Dharma

When Teams Can't Decide
        by Bob Frisch
        2008년 12월 6일
        Part 1: 임유경님, Part 2 : 임재성님
발 제
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(Part1)
dictator-by-default syndrome
Executive 팀은 중요한 전략적 결정을 내려야 할 때 아무리 많은 시간과 노력을 들였다 하더라도 만족스러운 결론에 도달하기 어렵다. 이럴 때 executive team의 모든 멤버들은 CEO가 최종 결정을 내려주기를 바라지만, 결정이 내려진다 하더라도 팀 내 소수의 사람들만이 그 결정에 만족할 뿐이며 말하지는 않지만 CEO를 비난하는 분위기가 팽배해진다. CEO는 우유부단한 팀원들을 비난하고, 팀원들은 CEO가 독단적이라고 비난한다.
이런 장면이 익숙한가? 그렇다면 당신은 dictator-by-default syndrome을 경험한 것이다.
예전에는 이 문제를 해결하기 위하여 팀빌딩, 커뮤니케이션 훈련, 신뢰도 제고 같은 '사람'에 집중해왔다. 하지만 이런 현상이 개개인의 선호도에 기반하여 집단 선호도(collective perference)를 도출하려는 행동에서 기인한 것임을 이해한다면 '프로세스'에 집중함으로써 dictator-by-default syndrome 현상을 효과적으로 풀 수 있을 것이다.
Asking the impossible
- 왜 dictator-by-default 현상이 발생하는가? 원래 다수의 일치된 선택이란 불가능한 것이다
개인의 선호도에 기반하여 집단의 선호도에 도달한다는 것은 불완전한 학문이다. 3명 이상의 사람들이 3개 이상의 아이템들 중에서 우선 순위를 정할 때에는 다수의 희망사항이 서로 충돌할 수 있다. 이것을 "voting paradox"라 한다.
Voting Paradox
임원용 차를 고르는 결정에서 CEO가 BMW를 선택했을 때 실제로 선호도는
Lexus > BMW.
그래서 다시 Lexus를 선택했을 때 다수 선호도를 보면 Mercedes > Lexus
그럼 Mercedes > Lexus > BMW일 것 같지만, Mercedes를 선택했을 경우 다수 선호도는 다시 BMW > Mercedes가 됨.
즉 어떤 선택이 내려지더라도 다수는 선택되지 않은 다른 대안들을 더 선호하는 현상이 발생함
더욱이 이 현상은 랭킹을 매기거나 점수를 매기는 방식 등 어떤 투표 방식으로도 해결하기 어렵다.
Acknowledging the problem
- voting-paradox가 일어나는 조건은 무엇인지 분석해보자
1)      조건 : Executive team의 팀원들은 각 조직의 이해 관계와 밀접한 연관이 있다.
대안 : 모든 팀원들이 각 조직의 이해 관계를 벗어나 전사적 관점을 가지기
CEO는 이렇게 되기를 바라지만 사실 어려운 일임
2)      조건 : 선택지가 2개 이상이다
2개 권고안을 도출한 경우라도 neither of the above라는 3번째 선택지를 만들 수 있기 때문.
예) 새로운 산업에 공격적으로 진출할 것인가, 아니면 아예 모두 접고 철수할 것인가 '  2개안 모두 아닌 방식 즉, 지금처럼 조금씩 계속하기가 3번째 선택지로 만들어질 수 있음
대안 : 한가지 권고안만 도출하기
한가지 권고안만 도출하도록 한다는 것은 이 팀이 토론이나 다수 옵션들을 우선순위 매기는 것에 취약하다는 것을 의미함

(Part 2)
Managing the Impossible
- 의사결정 과정에서 어려움을 겪게 되는 이유를 이해하게 된다면, 문제를 최소화 하기 위한 몇 가지 직접적인 전술이 사용 가능함
원하는 결과물이 무엇인지 명확히 하라.(Articulate clearly what outcome you are seeking)
- 논의를 통해 달성하고자 하는 결과가 무엇인지부터 합의하고 시작하여야 함. 만약 '성장(growth)' 이라면, 일부는 수익(revenue)를, 다른 사람들은 '시장점유율'을 말한다. 그러므로 어떤 기준으로 성장을 측정할 것인지 합의하여야 함.
- 명확히 기술된 목표가 없는 경우, 참가자들은 서로 다른 전제를 기초로 결정하고 되고, the dictator by default 증후군을 일으킬 수 있음.
(예제)
- 산업재 회사의 한 사업부문의 경우 미국에서는 일용품에 대한 생산용량이 부족하고, 서유럽에서의 특수제품에 대한 생산용량이 부족하게 되었음. 두 곳 모두 인건비와 원자재 가격이 매우 비싸기 때문에  어쩌면 당연한 것으로 보이는 선택(미국 공장을 폐쇄하고, 중국에 공장을 설립함)을 고려하고 있었음.
- 대부분의 사업부문 리더들은 순자산 대비 회수율를 높이는 것이 원하는 결과라고 가정하였으나, CEO와 회사의 중역들은 전사적으로 간접비 사용에 많은 신경을 쓰고 있었음. 중국으로의 공장을 이전하게 되면, 미국 공장에 원재료를 공급하는 또 다른 공장을 폐쇄해야 했고, 이는 회사의 수익에 악영향을 미치게 되었다.
- 만약 사업부문 리더들이 회사가 원하는 결과, 즉 "수익에 큰 손상을 받지 않으면서 간접비를 줄이는 것"을 충분히 이해했다면, 회사의 뜻을 존중하였을 것이다.
- 원하는 결과물이 무엇인지에 대한 논의와 어떻게 그것을 달성할 것이냐 논의를 분리하는 것은 매우 중요함. 선택 사항들이 동의된 전제, 즉 원하는 결과물을 달성할 수 있는지 테스트할 수 있기 때문에, 의견 불일치를 사전에 방지할 수 있음. 또 정치적 타협을 방지하는데도 도움이 됨.

