"마케팅(Marketing) 과 혁신(Innovation) 은 사업의 목적이다" 라고 피터 드러커 (Peter Drucker) 가 말했습니다. 그만큼 저 두가지는 말로 표현하지 못할 만큼 중요합니다.
Unleashing the Power of Marketing 은 그중 마케팅에 관한 아티클 입니다. GE 가 HBR 에 기고하는 글 대부분과 비슷하게 이 글도 비슷한 패턴을 가지고 있습니다.바로 'GE 는 정말 뛰어난 기업이다' 라는 말을 하고 있습니다. 대놓구 그런 이야기 하기 때문에 빈정거리고 싶기도 하지만 GE 가 뛰어난 기업임에는 틀림이 없으니, 대체 어떤 점에서 뛰어난 것인지 그 관점에서 이 아티클을 살펴보기로 하겠습니다.
B2B (Business to Business) 사업에서는 B2C (Business to Customer) 사업보다는 마케팅 조직의 힘이 약합니다. 기업대상 영업과 고객대상 영업의 차이가 존재하기 때문입니다. 그런 이유로 대부분의 B2B 기업에서 마케팅이란 판매조직과 홍보 조직 이상은 아닌 형태로 존재합니다. 이러한 마케팅을 기업의사결정의 핵심으로 상승 시켜서 사업의 모든 분야에서 마케팅을 고려해 회사의 문화와 프로세스로 정착 시켜서 운영했기 때문에 불경기에도 이익의 별 감소 없이 극복해 나가고 있다라는 것이 이 아티클의 요지입니다.
조금 더 쉽게 한국에서의 예를 들어 설명하자면 삼성에 있었던 대 그룹상대 의사결정 조직인 , '구조조정본부' 가 의사 결정을 내리는 데 마케팅에서 얻어지는 정보를 주요 토대로 내린다고 생각하면 편할까요?
일반적으로 생각하기에도 제품을 팔 대상과 제품이 속해 있는 사업 영역에서의 모든 환경 요인들을 분석해서 알맞게 팔아야 한다는 말은 쉽지만, 실행하기가 쉽지 않으니 모든 기업들이 그렇게 못하는 것이겠지요?
실제로 GE 는 마케팅에서 얻어지는 정보를 의사결정에 도입하기 위해서 여러가지 방법을 도입합니다. 워룸(War Room) 이니 COE (Central of Excellence) 같은 시스템 입니다. 이것들은 훌륭하게 동작해서 지금 GE의 문화로 정착됐다고 합니다.
GE 가 만들어낸 '마케팅 조직'의 핵심은 3가지에 기반하고 있습니다.
원칙(Principles)
- 시장활동 영역 (go-to-market) : 예를 들자면 분할?(Segmentation)
- 지시자 (Instigators) : 현 상황에 도전하여 무엇인가 더 새롭고 나은 방향을 찾는 사람입니다. (보통 말하는 혁신가에 해당하는 용어라고 생각하는데 여기서는 이런 용도로 쓰였습니다)
- 혁신가 (Innovators) : 시장의 촛점이나 관점을 아직 테스트 되지 않은 제품이나, 서비스, 솔루션에 집중시킵니다.
- 통합자 (Integrators) : 시장과 회사의 제품개발단을 연결 시키는 존재입니다.
- 실행가 (Implementers) : 실제로 아이디어를 구현하고 실행하는 사람들 입니다.
프로세스(Process)
원칙과 사람들에 따라서 작업이 진행되는 형태를 공식적인 프로세스로 만들어서 다른 조직에도 전파시키는
것을 말합니다.
제가 이해하는 핵심은 "원칙에 따라서 마케팅의 영역을 설정하고 마케터들의 특색(DNA) 에 맞게 제대로 된 영역에 배치하며, 효율이 나오는 부분을 프로세스화 해서 회사의 문화로 정착시킨다" 라는 것이라고 봅니다.
