[HBR] Reinventing Your Business Model - 혁신적인 비지니스 모델을 구상할 때 고려해야 하는 것들.

 언제나 아이디어는 넘칩니다. 어떠한 사업에 대한 아이디어를 내 놓으라고 하면 아이디어는 폭풍처럼 몰아쳐집니다. '이거도 괜찮을 것 같고 저거도 괜찮을 것 같네' 이런식으로 한 사람이 다른 사람에게 지지 않으려고 쉴 새 없이 아이디어를 냅니다. 이야기만 들어도 잘 될 것 같은 아이디어들! 그러나 과연 그 아이디어 들이 훌륭한 사업 모델이라고 할 수 있을까요?

 위에 제시돤 아이디어들에 한가지만 첨가해 보기로 하지요. '과연 그 아이디어를 바탕으로 어떻게 수익을 창출 할 것인가?' 회의실이 조용해 지는데 순식간 일 것입니다. 어디서나 흔히 나타날 수 있는 광경이라 놀랍지도 않으리라 예상이 됩니다.

 그래서 이 아티클에서 필자들은 혁신적인 새 사업 모델을 구축하는 방법에 대해서 제시하고 있습니다. 버릴 데가 없이 훌륭한 방법이라 여기 소개를 해 드릴 까 합니다.

1. Creating a customer value propagation
 - 대부분의 멋진 아이디어들이 여기에 해당합니다. 조금 더 첨부하자면 고객들에게 너무나도 필요한 일을 쉽게 해결해 줄 수 있는 아이디어들이라면 이 사항에 해당합니다. 첨언을 조금 더 제 식으로 하자면 고객에 대한 가치 제안은 우선 제가 너무나도 필요해야 합니다. 정작 자신은 남이 아닌데 남이 됐다는 착각의 오만성이 일을 그르치는 경우가 많습니다. 일단 자신입니다. 자신이 너무 필요하다고 했던 경험을 떠 올려 보면 명확해 집니다.

2. Designing a profit formula
 - 막히는 부분이 바로 이 곳입니다. 어떻게 수익을 창출할 것인지, 이부분을 짚고 넘어가지 않으면 다음으로 넘어갈 수가 없습니다. 새심하게 고려해서 꼭 확실한 수익 모델을 세워야 합니다.

    * Profit formula
     - 수익 모델 (Revenue Model) : 가격 * 갯수 (volume)
     - 비용 구조 (Cost Structure) : 직접 , 간접 비용 등 사용되어지는 자원에 의해 필요하게 되는 비용 ,
                     보통 개발비나 영업비 등등이 포함된다고 보면 편함
     - 마진 모델 (Margin Model) : 수익 모델과 비용구조로 구성되어지는 형태에서 기대되는 이득
     - 자원 속도 (Resource Velocity) : 얼마나 빨리 재고나, 고정 자산을 전환할 수 있는 것인지 , 그러기
                           위해서  어떤 자원이 사용되어야 하는지 여부

3. Identifying key resources and processes
 - 구체화된 CVP (customer value propagation) 을 제공하기 위한 자원과 프로세스를 확보해야 합니다. 자원 (resource) 은 사람 , 기술 , 상품, 공장 등등등 이 될 수가 있으며, 프로세스라는 것은 보통 회사가 가지고 있는 고객에게 가치를 전달하기 위해 적립된 방법 같은 것들을 뜻합니다. 예를 들자면 웅진의 판매점  에서   대여 형식으로 (정수기나 비데를) 고객을 관리하는 방법 같은 것이 훌륭한 프로세스의 예가 되겠군요.

 이상이 혁신적인 사업 모델을 구상할 때 , 꼭 고려가 되어야 하는 부분이며 이정도 사항이 명백해 지지 않는 다면 사업 모델이 아니라 단지 아이디어 일 뿐입니다. 또한 이렇게 사업이 구상이 되었다 하더라고 다우 코닝은 실제로 수익을 내기 위해서 4번씩이나 모델을 수정하였으며 , 초기에 수익이 나지 않는 모델은 전부 접었습니다.

 다시 한번 강조하지만 이러한 고려사항을 바탕으로 사업 모델이 나와서 그 모델이 바라보는 시장이 커지는 것을 기다릴 수 있는 '인내심'은 절실히 필요하지만 , 초기에 수익이 전혀 없는데도 불구하고 시장이 커지기만을 기다리는 것은 망하겠다고 자초하는 일이라는 것입니다. 수익이 조금이라도 나는 과정에서 '인내심'이 필요하다고 아티클은 강조하고 있습니다.

