수많은 교육 기회를 접함.
- 관리자 양성 프로그램 'Great Manager Program'은 경영 능력 개발의 창의성과 효율성을 인정받아 중국 및 아시아 지역에서 Best Practice 상을 받기도 했다.
- 중국 전역에 학습 센터를 설치. 인터넷 학습 프로그램도 마련.
- 인재확보와 직원들의 전문능력 개발을 위해 중국 대학들과 전략적인 파트너십 맺음.
Stretch assignments and deployment
"Go places…". 의 SCB의 메시지.
1. 경력을 키워나갈 수 있음.
2. 전 세계에서 일할 수 있는 기회를 제공할 수 있는 글로벌 기업.
Personal development and performance management
- SCB 직원들은 상담 및 지도 과정을 통해 자신이 어떤 분야에 열정을 갖고 있으며, 자신에게 어떤 능력이 있는지 확인할 수 있음.
- 사람들은 SCB가 능력 중심의 문화를 갖고 있다는 사실을 잘 알고 있다. 이런 문화가 직원들의 근로 의욕을 고취함.
- 이런 노력 덕에 SCB는 지난해부터 올해까지 이직률을 약 3% 낮출 수 있었음.

Thoughtful Execution
신흥 시장에서만 나타나는 몇 가지 특별한 문제들에 대해 특히 주의 하여 실행해야 함.

1. 자국에서 쓰는 인재 전략을 신흥 시장에 적용할 때는 주의해야 한다. 자국에서 뛰어난 성과를 내는 전략이라 하더라도 개도국에서 성공하려면 강도 높은 수정 과정을 거쳐야 한다.
2. 현지 시장에 대한 이해를 높이기 위해 현지 인력으로 구성된 핵심 인재 그룹을 조직하거나, 개도국 시장에서 오랜 경험을 쌓아 온 외부인의 도움을 받아야 한다. 본사에서 인재 관리 담당자를 무조건 파견하는 것은 도움이 되지 않는다.
3. 영어만이 '공식 언어'라고 고집하는 것은 인재를 찾아내는 데 걸림돌이 된다. 가장 유망한 인재들이 영어를 능숙하게 구사하지 못할 수도 있다.
4. 최고경영진을 구성할 때 다양성을 반영.

- 다양한 환경에서 다양한 팀을 지휘할 수 있는 인재를 길러내야 함. 많은 노력을 기울여야 하지만, 시간이 지나면 글로벌 기업이 능력 중심주의와 다양성과 관련해 신흥 시장에서 얻은 교훈을 본국으로 되가져 갈 수도 있을 것.

이슈
1)
2)

Employee Motivation a Powerful New Model
        Nitin Nohria, Boris Groysberg, and Linda-Eling Lee
        2008년8월30일
        pt.1(이홍기) pt.2(임유경) pt.3(김정섭)

발 제
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1. 직원들에게 동기부여 하는 요소는 무엇인가?
2. 이를 만족시키기 위해 어떤 조치를 취해야 하나?
3. 조직적 정책 외에, 직속 상사의 역할은 얼마나 중요한가?

#Part1.

동기부여와 관련한 연구방식의 변화
        현대 이전: 신중한 사고, 탄탄한 근거, 직접 관찰에 입각한 이론과 해석
        현대: 신경학, 생물학, 진화심리학 등의 연구를 통해 작동원리 이해

인간에게 동기부여 하는 요소는 무엇인가?
        사람은 기본적인 정서적 필요 또는 욕구에 의해 움직인다; 성취, 결속, 이해, 방어. 결속 욕구의 충족은 직원의 책임감을, 이해 욕구의 충족은 직원의 참여를 향상시킨다.
        네 가지 모두를 함께 충족시키는 것이 가장 효과적이다. 하나의 욕구를 충족시키지 못하면 다른 세 가지 욕구를 모두 만족시켰다 해도 효과가 크게 하락한다.
        정서적 욕구에 대한 조직적 정책 외에도, 개별적인 관리자들의 역할이 매우 중요하다.
        사례) 홈 디포의 전 CEO, 밥 나델리
·      성취 욕구에만 열을 올려 좋은 실적을 내지 못함 - 6년 동안 주가 제자리
·      개개인과 개별 점포의 실적만 강조; 성취 욕구에 비해 결속과 이해 욕구 결핍
·      사내에 적대적 문화를 조성; 방어 욕구 결핍

동기부여의 기초가 되는 네 가지 욕구
        Acquire 성취: 유/무형의 희소한 것을 취득하는 것
·      유형적 재화뿐만 아니라, 경험, 사회적 지위와 같은 무형적인 것도 포함
·      상대적이거나(타인과의 비교), 완전히 충족될 수 없다.
        Bond 결속: 개인이나 집단과 유대를 맺는 것
·      조직, 단체, 국가와 같이 커다란 공동체와 연결되려는 경향
·      직원은 조직에 대한 자부심을 느낄 때 동기가 향상된다.
        Comprehend 이해: 호기심을 충족시키고 주변환경을 이해하는 것
·      문제를 해결했을 때 무한한 기쁨을 느끼고, 반대의 경우 무기력감을 느낀다.
·      직장 내에서, 이해 욕구는 의미 있는 기여를 하고자 하는 동기가 된다.
        Defend 방어: 외부의 적으로부터 스스로를 보호하고 정의를 구현하는 것
·      방어 욕구는 공격적/방어적 행위뿐만 아니라, 정의를 구현할 단체 만들기, 명확한 목표와 목적 갖기, 생각과 의견의 표현하기 등으로 표출되기도 한다.
·      방어 욕구는 안전(안심)과 신뢰를 형성하지만, 반대의 경우 공포/분노를 유발한다.
        이들 욕구는 독립적이다. 우선순위를 매길 수 없고, 다른 것으로 대체될 수 없다.


#Part2.

1.      동기부여 방법
(1)     Acquire(성취감) 충족을 위한 동기부여 방법 - reward system(보상체계)
        Reward system이란 성과가 좋은 사람과 나쁜 사람을 판별하고, 성과와 보상을 밀접하게 연결시키며, 최고의 인재에게 승진의 기회를 부여하는 것임
        예) 영국 Royal Bank of Scotland, RBS는 NatWest를 인수한 후 NatWest의 보상체계를 개혁하였고 (이는 임직원들의 성취에 대한 동기부여로 작용하여) NatWest 직원들이 새 회사를 통상적인 합병사례보다 더 빠르게 받아들이게 되었음
        예) 미국 Sonoco(중소 포장용기 업체), 개별 직원과 부서의 실적에 기반한 성과보상 체계를 도입하여 임직원 만족도와 참여도가 크게 개선되었으며, 2005년에는 미국 20대 우수 역량관리 조직에 선정됨

(2)     Bond(소속감) 충족을 위한 동기부여 방법 - culture(조직문화)
        팀웍, 협업, 개방과 동료애를 장려하는 조직문화를 조성해야 함
        예) 영국 RBS, RBS와 NatWest 직원들이 함께 프로젝트에 참여함으로써 기존의 관계를 깨고 새로운 결속력을 다지도록 장려하고, 솔선수범으로써 양사 경영진이 매주 월요일 아침마다 함께 모여 논의하는 경영회의를 개최함
        예) Wegmans supermarket chain, 가족적인 조직문화를 강조하고 경영진과 직원간, 직원들간의 care를 주기적으로 리포팅하여 팀웍과 소속감을 높임

(3)     Comprehend(지적 성장감) 충족을 위한 동기부여 방법 - Job design(업무 설계)
        의미있고 재미있으며 도전해 볼 만한 업무를 설계해야 함
        예) RBS, 비용집행에는 엄격했지만 회사에 인접하여 직원들이 찾아갈 수 있는 최신 비즈니스스쿨 시설에는 투자를 아끼지 않음. 이는 직원들의 소속감/결속력을 다지는데도 도움이 되었고, 직원들이 동료,고객,투자자들을 위한 차별화 포인트를 만들 수 있는지 좀 더 폭넓게 생각할 수 있는 기회를 제공하는 효과가 있었음
        예) 태양의 서커스(Cirque du Soleil), 고된 리허설과 공연스케줄에도 불구하고 창의성을 발휘할 수 있도록 해주고 완벽한 작품을 만들도록 밀어붙임으로써 좋은 단원들을 끊임없이 끌어들이고 유지하고 있음

(4)     Defend(방어감) 충족을 통한 동기부여 방법 - Performance management and resource-allocation process (성과관리와 자원배분 프로세스)
        공정하고 신뢰성 있으며 투명한 성과관리/자원배분 프로세스는 직원들의 방어에 대한 욕구를 충족시키는데 도움이 됨
        예) RBS, 직원들이 수긍하지 않는 프로세스는 충분한 배경설명을 한다든가 새로운 기술개발 프로젝트를 진행할 때는 여러 부서 직원들로 구성된 팀이 분명한 기준을 가지고 검토하는 등 명료한 의사결정 프로세스를 만들기 위해 노력했음. 설문조사 결과 직원들의 프로세스가 공정하고 펀딩 기준이 투명하다고 응답함


2.      동기부여의 포괄적 접근 필요성
        동기부여 개선을 위해서는  네 가지 동인을 모두 포괄하는 접근 방법이어야 함
        예) job design만 1pt 향상시켰을 경우 동기부여는 5%, 기업 동기부여 점수는 50->56으로 상승했으나, 네가지 모두 충족시켰을 경우 동기부여는 21%, 동기부여 점수는 50->88점으로 대폭 상승함










#Part3.