저는 아티클 내용에 공감을 많이 했습니다. 마케팅을 고려해서 , 즉 제품을 기획하고 제작하는 단계에서 조차도 , 회사의 프로세스를 만들어 가야 한다는 점이 말입니다. 어떻게 보면 뻔한 이야기지만 돌이켜 회사를 바라보면 과연 저런 방식으로 운영을 하고 있는 기업이 얼마나 될까요? GE 도 그러한 기업이 많지 않다고 생각해서 이렇게 글을 남긴 것이겠지요? 그리고 제가 좋아하는 트라우트는 몇십년 째 마케팅이 주도하는 회사가 되야 한다고 역설하고 있는 것과 같은 맥락이라고 봅니다.
이멜트회장은 마케팅이 staff role에서 line role로 변화하여 가격전략과 고객가치의 정량화 등 중요운용사안에 대한 책임을 질 것을 요구
“More products at more price point”: 하이엔드 유저 뿐 아니라 적당한 기술로 다양한 고객 대응
2) 마케팅 변화(확장된 role)의 검증 결과 : 처음시작부터 마케팅이 진입하여 “white space”상에서 규모를 키우고, 신기술을 통해 달성되지 못하던 시장의 욕구를 충족시키고, GE brand를 새로운 방향으로 인도함.
Imagination Breakthroughs(새로운 20억 달러/년 매출 규모)
- marketing+ technology(2004~) -> create new value
- 나트륨 충전지 개발: 새로운 시장인 하이브리드 차량, 무인원격 장비(통신장비 등)시장
진출
- 헬스케어: 기존의 기술과 융합하여 응급출동반이 국소빈혈환자와 출혈쇼크에 의한 환자
판별 가능
Ecomagination(2005~) :시작 후 5년간 90개 신제품 + 700억 달러 매출
- green/ sustainable products
Marketer’s DNA
1) Ambitious plan에 맞춘 인원 확충과 초기 성장(~before recession)
CMO role created
인력 2배 증강 (2003년 2500명-> 2010년 5000명)
-외부 영입: B2C 기업으로부터 경력직 충원, MBA 영입
-내부 개발: 엔지니어/세일즈등에서 시작한 내부 마케터에 대한 마케팅 정식 교육실시
내외부 인원을 통해 core principle로 융합
- 외부 : GE 마케팅 능력에 대한 객관적 평가
- 내부 : GE culture전도사 , connect the dots
2) Marketer’s DNA
2008년 불황기에도 marketer가 잘해낼 수 있을까? 지난 5년간 얼마나 성장하였고, 어떻게 평가가 가능할까?-> 평가해보니 마케팅팀의 융합된 지식과 능력에 불구하고 결과는 일관성이 없었음
문제점 이유 : 기존 framework에서는 마케팅 리더의 skill set에 대한 정의나 guidance부족하고 원리는 잘 다루어졌으나 이를 행동으로 이끄는 방법에 소홀.
GE 마케팅 스스로 (그중 잘하는 사람을 벤치마크하여)마케터의 롤과 행동원칙을 만듦!
PT2. 하카스
1. The instigator – 선동자
1)마케팅 리더들의 독특한 외부적인 vantage point 이용
- 사업에 있어서 불명확한 점을 찾기 위하여 현재를 전략적으로 생각하고 도전할 필요가 있음.
- 마케팅의 장점을 전파하는 것을 넘어, 사장이 마주칠 수 있는 시나리오를 상상할 수 있는 움직임을
수반 -> 마케팅의 가장 중요한 임무!
2) 리더들은 기꺼이 변화를 push 해야함.
- 그러나 변화의 주체에 대한 애정은 무엇인가 제안되는 것을 사람들이 싫어할 때 사라짐
- 이 점은 평균적으로 CMO의 평균임기가 겨우 23개월 밖에 지속되지 않기 때문인 것으로 설명됨.
(C-level position의 겨우 절반에 가까운 재임기간일 뿐)
3) GE healthcare의 부사장 및 CMO인 Jean-Michael Cossery에 따르면, 그의 부문은 전통적으로 “기술
pusher”로써의 역할을 해왔다고 함.
