[HBR] Predicting Your Competitor's Reaction - 신규 업체로 시장에 진입할 때 고려할 점

잘 나가는 업계 1위의 선도 업체들은 항상 자신과 같은 영역에 존재하는 2위의 업체에게 몰매를 맞고 점유율을
내주는 경우보다는 새로운 개념으로 무장한 신규업체에게 내 주는 경우가 많습니다. 왜 그럴까요? 항상 많은
대처를 하고 있으리라고 생각되는 1위 업체가 말입니다.

실상은 게임 이론 처럼 상대의 반응에 대해서 즉각적으로 대응하지 못하는 것이 분명하며, 대부분의 경우에는
'무시'를 한다는 것입니다. 그렇기에 새로운 업체의 등장이 이리도 화려한 것처럼 보이지만 실은 당연하다는
것입니다. 이런 예는 피자 시장 - 배달 피자로 새로운 입지를 굳힌 도미노 피자나 , 유기농 재료를 사용하는
파파존스 피자 - 뿐만 아니라 미국 맥주시장 - 버드 와이저 , 밀러, 하이네켄 등으로 일컬어지는 흔히 전쟁이라
표현되는 시장 - 에서 좋은 사례들이 나옵니다.

자 그러면 이미 확고한 1위가 잡힌 시장에 들어갈때도 이러한 것들을 고려하는 것이 좋겠습니다. 다음과 같은
질문을 던져서 한개라도 대답이 '아니요' 가 나온다면 경쟁사는 대응을 할 가능성이 없다는 것이겠지요.

① 경쟁사가 당신 회사의 행보를 인지할 수 있는가?
② 당신 회사의 행보가 경쟁사에 위협적인가?
③ 경쟁사가 당신 회사의 행보에 대응하는 것이 최선책인가?
④ 경쟁사가 조직의 타성을 극복할 수 있는가?

재밌는 질문이겠지요. 이런 질문에 비쳐 보면 이미 형성된 시장에 뛰어드는 업체라고 가정하면 기존의 시장
강자입장에서는 대응을 할래야 할 수가 없겠지요. 그래서 신규 업체에 많은 시장을 잠식당하는 것이 현실인
건가 봅니다.

Predicting Your Competitor's Reaction
by Kevin P. Coyne and John Horn
 Pt.1: 이준섭 / Pt.2: 조이수 / Pt.3: 양궈
발제
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(Pt.1)
Intro
대다수의 경영자는 경쟁사의 움직임에 어떻게 대응할지를 결정하는 일이 전략적 의사결정의 핵심이라고 하지만 실제 경쟁사의 대응을 깊게 분석하고 대응하는 회사는 그리 많지 않음.
맥킨지 최근 조사에 따르면 기업 전략 입안자 30% 이상이 경쟁사의 대응을 전략적 의사 결정에 반영해야 한다고 답변했으나, 2005년 마케팅 사이언스에 게재된 연구 결과를 보면,
i)      경쟁사 대응을 전략 결정에 반영한 관리자의 비율은 10% 미만
ii)     향후 그렇게 할 것이라고 답한 관리자의 비율도 20% 미만
이렇게 이상과 현실의 괴리가 생기는 원인은 경쟁사의 행보를 설명해주는 툴인 게임이론이 현실에서 잘 맞지
않기 때문임.
i)      대부분의 게임 이론 모형은 모든 행위자가 게임 이론의 기본 원칙을 적용한다고 전제하나 잘못된
        가정임
ii)     게임 이론 모형은 경쟁사가 선택할 수 있는 대안이 다수이고, 경쟁사가 어떤 기준으로 각각의 대안을
        평가할지 전략입안자가 확신을 못할 경우 적용하기 어려움.
iii)    경쟁사가 다수이며 각각 다른 대응을 취할 때도 적용하기 어려움
iv)     전략입안자가 특수 상황에 국한된 예측을 하거나, 모의 전쟁 시뮬레이션을 사용하면 완전히 자의적
        분석 결과가 나올 수 있음
v)      개인적 편견이나 숨겨진 계획 등 경쟁사 대응을 예측하는 과정에서 끼어드는 수많은 요인들도 신뢰할
        수 없는 결론 도출 가능성을 야기
지난 수년간 맥킨지와의 작업을 통해 경쟁사 대응 예측 모형 구축과 관련된 실무 경험과 고위 경영진 대상
설문조사를 기반으로 게임이론의 이론적 체계와 정확성을 유지하되, 적용하기 쉬운 경쟁사 대응 예측 체계를
구축하였음.
이 접근법은 모든 경우의 수를 분석하는 것이 아니라 3가지 순차적 질문을 통해 실용적 해답을 도출함.
i)      경쟁사가 대응할 것인가?
ii)     경쟁사는 어떤 안들을 적극적으로 고려할 것인가?
iii)    이 중 경쟁사가 선택할 가능성이 가장 높은 안은 무엇인가?
이 단순한 과정은 2가지 사실 때문에 가능함
i)      경쟁사가 기초적인 분석법을 사용한다면 당신도 같은 분석법을 사용할 수 있음
ii)     대다수 대기업들은 경쟁사의 움직임에 대한 대응을 결정할 때 예측 가능한 패턴을 보임
이 글은 상기에 언급한 3가지 질문을 살펴보고 기업들이 경쟁사를 분석할 때 따르는 규범, 편견, 패턴에 대해
알아볼 것이며 업종, 위치, 규모, 경쟁환경 등을 아우르는 평균적인 내용을 다루나 당신이 경쟁사의 선택에
대한 좀 더 구체적인 정보를 보유하였다면 그것을 활용함이 바람직