직속 매니저의 역할
        조직원의 동기부여 혹은 정서적 욕구 충족을 위한 절대적인 하나의 방법은 없다고 이미 밝혔지만 이에 못지않게 조직원의 직접적인 관리자의 역할도 중요함.
        조직원들은 그들의 관리자가 보상체계, 조직문화, 업무설계, 관리시스템에 지속적인 영향을 미치지 않을 것이라고 기대하지만 관리자는 그들의 영향력 범위 안에서 재량을 가지고 있음.
- 관리자의 재량에 따라 조직은 달라진다. 어떤 관리자는 비효율적인 시스템 뒤에 숨어버리는 반면 다른 이는 매우 파괴적인 조직 문화 속에서도 팀워크를 격려하고 업무를 더욱 의미있게 만들기도 한다.
        조직원들은 관리자가 네 가지 요소 모두에 최선을 다하리라고 기대함. 또한 전체적인 차원에서 공정하게 조직을 바라보기도 하지만 관리자는 매우 세심하게 평가함.
        예) 금융 서비스 회사. 어느 매니저가 직원들의 성취감, 결속력, 지적 성장감을 충족시키는 것에는 매우 탁월하였지만 조직원들은 그가 방어감을 충족시키기에는 부족하였고 결과적으로 전체적인 평가에 있어서 낮게 평가되었다.

결론
        조직원의 동기부여는 매우 복잡한 관리적/ 조직적 요소에 의해 영향을 받음.
        본문에서 언급한 인적 행동의 기작을 이해한다면 관리자는 조직원들의 기본적인 요구를 최고로 충족시킴으로써 조직을 잘 발전시킬 수 있을 것이다.

 

Competing on Resources

 
    

David J. Collis, Cynthia A. Montgomery

2008년8월23일

pt.1(임유경) pt.2(양형진) pt.3(고현운)

 

발 제

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#Part1.

 

1.   A brief history of strategy

?  전략 프레임웍의 탄생 -- 1971년 Kenneth R. Andrews 저서 ‘the concept of corporate strategy’에서는 전략을 기업의 자원 및 역량(조직의 강점/약점)과 외부 환경(기회/위협)간의 match라고 정의함. 좋은 프레임워크지만 경영자들이 잘 활용하기에는 인사이트가 부족했음

?  산업 환경이 기업내부 전략에 미치는 영향에 눈을 돌린 Michael E Porter의 5 forces -- 1980년 펴낸 저서에서 구조적인 요인 5개 (*기존 경쟁자간 경쟁강도, 대체재의 위협, 구매자의 협상력, 공급자의 협상력, 신규 진입자의 위협)가 산업의 평균적 수익성을 결정하고 이는 개별 기업 전략의 수익성에 영향을 미친다고 주장함. 따라서 바람직한 산업을 선택하고 그 산업 내에서 가장 매력적인 위치를 차지하는 것을 강조함.

?  핵심역량과 역량기반 경쟁(competing on capabilities) 개념이 나타나면서 전략연구의 중심은 기업 외부에서 내부로 급격히 바뀌기 시작했음. (예, Total quality management, re-engineering, competing on capabilities, learning organization)

?  Resource-based view는 기업의 특화된 자원과 역량의 중요성을 인정한다는 점에서 역량기반 전략과 유사하고, 경제적인 추론에 의존한다는 점에서 산업분석과도 통함. 즉, 기업 내/외부 환경을 모두 고려한 전략 프레임워크임.

?  RBV는 역량, 자원을 기업이 가지는 경쟁우위의 핵심이며, 역량/자원은 수요(고객니즈에 부합하는가, 경쟁우위가 있는가), 희소성(모방가능성, 대체가능성, 영속성), 전용성(누가 수익을 소유하는가)의 영향을 받는다고 봄. Part2의 5가지 테스트는 이 3가지 요구사항을 구체적이고 이행 가능한 용어로 전환한 것임.

 

2.   RBV (Resource Based View of the firm)

(1)  RBV 란

? 정의: RBV란 기업을 유/무형의 자산과 능력의 집합체로 정의하고, 사업과 전략에 가장 적합한 가치있는 자원을 많이 보유한 기업일수록 성공 가능성이 높다고 주장함.

? Resource란 유무형 자산 및 조직 역량을 포함하는 개념임. 예를 들면,

- 유형 자산 : 전화,케이블社의 물리적 인프라는 쌍방향 멀티미디어 사업을 위한 주요자원

- 무형 자산 : 브랜드명, 기술 노하우, 디즈니의 고객 프랜차이즈, 샤프의 기술노하우

- 조직 역량 : 업무처리 프로세스, 문화에 내재된 조직능력, 일본 자동차 회사의 조직문화

? 의의: 1) 80년대 이전의 산업/경쟁환경 외부 분석과 80년대 중반의 기업 내부 분석을 결합한 전략 프레임워크로서 90년대의 중요한 전략프레임워크가 될 것임 2) 왜 어떤 경쟁자들은 다른 기업보다 더 많은 수익을 내는가, 핵심역량에 대한 아이디어를 실제 경영에 어떻게 접목할 것인가, 어떻게 합리적 다각화 전략을 개발할 것인가와 같은 문제들에 명확하게 설명할 수 있음

 

(2)  RBV 적용 사례 -- Marks & Spencer의 자원은 어떻게 경쟁력 강화에 기여했는가 (그림참조)

 

#Part2. 경쟁력 있는 가치있는 자원들

 

* 기업의 자원 : 그 자체만으로 별도 측정이 불가능, 기업자원의 가치는 시장 지배력과 연계하여

결정되기 때문임.

→ 특정 산업 또는 시기에 중요시 되었던 자원이 다른 산업 또는 시대를 관통하여 반드시 같은 가치를 지닐 수 있는 것은 아님.

예) 개인용 컴퓨터 산업에서 브랜드 네임은 한때 상당히 중요한 것으로 간주됨. 그러나 더 이상 브랜드 네임의 가치는 지속되지 않음. IBM은 학습비용을 치뤄야만 했음

 

* RBV (Resource Based View of Firm) 자원기반 관점은 회사의 내적 능력과 외부 산업 환경을

함께 고려.

-. 회사의 관리자들은 종종 회사의 자원을 객관적으로 평가하고 정의를 내리는데 어려움을 겪음

-. RBV 시스템은 다소 개념이 모호하고 주관적으로 흐를 수 있는 회사 자원 가치 평가

과정을 명확하고 객관적으로 진행할 수 있도록 도와줌. 회사자원이 효과적인 전략의 근간이

되기 위해서는 외부 시장에서 여러가지 테스트를 거쳐야만 함.

-. 어떤 자원들은 대부분의 관리자들이 직관적 또는 무의식적으로 선택하는 만큼 매우 구체적임

     예) 가치있는 자원은 소비자들이 구매하려는 가격적인 요소에 공헌해야 함.

 

-. 다른 자원들은 정의를 내리기 모호해서 일반적으로 잘못 적용되거나 잘못 이해되는 경우가 발생

→ 잘못된 전략 실행으로 이어짐.

 

1. The test of inimitability: Is the resource hard to copy?

  (독창성에 관한 테스트 : 자원 모방의 용이함의 여부)

 

-. 독창성 : 가치 창조의 핵심요소 / 자원이 독창적일수록 지속적인 이익 창출이 가능해짐.

-. 쉽게 모방이 가능한 자원은 단지 일시적인 가치에 지나지 않음.

예) IBP (미국 최초로 현대화된 정육 회사) : 1970년대 자산(소 양육지역에 위치한 자동화 생산시설)

및 능력(저비용으로 소를 정육화하는 작업) 배양을 통해 1.3%의 수익율이 가능했음. 그러나,

1980년대 후반 경쟁회사들(ConAgra and Cargill)이 IBP 의 자원을 모방 및 적용하면서 IBP의

수익율이 0.4%까지 하락함.

 

* 전략수립이 가능하게 하기 위한 자원들의 네 가지 주요 특성

1.물리적 독창성 : 최적의 입지, 광업권, 의약품 특허권 등은 손쉽게 모방할 수 없는 것임.