- 상품을 개발할 수 있었지만, 그 상품들은 시장에서 원하는 것이 아니었기 때문에 우리는 상품을
개발하는 경향이 있었음. -> 지속 불가능한 접근법
- 2005년 국회가 적자 감축 법안을 재정한 이후로 하룻밤새130억 달러 규모의 의학화상 변재가
완전히 사라짐. 이로 인해 GE healthcare는 새로운 시장과 새로운 상품들을 찾아야만 했음.
4) 코서리는 제품 또는 수익/손실 등만 생각하는 것에 대한 반대로써 전체 사업 전망을 살펴볼 수 있는
작은 상품개발실을 지원하는 내부적인 incubator fund시작함. -> 사업 리더가 생각하기 어려운
마케팅 아이디어들을 찾아냄.
- 예 : 코서리는 2005년의 health care system이 독립적이고 병원에서 벗어나기를 원하는 고령화
인구의 수요를 맞추지 못할 것이라고 믿었음. 이 시스템은 증가하는 만성질환자의 수와 결합하여
엄청난 상업적 기회와 함께 잠재적인 100억불 시장을 보여줌. -> 그러나 GE는 그 시장에 제공할
상품이 없었음.
- 코서리의 팀은 GE 정보과학 실험실의 과학자들과 연계하여, 인간의 움직임을 추적하기 위한
기술을 연구하기 시작.
- 예 : 집에서 요양하는 환자들을 위해 GE R&D 센터에서 Home of the future를 개발
-> 연구팀은 환자들의 움직임을 tracking하는 알고리듬을 개발하였고, 연구원들의 노부모들을
대상으로 실험 진행.
5) 코서리의 팀은 내부적인 곤경을 맞게됨. - 이 프로젝트가 GE가 목표로 하는 병원들과 큰 규모의
내과업무를 하기에 너무 작다고 생각한 사람들이 있었기 때문임.
- 하지만 결과적으로 QuietCare home sensing 시스템 론칭을 위한 조사물들과 시제품들, 마케팅을
결합한 제품 개발로 무장하게 됨.
- 현재 Home health는 GE health care에 있어서 가장 중요하고도 독립적인 사업임.
- 이 시스템은 아직까지도 초기 단계이며 모두가 선호하는 프로젝트는 아니지만, 병원 의뢰인들은
재입원? 방지하기 위한home solutions를 문의하기 시작했음
- 지난 8월, GE는 home health-monitoring 개혁에 박차를 가하기 위하여Intel과의 합병을 발표
2. The innovator – 개혁가
1) 마케팅이 GE에서 단지 support 기능 정도로 치부되었던 동안, 마케팅은 R&D 혹은 engineering 등의
개혁을 위해 이들 부문에 정보를 제공해주는 등의 역할에 국한되어 있었음.
- 예 : 마케터들은 고객 동향을 파악하고 그것을 상품 개발 부문에 전달하는 정도의 역할 함.
또한 새로운 제품을 위해 창의적인 광고 캠페인을 하는 부서 정도로 알려짐.
- 더 심한 부분은 마케팅 그룹과 CMO들이 어떻게 하면 회사의 개혁 현안을 잘 구성할 것인지에 대해
지속적인 이해 노력이 없었다는 점.
- 저자들은 가격, 배달, 고객 참여, 위험에 대한 보상, 그리고 새로운 비즈니스 모델 등의 모든 상업적
개혁을 포함한 상품 특징들과 기능성을 위해 사고의 범위를 확장해야 했음.
2) 이런 종류의 사고의 확장은 GE aviation system 부문의 사장인Lorraine Bolsinger에게 친숙한 영역
- Bolsinger는 CMO로써 사업 영역을 4명에서 6명 정도의 승객을 작은 지역 공항으로 운송하는 매우
가벼운 jet space(air taxis)로 이끌었음.
