피터 드러커가 말하길 "사업의 목적 (Goal)은 두가지로 말할 수 있으며, 그것은 마케팅 과 혁신이다." 이중에서 혁신적인 것은 참으로 많은 기업인들을 설레게 하는 단어라 할 수 있습니다. 저 역시도 마찬가지였고 혁신적인 것을 꿈꾸다가 실패한 경험도 많습니다.

혁신!! 참 어렵습니다. 그 만큼 성공하면 보람진 것도 없을 것 같습니다. 그래서 주변에 혁신에 성공하신 분들 그리고 '블루오션 전략' 의 많은 사례를 보면서 혁신에 대한 많은 고민을 하고 노력해 봤던 단상을 적어 볼까 합니다.

"혁신적인 것을 이룩하기 위해서는 기존의 것을 만드는 데 충분히 익숙해져야 할 필요가 있다. 기존의 것에 관한 충분한 지식 없이 새로운 것을 만든다는 것은 아무도 공감할 수 없는 것을 만들어 낼 가능성이 높기 때문이다. "


항상 혁신을 새로운 것이라고만 생각하다 보면 실패할 경우가 진짜 많습니다. 그런 경우는 밑 바닥에서 새롭게 만드는 데만 집착하기 때문에 실패하는 것이라고 봅니다. 내가 속한 회사 던지 아니면 만들어진 제품을 사용하는 고객이던지 간에 제품에 대해서 배우는 '교육 비용'을 무시하기 때문에 혁신이 힘들어 집니다. 그렇기 때문에 기존 인프라를 빠르게 습득하고 거기에서 모자란 부분에 대한 혁신을 이루는 것이 가장 안정적이고 성공 확률이 높다고 봅니다. 고객은 어디선가 써 봤던 제품과 비슷하지만 더 좋아졌기 때문에 선택을 하게 되고, 회사측은 기존의 제품을 만드는 데서 생기는 어려움과 개선점을 습득하기 때문에 더 잘 만들 수 있게 됩니다. 

블루오션은 처음부터 찾아지는 게 아니라 , 박 터지는 레드오션에서 부터 샘 솟는 것 아니겠습니까?

 

by   Vijay Govindarajan


서구시장의 성장률이 주춤하고 신흥 시장의 성장률이 급속히 빨라지고 있는 현재  Glocalization 은 여전히 좋은 사업 모델이기는 하지만 그것만으로 충분하지는 않습니다.

(Glocalization 이란?
   서구사회에서 성공한 사업모델을 가지고 신흥시장에 들어가서 현지에 맞게 지역화 과정을   거쳐서 비슷한 사업모델로 사업을 전개하는 것을 말함)

이럴때 신흥시장에서 혁신적인 제품을 내놓고 사업을 성공시킨 후 역으로 그 사업모델을 서구  시장으로 가지고 들어와서 성공 시키는 방식을 Reverse-Innovation 이라고 저자는 말하고  있습니다.

저자인 비제이 고빈다라잔 (Vijay Govindarajan)은 혁신과 역-혁신(Reverse-Innovation)의 대가입니다. 예전부터 이러한 것을 계속해서 언급해 왔습니다. 퍼펙트 이노베이션(혁신의 다른측면)

제가 이해하는 바로는 저자가 말하는 역혁신은 실은 두가지 과정을 거쳐야 합니다. 글로벌 기업이 신흥시장에서 '혁신'에 성공해야 하며 , 그 성공시킨 혁신 모델을 다시 서구시장으로  진출 시켜야 합니다. 저자의 두 관심 분야가 다 적절하게 조화가 되어야지만 역-혁신 이  이루어 질 수가 있습니다.

아티클에서 말하는 주요 개념을 가볍게 살펴보기로 합니다. 아티클은 하만 (Harman) 이라는  자동차에 들어가는 고가의 automobile-infotainment 를 제공하는 분야에서 일어난 역-혁신 사례를 다루고 있습니다.


Executing Radical Change (근본적인 변화를 실행하라)

하만 은 럭셔리 브랜드와 고객에게 맞춤형 제품을 제공하는 업체였으나 이러한 시장은 성장  가능성과 마진율이 높지 않아서 새로운 기회를 신흥시장에서 찾을려고 했다는 것입니다. 기존에 Glocalization 사업 모델로 진입하고 있던 신흥시장에 또 다시 혁신  제품을 만들려고 하는 것입니다. (인도 였습니다)

하만의 CEO 는 이러한 혁신적인 도전은 대충해서는 안되고 근본적인 변화를 일으키기 위해서 완전히 새로운 방식으로 접근해야 한다는 것을 알고 있었습니다. (저자가 계속해서 주장하는 '혁신 팀은 기존의 팀으로 운영할 수 없다' 라는 것을 알고 있었다는 것입니다)

Rethinking location, staffing, incentives, and reporting structure

지역, 스텝 조직, 인센티브, 그리고 보고 체계에 대해서 재 조정하라는 이야깁니다. 이를  위해서 하만은 인도의 소프트웨어 부문과 중국의 하드웨어 부문을 신설하고 조직 구성을 새롭게 만들었습니다. 그리고 중요한 것은 보고 체계입니다. 보고 체계는 조직 구성에  따르지 않고 일의 중요성을 알기 때문에 Chief Software Architect 에게 보고를 시키게  만들었습니다. 그리고 그 Chief Software Architect 가 직접 CEO 에게 보고하는 형식을  취했습니다. (특별팀이라고 보시면 됩니다, 국내 굴지의 대기업 S사가 잘하는 T/F 팀  형식입니다)

Setting audacious targets (대담한 목표를 상정하라)

기존 제품의 "반 가격에 1/3 비용" 이라는 식으로 거의 불가능하다고 까지 느껴질 정도의 목표를 잡으라는 것입니다.