Reinventing Your Business Model
 by Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann
 2008-12-13
 (pt.1),볼츠( pt.2) 양궈(pt.3)발 제
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# Part 1
- 꾸준한 성장을 원한다면 근본적인 변화가 필요한 때가 언제인지 깨닫는 것이 중요.(애플사례)
- 2003년 itunes와 함께 ipod을 출시. 휴대용 엔터테인먼트 분야에 일대 혁신. 새로운 시장을 창출했을 뿐 아니라, 회사전체를 변화시킴.
- apple의 성공스토리는 유명하지만, 애플이 디지털 음악 기기를 출시한 첫번째 기업은 아님.(1998년 Diamond Multimedia사의 Rio, Best Data사의 Cabo 64. 두제품 모두 성능,휴대성,디자인 우수했음.)
- 훌륭한 기술개발 + 새로운 비즈니스 모델 : 디지털 음원 다운로드를 용이하게 함.
- 하드웨어, 소프트웨어, 서비스를 모두 결합한 혁신적인 비즈니스 모델을 구축.
- 질레트식 모델의 정반대. '면도기(이윤이 큰 아이팟 기기)'를 판매하기 위해 '면도날(아이튠스에서 판매하는 이윤이 낮은 음원)'을 헐값에 파는 모델.
- 비즈니스 모델 혁신은 산업 전체의 틀을 바꾸어 놓을 뿐 아니라 수십 억 달러의 가치를 재분배하는 역할을 한다.(Wal-mart와 Target은 현재 소매업 전체 기업가치의 75%를 차지. 미국의 저가 항공사들이 현재 미국 내 전체 항공업계에서 55% 비중차지.)
- 애플과 같은 대기업에서 비즈니스 모델을 혁신하는 사례는 드묾.
- 2005년 영국의 경제연구소 EIU가 실시한 연구조사 자료에 따르면, 기업 중역 50% 이상이 제품이나 서비스 혁신보다 비즈니스 모델 혁신의 중요성이 더욱 커질 것이라 믿음. IBM에서의 설문조사결과 도 이와 비슷함.
<비즈니스 모델 혁신을 통한 성장 도모에의 문제점>
1. 비즈니스 모델 혁신에 대한 정확한 정의가 없음. 비즈니스 모델 개발의 역학관계나 프로세스에 대한 공식 연구는 거의 진행된 게 없음.
2. 자사의 기존 비즈니스 모델, 새로운 비즈니스 모델 개발의 전제, 비즈니스 모델 개발 과정에서 자연스럽게 나타나는 상호 의존 관계, 비즈니스 모델 개발의 강점과 한계 등을 제대로 이해하고 있는 기업은 극히 드묾.
<새로운 비즈니스 모델 도입시 문제점 파악을 위한 로드맵 3단계>
1. 무언가를 원하는 고객을 만족시키기 위한 방법에 대해 생각.
2. 고객의 욕구를 충족시키면서도 이윤을 창출하는 데 도움을 주는 청사진을 만들기.
3. 새로운 비즈니스 모델과 기존의 비즈니스 모델을 비교.
Business Model : 정의
비즈니스 모델은 서로 맞물려 있는 네 가지 요소로 구성.
1. 고객 가치 제안(CVP)
- 성공적인 기업은 고객을 위해 가치를 창출하는 방법을 잘 알고 있는 기업. (고객이 중요한 '일(job)'을 해결할 수 있도록 도움을 주는 방법을 알고 있는 기업)
- 주어진 일을 해내기 위해 거쳐야 하는 전체 프로세스를 포함해 그 일과 관련한 다양한 요소를 이해하면 고객에게 새로운 가치를 제안할 수 있음. 해결해야 할 '일'이 고객에게 중요할수록 그 '일'을 처리하기 위해 지금 당장 구할 수 있는 옵션에 대한 고객의 만족도는 낮아진다.
- 새롭게 제안하고자 하는 해결책이 '일'을 해결할 때 기존의 해결책보다 큰 도움을 줄 수록 CVP가 커짐.
2. 이윤 공식
고객에게 가치를 제공하는 동시에 회사 입장에도 도움을 주는 방법에 관한 청사진.
- 매출 모델: 가격×양
- 수익 구조: 직접비용, 간접비용, 규모의 경제. 비용 구조는 비즈니스 모델이 요구하는 핵심 자원의 비용에 의해 결정된다.
- 마진 모델: 기대되는 판매량 및 비용 구조를 감안할 때 원하는 수준의 이윤을 얻기 위해 각각의 거래에 가서 요구하는 공헌 수준.
- 자원 속도(resource velocity): 예상 판매량을 달성하고 기대 수익을 실현하기 위해 재고를 비롯해 고정자산과 기타 각종 자산을 운용하기 위한 속도, 즉 자원을 제대로 활용하기 위한 속도.
3. 핵심 자원
핵심 자원은 목표 고객에게 가치 제안을 전달하기 위해 필요한 사람, 기술, 제품, 시설, 설비, 유통경로, 브랜드 등을 말함.
4. 핵심 프로세스
성공한 기업이 갖고 있는 운영 및 관리 프로세스는 지속적으로 사용할 수 있으며, 규모 확장에 유용. 가치를 전달하는 데 도움을 줌. 이 과정에는 훈련, 개발, 제조, 예산, 계획, 판매, 서비스 등 반복적으로 나타나는 업무가 포함. 기업이 갖고 있는 규칙, 측정 방법, 규범 등도 핵심 프로세스에 속함.
- CVP와 이윤 공식은 각각 고객과 기업을 위한 가치를 정의하며 핵심 자원과 핵심 프로세스는 그 가치를 고객과 기업에 전달하는 방식.
- 4가지 요소 중 한 요소에 중요한 변화가 나타나면 나머지 구성 요소뿐 아니라 전체 구조에도 영향을 미침. 성공 기업들은 이 4 요소가 서로 일관성 있고 상호 보완적 방식으로 연결.
# Part 2
훌륭한 비즈니스 모델은 어떻게 만들어지는가
(비즈니스 모델 구조의 구성 요소를 설명하기 위한 예)
 