-. 많은 종류의 자원들은 모방될 수가 없음 : <경로 의존성>

-. 모방될 수 없는 자원들은 독창적이면서 진귀함 : 오랜 시간을 거쳐 축적된 방식에

의해 생성되기 때문.

-. 경쟁자들은 독창적인 자원들을 즉시 사들일 수 없음 : 순식간에 박차가 가해지는 것이 아니라

오랜 시간을 걸쳐 만들어지는 것임.

 

   2. 사례) * 유아식품으로서의 '거버' 브랜드 - 이름은 잠재적으로 모방이 가능하나,

브랜드 충성도를 재창출하는데는 시간이 오래 걸림.

        -. 경쟁업체들은 유아식품을 판촉하는데 수백만불을 투자를 하나 소비자들 사이에

인식된 거버 브랜드에 대한 신뢰도는 사들일 수 없음.

      * 브랜드 명성의 축적은 수년간에 걸친 마케팅을 토대로 이루어짐.

*      * 단기속성 R&D 프로그램은 연구결과가 축적되어 이루어지는 성공적인 기술을 모방할 수 없음.

-. 많은 연구원들이 수평적인 관계에서 작업하는 구조는 업무진행 속도를 높일 수 없음

(발생되는 문제들이 정체되면서 해결하는데 많은 시간이 소요됨)

 

3. 독창성의 세 번째 원천 : 인과적 모호성

  -. 경쟁업체 후보군들은 선점업체의 가치 있는 자원들 또는 자원들을 재창출하는 방법을 도출하지

못해 좌절.

 예) 플라스틱 제품에서 러버메이드의 지속적인 성공의 원인 : 여러가지 요인들을 추출하고, 여러

방법을 시도할 수 있으나 결국은 러버메이드의 성공을 모방할 수는 없음

  -. 인과적 모호성 = 조직의 능력 → 사회적 상호작용, 구성원의 능력

    예) 컨티넨탈 항공과 유나이티드 항공사의 Southwest 항공사 성공적인 저비용 전략 모방 노력

    -. 항공기, 노선, 빠른 수속 절차 등을 모방하는 것에 대한 어려움이 아니라 Southwest 의

가족같은 즐거운 조직 문화를 재생산하는 것이 어려움

4. 독창성의 네 번째 원천 : 경제적 억제력 → 대규모 설비 투자에서 선점하는 경우에 발생

예) 플로트 유리 생산시설 : 최소단위의 효율적인 규모는 워낙에 방대하기 때문에 많은 시장에서

1개 업체만이 살아남음.

     → 그러한 생산시설들은 이전이 불가능함 : 신뢰도 있는 실행능력을 상징함.

     → 복수 업체가 경쟁하기에는 시장 규모가 협소하기 때문에 경쟁자들은 쉽사리 모방하려

들지 않음.

 

2. The test of durability: How quickly does this resource depreciate?

  (지속성에 관한 테스트 : 얼마나 빨리 자원들의 가치가 저하되는가)

 

 * 자원의 지속성 = 가치는 더욱 증대됨

오늘 날의 급변하는 기업환경에서 자원의 가치는 더 빠르게 저하됨.

디즈니의 브랜드 가치는 월트 디즈니 사후에서 마이클 아이즈너 회장과 그의 경영진의 재창업이 이루어지기 전까지의 비교적 조용히 20여년 동안 유지되었음.

    ↔ 급속도로 변화하는 산업에서의 기술적 노하우는 금새 소모품으로 전락함. 예) 시장을 지배한

수많은 반도체 업체들의 사례

*       

Joseph A. Schumpeter : 1930년대, 혁신을 통해 초기 선점업체들이 시장을 지배하고 이익을 거둘 수 있었음. 그러나 그들의 가치있는 자원들은 곧 다음 세대의 혁신에 의해 모방되거나 추월됨.

그들의 (후발업체에 비해) 우위였던 이익들도 일시적인 것에 그치게 됨.

대부분의 핵심역량의 지속성을 위해 투자하는 것은 위험부담이 큼.

대부분의 자원들은 제한적이며 일시적인 이익만을 가져다 줌.

 

 3. The test of appropriability: Who captures the value that the resource creates?

   (적합성에 관한 테스트)

*       

* 자원으로 부터 얻어진 모든 이익들이 그 자원을 "소유하고 있는" 회사로 유입되지는 않음

-. 자원의 가치는 고객, 유통업자, 공급자 그리고 종업원들 사이에서의 적절한 접점에

존재하는 것임.

-. 투자 전문회사 의 핵심 자원 - 투자 은행들과의 다양한 네트워크 (회사 전반에 걸쳐 존재하는

것이 아니라 협상을 진행하는 구성원들이 소유하는 가치임)

      → 투자자들은 종종 자신들만의 새로운 투자회사를 창업 or 다른 회사로 이직을 통해 더 큰

수익을 창출함. 회사에만 국한되어 있지 않은 자원에 근거한 전략 : 쉽게 따라잡을 수

없는 수익을 창출함.

 

4. The test of substitutability: Can a unique resource be trumped by a different resource?

(대체 가능성에 관한 테스트)

 

* 마이클 포터의 '5가지 경쟁 영향력'이 소개된 이래, 모든 전략가들은 대체 상품의 잠재적 충격을

주시해왔음. 예) 철강산업은 과거 20년 동안 맥주 캔시장에서 알루미늄 산업에 우위를 내주었음.

* 자원기반 관점은 회사의 상품이나 서비스를 제공하는 능력을 지원하는 자원들의 중요성을

더 강조함.

예) 1980년대 초반 People Express Airlines : 저가 전략을 통해 메이저 항공업체들과 경쟁.(기내

서비스 제공 X, 저가형 항공기 등을 통해 비용 절감)

  → 메이저 항공사들은 People 항공사의 저가전략을 모방할 수 없었으나 컴퓨터 예약 시스템과 수요

예측을 통한 일드 관리 기법을 통해 저가의 운임을 제공함으로써 경쟁력을 회복할 수 있었음

다른 대체 자원을 통해 메이저 항공사들은 경쟁력을 회복할 수 있었고, 피플 항공은 파산하여 결국 경쟁 대열에서 이탈하게 됨.

 

5. The test of competitive superiority: Whose resource is really better?

  (경쟁우위에 관한 테스트)

 

* 대부분의 경영자들이 범하는 오류 : 자신의 회사의 자원들을 평가할 때 해당 자원들의 경쟁업체 대비

경쟁력을 고려하지 않음

-. 핵심역량은 회사 내부에서 타 활동보다 우수한 활동이 아닌 경쟁업체들의 역량보다 더 우수한

것이어야 됨.

    : '확실한 우위' 가 아닌 이상 경쟁업체 들에 의해 추월 당하게 되고 어려움을 겪게 됨.

*      핵심역량을 규정하는 문장의 모호함을 피하는 방법 : 회사의 자원들을 세분화

예) 고객 마케팅 기법 : 너무 광범위 → '효과적인 브랜드 관리능력'

    → 구체적으로 명시된 핵심역량을 통해 회사의 독창적인 자원들의 이해가 가능 &  다른 요소들에

비해 우월적인 요소가 있는지를 측정이 가능

 

* 세분화는 자원들을 명확히 규정하고 실행가능한 함축을 내포함.

-. 세분화의 단계가 더 구체화될수록 회사는 더욱 강력한 통찰력을 배양할 수 있음

#Part3.

Strategic Implications

-     앞에서 언급한 5가지 테스트를 기반으로 한 자원을 전략적으로 수립해야 함. 자원의 가치는 시장이 결정. 따라서 경영자들은 기업 내/외부를 다 살펴봐야 함.

-     대부분의 기업들은 자기회사에 경쟁적으로 가치 있는 자원을 못 정하고 있는 현실.

-     경쟁사도 핵심역량을 또한 가지게 되기 때문에 가치 있는 자원은 다른 자원과 연계되어야 하는 것은 물론 기업의 시장지위를 차별화 하는 행동에 포함이 되어야 한다.

-     자원의 가치가 시간과 경쟁에 따라 없어지기 전에 실현을 할 필요가 있다. -- 제록스가  10년간 자신의 기술이 독보적이라 생각했다가 '캐논' 에게 추월 당했음

-     끊임 없이 변하는 세계에서 기업들은 최전선에서 - 다음 경쟁을 시작하기 위해서 - 연속적으로 긴장감을 유지해야 한다.매니져들든 항상 자원에 투자를 하여 경쟁 우위를 점할 수 있고 매력적인 산업에 뛰어들 효과적인 전략이 되게 해야 한다.

 

 Investing in Resources

   모든 자원은 사라지므로 효율성 있는 기업전략은 가치 있는 자원을 구축하고 유지하기 위해서 꾸준한 투자를 필요로 한다.