Rethinking engineering processes. (엔지니어링 프로세스를 재조정 하라)

기존의 하만에서 만드는 제품군은 하이엔드를 지향하기 때문에 내부에서 개발된 모듈을  썼었다고 합니다. (개발 비용이 비싸고, 범용 모듈과 호환이 안되서 확장이 낮다는 단점이 있습니다) 결론적으로는 유연하고 확정성이 있으며 간단함을 목적으로 하는 프로세스를 추구하다 결국 린(lean) 방식을 채택했다고 합니다.

Overcoming Resistance (저항을 극복하라)

저자의 저서에서도 언급하듯이 혁신팀은 항상 저항에 부딛히게 됩니다. 이러한 저항을  혁명군의 사상처럼 '우리가 진리다!!' 라는 식으로 돌파할 것이 아니라 기존 팀들과 융화되어서 슬기롭게 해결해 나갈것을 말하고 있습니다.  (품질에 대한 의심을 프로토  타입등을 시연하면서 불식시켜 나감)

Change from Below and Above (밑에서 부터와 위에서 부터의 변화)

결국 혁신은 밑바닥에서 실제 업무를 하는 팀만 가지고도 안되고, 항상 탑 매니지먼트의 강력한 의지가 있어야 합니다. 기존 팀(Legacy Team)과 기존 방식으로는 해낼 수 없는 게 혁신이라는 저자의 믿음에 따라서 하만도 위와 아래에서 동시에 변화를 꾀합니다.

Project-level actions

모 기업은 프로젝트 팀에게 모든 기능에 관한 자유와 벤쳐 정신을 고취시켜 줘야 합니다.   ( 이 부분은 특히나 국내 대기업에서 벤쳐 회사를 산출해 내는 부서가 신경 써야 하는  부분이라고 봅니다. 말로는 벤쳐 정신 벤쳐 정신 하면서 사원들을 닥달하지만 막상  수뇌부는 벤쳐 정신이 없는 경우가 많습니다)

- Eastablish radical goals (급진적인 목표를 세워라)

  위에서도 언급이 됐던 부분입니다. "제품의 반가격, 1/3 비용"
     

- Practice clean-slate organizational design (백지 상태로 조직을 재 디자인 하라)

  백지 상태의 혁신은 백지 상태의 조직이 없으면 이룰 수가 없다는 것입니다. 저자가 제일  중요하게 여기는 것이 기존 조직에서 혁신팀은 절대 나올 수 없다는 것입니다. 혁신을 하기 위해서 조직을 만들라. 이게 저자가 예전부터 계속 주장해온 바입니다.
     

- Leverage global resources (글로벌 자원을 활용하라)

 혁신 팀은 독립적으로 일하되, 완전히 독립된 팀은 아닙니다. 이게 몬 패러독스인고 하니 의사결정이랑 작업하는 방식은 독립적이지만 회사의 글로벌 자원은 쓸 수 있다는 것입니다. 아티클에서 언급은 없지만 회사의 다른 조직과의 연계가 필수입니다. 기존에  구축되어 있는 좋은 자원을 안쓰면서 혁신을 어떻게 이룰 수가 있겠습니까?

 '혁신은 혁명이 아니라 말 그대로 혁신' 이기 때문입니다.

- Choose team leaders without conflicting interests (이해가 상충되지 않는 팀 리더를 선택하라)

   기존의 다른 팀의 이해관계에 얽혀 있으면서 어떻게 제대로 된 의사결정을 내리겠습니까? 절대로 이해관계가 얽혀 있지 않으면서 자기 팀을 위한 결정을 내릴 수 있는 그러한 리더를 선택하라는 것입니다. (저자의 다른 책에서는 만약 내부에서 그런 인재를 구할 수 없다면 외부에서 영입하라! 라고 이야기 합니다)

Top-level actions

  혁신은 너무나 중요하기 때문에 (이 아티클에서는 역-혁신 이기는 하나 일단 혁신 부터 신흥시장에서 성공을 시켜야 하는 선결점이 있습니다) CEO 가 직접 프로젝트 레벨 (위에 나와 있는 내용들 입니다)을 지원하고 이러한 것들이 회사에 미치는 영향을 조절해야 하는 막중한 임무가 있습니다.

 제일 중요한 일이기 때문에 (실제로도 그렇지만..) 사장이 직접 신경 쓰라는 이야깁니다.

- Rebranding the company's future (회사의 미래를 쇄신하라)

 혁신은 항상 기존 조직의 반대에 부딪히는 일이 많기 때문에, 항상 회사의 미래모습을 CEO 가 지속적으로 제시해야만 성공할 수가 있습니다.
     
 아티클에서는 기존 CTO 가 자꾸 혁신팀을 거부하니 그를 자르고 혁신팀의 리더를 CTO 로 앉히는 초 강수를 둡니다. 이정도의 각오를 생각하라는 뜻이겠지요?