1. CVP(고객가치제안)의 창출
(사례1) 타타그룹의 라탄타타는 일가족을 스쿠터에 태우고 다니는 사람들에게 스쿠터를 대체할 만한 좀 더 안전한 대안을 제공하려고 하였다. 타타는 인도에서 가장 값싼 자동차지만 스쿠터 값의 5배는 거뜬히 넘으며, 스쿠터를 타고 다니는 가난한 사람들이 그런 자동차를 살 수는 없다는 사실을 깨달았다.
- 가치제안 : 아직 자동차 구매 시장에 참여하지 않고 있는 수천 만 인도인들을 만족시킬수 있는 강력한 가치 제안
- 새로운 비즈니스모델 :당시 타타 자동차가 갖고 있던 비즈니스 모델로는 원하는 만큼 낮은 가격의 자동차를 만들어낼 수 없음
(사례2) 리히텐슈타인에 본사를 두고 있는 고급 건축용 도구 제조업체 힐티는 대다수 기존 고객의 상황을 파악하였다.  건축업체는 건축 프로젝트를 마무리해야 돈을 벌 수 있다. 필요한 도구를 구할 수 없거나 제 기능을 하지 못한다면 목표를 달성할 수 없다. 건축업체들은 기계를 소유하고 있다고 해서 돈을 버는 것이 아니라 소유하고 있는 기계를 가능한 한 효율적으로 활용할 때 돈을 벌 수 있다.
- 가치제안 : 힐티는 도구 자체를 판매한다기보다 도구를 사용할 수 있도록 함으로써 건축업체들이 주어진 문제를 해결하도록 한다. 즉 고객이 필요로 하는 순간 최고의 도구를 제공하고, 매달 일정한 금액을 받고 도구 수리와 교체 및 업그레이드 등의 서비스를 신속하게 제공함으로써 고객이 보유하고 있는 도구를 관리해 준다. 이 가치 제안을 위해 힐티는 도구 관리 프로그램을 새롭게 개발하였다.
- 새로운 비즈니스모델 : 생산과 유통이 아닌 서비스 쪽으로 관심의 전환. 새로운 이윤공식을 설계하고 새로운 자원 및 프로세스를 개발함.
고객가치제안(CVP)의 가장 중요한 특성 = 정확성(얼마나 정확하게 고객의 욕구를 충족시키는지)
정확한 CVP를 만들어 내기 위한 방법
: 고객들이 자신의 특수한 목적을 달성하는 데 걸림돌인 4가지 요소, 즉 부족한 재원(wealth), 접근성 부족, 기술 부족,시간 부족을 해결함.
(사례1) 기술부족해결 : 소프트웨어 제조업체 인튜이트는 현금이 동나지 않기를 바라는 중소기업 사장들의 바람을 충족시키기 위해 회계용 소프트웨어 프로그램 퀵북스를 개발했다. 간소화한 회계 소프트웨어를 이용해 고객의 바람을 충족시킨 인튜이트는 그 동안 회계 분야에 관한 전문지식이 없는 중소기업 사장들이 복잡한 회계 프로그램을 사용하는 데 걸림돌이었던 기술 장벽을 무너뜨릴 수 있었다.
(사례2) 시간부족해결 : 약국 업무를 중심으로 기초적인 의료 서비스를 제공하는 미닛클리닉은 예약하지 않은 환자라도 언제든 전문 간호사를 만날 수 있는 비즈니스 모델을 개발했다. 이를 통해 가벼운 질환을 가진 환자가 병원을 찾는 데 걸림돌이 된 시간 장벽을 없앨 수 있었다.
2. 이윤 공식 설계
이윤 공식 주요 요소들의 근본적인 변화를 통한 새로운 비즈니스 모델의 활용.
(사례1) 인도의 빈곤층이 오토바이에서 벗어나 자동차를 타도록 하려면 자동차 가격을 상상을 초월하는 수준으로 낮춰 부의 장벽을 무너뜨리는 방법밖에 없다는 사실을 알고 있었던 타타는 세상에서 가장 저렴한 자동차의 절반이 채 되지 않는 2500달러 수준의 자동차를 떠올렸다.
