[HBR] Finding and Grooming Breakthrough Innovator - 혁신가를 발견하고 키우는 방법에 관한 일
광이랑
2009. 6. 30. 13:11
"기업의 목표 달성을 위한 활동으로는 마케팅 과 혁신이 있을 것이다"
- 피터 드러커
혁신이라고 하면 기존의 것과는 다른 무엇인가를 뜻하는 경우가 많습니다. 많은 사람들이 이야기
하는 차별화도 이러한 부분에서 이야기가 되어지지만 단지 차별화를 뜻하지는 않는 새로운 패러다임이라고나
할까요? 쉽지 않지만 또 너무 생뚱맞지도 않은 그러한 것입니다. 어렵지요? 정말 어렵습니다. 쉬우면 아무나
혁신가라고 하겠지요. 실제 업무에서 혁신가들은 5% 에서 10% 정도 심하게는 1% 도 안된다고 합니다.
이렇게 개체 수도 적고 설사 발견한다고 해도 이상한 소리나 하는 사람으로 찍히기 쉬운 혁신가를 어떻게
발굴하고 육성할 것인가가 이 아티클의 내용입니다.
혁신에 관한 제 생각을 말하자면 혁신이라는 부분은 창조적인 활동과는 별도의 것이라고 보여집니다. 즉
사업적인 측면이 고려되지 않은 창조적인 생각은 '예술'에 가깝다는 것이 제 의견입니다. 결국 아무리
혁신적인 생각이 있더라도 그러한 것이 사업과 연결이 되지 않는 다면, 경영 책임자들을 설득할 수가 없는
것이고 그것은 사업적인 측면에서 혁신이라고 보기 어렵다는 것입니다.
다시 말하자면 혁신적인 생각을 가진 사람들은 자신이 충분히 그 아이디어를 사업적으로 풀어낼 수 있는
설득력을 가지던지 아니면 설득력을 가진 다른 사람과 연계하여 그 아이디어를 구체화 시켜야 한다는
것입니다.
Finding and Grooming Breakthrough Innovators
By Jeffrey Cohn, Jon Katzenbach, and Gus Vlak
12/27
Pt.1: (조선영)님; Pt.2: (신일철)님; Pt.3: ( )님
발 제
Apple의 이사회는 그 동안의 Apple의 기세를 꺾을만한 도전에 직면
- 잡스가 Apple에 재직했을 동안, Apple의 제품은 우리가 대화 방식뿐만 아니라 생활 방식까지도
바꾸었다. (the Mac, the iPod, iTunes, the iPhone 3G.)
- 이런 혁신을 일으켜 낼 만한 Next Steve Jobs를 어떻게 육성할 것인가.
창조적 혁신가를 발굴해 육성하는 일은 모든 규모의 성장 위주의 조직에게 주된 도전이다.
- 기업 임원 서치 펌인 Spencer Stuart가 수행한 인터뷰에 따르면, 조사를 실시한 선두를 달리는 글로벌 기업
임원들의 3분의 2 이상이 장기적인 성공을 위해 혁신이 중요하다고 답했다.
- 실제로, 기업 이사회의 토론과 논의는 다음의 2가지 질문에 집중되는 것이 사실이다. 어떻게 하면 혁신을
지속할 수 있을까? 혁신을 촉진시킬 수 있는 미래의 리더를 육성하기 위한 계획을 갖고 있는가?
1) 혁신적인 인재의 부족
- 진정으로 혁신적인 사람들은 드물다. 한 기업의 어떤 시점에서든지 높은 잠재력을 지닌 관리자들 중 5%에서
10%만이 혁신을 일으킬 수 있는 스킬과 자질을 지니고 있다. (MillerCoors의 마케팅 책임자인 Andrew
England는 이 숫자가 1%에 가깝다고 본다.)
- 인재를 찾는 일만이 이슈는 아니다. 더 커다란 문제는 인재를 어떻게 다루어야 하냐는 것.
2) 창의적인 재능을 억누르는 기업의 활동
- 지난 5년 동안 다수의 산업과 국가에 걸쳐 25개 기업의 혁신 전략을 조사. 혁신의 필요성이 잘 인지되어
있다는 점을 고려할 때, 연구결과는 단순하면서도 난감했다.