- Shifting people and power to emerging markets (신흥시장으로 사람과 힘을 이동하라)

  중요 자원과 중요 인력들이 전부 본국에만 있다면, 혁신팀은 절대 성공할 수가 없습니다. 위에서 언급된 '글로벌 자원을 활용하라'가 될려면 중요 인재들 또한 혁신팀에 배치하여 혁신을 성공적으로 이끌어 내야 합니다. 이러한 혁신이 벌어지는 곳이 신흥시장이기 때문에 신흥시장에 지속적으로 자원과 인력을 배분해야 한다는 것입니다.

- Increasing R&D spending in emerging markets and focusing it on local needs (신흥시장에서의 R&D 비용을 늘리고 지역에서 원하는 바에 눈을 맞춰라)

 위의 내용과 이어지는 내용입니다. 결국 혁신은 말만으로 되는게 아니라 그 지역에서 필요한 것을 충족시킬 수 있는 제품을 만들어야만 혁신이 성공되며 그 성공한 모델을 가지고 역-혁신을 통해서 서구 시장으로 진출할 수 있는 것입니다. 그러기 위해서는 계속해서 혁신이 벌어지는 신흥시장으로 지속적으로 투자를 행야하 합니다. 다시 한번 말하지만 혁신은 절대 쉬운 일이 아닙니다.

- Bulking up on emerging-market knowledge and expertise (신흥 시장에 대한 지식과 숙련도의 크기를 키워라)
     
 CEO 자신이 신흥시장의 가능성에 대한 확신과 지식이 없으면 이러한 혁신은 절대 이루어 질 수 없을 것입니다. 이러한 지식은 열심히 공부해야 하지만 그러기에 여의치 않으면 신흥 시장 출신 경영진을 회사에 합류시키는 것만으로도 가능하다는 것입니다.

- Ensuring that legacy businesses continue to thrive and calming fears of product cannibalization (기존 사업을 지속시켜야 하며 제 살 깎아먹기의 공포를 잠재워라)

  Glocalization 과 역-혁신 (Reverse-Innovation)을 동시에 진행하다보면, 더구나 CEO 가 혁신팀을 직접 관리하다 보면 기존 팀 (legacy team)의 걱정이 커지기 마련입니다. 더구나 같은 영역의 제품이라니 기존 팀이 자신들의 제품을 잠식당할까봐 걱정이 커지기 마련입니다. 하만은 기존 팀을 계속 잘 되기 위해서 운영을 하고 제품 세그먼트를 나눠서 공략하기로 결정했습니다. 이러한 것은 CEO 만이 할 수 있는 것이지요. 게다가 혹시나 역-혁신으로 인해서 제품이 잠식당하더라도 걱정마라고 다독거릴 수 있는 것이 CEO 의 역할입니다.


결국 역-혁신 (Reverse-Innovation) 이라고는 하지만 신흥시장에서 혁신을 일으켜서 시장  점령에 성공해야 하는 선결 과제가 존재합니다. 신흥 시장에서 혁신을 일으키기 위해서는 가격의 파괴와 구조적인 재조정이 필수 입니다. 이러한 것을 잘 만들어 가기 위해서는 새로운 조직으로 이루어진 팀과 CEO 의 전폭적인 지원아래서 혁신을 일으키고 그 혁신을 다시 서구시장으로 가지고 와서 잘 조화를 시켜서 회사의 영속적인 발전을 위해야 한다는 내용이 될 것입니다.


2008년에 일어난 금융 사태는 금융 혁신에 대한 대중들의 신용도에 막대한 타격을 입혔습니다. 그러나 그럼에도 불구하고 금융공학은 사회적 기업 (Social Enterprise) 에 중요한 자금을 가져다 줄 수가 있습니다.

요즘 사회적 기업이라고 서로 자신을 포장하기에 바쁩니다. 어딘가에 기부를 하면 바로 사회적 기업으로의 초석을 다지는 것처럼 말들을 하는데, 사회적 기업 (Social Enterprise) 이라 함은 어떠한 사회적인 목적(mission)을 이루는 것을 목표로 하는 기업입니다. 즉 사회적으로 어떤 이슈를 해결하는 것을 목표로 삼지 않고 기부좀 한다는 영리기업들은 사회적 기업이라고 보기 힘듭니다.

기존 사회적 기업 (Social Enterprise) 들의 자본 조달 비중을 생각해보면 정부 자금과 '기부'에 많이 의존하고 있습니다. 여기에 투자자들의 '투자금'을 끌어와서 '기부' + '투자금'으로 사회적 기업(Social Enterprise)의 자본의 크기를 늘려서 목적하고자 하는 바를 쉽게 이룰 수 있게 하자는 것이 이 아티클의 취지입니다.

쉽게 예를 들어서 아프리카에 소아병을 해결하는 병원을 설립해서 운영하는데 10만불을 투자하면 연 5%의 수익이 난다고 가정하기로 하지요, 이 수익률은 투자자들에게는 매력적인 투자처가 아닙니다. 그러나 기부금 5만불 + 투자금 5만불 하면 투자자에게는 10%의 수익이 나는 투자처가 되며, 기부자들에게는 10만불을 투자해야 병원이 설립되고 운영되는데 5만불만 투자해도 된다고 하면 또 다른 병원에 기부를 할 수 있어서 만족감이 두배가 될 수 있는 것입니다. - 기부자들은 사회적 기업 (Social Enterprise) 에 기부를 해서, 사회적 기업이 주어진 목적을 충실히 수행해 가는데서 만족감을 얻습니다. -


좋자고 하는 '기부'에 누군가가 '투자'를 해서 수익을 가져가는 것이 불만이라고 생각할 수도 있겠지만 그런 것은 차치하고라도 이러한 금융공학은 사회적 기업에 대한 '혁신'이라고 볼 수 있을 것입니다.