- 이윤 공식의 변화 : 이런 자동차를 만들려면 매출총이익도 많이 줄어들고, 비용 구조를 구성하는 많은 요소도 급격하게 감소하나 목표고객의 수가 상당하기 때문에 판매량을 기하급수적으로 늘린다면 값싼 자동차를 판매해 많은 돈을 벌 수 있다.
(사례2) 힐티의 경우 계약 관리 프로그램을 도입하려면 고객의 대차대조표에 기재된 자산을 자사의 자산계정에 옮겨놓고 기기를 대여하고 가입을 받는 비즈니스 모델을 통해 수익을 창출해야 했다. 일정한 금액의 월 회비만 내면 고객사는 원하는 전동 도구를 손쉽게 사용할 수 있을 뿐 아니라 수리 및 유지 서비스도 받는다.
- 이윤 공식의 변화 : 매출 흐름(가격 책정, 지불 방법, 판매량 산정 방식),비용 구조(추가 매출 개발 및 계약 관리 비용), 지원마진, 거래 속도
3. 핵심 자원 및 프로세스 확인
(예)
 핵심자원 핵심프로세스
전문서비스 업체 사람 훈련 및 개발 등 사람과 관련된 일련의 업무
포장재 제조업체 강력한 브랜드 및 엄선한 소매업체 브랜드 구축 및 유통 관리 과정
 자원 및 프로세스의 관계를 통해 차이가 만들어지는 경우
: 고객의 욕구를 완벽하게 충족시키기 위해 핵심 자산 및 프로세스를 독특한 방식으로 통합.
@ 가치 제안과 이윤 공식에의 집중을 통한 자원과 프로세스들의 관계 형성 사례
 (사례1:병원)
- 기존 프로세스: 대부분의 종합병원은 '모든 환자를 위한 모든 서비스'라고 표현할 수 있는 가치 제안을 내놓는다. 모든 고객을 위해 모든 것을 제공하려면 전문가, 장비 등 방대한 자원을 갖고 있어야 한다. 이런 자원들은 미리 정해진 한 가지 방식이 아니라 다양한 방식으로 서로 관계를 형성해 나간다. 이 결과 차별화 정도가 감소할 뿐 아니라 고객 만족도도 떨어진다.
- 새로운 프로세스: 특정한 가치 제안에 집중하는 병원은 고객 만족에 도움을 주는 독특한 방식으로 자원과 프로세스를 통합할 수 있다. 덴버에 위치한 국립 유대교병원은 한 가지 핵심 가치를 가지고 있다. "폐질환이 있다면 우리 병원으로 오십시오. 폐질환의 근본 원인을 파악해 효과적인 치료법을 처방해 드리겠습니다."
- 프로세스 변화 : 치료 분야를 줄인 덕에 이 병원은 의료전문가와 전문 기기들이 함께 일하는 방법을 통합하는 프로세스를 개발
(사례2:타타)
- 새로운 프로세스
  타타의 기존 이윤구조의 영향을 받거나 제약을 받지 않을 수 있을 만한 젊은 엔지니어들을 뽑아 규모가 작은 팀을 구성.
  부품의 수를 혁신적으로 줄여, 상당 수준의 비용을 절감.
  거래 비용을 절감하고 규모의 경제를 달성하기 위해 나노에 들어가는 부품 가운데 무려 85%를 아웃소싱
  납품업체 수를 약 60% 줄임.
  자동차 조립 및 유통에 관해 지금까지와는 전혀 다른 새로운 방식; 나노에 들어가는 부품을 기업 또는 독립 기업가가 소유한 여러 조립 공장에 보내 자동차를 완성하게 하는 것이다.
* 새로운 비즈니스 모델을 만들어내지 않고선 이같이 급진적인 변화를 이루어낼 수 없다
(사례3:힐티)
- 새로운 프로세스