- Air taxis 아이디어는 GE aviation의 많은 사람들에게 정신 나간 프로젝트로 보였음.
왜 상업/군용 비행기 등 거대 시장에서 잘 하고 있는데, 굳이 그런 작은 영역으로 마켓으로
옮겨간다는 것이란 말인가?
- 엔진 개발 cycle은 10년 또는 그 이상 될 수 있음. 새로운 영역에 대한 전념은 미래에 있어서 큰
헌신이 될 수 있음.
3) Bolsinger와 그녀의 팀은 회의론자들이 있음에도 불구하고 이 시장이 GE에게 있어서 중요한 시장이
될 것이라는 것을 믿음
- 상업 비행기 산업은 대도시 터미널 집중 방식에서 지역별 제트기 운송 서비스 붐에 의해 거리별
징수제도로 점차 옮겨가고 있었음. 왜 더 작은 산업으로 갈 수 없겠는가?
- 처음에는 사람들을 설득하는 점이 힘들었으나 bolsinger는 똑똑하고 세련된, 그들의 사업모델이
전통적인 jet model 산업과 얼마나 다른지를 설명할 수 있는 기업가적인 air taxi operator들을 영입함.
- GE의 엔진 설계 전문가는 경쟁자들보다 훌륭했고, 운영 비용을 낮추고(less fuel), 신뢰도와 긴
cycle을 통해 자산 이용을 증가시킴으로써 의미있는 가치를 만들어냄.
4) 최근 Aviation 마케터들은 그들의 사업이 추진력과 양적인 측정 기준을 기반으로 해서 엔진을 팔고
있다는 것을 깨달음. 반면에 그들의 사업은 가동 효율성과 자원 생산성을 기반으로 엔진을 팔 수도
있었음.
- 예 : 조사 기반의 통찰력은 myEngines라는 프로그램을 만들어냄. 이 프로그램은 고객에게 그들의
비행기 엔진에 대한 실시간 서비스 update 제공 – 수리 종류, 걸리는 시간, 비용 등 포함.
이런 정보들은 고객들의 스마트폰으로 전송될 수 있었음.
5) my Engines컨셉은 Tim Swords라는 GE Aviation의 마케팅 임원의 발상.
- 그는 이 프로그램을 engine을 위한 facebook처럼 생각함.
- 그와 그의 팀은 소규모 고객 그룹에게 그들의 application을 테스트할 수 있는 pilot 프로그램을 소개
결과는 압도적으로 긍정적이었고, 개발 완료를 위한 예산을 얻기 위한 biz case를 강화시키는
역할함.
- 이 application은 2010년 Farnborough International Airshow에서 그들의 첫 번째 고객인 Chile의
LAN 항공사에 의해 선택되었고 상업적으로 론칭됨.
6) 개혁적인 마케터들은 테스트되지 않은 아이디어에 기반한 상품, 서비스, solution을 찾아내기 위하여
독특한 시장 통찰력을 이용
- P&G 등 고객대상 기업들은 innovation에 있어 넓은 시야를 취함.
- 하지만 GE처럼 전통적으로 사업 자체에 집중한 기업들에게 있어서는 넓은 시야는 개발하는데
시간이 걸리게 함.
- 보다 많은 아이디어가 현실에서 벗어날수록, 더 훌륭한 시장 기회들, 누구에게나 있어서의 개인적인
위험이 아이디어를 지지함.
- 마케팅 리더들은 대담한 계획들을 추구하기 위한 용기만 필요한 것이 아니라 지속성과 반대론자들을
극복하기 위한 정치적인 skill필요.
- 사업 모델과 myEngines에 대한 자금회수가 명확해지기 전을 Thomas Gentile은 “우리가 필요로
하는 자원들을 얻기 위해서 이를 악물고 싸웠다” 라고 회상.
PT3. 광이랑
The Intergrator
- 여러 조직과 기능을 하나로 통합하는 사람
- 외부 고객의 통찰과 의미를 내부 조직으로 가져오는 '통역가'
* GE (우리가) 가 이런일을 시작할 때 마케팅 조직은 이런일과는 거리가 멀었다.