결과를 달성하기 위한 다양한 옵션을 제공하라.(Provide a range of options for achieving outcomes)
- 원하는 결과물이 명확해 졌다면, "동의","거부","연기" 하기 보다는 더 미세 조정된 선택사항들로 나눌 수 있음; o 중국에 특수제품 공장을 건설 + 서유럽의 공장을 증강 o 중국에 일용품 공장을 짓고 미국 공장을 점차적으로 폐쇄
장애물과 벽을 구분하라.(Test fences and walls)
- 선택 사항들을 고려하는 상황이 되면, 보통 무엇을 할 수 없는지부터 생각하게 됨. 특히 사업부문 차원의 회의라면 전사 정책에 의해 제약을 받게 된다. 실재하는 정책이 아니라 있다고 믿고 있는 경우일지라도, 제한요소가 실재하는 것으로 가정할 뿐만 아니라 논의가 그 근처로 가게 되면 피하는 경향이 있게 된다.
- 당연하다고 여겨지는 제약 사항들이 언급할 때, 그것이 움직일 수 없는 벽인지, 움직일 수 있는 장애물인지를 확인해보아야 한다..
(예제)
- 금융서비스를 제공하는 회사의 한 사업부문은 성장을 위한 새로운 길을 모색하고 있었음. 부문이 은행 서비스를 제공한다면 가능성이 있어 보였지만, 임원들은 회사가 정책으로 은행업에 진출하는 것을 금지한다고 여겼기 때문에 그 제안을 고려하지 않았음.
- 그러나 실제 금지사항은 새로운 규제를 불러일으키지 않는 것이었음. 그 사업부문은 은행 요소를 가미하면서도 규제를 피하는 전략적 option을 개발할 수 있었음.
선호도를 미리 표명하라.(Surface preferences early)
- 논의 초반에 구속되지 않는(nonbinding) 투표를 함으로써 서로의 입장을 확인할 수 있다. 또 사전 조사를 통해 합의가 이루어진 영역과 불일치 하는 영역이 어디인지를 확인할 수 있고, 논의가 교착상태를 빠지는 것을 방지할 수 있음
(예제)
- 글로벌 신용카드 회사가 성장을 위한 투자를 결정하고 있다면, 통상적으로 팀 멤버들은 여러 지역을 놓고 끝없는 토론을 하게 되고, 다수의 지지를 받는 선택 사항도 여러 개가 생기게 됨.
- 그대신 사전 비공식 여론조사를 통해 표를 얻지 못한 비인기 지역은 제외시키고, 가장 많은 표를 받은 두 곳에 대해서는 회의를 집중할 수 있게 됨.

- 가중 선호를 이용하는 것도 한 방법이다.
(예제)
- 어느 보험회사의 생명보험&연금 부서는 $360 M 짜리 사업계획을 개발하면서, 어떤 사업이 성장을 가져올 것인지 고민하고 있었음. 멤버들은 $360 M의 포커 칩을 가지고, 자신이 보기에 유망할 것이라고 보는 사업에 베팅을 하였다. 여러 차례 반복한 결과를 가지고 토의함으로써, 어떤 합의점에 이르게 되었다.