  영업사원들로 하여금 지금까지와 전혀 다른 임무를 담당하도록 훈련; 고객들에게 하나의 제품이 아닌 프로그램을 구매하게 하려면 며칠, 몇 주, 심지어 몇 달 동안 회의해야 하는 경우도 있다. 이동용 트레일러에서 팀장이나 현장 구매 담당자와 거래하는데 익숙해져 있는 영업 사원들이 느닷없이 회의실에서 CEO나 CFO와 마주앉아 얘기를 나눠야 하는 입장이 됐다.
  기기를 대여해 주려면 적절한 포장재를 설계·개발해야 한다.
  월별 지불금액에 대한 합의를 도출하기 위한 새로운 자원인 새로운 인재, 좀 더 강력한 IT 시스템 등 새로운 기술이 필요하다.
  고객들이 직접 전동 도구를 보유할 때보다 좀 더 효율적이면서도 적은 비용으로 상당량의 도구를 보관할 수 있는 프로세스가 필요. 이프로세스를 도입하기 위해서는 보관 시설, 재고 관리 시스템, 교체 도구 등이 필요했다.
  건설업체 측 담당자들이 대여 가능한 도구 및 사용료를 한 눈에 살펴볼 수 있도록 웹사이트를 만들었다. 대여료 정보를 손쉽게 활용할 수 있게 하자 담당자들도 이 자산에 관한 비용을 손쉽게 처리할 수 있다.
@ 새로운 비즈니스 모델의 유연성
신제품이나 서비스를 시장에 내놓을 때까지 규칙, 측정 방법, 규범 등이 명확하게 모습을 드러내지 않는 경우가 있으므로 새로운 비즈니스 모델은 초기에 얼마든지 수정할 수 있을 만큼의 유연성을 가져야 한다.
새로운 비즈니스 모델이 필요한 순간
@ 비즈니스 모델의 근본적인 변화 없이 경쟁업체들을 궁지로 몰아넣는 신제품의 개발의 사례
- '파괴적 시장 혁신'이라 불리는 제품 개발사례 : P&G는 일회용 빗자루 겸 먼지털이 스위퍼(Swiffer), 새로운 부류의 공기 청정제인 페브리즈(Febreze)
- 성공의 원인 : P&G의 기존 비즈니스 모델을 바탕으로 하며 가정용 소비재 시장에서 독보적인 위치를 차지하고 있었음.
@ 새로운 성장 동력으로서 새로운 비즈니스 모델이 필요한 순간의 파악.
- '기존의 비즈니스 모델을 구성하는 4가지 요소 모두가 중요한 변화를 필요로 할 때'.
- 비즈니스 모델의 변화를 필요로 하는 5가지 전략 환경
1. 이미 시장에 나와 있는 상품 또는 서비스가 지나치게 비싸거나 복잡해서 소외된 상당수의 잠재 고객들의 욕구를 파괴적 혁신을 통해 충족시킬 수 있다고 판단할 때.
(예) 타타의 나노 사례처럼 개도국 시장에서 대중적인 제품을 내놓을 수 있는 기회(피라미드에서 가장 낮은 단계에 속하는 소비자에게 제품을 판매할 기회)
2. 혁신적 기술을 바탕으로 하는 새로운 비즈니스모델을 개발할 기회(애플 사례 및 MP3 플레이어사례)나 이미 효능이 검증된 기술을 새로운 시장에 선보일 기회(군용 기술을 일반 시장에서 선보이는경우나 그 반대의 경우).
3. 아직 고객의 욕구를 중시하지 않은 시장에서 고객 욕구 충족이라는 개념을 도입할 기회.
기업들이 제품군이나 고객군에 집중해 기존 제품을 꾸준히 개선, 시간이 지날수록 범용상품화(com-moditization)가 이루어지는 산업. 고객의 욕구를 충족시키기 위해 노력을 하다 보면 업계 전체의 수익성이 높아지기도 한다.