- R&D 에는 제품 관련 언어로 판매 조직에는 고객의 언어로 이야기 해야만 하고, 그래서야 기업이
번들 제품 (하드웨어와 소프트웨어가 결합된)을 판매 할 수 있다.
- 단순히 조직내 여러 분리된 그룹을 하나로 뭉쳐서 시장 활동력을 가늠하는 것을 말하기도 함
- GE Captital (최근 2년간 뛰어난 성적을 거둔) 의 과거는 '거래소'에 가까웠다.
- "우리는 풍부한 자금을 가지고 있었고, 어딘가에서 벌어지는 모든 거래를 찾으려고 노력했었다" - Lee Cooper (GE Capital 의 부사장겸 CMO) => 2008년에 산업계를 장악한 세계적인 불경기에 "$6500억 에서 $4500억 으로 줄어드는 광경을 목격했다"
- 프로세스의 속도를 높이면서 GE Capital 이 필요할 때 빠르게 자원을 재배치하는 것이 가능해짐
- 실례로 손해가 발생하면 특정한 산업 섹터에서 판매 노력을 중단하고 새로운 자산의 가치가
수십억에 달하는 탄탄한 쪽에 판매팀을 재배치함
- 20인 이상의 결정권자들이 주간별로 참여 (사업부 수장들을 비롯하여 , CEO , CMO, CFO, CIO,
수석 변호사, 수행조직 수장, CRO , 사업 개발부 수장, HR 부서장 등)
- 일이 제대로만 된다면, 위원회(이사회를 뜻하는 것 같음)에서 막히거나, 분석중에 의견이 달라서
뒤엉키는 것은 없을 것이다
- 개별의 사업 단위에서도 작은 버젼의 워룸을 소유할 만큼 성공적이다.
- 처음에는 상업적인 결정을 하거나 책임감을 심어주는 조금 심리적인 측면이였으나 곧 우리 문화의
일부가 됐다. - 쿠퍼
- GE Capital 은 경기 회복후에도 연습을 지속하겠다는 계획을 세우고 있다.
- 우리가 불경기를 빠져나갔을 때 우리 사업을 필요한 만큼 엄하고 규율있게 관리 못하게 되는 것이
위험요소이다.
- 다음 불경기가 왔을 때 너무 대응이 늦지 않게 할 수 있게 해줄 것이다.
The Implementer
대체로 모든 리더들은 실행력이 있어야 하지만, 마케팅 조직장 들은 특히나 이런 부분에 숙련이 되어 있어야 하는데, 보통 마케팅 수장들은 실행 관련된 조직에 영향력이 없기 때문이다. (의역)
- GE 에서 P&L (Profit & Loss) 사업을 운영하지 않았다면 변화를 주도할 영향력이 없는 것으로 여겨짐
(실제로 수익성을 내는 사업을 운영해 보지 않았다면)
- 마케팅 리더들은 권위에 기대기 보다는 연합을 구축하고 다른 조직을 설득하고 , 기술적 전문성을
이용하며, 통찰과 팀워크를 활용
- 사람들을 결집시키고 (아주 단순하게) 일을 이뤄내야 한다.
마케터들은 실효성이 없는 사람으로 자주 비쳐진다. 그래서 그들이 신뢰성을 얻고자 한다면 결과를 내야 한다.