 

- 디즈니에서 마이클 아이스너 가 CEO 로 한 활동 중 하나는 애니메이션에 대한 투자 ('누가 로저 래빗을  모함했나' 에 5000만 달라를 투자 , 매출을 4배로 증대 , 그 후 '미녀와 야수' '알라딘' ‘라이언킹'등을 히트

- 막스 & 스펜서 는 1980년대 초반 수십억 달라를 소매점 리노베이션 (구매와배송시스템) 투자 . Sears,  Roebuck 은 사업 다각화를 시도하다 정작 소매업의변화(전문점의 번성 & 쇼핑몰의 위치 변화) 을 못 따라감

 

   전략적인 자산에 대한 재투자는 명백함. 전통적인 사업부제 기업에서는 핵심역량 관리가 잘 안됨 -> 이런 경우 기업 수뇌부가 사업부를 초월해 근본적인 핵심 역량을 보호하는 역할을 해야 함.

 

- 다각화된 제조업체인 쿠퍼 인더스트리는 최고 제조기술을 회사 전체에 전파하기 위해 제조 서비스 그룹을 만듬. 인수한 회사의 '쿠퍼화' (생산설비의 합리화와 개선) 지원. 그룹의 수장인 Joseph R. Copola 는 Giddings & Lewis 의 CEO 출신

 

 핵심역량 투자시 산업 매력도의 경쟁적 요인에 대한 점검이 필요

- 마스코는 금속가공 부문에서 핵심역량 구축 & 산업 다각화 했으나 수익이 적었음  -> 진입하려는 산업 의 구조가 취약(구매자들은 가격에 민감, 진입장벽은 낮고, 공급자는 강력 )

 

 경쟁자를 고려 안 하면 성공에 필요한 자원을 얻기 위해 들어가는 비용 때문에 이익이 줄어 들 수 있다. 타임워너가 소규모 케이블 기업의 소유권을 얻는데 경쟁자 방해 때문에 수십 억을 써야 했음.

 

Upgrading Resources

 자원은 가치가 하락하기 마련이고 이를 막기 위해 자원의 경쟁적 위치를 향상해야 하며, 자원의 숫자와 품질을 업그레이드 해야 함.

    1. 새로운 자원을 추가

     - 인텔 은 '인텔 인사이드' 같은 브랜드명을 기술적인 자원 기반에 추가

    2. 쇠퇴할 것 같은 현재 능력을 대체할 자원을 업그레이드

     - AT&T 는 멀티미디어 능력을 구축하기 위해 노력을 기울이고 있다.

    3. 매력적인 사업에 들어가기 위해서 자원을 업그레이드 해야 한다.

     - 누코 (미국 철광회사) 저 마진의 강재 산업에서 차별화된 상부 구조 사업인 얇은

       슬라브 캐스트 철판 사업으로 위치를 이동.

 

* 샤프는 'seeds and needs' 기술을 업그레이드 한 사례를 보여줌. 1950년대 말 가전제품 이류기업. 설립자 ' 하야카와 도쿠지'는 혁신을 강조하고 R&D 시설을 구축. 1964년 모여진 인프라로 컴퓨터 제작을 불허한 정부의 방책을 따라 세계 최초 전자계산기 발명. LCD 기술에 사활을 걸고 신제품 개발에 성공후 이러한 기술이 캠코더 같은 사업에서 조차 경쟁우위를 가져다 주었음. 뷰캠이 1992년 발매 6개월 만에 일본 시장의 20% 점유

 

각각의 단계에서 기술 개발, 기술 개선, 시장 진입, 공격하는 방식으로 새로운 도전을 받아들임. 각각의 시도에서 성공후 샤프는 기술.유통.조직능력 등과 관련한 자원이 크게 개선. 이것이 사업 확장을 위한 발판이 됨.

 

** 샤프는 LCD 분야에서의 최고가 패널로 유명함. 일본 디스플레이 생산업체인 에이조는 기본적으로 삼성패널을 쓰나, 최고가형 제품들에는 샤프것을 씀

 

또다른 예를 쿠퍼가 보여준다.연료분사 방식이 점화 플러그 방식을 대체하던 1989년에 챔피언 스파크 플러그를 인수하려는 계획의 정당성을 의심받자. 쿠퍼는 그것이 챔피언 이 자신의 자리를 유지하는데 도움이 되는 자원이라고 판단을 했지만, 결론을 뒤집은 건 당시 CEO 이던 Robert Cizik 이 미래를 위한 치명적인 기술의 부재- 국제적인 생산라인 관리의 능력 - 라고 보았기 때문이다. 많은 해외의 공장으로 챔피온은 쿠퍼에게 글로벌 경영 능력을 얻을 수 있는 기회를 제공했다. Cizik 의 관점으로 챔피언을 인수하는 것이 쿠퍼의 자원을 업그레이드 하는 길이였다. 실제적으로도 그러했다.

 

Leveraging resources

기업전략은 자원이 모든 시장에서 경쟁우위를 점해주거나 새로운 시장에서 기업자원을 증진시키는 방향으로  활용이 되어야만 한다. 쿠퍼의 참피온 인수후 성공과 디즈니의 창립자 사망 후 기업가치가 하락된 것처럼.

 아이즈너의 경영팀은 기업 가치를 떨어뜨리려는 위협에 맞서서 호텔이나 소매업 출간에 까지 영역을 확장시켰다.

 

 좋은 사업전략은 기업 영역에 대한 지속적인 재평가가 필요하다. 전략가들이 가져야 할 의문은 기업의 가치 있는 자원이 얼마나 넓은 시장에 적용될 수 있는가 하는 것이다. 특화된 자원은 경쟁우위를 보호하는 데 중요한 역할을 하지만 , 너무 특화되어 있어서 환경을 벗어나면 가치가 쉽게 사라짐. 반면 대체성이 높은 자원은 다양하고 광범위한 시장으로 이전이 쉽지만 경쟁우위의 주요 원천이 되기 힘들다.

 

  RBV ( Resource Based View )가 기업들이 흔히 저지르는 세가지 전략적 실수를 알려줌

 

   1.경영자들이 특정한 자산이나 능력의 이전 가능성을 너무 높게 평가한다는 것. 가치 있는 자원은 복제하기 힘들기 때문에 기업 스스로도 새로운 시장에 적용할 때  어려움을 겪는다.

- 막스 & 스펜서의 성공은 100년이 넘는 평판과 국내의 공급망 관리 효율에서 기인된 것. 경쟁 업체들이 이런 자원을 복제 못하지만 막스 & 스펜서 자체도 새로운 시장에  들어갈때 어려움을 겪음

2. 수익률이 높은 산업에서 자신들의 경쟁 능력을 과대평가. 이런 산업은 진입장벽이 경쟁자의 수를 제한하기 때문에 매력적. 많은 경영자들은 자원(기업 차원)과 이익(산업 차원) 사이의 연관관계를 알지 못하며, 어떤 요인이 그 산업에서의 성공을 결정할 것인가에 대한 고려도 없이 진입장벽을 쉽게 뛰어 넘을 수 있다고 생각함.

- 필립모리스의 7=up 을 시작했다가 물류 네트워크 관리의 어려움으로 실패 (사실은 초창기 때 좋았다고는 한다.)

3. 시장 특유의 경쟁 역학과 상관 없이 일반적 자원이 새로운 시장에서 경쟁적  우위의 중요한 원천이 될 것이라고 가정하는 것.

- 크라이슬러 는 디자인과 제조 기술을 맹신 우주항공 산업에서 성공을 노리고  걸프스트림 항공을 인수했지만 5년만에 매각

 

   이런 함정에도 불구하고 자원 분배를 잘한 기업에게 돌아가는 보상은 상당하다. (디즈니 처럼)

    - 뉴웰 (직물기계 제조하는 회사) -> 1967년 CEO 대니얼 퍼거슨 도매상을 통해 가정 & 사무용품 대량 생산하자는 전략 을 세움 -> 여러 개의 회사 인수 -> 인수된 회사는 뉴웰의 통제 시스템(종이 없는 송장 발송 , 자동적인 재고 보충이 가능한 대형 할인점과의 네트워크 연결 , 소매업자들이 가격 등급을 제공하는 한 개의 브랜드로만 판매대를 꾸밀 수 있는 상품 구색의 전문성)의 영향을 받음 -> 각 인수가 뉴웰의 능력을 강화시켜줌 -> 직물기계, 요리 기구, 유리제품, 페인트 붓, 사무용품 시장에서  주도적 위치 .