기업들은 보통 혁신을 일으키기 보다는 복제하는 리더를 육성하고 있었다. 기업에서 떠오르는
스타들은 승진하기 위해서는 그들이 현재 재직중인 리더의 모습을 그대로 복제해야 할 필요성이
있다는 것을 안다. 화려한 외부인재가 유입되더라도, 그 인재 또한 내부 인재를 짓눌러온 반
혁신주의의 조직 문화에 젖어 드는 것이 일반적이다. (The Dangers of Competency Modeling 참고)
- 이 경향은 혁신이 이루어지는 방법에 대한 잘못된 믿음에 뿌리를 둔다.
고위 관리자들은 마술가들이 모자에서 토끼를 꺼내듯이, 혁신가들도 새로운 아이디어를 자연스럽게
창출해낸다고 여기는 경향이 있다. 마치 혁신가들을 그저 혼자 내버려 두면, 황금 아이디어가 샘솟아
오른 다고 생각하는 것이다. 그러면 Sales와 Marketing, Engineering, Finance 담당자들은 그
아이디어를 실행시켜 수익을 낼 수 있는 방법을 결정하기만 하면 된다는 것이다.
사실 대부분의 혁명적인 아이디어는 이와는 다르게 진화한다.
혁신가들이 새로운 아이디어를 제안한다. 기업 내 다양한 전문가들은 엄청난 양의 정보와 충돌되는
의견들을 검토한다. 그러면 혁신가들은 이중 가장 중요한 구성요소에 접근해, 연결고리를 발견하고,
서로 다른 부분을 연결할 수 있는 방법을 찾는다. 혁신가들은 열심히, 효율적으로 이 아이디어의
조각들을 재결합함으로써 내부에서 혁신을 위한 방법으로 인정받을 수 있도록 한다.
iPod이 대표적 사례. iPod에 대한 아이디어는 새로운 프로젝트를 개발을 위해 Apple이 고용한
컨설턴트 Tony Fadell에 의해 고안되었다. Apple의 엔지니어링 팀은 부품을 조립하여 Apple 내부의
사용자 친화적인 컨트롤 기능과 같은 디자인 요소와 결합해 iPod을 개발했다. 단계적으로 아이디어가
동의를 얻어낼 수 있었기 때문에, Fadell이 이런 아이디어의 결과물을 고위 경영층에게 설득하는 것이
어렵지 않았다.
What Innovators Look Like (혁신가들은 어떤 사람들인가)
뛰어난 혁신가는 탁월한 분석능력과 더불어 인지 능력이 무척 뛰어남
가장 중요한 부분에 집중하며 주변적인 이슈에 시간을 낭비하지 않는다. 많은 데이터와 아이디어, 때로는
혁신가들이 직면해야 하는 고객 기호와의 충돌을 고려할 때 중요하다.
일단 핵심 요소를 따로 떼어놓고 나면, 그들은 모든 조각들이 통합된 전체 내에서 맞춰질 수 있는 방법을 재빨리 파악한다.
혁신가들은 너무나 애매모호한 상황 속에서도 전략적으로 사고하는 능력을 갖고 있다.
잠재적인 혁신가들을 구별시키는 다른 특징들
- 혁신가들은 그들의 과거 영예에 안주하지 않는다.
McDonald's의 리더십 기관의 부회장인 David Small은 혁신가들은 언제나 스스로에게 " 단지 이것이
과거에 효력이 있었다고 해서 앞으로도 그러하리라는 보장은 없다." 와 같이 말한다고 주장한다.
혁신가들은 과거의 성공에 의존해서는 안 된다는 어떤 불안감에 의해 지배되는 경향이 있으며, 새로운
도전을 과거의 성공적인 경력을 고려하지 않는 깨끗한 상태에서 평가한다.
혁신가들은 다수의 연도를 통해 구성 및 재구성할 수 있으며, 어떤 해결책이 그들의 조직 내의 영향력
있는 사람들에게 가장 잘 받아들여질 수 있는지를 찾아낸다.
반대로, 대다수의 높은 잠재력을 지닌 관리자들은 일련의 성공을 겪은 후 지나친 자신감에 빠져
그들의 성과에 대한 스스로의 평가와, 사람들의 얘기와, 그들의 탁월함을 보여주는 기타 증거들을
신뢰하기 시작한다. 이들은 특정한 접근 방식이 과거에 너무나 잘 먹혔을 때, 시간과 노력을 들여
새로운 방법을 고안하는 데는 무관심하다.