이 아티클은 꼭 우리나라의 형편에 어울리는 글이라고는 볼 수가 없으나 결국  우리나라도 이러한 사회적 기업들이 자리를 잡아 나가리라고 보기 때문에 한번 쯤은 생각해 볼만합니다.




비제이 고빈다라잔, 크리스 트림블 지음
권영설, 신승미 옮김 

원제: The Other Side of Innovation

회사에서 주변사람들을 둘러보면 흔히 보이는 유형의 사람이 있습니다. 그 사람은 회사가 어째서 비혁신적인 가를 열심히 말하며 , 그 자신의 아이디어나 혹은 다른 유명한 성공 사례를 들먹이면서 그대로 하지 않기 때문에 회사의 미래가 없다는 식으로 거침없이 말하곤 합니다. 

그런 사람들이 간과하는 것이 있습니다. 그런 좋은 아이디어나 성공 사례를 경영진이 몰라서 과연 안하는 것일까요? 경영진들은 이미 다 알고는 있지만 그것이 얼마나 실현하기에 어려운지를 알고 있는 것입니다. 

다시 말하자면 실행이 뒤받침이 되지 않는 '아이디어'는 망상입니다. 대부분의 사람들은 '아이디어'를 힘들게 내면 그대로 실현이 될것으로 많이 생각하지만 현실은 그렇지 않습니다. 아이디어를 내는 것만큼 아니 그보다 더 힘든 것이 아이디어를 실행하는 것입니다. 

이 책은 그러한 혁신적인 아이디어를 어떻게 실행할 것인지에 관한 내용입니다. 따라서 '퍼펙트 이노베이션'이라는 노골적인 이름보다 '혁신의 다른 측면(The Other Side of Innovation)' 란 이름의 원제목 그대로 나왔어도 전혀 문제가 없었을 듯 합니다. 

책은 혁신적인 아이디어를 실현하기 위해서 무엇이 필요하며 어떻게 대처해야 하는 지를 조목 조목 다룹니다. 혹시나 자신이 가지고 있는 '대박' 아이디어가 너무 뛰어난거 같아서 바로 사업화를 꿈꾸고 있는 분이라면 한번 필독을 권할 정도로 혁신적 아이디어 실행의 어려움을 잘 나타내준 책입니다. 

책에서 나온 혁신에 결부된 10가지 통념과 현실에 대한 비교 사항입니다. 


1. 아이디어가 가장 중요하다. 
  - 아이디어는 시작에 불과하다. 
2. 훌륭한 리더는 혁신에 실패하지 않는다.
  - 혁신에 있어 간단하게 실행할 수 있는 것은 아무것도 없다.
3. 유능한 혁신 리더는 체제 전복자다. 
  - 유능한 혁신 리더의 기본 품성은 겸손이다.
4. 누구나 혁신가가 될 수 있다.
  - 누구나 아이디어를 내야 하고 , 점진적 개선에도 책임이 있다.
5. 혁신은 조직내에서 자연적으로 발생한다.
  - 규모가 큰 혁신 프로젝트는 공식적이고 의도적인 자원 투자가 있어야 한다.
6. 혁신은 이미 안정된 조직에서도 쉽게 뿌리를 내릴 수 있다.
  - 혁신은 일상적으로 진행하는 사업과 공존할 수 없다.
7. 혁신을 촉진하려면 조직이 전멱적으로 바뀌어야 한다.
  - 혁신할 때 목표로 삼은 부분만 바뀌면 된다.
8. 혁신은 비밀 실험실에서만 일어날 수 있다.
  - 혁신이 성과달성 조직과 격리되면 안 되며, 혁신팀과 성과달성 조직이
              협력해야 한다.
9. 혁신은 통제가 불가능한 대혼란 이다. 
  - 혁신을 주의 깊고 면밀하게 관리해야 한다.
10. 신생 기업만 혁신할 수 있다.
   - 전 세계적으로 시급한 대형 사안은 이미 자리를 잡은 대기업만 해결할 수 있다.

  

 "대기업에서 혁신이 잘 안이루어지는 것은 창의성이나 기술의 문제가 아니다. 그 한계는 전적으로 경영능력과 관련이 있다" -   레이 스타타 (Ray Stata)



삼성 VIP (Value Innovation Program) 에서 CFT (Cross Functional Team)가 보르도 TV를 디자인 해냈습니다. 보르도 TV는 LCD TV 분야에서 혁신적인 결과를 이끌어낸 초 대박 작품입니다. 과연 CFT 는 이러한 보르도 TV를 어떻게 디자인 해 냈을까요?




보르도TV 디자인시 활용했던 가치 혁신 전략 입니다. 보통 4가지로 나뉘는데 왜 앞에다 시각적 이라는 단어를 붙이는 지는 잘 모르겠습니다. 

시각적 자각
 - 경쟁사와 삼성전자의 LCD TV 비교분석

시각적 탐색
 - 판매 현장에서 TV에 대한 고객들의 반응 분석

시각적 전략품평회
 - 시장영역 구축을 위한 5가지 방법 활용, 전략 캔버스 작성

시각적 커뮤니케이션 
 - 담당 임원 및 최고 경영진 보고

입니다. 각각을 따로 알아보면

'시각적 자각' 단계에서는 '경쟁사와 삼성전자의 LCD TV 비교분석' 이 행해졌습니다. CFT 이 결과 시중에 나와 있는 LCD TV 는 성능과 기능면에서는 거의 차이가 없다고 봤다고 합니다. 사견을 보태자면 삼성이나 LG 로고만 없애버린다면 어디 제품인지 알 길이 없다고 보는 것이 맞겠습니다. 