Will the competitor react at all?
경쟁사 분석을 실시하는 많은 기업들은 그들의 전략적 움직임에 경쟁사가 전혀 대응하지 않을 수 있다는 점을
간과하고 이로 인해 자사의 전략적 움직임에 따른 가치를 과소 평가 ' 대담한 조치를 실행에 옮기기 어려움.

왜 그럴까?
i)      경쟁사가 아무런 대응을 하지 않을 것으로 예측했다가 자신이 실패의 주범으로 몰리는 걸 두려워함.
ii)     아무런 전략도 취할 필요가 없다고 보고하는 것보다 경쟁사가 취할 수 있는 행보를 예측해야 더
        유능하고 적극적으로 보일 것으로 생각함

' 경쟁사 대응 분석의 첫 단계는 경쟁사가 대응을 하지 않을 가능성부터 파악해야 함
이를 판단하려면 다음 4가지 질문을 고려해서 하나라도 NO 라는 답이 나오면 경쟁사가 대응할 가능성이 낮음
① 경쟁사가 당신 회사의 행보를 인지할 수 있는가?
② 당신 회사의 행보가 경쟁사에 위협적인가?
③ 경쟁사가 당신 회사의 행보에 대응하는 것이 최선책인가?
④ 경쟁사가 조직의 타성을 극복할 수 있는가?
1. 경쟁사가 당신 회사의 행보를 인지할 것인가?
당신 회사의 행보가 분명해 보여도 경쟁사가 최소한 다음 2가지 이유로 이를 인식하지 못할 수 있음
i)      대부분의 기업은 불완전한 자료에 의존하여 시장 변화를 파악함
예) 중국의 대형 소비재 기업들은 경쟁사 매출 규모 자료를 30개 대도시 대상으로만 집계.
    이는 전체 시장의 절반에 국한되어 소도시의 신제품 정보 입수 불가
    미국의 한 대규모 소비재 회사가 이용하는 시장조사 서비스에 전체 시장의 20%를 차지하는 1달러 이하 저가
    판매점 현황이 미포함되어 시장 잠식을 감지하지 못함
ii)     당신 회사의 신제품이 경쟁사의 어려 사업 부문에 부분적 영향을 미칠 경우, 큰 위협으로 인식되지
        않음

- 조사에 따르면 경쟁사 제품 혁신 사실을 시장 출시 전 대응책 준비가 가능한 시점에
파악한 관리자는 23%에 불과
- 경쟁사 가격 정보 사전 파악이 가능했다고 답변한 관리자 비율은 불과 12%
' 경쟁사의 맹점을 이용하면 당신의 움직임이 감지되지 않을 수도 있음을 의미

2. 경쟁사가 위협을 느낄 것인가?
i)      경쟁사가 당신 회사의 움직임을 감지했더라도 그들은 위협을 느끼지 않을 수 있음
-       비용을 들이고 조직의 역량을 분산시키면서 이에 대응할 가치가 없다고 생각하는 경우
-       예산에 따른 목표 달성이 가능하다고 경쟁사의 경영진이 판단한 경우
ii)     기존의 정책을 유지하느냐를 파악하는 일은 경쟁사의 대응을 파악할 때 핵심적 요소
-       업계 매출 데이터를 통해 경쟁사가 기존 정책을 유지하고 있는지 확인 가능
-       공개된 상품 라인별 사업목표, 자신의 영업 이익 목표치, 공개되지 않는 경우 이를 추정 (애널리스트의
        영업 이익 예측치,이전 연도 매출 증가율 가정 등)