(예) 페덱스는 택배 시장에 진출하면서 저렴한 가격이나 뛰어난 마케팅 대신에 먼 곳까지 신속하고 안전하게 소포를 보내고자 하는 소비자 욕구를 충족시키는 데 집중했다. 페덱스는 이를 위해 핵심 프로세스와 자원을 효율적인 방식으로 통합했다. 고객의 요구에 집중하는 비즈니스 모델 덕에 페덱스는 상당한 경쟁우위를 얻을 수 있었다.
      4. 저가 시장을 공략하는 파괴자를 물리치려는 시도.
(예)한 세기 전에 낮은 비용으로 철을 생산하던 소규모 제철소가 종합 제철소에 위협이 된 것처럼 나노가 성공을 거두면 다른 자동차 업체들에 위협을 가하게 된다.
5. 변화하는 경쟁 양상에 반응할 필요. 시장에서 받아들여질 수 있는 해결책을 정의하는 요소는 시간의 흐름과 함께 변화해 핵심 시장 부문의 상품화를 진행시킬 수밖에 없다.
(예)세계 곳곳에서 저가 상품이 속속 등장하자 힐티는 비즈니스 모델을 수정할 필요성을 느꼈다. 저가를 앞세워 시장을 공략하던 업체들이 고급 전동 도구 시장을 조금씩 빼앗아 가기 시작했기 때문이다.
<비즈니스 모델 도입시 필요조건>
- 노력을 기울여도 좋을 만큼 충분히 기회가 크다는 자신감.
- 자사 입장에서 혁신적인 비즈니스 모델일 뿐 아니라 관련 업계나 시장 전체에도 혁신을 불러일으킬 수 있는 경우
< 비즈니스 모델 혁신이라는 과제가 과연 수용할 수 있는 결과를 가져올 가능성 평가>
다음 4가지 질문에 모두 '그렇다'고 답을 한다면 성공적인 실행 가능성이 높아진다.
- 관심을 끌 만한 매력적인 CVP를 바탕으로 고객의 욕구를 충족시킬 수 있는가?
- CVP, 이윤 공식, 핵심 자원, 핵심 프로세스 등 모든 요소가 어우러져 가장 효율적인 방법으로 작용하는 모델을 만들어낼 수 있는가?
- 핵심 비즈니스로부터 부정적인 영향을 받지 않고 새로운 비즈니스 개발 프로세스를 만들어낼 수 있는가?
- 새로운 비즈니스 모델이 경쟁업체에 혼란을 초래하는가?
새로운 비즈니스를 위해 새로운 비즈니스 모델을 개발한다고 해서 기존의 비즈니스 모델을 없애거나 바꾸어야만 하는 것은 아니다. 다우 코닝이 발견한 것처럼 새로운 비즈니스 모델이 핵심 사업을 강화하고 보완하는 경우도 많다.
# Part 3
How Dow Corning Got Out of Its Own Way
- 올바른 모델을 만들어내는 것 못지않게, 기존의 비즈니스 모델이 새로운 비즈니스 모델의 가치 창출 또는 발전을 방해하지 않도록 하는 것도 중요.
(다우 코닝 사례)
다우 코닝은 여러 실리콘 제품 부문의 수익성이 정체. 다우 코닝의 저가 상품 부문이 범용상품화(commoditizing)되고 있었음. 다우 코닝의 비즈니스 모델과 문화가 높은 가격대의 혁신적인 제품 및 서비스를 바탕으로 하지만, 저가 상품을 원하는 고객들을 위한 비즈니스를 추구하기 위해 새로운 비즈니스를 담당할 팀을 구성.
이 팀은 먼저 가격을 중시하는 고객의 욕구를 충족시키는 데 도움을 줄 CVP를 고안해 냄. 가격을 약 15% 낮춰야 한다는 결론. 범용상품화된 자재의 경우 15%의 가격 인하는 상당한 수준으로, 단순히 불필요한 서비스를 제거하는 것 이상의 무언가가 필요. 새로운 IT 시스템을 개발(프로세스를 자동화, 인터넷을 활용)
<다우코닝의 저가모델 수용>