'시각적 탐색' 단계에서는 '판매 현장에서 TV에 대한 고객들의 반응 분석' 이 행해졌습니다. CFT 가 알아낸 사실은 일반적으로 TV 개발시 중점을 두는 화면 크기, 고해상도, 기능의 다양성들에 대해서는 거의 언급이 없다는 점입니다. 오히려 실제 고객들에게 '왜 이 TV를 사실려고 생각합니까?' 라고 질문을 던지면 나오는 대답은 

 - 남의 집에 걸린 TV 가 보기 좋아서
 - 집에 잘 어울릴 것 같아서

였다고 합니다. 이를 통해서 CFT는 가구로서의 TV의 가치를 재고하기로 결정했습니다. 

'시각적 전략품평회' 단계에서는 '시장 영역 구축을 위한 5가지 방법 활용, 전략 캔버스 작성' 이 행해졌습니다. 여기서 CFT 는 TV 가 단순히 방송을 재생하는 도구가 아니라 집안에서 일정한 위치를 차지하면서 다른 가구들과 함께 공간을 차지하고 있는 미적 대상으로서의 가치를 준다는 점을 강조했습니다. 따라서 인테리어 소품으로서의 새로운 TV를 제작하겠다고 결정했습니다. 그에 따른 표어는 'TV는 오브제(미적 대상 혹은 작품의 소재가 될 수 있는 것)다' 입니다. 

이어서 블루오션 전략에서 제시된 6가지 방법 가운데 '보완적 제품과 서비스를 살펴보라'를 제외한 5가지 전략 캔버스를 작성하기로 했는데, 이는 TV 산업군이 아니라 다른 산업 영역의 제품이나 서비스들의 경쟁 요소를 추출해서 새로운 개념의 LCD TV를 만들기 위한 것입니다. 

영화관과 가구에서 경쟁요소를 가지고 왔습니다. 연관된 표어는 '생활 공간을 팝니다

또 다른 전략집단(Strategic group)을 활용해서 새로운 개념의 LCD TV를 제안했는데, 기존 브라운관 TV의 경쟁요소를 분석해서 새로운 LCD TV의 경쟁요소로 활용합니다. 

- 화질은 더 개선하고 권위를 보여주는 이미지

연관된 표어는 '따라올 수 없는 품격

구매자를 재 정의 하는 방법을 활용합니다. 대리점 딜러들은 제품이 어떻던 많이 팔 수만 있으면 좋고, 소비자는 위에서 언급한대로 가구처럼 생각합니다. 

미래에 피할 수 없는 트렌드를 예측해서 새로운 경쟁 요소를 찾습니다. 소니의 퀄리아(Qualia)를 참고해서 기능을 추가했습니다. - 소니의 퀄리아가 뭔지 모름.. - 

기능과 감성을 전하는 방식을 활용했습니다. 관련 표어는 '평면에서 공간으로

'시각적 커뮤니케이션' 단계에서는 '담당 임원 및 최고 경영진 보고' 입니다. 상세하게 나온 기획 디자인을 개발조직의 반발을 최소한 줄이고 디자인 원안대로 진행할 수 있게 경영진이 힘을 실어줍니다. 예컨대 '와인잔'을 연상하게 하는 디자인을 실제로 만들어 내기 위해서 하중 설계에 신경을 써야 한다던가, 스피커를 뒤로 돌리는데서 따라오는 소리가 퍼져나가는 알고리즘을 다시 고안한다던가 하는 것 말입니다. 


놀랍지 않습니까? 삼성이 가치중심의 혁신이라니요! 삼성은 항상 운영 (operation) 중심의 혁신밖에 모른다고 치부하던 저의 무지를 깨닫게 해준 좋은 사례였습니다. 




저자(들): SERICEO 콘텐츠 팀 

"스티브 잡스는 이러한 이야기를 했다. 고객에게 무엇을 원하는 지 물어보고 제품을 개발하면 안된다. 당신이 그 제품을 완성할 때, 고객은 더 새로운 것을 찾을 것이다."
라고 제품 개발 부서를 모아두고 한 말씀 하신다던지

"피터 드러커가 말하길 , 혁신에는 리스크가 따른다. 그러나 혁신을 행하지 않으면 리스크가 더 크다. 이노베이터는 리스크를 확실히 파악하고 그것을 최소한으로 해야 한다."
라고 전략 부서에다 말씀을 하십니다. 

이러한 관련된 모든 책을 읽고 꼼꼼하게 메모하셨다가 나중에 찾아서 글을 올리시는 사장님들도 필경 계실 것입니다. 하지만 이런 짤막짤막하고 한번쯤은 더 생각해볼만한 글들이 모여 있는 책이 있습니다. 

사장님 서재에 이 책이 꼽혀 있다면 100% 입니다. 

꼭 완독할 필요는 없어 보입니다. 다만 옆에 두고 생각날 때, 일이 잘 안풀릴 때, 특별할 때 등에 펼쳐서 원하시는 내용을 찾아보시기만 해도 충분할 듯 싶습니다.  



기업 환경의 혁신 방향이 기존의 전통적인 혁신 방법이였던 폐쇄형 혁신(Closed Innovation) 에서 개방형
혁신 (Open Innovation)으로 이동하고 있습니다. 