3. 대응을 취하는 것이 우선책인가?
i)      경쟁사가 기존 계획을 포기할 때 필요한 '비용'을 파악한다면, 경쟁사의 대응 여부를 가늠할 수 있음.
-       상품 출시, 마케팅 캠페인, 조직 개편, 기업 합병, 공장 신설, 비용 절감 정책 등 기존 계획을
        중점적으로 추진하는 경쟁사라면 자신들의 우선순위를 바꾸기 어려움
-       우리의 움직임이 위협적이라고 느껴도 강력한 대응 조치를 취하는 데 많은 비용이 든다면, 경쟁사는
        대응하지 않거나 부적절한 대응을 할 수 있음
ii)     경쟁사의 모회사가 정책에 따른 제약이 있는 경우
예) 모회사가 금융시장과 증권가로부터 강한 이익 달성 압력을 받고 있는 경우, 해당 사업 부문에서는 현재의
영업이익을 달성하는 게 급선무.

4. 경쟁사가 조직의 타성을 극복할 수 있는가?
i)      경쟁사의 움직임이 즉각적이고 치명적인 위협을 주지 않는 한 조직 변화가 일어날 가능성이 적음.
예) 향후 3년 이내에 신규 회사들과 경쟁할 가능성이 높은 한 통신회사는 개발 및 실행까지 3년이 필요한
새로운 기획 프로세스를 마련해야 했음에도, 경영진은 현재 실적에는 아무런 영향을 주지 않는다는 이유로
대대적인 변화를 감행하지 않았다. 결국 시장점유율의 30% 이상을 잃음.

ii)     과거에 성공한 업무 방식을 고집하는 경향이 있으며, 새로운 방식을 택하더라도 실행이 어려움.
iii)    제3자의 협력이 필요할 때 대응책 실행에 난항. 제3자는 위기감을 느끼지 않기 때문.
예) 파파존스(Papa John's)가 품질 개선을 통해 미국 3위 피자 체인으로 자리잡은 Case.
피자헛과 도미노는 파파존스의 위력을 피부로 느끼기 전까지 품질 개선에 꼭 필요한 가맹점들의 동참을
이끌어내지 못해, 2000년대가 될 때까지 파파존스에 적절히 대응할 수 없었음.
5. 경쟁사가 대응할 것인가'부터 파악해야 하는 이유
' 경쟁사가 자사의 작은 움직임을 감지할 가능성을 실제보다 20∼30% 높게 예상
' 응답자의 17% : 경쟁사의 움직임을 파악했음에도 대응하지 않음
' 실제 최소 3번 중 1번은 대응하지 않는다는 결과
What options will the competitor actively consider?
1. 게임이론의 경쟁사가 고려할 수 있는 모든 가능한 옵션들을 파악한다는 것을 가정하는데, 이는 현실과
괴리. 실제는 적극적으로 고려할 몇 개의 옵션만을 파악.
2. 경쟁사에 대한 대응책을 찾고 있는 기업들이 고려한 대안들의 개수: 4건 미만 (중간값 2, 3건)
   거의 75%의 기업 :  2, 3건, 10%이하의 기업 :  5건 이상
3. 결국 가장 확실한 하나의 대응책을 고려 (여기서는 제품혁신 또는 가격정책)
i)      응답자의 55%, 하나의 대안만을 고려한 사람 3명 중 1명
4. 신제품 관점이나 가격책정 관점에서 다른 안들에 대해서는 차이가 있음
i)      경쟁사의 사업 부문의 최근 대응방식 조사 (가격정책 담당자 43%, 제품혁신 담당자 26%)
사업 부문 외 다른 부문의 대응방식 조사 (제품혁신 담당자 25%, 가격정책 담당자 16%)
ii)     이사회 이사진 또는 외부 고문의 조언 (총 응답자의 30%)
iii)    바로 직전에 그 사업부문이 어떤 대응을 했는지 살펴보는 것(총 응답자의 20%)
iv)     현 경영진이 이전에 취한 안을 살펴보는 것(총 응답자의 19%)