- 잠재적인 혁신가들은 '그들을 둘러싼 환경에 대해 지나칠 정도로 사회적으로 인식' 한다. McDonald's:
혁신가들은 동료, 고객, 하위 직원, 상사, 납품업체, 협력사에 이르는 다양한 기업의 구성원들이 가득 찬
회의실에 들어가 재빠르게 각 구성원들의 잠재적인 동기를 발견할 수 있어야 한다.
그들은 정보를 모든 구성원들의 동의를 이끌어내는 메시지를 만들고 의사 소통할 수 있도록 정보를
자유자재로 활용한다. 이것은 다양한 집단을 동일한 선상으로 이끌어 가는 기술이다. 그리고 흥미로운
아이디어들을 전사적 차원의 혁신으로 전환시키는데 있어 분명히 필수적이다.
만약 높은 잠재력을 지닌 관리자들이 이 능력을 갖추고 있지 않다면, 아무리 전도 유망한 관리자라고
해도 새로운 아이디어를 복잡하게 뻗어나가는 글로벌 인프라를 통해 아이디어를 관철시킬 수 없을
것이다.
이 능력은 사회적 직관과, 재치, 그리고 끈기를 필요로 한다.
- 혁신가들은 설득력이 뛰어나고, 매력적인 사람들이다. 그들은 조직의 특정 부분에서 정보를 추출할 수 있고
잠재력이 있는 프로젝트를 위한 조직적인 지지를 얻는 방법을 알고 있다. MillerCoors의 Andrew
Englands는 "MillerCoors의 가장 성공적인 혁신가들은 사업 단위와 각 기능조직의 리더들이 흥미로운
통찰력과 아이디어를 공유할 수 있게 설득한다"고 봄.
혁신가들은 호기심이 왕성하며 언제나 새로운 아이디어를 찾아 돌아다니지만, 주제넘게 아무 것에나
끼어 들지는 않는다.
혁신가들은 하며 아직 입증되지 않은 아이디어를 기업의 복잡한 일련의 절차를 거쳐 관철 시키키 위해
세일즈 스킬 및 매력을 활용할 수 있어야 한다. 이 세일즈 스킬이 중요하지만, 얼마나 드문지는
아무리 과장해도 지나치지 않을 것이다"라고 얘기한다.
- 혁신가들은 혼자 있는 상태와 큰 집단에서의 상태 사이를 매끄럽게 이동할 줄 안다. (혁신가의 독립적인
마인드와 혁신가가 처한 동료와의 사회적 관계에 존재하는 갈등) Johnson & Johnson의 인사부문 부회장인
Kaye Foster-Cheek: 혁신가들은 "고유한 심리적인 혼합" 상태를 지니고 있다고 봄. 혁신가들은 거대한
cross-functional 팀 뿐만 아니라 극도의 고립된 상태 모두에서 똑같이 일을 잘 할 수 있어야 하기에 큰
전체에 연결되어 있는 것을 좋아하면서도, 큰 전체를 반드시 필요로 하지는 않는다."고 말한다
- 혁신가들은 자원에 접근하여 아이디어를 조직에게 친밀하지 않은 방식으로 재결합. 이것은 관습적인
제약과 기존의 지위가 지닌 안정성에서 벗어나기에 외로운 경험. 동시에, 혁신가들은 자신이 획득한
지식들을 전통적인 위계질서에 전달해야 하기에 힘들 수 있다.
How to Find Innovators (혁신가들을 발굴하는 방법)
대부분의 큰 조직에서, 우리가 기술한 미래의 혁신가들은 고위 경영층의 눈에 잘 띄지 않으며 일선 직원들
사이에 숨겨져 있곤 한다. 그들을 발굴해 내면, 그들을 일상적인 업무에서 적어도 일시적으로 분리시킬
필요성이 있다. 혁신가를 찾아내는 여러 방법들이 있지만, 상당한 시간이 걸린다.
- 열성적인 골프 애호가인 David Small은 잠재적인 혁신가를 찾아내기 위해 필요한 노력과 자원을
"mandatory green fees (의무적인 골프장 사용료)"라고 지칭한다.
- 그는 이런 드문 혁신가들을 찾아내기 위해서는 중앙에 집중된 HR부서 보다는 일선 현장의 업무 활동에 녹아
들어 있는 적절한 인재관리 프로세스와, 훈련, 좋은 데이터가 필요하다고 주장한다.