혁신 (innovation) 에 관해서 정리를 하다 보니 예전에 읽었던 아티클중에서 개방형 혁신(Open Innovation)에
관련된 내용이 있더군요. 

개방형 혁신이란 전통적인 기업의 경계를 무너뜨려, 지적 재산이나 그것을 소유하고 있는 개인이 조직
내-외부로 자유롭게 움직이는 것을 이야기 합니다. 더구나 요즘처럼 경제상황이 안좋을 시에는 이러한 개방형
혁신이 가지고 있는 외부 지향적(inside-out)특성이 큰 도움을 줄 수 있습니다. 그 이유로는 프로젝트 투자
시간 과 비용의 절감, 공급업체와의 새로운 관계 구축, 혁신의 생태계 장려, 이윤이 높은 라이센스 수입
창출에 특히나 효과적이라고 합니다. 

개방형 혁신을 이룰 수 있는 5가지 방안입니다. 

1. 내부 프로젝트의 공급자나 고객이 되라 

이러한 방식으로 쉽게 예를 들자면 기업이 자사의 이득을 위해서 특수한 기술을 개발하고 있는중에
그 기술이 자사에만 좋은게 아니라 산업 전반에 걸쳐서 필요가 있다고 판단하면 그 지적재산권을 가진 기술
벤쳐를 만들어서 따로 독립 시킵니다. 그리고 그 벤쳐와 모회사가 계약을 하는 것은 당연한 것이고 그 벤쳐가
같은 산업계의 다른 업체와도 계약을 할 수 있게 되는 것입니다. 

2. 회사의 비전략 부분은 과감히 외부로 넘겨라 

예전에 다른 아티클에서 나왔던 내용과 일치합니다. 회사의 전략 목표와 일치하지 않는 부분은 과감히 외부로
넘기라는 것입니다. M&A 도 될 수 있고, 벤쳐로 분사 시킬 수도 있을 것입니다. 

3. 기업에서 방치되고 있는 지적재산권을 열심히 활용하라

기업에는 방어적인 이유나 전략적인 목적을 이유로 소유하고 있는 지적재산권들이 있습니다. 이러한 것들을
필요로 하는 업체에게 임대하는 방식등으로 새로운 가치를 창출 할 수 있습니다. 

4. 비록 성장하지는 못하더라도 자사의 생태계는 키워야 한다. 

 생태계를 키우면 지금 당장은 아니더라도 가치를 창출할 수 있는 기회는 꼭 마련이 된다. 그래서 이러한
생태계는 꼭 키우는 방향으로 진행해야 한다. 

5. 비용절감, 참여 확대를 위해서 개방형 영역을 만들어라.

 폐쇄형 혁신(Closed Innovation) 과는 다르게 개방형으로 진행을 하면 외부의 기술이 자사로 유입되기도
쉽고 비용면에서 많은 부분을 절감할 수 가 있다. 



by C.K. Prahalad and R.A. Mashelkar

The Holy Grail 은 성배라는 뜻입니다. 중세 문학에서 '쉽게 가질 수는 없지만 꼭 찾아야만 하는 그러한 것' 으로 자주 표현이 되곤 합니다. 그래서 이 아티클은 혁신에서 꼭 찾아야만 하는 그러한 성배같은 존재에 대한 이야기 입니다.

프라할라드 교수께서 타계하시고 난 뒤의 아티클이다 보니 유작이라고도 할 수 있겠습니다. 훌륭하신 석학의 글을 다시 볼 수 없다고 생각하니 마음이 아프군요. 명복을 빕니다.

요즘 혁신에 대한 관심이 다시 집중되고 있지만, 흔히 말하는 정통적인 혁신의 방법은 쇠퇴하고 있다고 합니다. 그래서 떠 오르는 새로운 혁신의 모습을 인도에서 찾을 수 있다고 합니다. 저자들은 이러한 혁신의 정신을 간디에서 찾고 있습니다.

간디식의 혁신 "Gandhian Innovation" 의 기반을 이루는 두가지 신조

첫째, "나는 과학적 혁신이 모든 사람들의 혜택을 위해 만들어질 때 높이 평가한다"
둘째, "지구는 인류의 탐욕이 아닌 필요를 충족시킬 만큼 충분한 자원을 제공한다"

멋지죠? 이번 아티클은 그래서 충분히 읽어볼 만한 가치가 있습니다. 특히나 저는 첫번째 신조에 감화를 많이 받았습니다. 혁신을 이루면서 원가 절감을 이루는 그 근본적인 이유가 더 많은 이득을 벌어들이기 보다는 원가 절감으로 인해서 더 많은 저소득층 사람들도 서비스나 제품을 이용할 수 있게 하겠다는 그러한 인도식 혁신을 내재하고 있다고 볼 수 있습니다.

그러한 사례로서 마음에 들었던 Bharti Airtel 의 사례 입니다. (디케이님의 발제자료에서 가져왔습니다 Viva HBR 동호회!!) 왜 이런식의 혁신이 일어나는 것에 대한 중요한 사례라고 볼 수 있습니다.