Breaking the rules
- 자동화를 시키려면 관련 프로세스를 표준화해야 했고, 이에 따라 훨씬 엄격한 규칙을 만들어야 했음.
- 다우 코닝의 핵심 사업부 내에서 새로운 규칙이 적용되는 새로운 사업이 성공할 수 있을지 판단하기 위해 시뮬레이션 게임 진행. 이 결과 이미 사내에서 굳어 있는 관습과 기존의 프로세스로 인해 그 어떤 변화도 진행할 수 없다고 결론.
- 이 기회를 키워 나가고 기존의 모델을 보호하기 위해서는 새로운 브랜드 정체성을 가진 새로운 사업부가 필요했다. 이 결과 자이아미터(Xiameter)가 탄생.
Identifying new competencies
- 당시 다우 코닝의 핵심 역량 가운데 일부에 불과하던 IT가 인터넷을 기반으로 하는 비즈니스의 새로운 핵심 역량으로 떠오름. 이에 자이아미터는 매우 신속하게 현명한 결정을 내릴 수 있으며 빠르게 변화하는 환경에서 살아남을 수 있는 직원들이 필요.
- 관련 업계 및 다우 코닝에서 생산하는 제품에 관한 해박한 지식으로 인해 생겨나는 우위를 포기하고 싶진 않음.
- 이 상황에서 자이아미터 담당 팀이 해결해야 할 문제는 바로 기존의 규칙을 답습하지 않으면서도 다우 코닝의 전문성을 활용하는 것. 다우 코닝 내의 인재들을 집중적으로 살펴보고, 인터뷰 후 즉석에서 선발.
The secret sauce: patience
- 신규 사업을 통해 성공하는 기업들은 대부분 수익을 거둘 때까지 네 번 정도 비즈니스 모델을 수정.
- 새로운 비즈니스 모델을 시도하려는 기업은 성장에 대해서는 인내심을 가지되(시장 기회가 충분히 펼쳐질 수 있도록 기다릴 것) 이윤에 대해서는 인내심을 갖지 말라(그 비즈니스 모델이 효과가 있다는 증거)
- 새로운 비즈니스 모델이 성장 가능성이 있는지 여부를 판단할 근거가 바로 초기 수익성.
************
- 제품이나 기술 혁신 + 적절하고 효과적인 비즈니스 모델 ' 성공
- 기술만을 믿고 투자할 경우 실패할 가능성이 높지만, 새로운 비즈니스 모델을 믿고 투자할 경우 성공한다.
<기존 모델을 사용해도 되는 경우>
혁신적인 기회를 활용하기 위해 항상 새로운 비즈니스 모델이 필요한 건 아님. 스위퍼를 출시한 P&G의 경우처럼 새로운 시장에 진출하는 것만으로도 기존 모델의 혁신적인 역할을 하기도 한다.
- 기존 이윤 공식을 활용하는 경우
- 기존 핵심 자원과 프로세스 중 전부는 아니라 하더라도 대부분을 활용하는 경우
- 현재 활용하고 있는 핵심 규칙, 측정 방법, 규범 등을 활용하는 경우
<어떤 규칙, 규범, 측정 방법이 방해하는가>
금융 매출총이익, 기회의 크기, 개별 단가, 개별 마진, 손익 분기점에 도달하는 시점, 순현재가치 계산, 고정 비용 투자, 신용 항목
운영 완제품의 품질, 납품된 제품의 품질, 직접생산 대 아웃소싱, 고객 서비스, 유통 경로, 리드 타임, 재료 처리량
기타 가격 책정, 성과 요구, 제품 개발 수명 주기, 보상 및 인센티브의 기초, 브랜드 변수
(토론이슈)
1. 각자의 회사에서는 새로운 비즈니스 모델을 찾기 위해 어떤 노력을 하고 있는가요? 잘 되고 있거나, 문제점이 있다면 왜 그런지 아티클 내용을 토대로 해석해 봅시다.
2.

HBR_Dec_2008_Reinventing_Your_Business_Model.doc

아티클 원문도 너무 괜찮은 글이라 첨부 합니다.