- 이 다각화된 기업을 수많은 다른 기업과 차별화 되게 하는 비결은 전사적 자원을 사업 단위 레벨에서 경쟁우위를 유지하고 구축하는 데 사용하는 능력

   - 뉴웰의 제품은 소비자가 비정기적으로 구매하는 저가격 상품

 

기업이 전략을 핵심 역량에 기반해서 수립 하던지 , 교육 조직을 개발하던지 아니면 변화 프로세스의 중간에 있던지 간에 이런 개념들은 자원과 역량의 통합된 셋을 구축하는 권한으로 해석이 된다. 그러나 이러한 것들은 동적인 산업 상황과 경쟁 상황, 자원에 대한 엄격한 시장 테스트를 적용하는 날카로운 안목과 동반되어야 한다. 능력과 자원에 대한 통찰력의 강력한 합 집합을 표방하는 전략은 경영관리를 대표하는 논리가 될 것이다.

 

 이런 접근법은 뉴웰, 쿠퍼, 디즈니 그리고 샤프의 인상적인 효율에서 증명되었다. 비록 이 기업들이 외부적으로 자원 기반 전략을 가지고 있지 않다고 하더라도, 이들은 이 논리의 힘을 알고 있고 그에 따라오는 것을 누리고 있다.

 

이슈1.  좋은 전략 프레임워크라면 어떤 상황, 어떤 전략문제에도 다 사용할 수 있는 것일까? 만약 아니라면 RBV는 어떤 상황/문제가 대두될 때 사용하는 것이 좋을까?

이슈2.  이 글이 나왔던 1995년도에 경영자들이 환경/경쟁/기술 변화가 너무 빠른데 비해 전략계획은 정적이고 느리다고 불평했다고 하는데, 사실 현재에도 그런 느낌을 받는다. 만약 전략계획과 이행이 유용한 일이라면, 전자 전략의 life cycle은 어느 정도 기간으로 이행하는게 좋을까? (연중 내내 자원에 대한 5가지 테스트만 수행할 수도 없지 않은가, 회사 규모에 따라 다르다 할지라도 1년내내 전략 계획만 하고 있을 수는 없을 것 같다. 또 top down으로 제일 상위 전략과 하부 이행전략을 포함한 life cycle은 어느 정도가 적정할까?)

이슈3. 핵심자원/역량을 정의할 때 애매모호함과 경쟁사대비 우위를 확실히 표현하기 위하여 세분화하라고 하는데, 실제로 세분화해서 측정하고 있다는 사례 가지신 분? 세분화의 정도 및 노하우가 궁금합니다. 또, 관련된 좋은 책 추천도 있으면 좋겠습니다 ^^

이슈4.  자원 모방의 어려움 중에 하나로 인과적 모호성을 들었는데, 이 말은 바꿔말하면 남들도 자원과 성과간의인과관계를 밝혀내기 어렵다면, 나도 이것이 진짜 자사의 성공에 기여하는 자원인가 판단하기도 애매하다는 말이 아닐까? 핵심역량/자원으로 정의할 때 이 인과관계의 모호함을 밝혀낼 수 있는 방법은 무엇이 있을까?

Putting the service-profit chain to work
   James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., and Leonard A. Schlesinger
   2008년8월9일
   pt.1(임유경)님 pt.2(줄리)님 pt.3(이고은)님 pt.4(이성재)님

발 제
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#Part1.

1.    왜 Service-profit chain이 중요한가?
    Service business에서는 고객, 직원이 핵심 요소임
- 전통적으로는 고객과 직원의 만족도 같은 것보다 목표이익, 시장점유율이 더 중요했음
- 고객/직원을 핵심에 놓는 리더십을 가리켜 "정신적인 유산(patina of spirituality)" 또는 "현장의 중요성(importance of the mundane)"이란 표현을 쓰기도 함
    새로운 서비스 경제에서는 혁신적인 측정지표/방법이 필요함
예1) 임직원 만족도, 충성도, 생산성이 생산하는 상품과 서비스의 가치에 끼치는 영향
예2) 고객 만족도, 충성도가 수익성과 성장율에 미치는 영향
    이러한 측정지표/방법은 경영자로 하여금 고객만족 수준 & 서비스 수준 높이기에 집중 투자할 수 있게 함으로써 경쟁력을 극대화하고 경쟁자와의 격차를 벌릴 수 있음
    이 측정지표들 간의 연관성 나타내는 그림이 service-profit chain임

2.    Service-profit chain이란?

(1)    Service-profit chain 이란
    수익성, 고객충성도, 임직원 만족도/충성도/생산성 간의 관계를 나타낸 것
    Service-profit chain은 리더십 유형에 의해서 정의되기도 함
예) southwest air lines, CEO, Herbert Kelleher
- 고객, 직원들과 현장에서 교류함
- 인재채용 과정에서 직원의 태도를 매우 중요시함
- 비즈니스에서 가장 중요한 것은 정성적인 요소 - 사람임
예) Service Master, chairman,William Pollard
- 섬김의 자세, 선생님-학습자 경영자의 중요성을 강조함
예) Banc One, CEO, John McCoy
- 각 은행장들에게 정보, 측정지표, 재무지표 표준등을 제공하는 한편, 최대한의 자율권을 제공하는 "uncommon partnership"을 강조함

(2)    Customer loyalty drives profitability and growth
    고객충성도가 수익과 성장을 견인하므로, 시장점유율의 질(고객충성도)는 시장점유율의 양 만큼이나 중요함
예) 연구결과 고객충성도 5% 증가시 수익성은 25%에서 85%로 증가됨
예) Banc One, 분기별 고객의 서비스 사용량, 관계의 수준, 고객만족도를 측정 지표로 하는 시스템 도입 이후 경쟁자보다 2배 이상의 총자산 이익율을 기록함
(3)    Customer satisfaction drives customer loyalty
    고객만족도가 고객충성도를 견인함
예) Xerox, 5점 척도에서 5점-매우만족한 고객들은 자발적으로 입소문을 내주는 등 높은 충성도를 보이는 반면, 1점-매우 불만족한 고객들은 영업을 방해하는 활동을 함.
특히, 고객만족도 평가에서 4를 준 고객보다 5를 준 고객의 재구매율이 6배 높음

(4)    Value drives customer satisfaction
    고객 만족도는 고객이 느끼는 가치(가치 = 직간접 지불비용 대비 서비스 받는 결과)에 따라 결정됨
예) Progressive(보험사), CAT(자연재해 대응팀)을 사고 현장에서 파견하여 직접 운송, 재건축 등을 지원하는 한편 보험처리 응답과 프로세스를 개선하는 등 고객가치를 강화함으로써 고객만족도가 높아졌고, 이는 Progressvie가 업계에서 왜 마진율이 높은지를 설명해 줌

#Part2.

1)직원의 생산성이 가치를 움직인다.
  예) SouthWest Airlines-그들은 경쟁자들과 어떻게 다른가?
    *특징  -직원들이 multi tasking 할 수 있도록 포지션이 만들어 져있다.
          -비행기의 2/3가 15분이나 더 짧은 시간 내에 사람들을 비행기에서 내리게 하고 다시 태울 수 있다.
    *이러한 특성들은 비행기 티켓을 60%나 70% 정도 싼 가격으로 charge하는 것을 가능하게 한다.
    * 고객들을 SouthWest Airlines의 잦은 출발, on-time 서비스, 친절한 직원들 그리고 낮은 가격을 높이 평가한다.

2) 직원의 로열티가 생산성을 움직인다.
  로열티가 없는 직원들은 기업을 떠나기 마련이고, 이러한 turnover는 사람들을 재 고용하는 것과 트레이닝을 다시 시켜야 하는 비용 이외에도, 더 큰 손실을 일으킨다. 진정한 손실은 turnover가 잦아지면서 생산성이 떨어지는 것과 고객들의 저하하는 만족도이다. (자세한 것은 아래 3)참조)

3) 로열티를 움직이는 것은 직원들의 만족도
  *리서치 자료: 기업에 불만족한 직원들의 30%가 회사를 떠나려는 의도를 보였다.
                또한, 낮은 turnover는 높은 고객 만족도와 링크되어 나타났다.
  *SouthWest Airlines의 예: 미국에서 일하기 좋은 기업 10위 안에 들음: 그들의 turnover는 5% 이하

4) 회사 내부의 Quality가 만족도를 움직인다.
  *회사 내부적 Quality란, 직원들이 그들의 job, 동료 그리고 기업에 대해 느끼는 감정에 의해 측정된다.
    -직원들이 가장 중요시 여기는 것?
     Service worker들이 고객에게서 좋은 결과를 얻기 위해 그들이 사용 가능한 권한과 능력
  *회사 내부적 Quality는 또한 회사 내에서 사람들이 서로를 어떻게 대하느냐에 따라 좌우되기도 한다.


5)리더쉽은 이러한 체인의 성공의 기초
*Service-Profit 체인에 대해 이해하는 리더들은 고객과 동료들에게 서비스하는데 있어서 Corporate Culture를 개발하고 또 그것을 유지한다.
* Corporate Culture에 있어 직원들의 역할과 그들의 feed-back이 얼마나 중요한지 알기 때문에, 그들은 또한 직원들에 신경을 쓰고, 그들을 선택하고,tracking하며 인식,인정한다.