사업 초창기

고정비 폭발 -> 부채 부담이 증가
통신사업권에 대해 정부에 지불하는 커다란 지출, 송신 타워에 막대한 투자, 무선통신망 사용료, 요금청구 & 고객서비스 같은 지원시스템
 
고객 요금을 올리면서 버티었으나 (일반적으로 취하는 기업의 행동) 신규 경쟁사가 진입하면서 돈이 고갈됨 =>> 혁신이 필요하게 됨

박리다매 비즈니스 모델 도입

기존에는 ARPU(1고객당 평균 수익)를 중요히시함 (고객의 질 중요시)  에서 다수의 고객을 확보하는 전략으로 변경함. 이를 위해서 가격을 낮추는 것이 반드시 필요했음.
포커스된 ARPU 보다 전체수익으로 넘어가면서 해당 기업들은 한정된 타겟을 넘어 전체 인도인들로 타겟 확대함

원가우위

자본집약적 산업에서 재무적 걱정 없이 사업을 하기 위해서 새로운 방법을 찾아야 했음
 - 6가지 주요 기능은 남기고 다른 모든 기능을 아웃소싱하여 비용 절감시킴 ( 고객관리,구성원 동기부여,재무관리,규제업무,브랜드 관리, 전략수립 만 제외)
 - 04년 IBM에 IT 아웃소싱 주면서 월 수익의 일정부분을 지급하는 (월 최저 금액보장) 계약 맺어서 고정비를 절감시키고 규모의 경제 실현함
 - 무선 네트워크장비 벤더(노키아,에릭슨 등)에게 통신거래량(erlang)에 따라 비용을 지불함
 - 벤더들은 설치 및 유지보수를 모두 제공하고 바티 - 에어텔은 언제, 어디에 용량을 배분할지 적절한 결정을 함 -> 적은 장비로 최대 용량을 커버하게 됨
 - 고정비 & 자본지출을 변동운영비용으로 바꿈으로써 자본 의존도를 크게 줄임

저비용 어플리케이션 개발

어플리케이션 개발 커뮤니티 생성
어플리케이션 플랫폼을 개방하여 많은 수의 소프트웨어 기업들이 접근 가능하게 함
개발자와 수익을 나누는 구조를 만듦 - 저렴한 비용으로 많은 어플리케이션 확보함

유통의 확대

제조사는 유통을 가지고 싶어하지만 이를 구축하는데 너무 많은 시간과 자원이 필요함  -> 바티-에어텔 도 자체 유통시스템을 갖기보다 외부 배급자를 적절하게 활용함
1만개 정도의 총판을 선정하여 지역을 할당하여 영업하게 함, 또한 1백만이 넘는 자영업자들에게 선,후불 카드를 판매하게 함
추가적인 유통확장 노력: SKS (마이크론 파이낸싱 1위, 파이냉싱의 특성상 매우 말단 행정구역까지 인도 전역에 분포함)의 지점에서 노키아 1650을 판매할 때 함께 가입하게 함

적과의 동침
 
무선 통신산업에서 더 이상 경쟁력의 원천이 될 수 없는 것들을 경쟁사(보다폰, 아이디어)들과 공동으로 운영함으로써 원가를 절감함(예) 타워, 에어컨디셔너, 발전기 등

비지니스 모델 변화의 결과

요금을 1초당 1센트로 세팅할 수 있게 되어 가격경쟁력을 가지게 됨 (중국: 2센트, 미국: 8센트)
2009년에는 대략 1억 명 정도의 고객을 확보하게 됨
운영마진: 2003년 대비 2008년 실적 28.3% 상승, 약 7조의 수익을 올림 (2008)


끝으로 이러한 간디식 이노베이션 (Gandhian Innovation)을 가능하게 하는 법칙에 대해서 알아보면서 마치겠습니다.

My goal is inclusive growth
내 목표는 포괄적인 성장이다.

My vision should be unambiguous
내 비젼은 모호하지 않아야 한다.

I must set stretch targets
나는 명확한 목표를 설정해야 한다.

We must learn to innovate even when faced with constraints
우리는 갖은 제약에 직면할지라도 혁신하는 법을 배울 것이다.

Our focus should be on people
우리의 촛점은 사람을 대상으로 한다.





 



아 이미 존재하고 있는건 아니고요. 아무도 시도를 안하고 있는 것 같아서요. 물론 시도를 어딘가에서 하고 있을지 모르고, 또 유명한 작품이 있을지 모르지만 제가 들어본적은 없습니다.

얼마전에 나온 무더위 날릴 공포게임 몰려온다. 기사도 보고 하니 친구들하고 이야기 했던 것이 생각났습니다.

저는 공포영화를 매니아까지는 아니지만 자주 보는 편입니다. 공포게임도 여러 작품을 해봤는데 그중에 생각나는 게임도 있군요.

바로 국산 게임인 화이트 데이 입니다!!


아주 놀라운 게임이였습니다. 그렇게 3D 환경에 적응하기가 힘든 게임은 처음이였으니까요. 조금 플레이하다가 꺼버린 이유가 무서워서가 아니라 토할것 같아서 였습니다. 국산 '왕 리얼 엔진'이라는 3D 엔진으로도 유명하지요? 혹자들은 배경에 흐르는 국악의 느낌이 캡 무섭다고 하더군요. 저야 적응을 못했지만 사람들은 정말 무서운 게임으로 손 꼽히는 수작으로 알고 있습니다.

이런 저런 게임들도 다 있는데 왜 온라인 공포 게임이 없을 까 친구들하고 논의 해봤습니다. 결론부터 말하자면
있으면 캡 재밌겠다는 것이지요. 그것도 파티로 즐기는 온라인 공포 게임!!!