- McDonald이 임원들은 조직 구성원이 육성 계획을 6개월 단위로 검토하며, 인재 회의 및 승계 계획 논의를
진행하고, 부서, 사업부, 국가 단위에 걸쳐 인재 평가(talent calibration)을 수행하며, 체계적인 성과
평가를 한다. 잠재적인 혁신가를 일단 발견하면, 혁신가의 재능을 실제로 갖추고 있는 사람을 결정해야 함
- 연구한 대부분의 기업(Reuters, Pitney Bowes, Visa를 비롯한)에서는 연속적인 1대1 인터뷰를 활용하며, 이
인터뷰는 외부의 평가와 리더십 개발 전문가들에 의해 수행되기도 한다.
이 인터뷰에서 지원자는 일련의 복잡하고, 현실세계와 연계된 시나리오를 부여 받게 되는데, 이
시나리오에는 몇몇 핵심 정보가 고의적으로 삭제되어 있다.
이 인터뷰를 통해 지원자들이 애매모호함 속에서도 불필요한 요소는 제거하고 가용한 정보를 바탕으로
현실적인 가정을 세우고, 결정에 도달하며, 관련된 어떠한 trade-offs 에도 분명하고, 주목할 만한 논리를
제시할 수 있는지 평가하게 된다.
이 인터뷰 프로세스는 여기서 멈추지 않는다. 지원자는 점차적으로 추가 정보를 제공받게 된다. 지원자는
무엇이 잠재적인 영향력을 갖고 있으며, 그렇지 않은지 평가할 수 있는가? 지원자는 분명한 증거가
보장되어 있을 때 내면의 비판적인 시각을 통해 기존 입장을 바꿀 수 있는가? 혹은 과거의 신념과 모델에
그저 집착하는가?
진정한 혁신가는 절대 자존심이나 이전의 성공 경험이 더 나은 해결책을 찾는 과정에 개입하도록 두지
않는다. 일단 혁신가들이 더 가치 있는 새로운 정보를 획득하게 되면, 그들은 재빠르게 그 정보를 더 큰
전체와 연결시킨다. 또한, 잠재적인 혁신가들은 높은 감정 지능을 갖고 있어 평가 프로세스가 끝날 때
피드백을 늘 요청한다.
이 인터뷰를 통해 Reuters는 분명하게 그리고 수긍이 갈 수 있게 자신이 내린 결정을 방어하고 관점을
설득시킬 수 있는 능력을 찾고자 한다.
지원자가 강도 높은 1대1 인터뷰를 통해 자신의 생각을 지지해 주는 팀과 제반 환경이 부재한 상황 속에서
케이스를 설득해 내지 못하면, 해당 지원자는 Reuters 와 같은 복잡한 조직 내에서 혁신적인 아이디어를
관철시킬 수 있는 세일즈 정신과 자신감을 보여주지 못할 것이라고 생각한다.
인터뷰의 최종 단계에서, 지원자는 반드시 주저 없이 자신이 취약한 부분을 설명할 수 있어야 한다. 이
인터뷰 프로그램을 관리하고 있는 Amanda West에 따르면, "지원자가 즉각적으로 취약한 부분에 대해
설명하지 못할 경우, 자신에 대한 인지 수준이 성공적인 혁신가가 될 만큼 충분히 갖춰지지 않은
것이다."고 본다.
Pt. 2-3
혁신가에게 충분한 자원을 제공하라 Let Innovators Work with Live Ammunition
Starwood 사례:
- 잠재적 혁신가에게 기존업무 + 팀을 이끌어 새로운 룸 서비스를 개발 (리더 경험은 부족; 뛰어난 실적;
부서장으로부터 혁신가 자질 인정)
- 조직 내 각 부서에서 원하는 인력을 차출/팀 구성; 기본원칙/전략/목표 설정 재량 부여
- 단기 내 마케팅 계획 마련; 최고 경영진 발표
- 경영진은 계획 승인 + 더 많은 재량과 회사 전체의 여타 재원에 대한 접근 권한 부여
- 경영진의 신뢰 ' 성공적인 스트레스 관리/복잡하고 불확실한 상황 전략 구축/설득
McDonald's 사례:
- 고위 경영진과 함께 일하면서 조직 전체 영향력 있는 혁신 장려
- 아이디어는 반드시 제품과 연관 없이도 가능
- Wal-Mart와 효과적 협력 증진 방안 모색: 다양한 옵션을 검토+측정 가능한 해결 방안을 추려내는 팀
구성/관리
- 고위 관리자들과 자유로운 난상 토론:
실행 및 측정 가능/실용적인 해결 방안 마련 여부
조직 내 상호작용