찬반양론을 모두 기술하라.(State each option's pros and cons.)
- feedback을 주는 연습 하거나, 설득력 있게 대화하는 방법에 관심을 가지는 것 보다는 모든 option의 장단점을 강제적으로라도 작성하는데 시간을 쓰는 것이 낫다. 이런 경우 고의적 반대자(a devil's advocate)이 필요함.
- 임원들은 business case를 본 지 몇 일 지나지 않아, 회의에 참석하여 동의하거나 반대해야 한다. 이럴 경우 상세한 반박이나 그럴듯한 대안을 생각해 내기 매우 어려움. 특히 business case에 대한 공격은 그것을 제안한 사람을 공격하는 것으로 해석되기 때문에, 보통 CEO나 CFO가 그 역할을 담당하게 된다. 그러나 이들은 business case에 대한 세부적인 지식이 부족함.
- 이분법적인 비즈니스 케이스를 여러 개의 명시적/묵시적 대안을로 나누고 각 옵션에 대해 고의적으로 반대하고 비판하게 한다면, 당신은 논의를 객관화 할 수 있고, 완정하고 공평한 반론을 준비할 수 있음. 이 방법은 특히 CEO나 권력 있는 사람의 선호가 분명할 때 유용하다..
- 모든 옵션에 고의적으로 반대하는 것이 힘들다면, 간단한 변형된 방법이 있다.
- CEO나 미팅을 주관하는 사람이 각각의 멤버들로 하여금 자신이 속한 부서의 입장에서 2가지나 3가지 제안을 하게 하는 것이다. 그들의 전문성이 더 다양한 option을 만드는 데 도움이 된다. CEO처럼 생각할 것을 요구하여 침묵을 만들거나, 마지못해 한 마디 하게 난 것보다 훨씬 낫다.
(예제)
- 한 인터넷 엔터테인먼트 회사는 새로운 방식으로 이 방법을 응용하였음. 모든 투자 제안은 월간 전략 회의에서 포트폴리오 형태로 논의되는데, 모든 제안은 동일한 양식을 따라서 작성되어 상호 비교하기 수월하고 점수를 매기는데도 유용하였다. 이 시스템은 두 단계에서 유용함. 1) 근거 없는 낙천주의를 배제하고 반론에 대해서도 신중이 비교 분석하여 현실성을 체크 가능 2) 비교 채점 방식은 팀원들로 하여금 자원에 한계가 있다는 사실을 상기시켜, 더욱 엄정한 평가를 하게 함.
기존의 장점을 모두 가진 새로운 안을 고안하라.(Devise new options that preserve the best features of existing ones)
- 이름에도 불구하고 난관에 봉착하게 되는데, 이는 경영진의 문제가 아니라 투표의 역설때문임.
- 팀은 그들의 본래 의도를 보유한 채 그들의 option을 수정하여야 함. 즉 한 발 물러서서 더 넓은 범위의 option을 생산하여야 함.
(예제)
- 어느 보험사의재산 및 상해 보험 부서는 기존 대리점을 대형화하거나 또는 대리점의 수를 늘리는 방법으로 성장하려고 했다. 또 모든 상품을 다룰 것인지 아니면 몇 가지만 골라서 다룰 것인지 결정해야 했다.
- 결과적으로 4개의 option으로 귀결:(1) 모든 상품 + 대형화된 대리점 (2) 일부 상품 + 대형화된 대리점 (3) 모든 상품 + 더 많은 소형 대리점 (4) 일부 상품 + 더 많은 소형 대리점
- 그러나 이러한 option에 만족하지 못하고 비즈니스를 16개의 가치 특성으로 세분화 하였다.
( 브랜드, 불만 처리, 대리점 침투율, 가격 경쟁력, 상품 다양성, agency-facing technology)
- 4가지 option의 틀에서 벗어나, 이러한 가치 특성을 바탕으로 더 많은 수의 option을 만들어 내었음.
- 결정적으로 뒤떨어진 가치 특성의 경우 시장 평균에 맞추고, 다른 것들을 공격적으로 강조하였는데, 이것은 생각보다 덜 돌아가는 길이었다.
Two Essential Ground Rules
지금까지 몇 가지 효과적인 전술에 대하여 말하였는데, 이 증후군을 피하기 위해서는 두 가지 기본 원칙을 지켜야 한다.
비밀스럽게 진행하라.(Deliberate confidentially)
- 팀 멤버들이 안건을 제안하고, 결정을 내리는 데 있어서, 대화의 비밀을 보장하는 분위기는 필수적임.
- 예를 들어, 공장을 폐쇄를 제안했다는 사실이 전 회사에 회자될 것을 안다면, 자유로운 전략적 결정을 내리는 데 있어서 장애를 받게 될 것임.
- 더욱이 회의에서 의견이 채택되지 못 한 경우에도 체면을 유지할 수 있게 해주어야 한다. 중요한 것을 포기한 것으로 알려지면, 그들의 리더로서의 미래는 손상 받게 됨.
적정한 시간 래 궁리하라.(Deliberate over an appropriate time frame)
- "중국 시장에 대한 전략" 같은 안건들을 결정하는데 45분의 시간만 할애 되는 경우가 많다. 이런 경우 아무 결론이 나지 않거나, CEO가 임의로 결정함으로써 다른 Option들을 지지한 사람을 무시 하게 된다.
- 새로운 Option이 나오거나, 기존 안들을 개별적으로 평가할 때 팀원들은 option들에 대해 알아보고 평가할 시간이 필요함.
- 논의를 여러 번의 미팅에 나누고, 일정한 시간 간격을 둠으로써 분석과 리서치를 통해 그들의 선호를 조정할 수 있다. 구성원들로 하여금 결과로 인한 변화에 미리 대비하게 함.

리더십과 커뮤니케이션 연습은 가치 있다. 팀원끼리 서로 믿지 못하거나, 서로의 말에 귀기울이지 않는다면, 효과적인 결정을 할 수 있다. 가장 자주 접하게 되는 이 문제는 경영학에서 강조되는 심리적인 방법으로는 고쳐질 수 없다. 만약 여기에 기술된 의사결정 과정을 수정하는 전술들을 채택한다면, 실질적인 조정에 있어서 더 큰 성공을 거둘 수 있다.