쉽게 이야기 하자면 친구들 5명이서 파티를 맺고 게임에 같이 접속합니다. 음.. 13일의 금요일같은 플롯이라고 정해주는 거지요. 친구들하고 헤어질 수 밖에 없는 이유를 만들어 줍니다. 온도가 내려가기 시작하면 얼어 죽는다(??)던지 해서 불 피울꺼를 찾게 한다던지 하다가 하나씩 하나씩 '제이슨'이 찾아서 죽여 가는 것이지요. 주인공들은 거기서 살아남는 것이지요!!!

공포 게임 플롯은 무지 많습니다. 초자연적인 이야기도 있고.. 이러한 이야기들을 바탕으로 인스턴트 던젼 식으로 만들어서 매번 상황이 바뀌게 만드는 것이지요. 각각 영화같은 뉘앙스 부터 시작하는 것이 좋을 듯 하군요.

이런 게임 나오면 친구들하고 살아남는 재미로 가볍게 즐기는 캐쥬얼 게임류로 인기좀 있을 것 같습니다. 있는듯 하지만 살짝 바꾸는 제 이야기로 보통 말하는 '혁신' 이라는 것이지요.

참조: 화이트데이 평






"혁신이란 항상 이미 존재하는 것에 사용자가 받아들이고 이해할 수 있는 만큼의 변경을 가하는 것" 이라고 저는 보통 정의하고 있습니다. 그런 의미에서 보자면 크리미널 마인드는 혁신적인 작품입니다.

CSI의 경우를 보면 감정적이고 우발적인 살인 사건이 많이 일어납니다. 그리고 한 시즌을 통틀어서 연쇄 살인범 (Serial Killer)이 등장하면 한 시즌 내내 팀원들이 긴장타면서 그 살인범을 어떻게 잡아야 할지 고민합니다. (미니어쳐 킬러의 경우를 보면)

이런 연쇄 살인범을 잡아대는 FBI 전담만 BAU(Behavioral Analysis Unit) 에 관한 이야기가 크리미널 마인드의 이야기 입니다.

사건 전개는 무지하게 빠릅니다. 한편에서 CSI 의 한 시즌의 내용을 압축하듯이 담아야 하니까 말이죠, FBI 이고 보니 CSI 들은 거의 따까리로 이용합니다. (CSI 드라마 내에서도 FBI를 무지 싫어하는 모습들이 나오지요 ㅎㅎ) 실제로 BAU는 FBI내에서도 정점에 달하는 부서라고 합니다. 미국에 30명 가량 국내에 한명 있다는 기사를 본거 같습니다.

범인들의 행동양식을 분석해서 범죄 패턴을 알아내서 범인을 확정하는 방식을 쓰고 있습니다. 증거도 중요하지만 사람이기에 벗어날 수 없는 심리적인 요인이 많이 작용한다고나 할까요?

재밌기도 하고 사람의 심리를 알아내서 추정한다는 것이 무척이나 매력적인 부분이라 재밌게 보고 있는데, 계속 보고 있자면 조금 두려운 느낌이 드는 드라마 입니다. 가장 큰 이유는 드라마에서 나오는 범인들의 '비인간성' 입니다. CSI 를 비롯한 여타 범죄드라마에 나오는 범인들은 인간적인 이유나 실수로 살인을 저지릅니다. 별거 아닌 이유에도 사람을 죽이는 경우가 많기는 하지만, 크리미널 마인드의 범인들은 압도적으로 다릅니다. 거기에 나오는 범인들은 사람을 죽이는 행위 자체가 좋아서 사람을 끔찍하게 살해하는 부류가 나오기 때문입니다. 사람을 죽이는 것이 목적이기 때문에 너무나 일상에서 자연스럽게 죽이고 그러한 일을 반복적으로 저지르는 모습들이 섬뜩하게 느껴집니다.

등장인물을 하차시키는 것도 가차 없습니다. 등장인물의 주변 인물들이 살해당하는 것은 물론, 본인들도 살해 위협에 시달리고, 실제로 공격도 받는 등 여타 드라마와는 다른 파격을 보여줍니다. (요즘은 CSI도 그러더군요)

조금 끔찍한 주제지만 관심이 가는 내용이라 재밌게 보고 있는데 문제는 이게 전혀 근거가 없는 드라마가 아니라는 것입니다. 미국에서 실제로 부서도 존재하고 고도로 훈련받은 요원들만 들어갈 수가 있다고 합니다.

게다가 충격적인 사실은 현재 미국에서 활동중인 '별명이 알려진' 연쇄살인범이 30명 가량이라고 합니다. 별명이 알려졌다는 것이 그 정도고, 실제로 안 알려진 연쇄살인범은 더 많다는 이야기겠지요? 거의 한주마다 한명씩 연쇄 살인범이 있을지도 모른다는 이야긴데, 참 무섭습니다.

제 지인이 아는 여성분이 미국에서 사셨는데, 어느날 집에 오다 건너편 아파트에 경찰차가 모인것을 보고 무슨일인가 주변 사람들에게 물었더니 건너편 아파트에서 연쇄살인범이 잡혔다고 합니다. -ㅅ- .. 게다가 여성만을 주로 살해하던 놈이였는데 4년동안 12명을 살해했다고 하네요. 어찌나 무서웠던지 한국으로 바로 들어왔다고 하더군요.

이런 저런 이유로 크리미널 마인드 가 혁신적이고 재미 있다는 이야깁니다. 그래서 H (호라시오) 반장이 이끄는 마이애미 CSI를 눌렀겠지만요. (요즘은 어떤지 모르겠네요)


참고: http://en.wikipedia.org/wiki/Behavioral_Analysis_Uni


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