6) 매니지먼트의 액션 있어서 체인 안의 연결된 링크들
Relating Links in the Chain for Management Action  
*1)~5)의 이유로 매니지먼트는 고객과 콘택하는 직원들의turnover를 줄이려 하고 그들의 job skill을 강화시키려 노력한다.
*MCI조사
일 만족도에 영향을 끼치는 중요 요소들 (중요한 순서 순)
Job itself-트레이닝-월급-승진 공평성-존중-팀워크-기업이 직원들의 웰빙에 대한 관심도
*예: Taco Bell
-Turnover가 상위 20%(적은 순)의 프랜차이즈가 하위20%보다 2배의 세일즈와 55% 더 높은 수익을 냈다. 이를 개선하기 위해 높은 turnover, 평균이하의 트레이닝 등에 재정적 그리고 다른 요소들에 인센티브를 적용하였다.
-내부적 quality
모니터링 실시, survey와 매 분기별 미팅,  인터뷰를 통해 내부적 quality를 지켜본다.
* 이러한 모든 링크들을 연결시키는 것이 너무 길어 보일지 몰라도, 생산성이란, soft한 측정요소에 hard한 가치를 놓는 것 이외에도, 폭넓은 service라는 그림 안에 개별 요소들을 링크시키는 것에 기반한다. Service기관들은 고객과 직원들에 투자하는 것을 양적으로 표현할 필요가 있고, (quantify), service-profit chain은 이 중요한 것에 framework를 제공한다.
 
#Part3.

3.    Service- Profit Chain Audit

서비스 수익 사슬 검사는 회사들에게 무엇이 그들이 수익을 끌어오는 가에 대한 것과 이것을 어떻게 장기적인 수익으로가져 갈 수 있는가에 대한 가능한 실행 사항들을 제안해 준다. 그들이 검사를 검토하는 동안 각 매니져들은 다음의 질문들에 답하기 위해 회사에서 어떤 노력들이 진행되고 있는지 또한 그 대답들이 그들의 회사를 잘 들어내 주는지 스스로 질문해봐야 한다.

(1)    Profit and Growth
-    Q1. 우리는 어떻게 우수 고객을 정의하는가?

*일반적으로 시간이 지날수록 고객들은 더욱 수익성있게 됨.

*우수 고객들은 성공적인 세일즈와 이익성장률을 가진서비스 공급자들에게서 눈에 띄게 큰 비율 보임.

*몇 몇 기관에서 충성도란 고객이 회사 리스트(roll)에 등록된 여부에 따라 판단됨.

*몇 회사에서는 상위 20%에 해당하는 고객들은 그 회사의 수익 창출에 기여 할 뿐만 아니라        
상대적으로 충성도가 낮은 고객의 손실을 보전해 주는 데 기여하기도 함.

Ex)  Banc One : 우수고객과 수익에 대한 상관관계의 깊이 측정.
         고객들이 이용하는 제공 가능한, 관계있는 서비스들(저금,대출,대여금고)의 수를 파악

     Taco Bell : "share of stomach" 회사의 세일즈에 대한 한 고객이 잠재적으로 구입가능 한 모든        
   식품 구매량을 산정. fast-food 체인이 매점, 카트, 트럭 그리고 슈퍼마켓을 선반들을    
                통해 고객에게 접근하고 있다는 결론을 얻음.
    
-    Q2. 고객수익성 측정들이 추천들에 관한 수익들도 포함하는가?

*우수 고객의 수입과 수익의 흐름을 측정하고 판매를 반복하는 회사들은(retention) "the three Rs of loyalty 즉, 추천이 얼마나 중요한지를 간과하고 있음.

Ex) Intuit: 고품질, 평생무료 서비스 재무소프트웨어 패캐지를 불과 $30에 판매
         우수고객은 가치가 있기 때문에 이 전략이 유효했고, Intuits는 미국의 두 지역에서 $30million  

-    Q3. 어느정도 비율로 비즈니스 개발 비용들과 인센티브들이 기존 고객들의 보유와 연관되어 있나?

*너무 많은 기업들이 새 고객을 유치하는 데에만 모든 노력을 쏟아 붙고 있음.

*그러나 보험업계에서는 최소 3년 동안은 보험계약자를 통해 이익을 볼 수 없음.
또한 카드업계에서도 새로운 고객에 대한 손익분기가 대부분 6년 이상 이후에 나기 때문.
왜냐하면, 고객과 거래 첫 해에 고마케팅비용과 나쁜 부채비용이 있음 -> 이 비용은 기존의 우수고객
으로부터 충당되기 때문에 고객보유와 새 고객유치에 대한 조직적 세심한 노력이 필요!
 
-    Q4. 왜 우리의 고객이 이탈하나?

*이탈고객이 어느 회사로 가는지 뿐만 아니라 왜 이탈하는지를 파악하는 것이 매우 중요.
*형편없는 서비스, 가격, 혹은 가치가 없는 것인지 파악.
*Exit Interview of customers: 이 조사가 실제 판매에 큰 영향을 줄 수 있음.
                          한 카드 회사에서 카드사용을 정지한 한 고객과의 전화를 통해     
                          즉각적으로 이탈고객의 1/3을 복귀시켰음.  

(2)    Customer Satisfaction
-    Q1. 고객만족 자료가 객관적이게, 일관성있게, 주기적으로 수집되었는가?

*한 극단적인 조사에 의하면 차랑 판매사가 최근 구매 고객에게 미리 최고점으로 마크된 설문지를     
발송후 그 항목에 대해 동의하지 않는다면 점수를 수정해 달라고 함. -> 조작된 고객만족도 조사

*반면, "mystery shopping"라는 신원미상의 돈을 받은 관찰자들 혹은 터치스크린 기술과 같은 제
삼자 인터뷰를 통해 객관적인 결과를 얻을 주 있음.(조사의 객관성)

*오늘날 Banc One의 설문조사는 중앙집중화, 의무화되며 분기별로 125,000고객에게 메일로 진행됨.
이런 주기적 측정은 경영 의사결정을 하는데 있어 매우 적절한 추세 정보를 제공해 줌(조사의 일관성)

*Xerox의 고객만족도 조사는 매월 만명의 고객들로부터 행해지는데(불변하는 일련의 설문과 매우  
많은 샘플을 가지고), 이것은 측정과 보상에 중요한 기간별 비교를 가능하게 함.(조사의 주기성)

-    Q2. 당신의 조직에 고객피드백을 얻을 수 있는 고객소리함이 있는가?

*대표적인 유형으로 컴플레인엽서, 중요한 고객 소리는 현장 혹은 판매사원, 전화상담기록

*Ex) Intuit : 판매인에 의해 처리된 고객서비스 질문 내용 분석은 한 해에 50개의 소프트웨어 개선과
          100건의 소프프웨어 문서화 개선에 기여했음.

    USAA: 자동 피드백 처리를 통해 진일보 한 경우. 올바른 조취를 위해 자료를 온라인 상에 입력   
           분석을 가능하게 하고, 계획 일부들을 개발함.

-    Q3. 어떻게 고객만족에 대한 정보는 고객 문제점들을 해결했는가?

*고객문제를 다루기 위해 서비스 제공자는 어떤 상황에서도 즉각적으로 문제를 해결할 수 있는 의미
적용 등의 범위가 있어야 함. 또한 고객문제에 관한 정보들은 제공자에게 즉시 전달되어야 함.  

*고객과 직원들은 문제들을 감추기 보다는 리포트 하는 것이 격려되어야 함.
Ex) 보스턴 지역의 렉서스 딜러들은 고객들에게 서비스나 차에 대해 불편한 점이 있거나, 렉서스
    로부터 설문을 받을 경우 100% 만족 할 수 없다고 대답할 경우 설문 작성 이전 우리에게 먼저 그
    문제를 해결할 기회를 달라고 함
.
(3)    External Service Value
-    Q1.서비스 가치를 어떻게 측정할 것인가?

*가치는 늘 상대적인데, 서비스가 행해지는 방법에 대한 지각들과 최초 고객의 기대들에 기반하고   
있음. 일반적으로 회사는 고객이 표현하는 높거나 혹은 낮은 만족도의 동기를 가지고 가치를 산정함.

*가치는 개인의 기대에 따라 다양하고 가치 증가를 위한 노력들은 불가피, so 모든 경영 단계에서 고객에게 좀 더 가까이 하려는 서비스 조직이 요구됨. 또한 일선 서비스 고용자들에게 기본적인 서비스에서 각 고객에게 customize할 수 있는 허용 범위를 주어야 하기 때문에 위의 방식 사용.