- 1) 복잡한 문제 해결/중요한 부분에만 집중 가능성;
2) 뛰어난 의사소통/설득 기술로 우수한 팀 구성/관리;
3) 동기 부여로 경쟁력 있는 해결책 마련 가능성
영국 세계적 산업재 기업 사례: 잠재적 혁신가들을 영업부서에 근무 시킴
- 경험을 통해 고객 유도 방법 체득; 대형 혁신 프로젝트 추진에 필요한 영업가적 마인드 형성
- 초기 반발에도 불구, 모든 부문에서 기대 이상의 성과 달성
로이터 사례:
- 잠재적 혁신가가 실패하면 그를 다시 기존 직책으로 돌려보냄
- 능력 입증시 훨씬 어려운 임무 부여 (훨씬 많은 재원, 교육, 유인 동반)
- 혁신 = 핀볼 게임: 잘 할수록 더 많은 공이 날아오고 실패하면 게임 중단
다양한 조언자의 중요성 Provide Multiple Mentors
보험회사 올스테이트의 '유어 초이스' 보험 상품 개발
- 조언자 역할: 보험 신청 절차 처리, 상품테스트, 보험 통계 등 관련 부서 관리자들의 동기, 목표,
사고방식, 예산 제약 등 정확히 이해 배려
- 조언자들로부터 도움으로 혁신가의 타고난 직관과 호기심은 더 큰 위력 발휘
- 혁신가들이 새로운 아이디어/가정들을 소개 전 노련한 전문가들과 시험/고위 경영진 의중 파악을 도움
미국 밴더빌트대의 고든 지 총장 사례:
- 닉 제포스 전 법대 교수를 혁신적 리더의 잠재력이 있는 사람으로 판단
- 지 총장과 잉그램 이사회 의장의 조언자 선별 과정
동료 네트워크를 구축하라 Foster Peer Networks
혁신가들 간 아이디어를 교환하는 기회 제공
동료들의 스트레스 관리; 일을 마무리한 경험 공유 (조언자들의 한계 극복)
스타우드의 동료 네트워크 활용
- 언제든 다양한 전문가들로 구성된 조직인 '협동 조직(collaboration circle)' 이용 가능
- CEO의 조직의 관리/운영
- 보유하고 있던 고급 호텔 체인과는 전혀 다른 합리적 가격 호텔 개발 사례
- 협동 조직은 최고 경영진을 설득시킬 방법 조언
혁신가를 중간에 재배치하라 Replant Innovators in the Middle
적재적소 배치: 효과 극대화; 조직도에 나타나지 않는 결정적 부분; 혁신의 시작점
업무가 명확하고 전통 있고 수익을 내는 자리 ' 공식적인 명칭이나 불분명한 조직도의 중간 부분 배치
- 중요한 사람들과 쉽게 접촉; 더 많은 재량 부여; 책임 소재 불분명
- 전혀 다른 시각으로 새롭고 부가가치가 있는 방식으로 재조합 용이
로이터 톰 그로스 로이터 부사장 사례:
- 인재 선별; 타 부서 비용절감 기법 성공적 적용
- 핵심 직책인 신규 시장 부문 대표 임명
- 상당한 수준의 재량과 자율성을 부여
- 상업용 부동산, 환경 시장, 화물 등을 파생상품으로 개발하는 팀 구성
- 반란군 캠프: 혁신이 가능할 만한 규모의 인재, 아이디어 발굴
혁신가들로 이뤄진 작은 조직을 전문가들이 있는 조직들에 통합: 1등급 자원 접근 용이 고위 경영진, 특히
CEO는 잠재혁신가들을 적절한 핵심 직책에 확실히 배치해야 할 책임
- JP모건체이스 승천 계획(ascension plan)
미래의 혁신가들과 함께 몇 가지 승진 경로 도표화
혁신가에게 적당한 직책이 없다면 CEO나 다른 임원이 이를 새로 만들어야 한다
- 나폴레옹의 능력: 인재를 미리 발견/자원, 권한, 능력을 입증할 기회 제공
좋은 아이디어와 제한적 자원을 기발한 방식으로 결합해 도저히 이길 수 없는 것 같은 적을 물리치는
방법 고안 혁신가를 육성함으로써 혁신이 내부에서 지속적으로 발생할 가능성 높임
- 창조적 혁신을 추진하는 과정에서 자연적으로 나타나는 변화에 적응할 수 있는 능력 제고 기대
이슈 제기
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1. 이슈 1
2. 이슈 2
3. 이슈 3