(pt3)
Which Option Will the Competitor Most Likely Choose?
 - 경쟁사가 고려할 수 있는 옵션들 중에서 어떤 옵션을 최종적으로 선택할 지에 대해 판단해야 함.
 - classical game theory는 복잡하고 많은 가정을 하기 때문에, 실제로 도움이 되지는 않음.
 - 예측을 심플하게 잘 하려면, game theory에 경쟁사들의 실제 움직임들에 대한 분석이 더해져야 함.
Rule : 경쟁사가 고려하고 있는 옵션들 중에서, 그들이 사용하는 분석기법을 통해 장기,단기 손익을 고려한
가장 효율적인 옵션을 택할 것임.
1. How many moves ahead does your competitor look?
- 뛰어난 체스 선수가 앞의 몇 수까지 미리 예상하는 것처럼, 비즈니스에서도 앞을 예상함.
- 홀수 번의 수를 읽느냐, 짝수 번의 수를 읽느냐에 따라 최적의 결정이 바뀔 수 있음. 경쟁사가 우리회사의
  반응만 고려하느냐, 다른 회사들의 반응도 함께 고려하느냐에 따라서도 달라짐.
- 하지만, 대부분의 기업들은 복잡성을 기피함.
- 응답자의 25%가 자기회사의 대응만을 고려함.(금융 서비스 회사의 가격조정 분야에서는 45%에 달함.)
- 그 다음으로 많은 응답자는 먼저 움직였던 경쟁사 또는 다수의 다른 경쟁사들의 다음 대응까지
  고려했음. (single round of counter-reaction)
- 응답자의 35%가 1단계 대응 모델만을 사용.
- 다수의 경쟁자의 multi-round of response를 고려한 응답자는 10%미만임.
2. What metrics does the competitor use?
- "그 회사는 미쳤어!" : 모든 회사의 성공 판단기준은 다름. 우리회사가 볼 때는 비이성적인 선택이지만,
  경쟁사의 입장에서는 성공적인 선택일 수 있음.
- 대부분의 회사들은 단기 실적을 판단기준으로 사용.
- 15%는 NPV 측정법, 17%는 단기 시장점유율, 17%는 단기 수익을 사용.
- 20%는 장기 시장점유율, 21%는 장기수익를 사용. ("장기"의 개념: 85%가 4년이하, 62%는 2년이하. 응답자의
  위치와 산업에 따라서도 달라짐.)
- 경쟁사의 판단기준과 분석방식(몇 수까지 분석하는지…)을 사용하여, 경쟁사의 행동을 예측해야 함.
- 가장 불확실한 요소에 대한 민감도 분석을 실시하여, 경쟁사의 선택이 명확한 것인지 판단해보아야
  함. 명확하지 않고, 다른 옵션과 비슷비슷하다면 경쟁사가 최근에 보여준 움직임을 분석해 볼 필요가 있음.
- 다수의 대응방안을 고려하더라도, 대부분의 기업들은 한두가지 선호하는 대응방법이 있음.
- 17%는 무대응. 명확한 한가지 대안(제품혁신:22%,가격조정:18%) 또는 의사결정권자의
  직관(제품혁신:19%,가격조정:13%)에 의존함.
- CEO나 관련 경영자의 과거 의사결정 패턴을 이해하는 것이 중요. 그 경영자들과 일해본 사람의 이야기를
  들어보고, 그들이 이끌었던 사업부문에 대해서도 알아보아야 함. 경쟁사의 다른 사업부문의 과거 의사결정
  방식도 살펴보아야 함.
- 경쟁사의 행동을 분석하는 것에는 어려운 수학이나 Nash equilibria 같은 개념은 필요없다. 이론보다는
  경쟁사의 실제적인 행동이 중요함.
- 경쟁사의 과거 행동과 선호도를 분석함으로써, 경쟁사가 반응을 할 것인지, 반응을 한다면 어떤 반응들이
  예상되는지, 그 예상되는 반응들 중 경쟁사의 입장에서 가장 유력한 옵션은 무엇인지에 대해서 알 수 있다.
- 경쟁사의 행동을 예상할 수 있어야, 그 경쟁사를 이길 수 있음.
<Our Research>
- 15년간의 경쟁사 행동 예측 경험 + 경영자들의 경쟁사의 움직임에 대한 대응에 대한 조사 (맥킨지,2008)
- 4700명에게 조사를 요청했고, 40%정도인 1825명이 조사에 응함(Innovation 914명, Pricing 911명)
- 설문 참가자들에게 경쟁사가 최근에 보인 major move에 대응하기 위해 그들이 거친 의사결정 과정을 자세히
  적어달라고 요청함.
- 해당회사의 위치,산업군,사이즈 등의 정보도 함께 수집.
토론이슈
1> 경쟁사의 비이성적인 전략에 어떻게 대응해야 할까요?