-    Q2. 고객지각의 가치들과 관련해서 공유하게 되는 정보들은 어떻게 제품이나 서비스에 반영되나?

*고객 만족에 관한 릴레이식 정보전달에서 디자인에 책임이 있는 사람에게까지 정보가 통하게 하려면   
종종 팀구성이 필요하는데, 세일즈나 운영, 그리고 서비스나 제품 디자인에서 고객과 계약 채결에  
까지 책임이 따름.

*Intuit는 이와 같은 능력을 가진 상품 개발 팀들을 만들어 옴. 모든 임직원들은 주기적으로   
고객서비스전화부서에서 일해야 함.

*Southwest Airlines는 비행스케쥴에 책임을 맡고 있는 사람들은 주기적으로 회사의 터미널에서 어떻게
스케쥴이 고객과 직원 만족에 영향을 미치는지 근무조에 편성되어 일하게 됨.

-    Q3. 어느 정도로 측정들은 고객들에게 이미 실행된 서비스 질과 그들이 이전에 가진 기대 사이에서 차이점들을 가지는가?

*서비스의 질은 경험을 통해 인지한 것과 그 서비스를 받기 이전에 고객들이 기대한 것에 갭임.

*실제서비스는 결과뿐만아니라 결과를 얻어내는 과정까지 포함함.

*서비스 경험들과 기대들의 차이는 신뢰성과 정확한 시간에 맞춘 서비스, 감정이입, 권한과 함께
행해진 서비스, 그리고 어느정도의 유형의 증거(전화카드)가 고객에게 주어지는가에 대한 일반적인
요소들로 파악할 수 있음.

-    Q4. 외부적인 서비스 질을 향상시키기 위한 우리 조직의 노력이 서비스 에러들로부터 복구되는데 효과적으로 강조되고 있는가?

*제조업에서 유명한 품질관리에 대한 중요한 컨셉은 '처음에 해야 할 것을 올바로 한다'임.

*일반적으로 서비스 기업의 고객들은 한가지 정도의 실수는 허용하나, 매우 뛰어난 서비스 기업들은
아무런 문제가 업는 한 서비스를 고객에게 전달하는데 매우 능하며, 또한 서비스의 비상상태에 처했을  
때 능히 잘 극복함. 이런 뛰어난 기업은 일선 직원들에게 복구에 임할 수 있도록 허용함.

*Ex) Southwest Airline은 일선 직원들에게 그들이 고객을 만족시킬 수 있다면 무엇이든지 서스럼 없이             
    할 수 있도록하는 방침을 유지함.

*Ex) Xerox 는일선 서비스 직원들에게 만약 고객들이 그들이 원하는 결과를 얻지 못한다면,
    $250,000 한도 내에서 장비를 교체할 수 있도록 권한을 위임함.

#Part4.

4.
   1) 고용인의 생산성
   - 고용인의 생산성을 어떻게 측정할 것 인지?
   - 고용인의 생산성 측량이 서비스 생산의 한 단위 input 마다 quality/quantity 변화를 얼마나     반영하는지?
       o Quality 는 주로 customer satisfaction으로 측정 (Quantity를 추가로 보면 더 효과적)
       o 우수한 서비스 업체들은 생산성의 'quality or quantity' 둘 중에 하나에서 이제             'quality and quantity' 둘 다 추구하는 추세.
       o ServiceMaster의 특정 프로제트의 경우, quality는 관리자와 고객의 정기적인 업무             검토로 측정; quantity는 주문 받은 작업의 시간당 처리 회수로 측정.

   2) 고용인의 loyalty
   - 어떻게 하면 고용인으로부터 loyalty을 얻을 수 있을지?
       o loyalty는 직원 본업의 생산성과 관련(현 업무를 유지 시켜주되 활동 범위를 넓힐 것)
       o ServiceMaster의 경우, 하나의 지점을 관리하는 지점장의 성과가 좋으면 다수의             지점을 다방면으로 관리할 수 있는 권한을 줌.
   - 적절한 수준의 고용인 보유율을 선정하기 위한 노력이 있었는지?
       o 희망하는 보유율을 선정하면서 고려해야 할 점들: 주요 직원을 잃게 될 경우의             비용, 또 이에 따라 거두지 못한 수입과 다시 채용하고 교육해야 하는 경비.

   3) 고용인의 만족도
   - Management가 조사 결과를 보고 쉽게 trend를 읽어낼 수 있게끔 조사 빈도와 일관성 높고,     고객 만족도 조사 방법과 유사한지?
       o Taco Bell 에서는 고객, 고용인 만족도 조사가 둘 다 포괄적이고, 개개의 지점 위            주이며, 조사 빈도가 높음.
   - 고용인을 선정하는 기준에 있어 고객과 관리자들의 의견이 반영돼있는지?
       o Southwest Airlines 에서는 고객이 기내 승무원 채용에 직접 기여하기도 함.
   - 고객 만족도, 고객 loyalty, 또는 service output 의 quality/quantity 조사 결과가 고용인의     성과를     인정하고 포상하는 데 얼마나 사용되는지?
       o Banc One 의 경우, 각 지점의 고객 만족도 등 성과 조사 결과를 전 지점에 전파.

   4) Internal Service Quality
   - 고용인은 누가 고객인 것을 아는지?
       o 개인이 속해있는 부서에서의 업무가 타 부서들에게 어떤 영향을 주는지 교육.
       o 전체적인 업무 체계와 흐름을 보여주고, 부서간의 지속적인 의견 교환, 그리고             우수한 internal service performance 에 대한 찬사 등이 중요.
   - 고용인은 일을 할 때 제공되는 기술적 그리고 대인적 후원에 만족을 하는지?
       o Taco Bell은 최신 정보 기술, 조리 장비, 간단한 업무 스케줄 기법, 그리고                 효과적인 team training 을 통해 성공.  

   5) Leadership
   회사의 Leadership 은:
   - 활기 있고 창조적 vs. 지시적이고 보수적?
   - 참여 하고 고용인을 돌봐줌 vs. 동떨어져있고 엘리트주의적?
   - 귀 기울여 주고, 코치 하며, 가르쳐줌 vs. 감독하고 관리함?
   - 사명감으로 동기 부여 vs. 두려움을 이용하여 동기 부여?
   - 사내 가치관을 시범 보이며 리드 vs. 규정화된 방침으로 리드?
   - 고객과 고용인 중심으로 이루어진 회사 문화를 발전 시키고 유지하는데 있어 리더들 은     시간을 얼마나 할애하는지?
       o Service profit chain 을 효과적으로 이용하는 리더들은 고객과 고용인의 요구를             면밀히 챙기는 것을 중요시 함.

RELATING THE MEASURES
- Service-profit chain 에서 가장 중요한 것은 무엇인가?
- 각 measure 는 조직의 이익과 성장에 얼마나 관련이 있는지?
o  'Measure'는 관리자들에게 방향을 제시 해줄 때 비로소 action을 초래한다.
o 각 'measure'를 제각각 보는 것 보다, 'measure' 들을 종합적으로 봤을 때 잘 연관 되어 있어야 service profit chain이 회사가 이익을 내고 성장할 수 있는 발판을 마련해준다.

The Next Revolution in Productivity
        Ric Merrifi eld, Jack Calhoun, and Dennis Stevens
        07.05.2008
        Part1:서명균 Part2:정은국 Part3: 문혜린

발 제
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Part1
- 많은 기업이 지난 20여 년 동안 프로세스 리엔지니어링에 공을 들여왔지만, 리엔지니어링 혁명을 선택한 많은 업체들이 문제에 봉착했다.
- 이제 많은 비즈니스 활동들을 마치 레고와 유사하게 간편하게 붙였다가 다시 떼어낼 수 있는 소프트웨어처럼 설계하는 게 가능해졌다.

서비스 중심 아키텍처(SOA, service-oriented architecture)
: 비즈니스 활동을 지원하는 소프트웨어를 설계하고 배치하는 새로운 방식
(좋은점)
- 개별 활동 및 전체 프로세스를 내부적으로 쉽게 공유
- 다양한 비즈니스 활동을 외부에서 구매하거나 판매하기가 훨씬 용이
- 공급업체나 고객에게 일련의 활동을 위임하기 용이
- IT 시스템을 유지하고 업데이트하기에 용이.
(문제점)
- 보편적으로 통용되는 표준이 없다. 하지만, MS의 Mark Baciak은 "이 세상은 이 방향을 향해 빠른 속도로 나아가고 있다"고 함.
- 그동안 자주 등장한 회사 경영진과 IT 부서 간 '생각의 차이'다. 제한된 범위내에서 SOA활용.

- 폐쇄적인 운영방식의 집합체이던 기업이 표준화한 플러그&플레이(연결 즉시 사용 가능한 소프트웨어나 기기) 활동의 집합체로 변해야 함.

The value of SOA
- 지난 25년 동안 IT와 운영 부문의 설계 및 응용 방식이 급격하게 변한 탓에 조직에서 업무를 진행하는 방식은 혁신적으로 변했으며, 수익은 놀랄 만큼 증가.
- 하지만 지금까지 리엔지니어링은 표준화한 방식이 아닌 개별 조직의 특성에 맞춘 프로세스나 정보 시스템을 수정할 때 활용돼 왔다. 이런 설계방식을 활용할 경우 프로세스의 공유, 통합, 변화는 어렵고 많은 비용이 든다
- SOA는 소프트웨어 개발자가 독립적으로 컴퓨터 코드를 활용해서 성과지표나 개별 활동을 다른 서비스와 연결시켜 주는 중요한 인터페이스를 개발할 수 있도록 가이드라인을 제시.
- 이런 식으로 설계된 소프트웨어를 인트라넷이나 인터넷에 올려두면 SOA를 사용하는 사람이라면 누구나, 아무리 멀리 떨어져 있더라도 똑같은 소프트웨어에 접속할 수 있다.
사례) 항공사의 탑승수속 과정
- 안타깝게도 더 생산적이고 더 집중화된 조직을 만들거나 중복되는 활동을 없애 비용을 줄이겠다는 목표로 SOA를 사용하는 기업은 극히 드물다. 대다수 기업들이 운영의 근본이 되는 설계를 재고하지 않음.


Part2
Rethinking Operations
-SOA 프로젝트는 리엔지니어링(기업의 업무*조직을 근본적으로 재구성 ' 경영효율 ↑) 보다,
1.      좁은 범위에서, 짧은 기간에, 빠른 효과를 볼 수 있음.
2.      ERP(전사적자원관리)나 CRM(고객관계관리)과 같은 단일체의 시스템을 수정할 필요 X.
3.      SOA를 이 둘보다 우선시 한다면 독자적인 언어체계를 풀어 좀더 용이하도록 함.
-다만 조직의 운영적*기술적인 변화를 더 많이 필요로 함.
1.      '부서별로: 업무와 소프트웨어를 공유하고
2.      '회사측에서는: 더 많이 아웃소싱.
3.      '사업유닛: 고객, 납품업체에 업무를 이전
4.      '관리자: 완전히 새로운 방식으로 운영설계에 접근해야 한다.
5.      (새로운 운영 설계는 회사의 문제해결 담당자(Troubleshooter)가 운영상 문제점을 진단하고 해결하는 레벨에서 시작.)

-인터넷과 SOA의 도래' 분석 단위(Unit of analysis)가 활동결과(Outcome)와 목적(Purpose)을 기준.
-세세하게 Outcome과 Purpose를 기준으로 업무(Operation)를 분석

비즈니스역량분석하기(Conducting a Business Capabilities Analysis)
-첫째, Purpose와 Outcome을 기준으로 도형을 만든다. (기업의 활동, 역량, 세부역량)
-그 다음으로, 기업활동을 지지하는 중요한 역량 및 세부 역량을 자세히 묘사한다.
Ex)금융서비스firm의 예, '수요 창출'과 관련하여,
*기업활동: 파트너와의 관계관리, 제품 및 서비스 거래(market), 제품 및 서비스 판매(sell)
*제품 및 서비스 판매와 관련된 역량: 매출 관리, 주문 관리, 등.

-사업체에 있어서 어떠한 활동이 가장 중요한지, 어떠한 활동의 역량이 개선될 필요가 있는지, 어떠한 활동이 웹서비스로 전환되어야 하는가에 대한 3가지 판단의 기준(Criteria) :
* 비즈니스 가치 (Business value) * 현재의 성과 (Current performance) * 예측 가능성 (Predictability)
예측 가능성 일부 활동 등이 결과 예측이 비교적으로 어렵다.
관련된 예) 아마존 <-> 경영 컨설팅 업체

'이러한 분석 결과들을 바탕으로 'Heat map'(활동과 역량을 표시한 다이어그램)을 작성한다.
우선적으로 보아야 할 것들은, '사업적 가치로는 매우 중요한데 성과가 잘 나지 않는 것'.

* 'Identifying Your Top Priorities' 도식 참조
- U.S. distribution company의 사례



미국의 어느 유통업체
        히트맵 작성 후, 전체 회사 전체의 운영은 20개의 활동, 140개의 역량으로 나뉘어져 있음을 파악함.
        각 그러한 영역에 있는 관리자들에게 가치, 성과, 예측가능성에 대해서 물어본 결과, 가장가치가 크고 예측가능성은 높은데, 현재 성과가 낮은 3개의 활동과, 14개의 역량을 선정하였다. 했다.
        14개의 역량을 한번에 해결하기에는 너무 많았기에, 소매업체들에게 어떤 역량에 우선순위를 둘 것인지 물음.
1.      조잡한 주문처리과정을 개선하여 제때에 제 장소에 정확한 소매업체에게 전달되도록 한다.
2.      제품의 구매를 유도할 수 있도록 소매업체에 충분한 마케팅 방법을 지원한다.
3.      제품의 매출 실적을 철저하게 추적하여 매출 실적이 좋지 않은 제품은 빨리 철수한다.
        그런 후에 세개의 활동과 관련있는 사람, 프로세스, IT를 심층 분석했다
1.      매출실적 추적위해 자동화 라는 해결책 제시.
2.      소매 업체들이 기존 기술을 잘 활용할 수 있도록 교육시키는 것도 주문 처리과정 개선을 위한 방법에 포함.
        모든 해결책이 새로운 것은 아니었음.
예전부터 일부 관리자들은 회사측에 마케팅 방법을 관리하고 배포할 수 있도록 제품정보에 관한 소프트웨어 설치를 요구, 하지만 회사에서는 역량분석 실시 후에 투자가 필요하다는 의견을 받아들임.

이 사례를 통하여 얻는 교훈
1.      히트맵은 우선순위를 확인하기 위한 도구라는 것.
->사업체 내의 모든 활동을 알 수 있기 때문에, 우선순위와 관련하여
  관리자들의 동의를 이끌어 내는데 유용.
2.      SOA를 포함한 자동화는 수단이지, 목적이 아니라는 것.
어떠한 역량 개선이 사업 목표*골에 중요한지 선택한 다음에서야 무엇을 자동화할지*어디에 SOA를 적용할 지를 결정했다.






Part3
Creating a New Operating Model
1) design a new operating model
        primary: 회사 내에 두어야 하고, 운영과 기술을 향상시키기 위한 최우선 프로그램이어야 하는 활동
        shared: 타부서와 공유할 수 있는 활동
        shifted: 고객, 공급업자와 운영 전문가에게 이전될 수 있는 활동
        automated : 누군가의 자동화되어 웹서비스로 들어갈 수 있는 능력 또는 유저 인터페이스여야 하는 활동
≫ 보통 20%만큼의 활동이 primary, 25-50%는 shared거나 외부집단으로 shifted
2) case



  3) SOA의 단계
: SOA소프트웨어를 구축하거나 사는 것은 처음이 아니라 마지막 단계여야 한다. 회사의 primary activities를 알고, 컴퓨터화될 수 있는 능력이나 인터페이스를 결정하고 나서야 할일이다. 그러나 일단 결과가 뻔한 주요 활동을 판별해내면 SOA적용에 공격적으로 나서라.

 Identifying Your Top Priorities
[수요충족 영역이 포함하는 5가지 활동 : 고객지원관리, 충족계획수립, 원료획득, 제품생산, 배송 ]
≫ 맨 위의 조각은 기업에 대해 가치를 구분하고, 박스의 색은 현재 성과를 의미. 높은 가치를 두거나 관심을 요하는 성과의 어떤 요소든지 최우선사항

 Barriers to Creating Plug-and-Play Businesses
1) Shifting to the world of SOA
        2007년에 구축된 임무중심 시스템 회사의 절반 이상이 SOA 원칙에 근거하고, 2010년에는 80%에 이를 것
        새 모델의 수용에는 공정 개선과 기술적 돌파구의 결합에 들어선 이들을 위한 새로운 mind-set이 필요하다.
2) 리더들은 변화의 또다른 벽
        어떤 사업 능력을 제거할지 또는 이전시킬지에 대한 결정은 운영부서에 맡겨두어서는 안된다. : 많은 부서 head와 direct report가 그들의 중요성을 과대평가하기도 하고, 공유나 아웃소싱이 그  단위의 성과를 저해할까봐 두려워하기도 한다.
≫ 결국, CEO는 여기에 깊히 개입해야 한다.

< 모듈을 즉각적으로 세계 어디든지로 분배할 수 있는 컴퓨터 네트워크를 이용한 소프트웨어 구축의 새로운 방법은, executives에게 ultra-efficient & flexible operation이라는 전례없던 도구를 주는 것 >