발전기, 가스 와 풍력 터빈, 변환기와 다른 에너지 연관된 제품과 서비스를 판매하는 수십억대의 부서인 GE Energy 의 마케팅 리더들은 P&L 그룹에서 경쟁자를 가늠하는 공통적인 방법론이 없다고 말하는 것이 큰 관점으로 보는 것과 다르다는 것을 안다. (실제적 수익을 내야 하는 사업부서에서 경쟁자를 파악하는 정확한 방법론이 없기 때문에 큰 관점으로 본다고 핑계를 대는 것으로 추정)
"모두가 특정 사업부나 제품 관점에서의 편협한 관점을 가지고 있었다" - Mark Dudzinski (CMO GE Energy)
- 내부적인 관점과 일화적인(말할 거리만 많은) 케이스에만 의존
- 라이벌에 관한 자료를 포함하는 수많은 지나쳐 가는 기사로 조합된 경쟁적인 자료들
COE (Center of Excellence)
- 경쟁자의 주요 정보를 모으고 전파 시킬수 있음
- 기본 연구와 더불어 통찰력 있는 분석을 제공 (설립 의도)
- 분기 보고서를 발행 시작
- 주요 경쟁자의 전체 정보
- GE 의 자금적인 결과에 대항하는 경쟁자들에 대한 정보
- 애널리스트들이 말하는 것들
- 경쟁업체의 수뇌부가 말하는 것들
- 경쟁업체의 큰 승리
- 가장 큰 기여는 일어날 수 있을 만한 것들에 대한 시나리오 (가격 이동, 새로운 시장에서의 성장,
제품 혁신, 인수)
- 리포트와 더불어 분석과 예상 (어떤 업체가 동력 생산 시장에 들어오고 안들어 올지, 어떤 전략이
좋을 지)
1. 한 애널리스트가 경쟁 업체의 저가 입찰에 대응하지 말라고 함, 경쟁업체의 캐시 카우인 그 사업모델이 당장 변화도 없을 뿐더러, 그 가격을 충당할 만큼 입증 되지 않았기 때문이였다.
2. GE 의 새 제품 투자에 영향을 주는 어떤 업체가 새 개스 터빈을 짓고 안 지을지를
- HR 과 함께 경쟁자들이 글로벌하게 어떤 인재를 영입하는지 조사하여 그들이 어떤 제품을 개발하는
지에 대한 예측
" 특정한 기업을 상대하는 전술적인 조언 제공을 넘어서 산업군에 대한 전략적인 부분을 제공 " - Dudzinski
- 조기 성공에 따른 영향으로 COE 는 여러 프로젝트에 조언을 하고 있음
- COE 의 데이타와 견해는 GE Energy 의 주간 미팅의 일부
- 마케팅을 사업 방향 결정 프로세스 의 일부로 만들어냄
A Path Forward
4가지 DNA 를 분리되는 것처럼 이야기 했지만, 4가지가 조합되어야 한다.
이 4가지를 가진 사람은 드물다. - 기능 조직은 그러한 사람을 필요로 하지 않는다.
GE 사업부는 2명의 CMO 소유
- integrator 성격 : technology , sales
- inovator 성격 : 주요 트렌드 분석과 해석
GE 는 빠르게 마케팅 리더의 DNA 조사함
50 명의 마케터를 인식하고 회사 순위에 따라 그들을 부서를 결정 그리고 교육하여 마케팅 기능의 미래 설계에 동참시킴
GE 가 처음으로 마케팅을 중요한 기능을 하는 조직으로 대함. 이러한 노력들이 실행조직과 함게 마케팅 조직에 힘을 불어넣어줌
우수한 사례를 모든 사업 부분에 포함시키는 확장 시스템을 만듬
- MarkNet - 내부 소셜 네트워크 (글로벌 팀 멤버의 2/3 이상의 인원이 참여하여 블로그나 통신한다)
- Marketing Council - 연계사업과 사내 사업 프로젝트들이 프레임워크와 언어들을 쉽게 이해할 수 있는
장을 만듬
GE 의 마케팅 변화는 점진적으로 개발중에 있다. 계속해서 새로운 고객 중심의 기준표를 개발하고 시장과의 디지탈 연경을 만드는 새로운 가치 제안을 테스트 꾸준히 이루어 내고 있다. 우리는 괄목할만한 성공을 통해서 추진력을 얻었지만, 우리의 진정한 목표를 달성하지는 못했다.
"gold standard" (금본위제) 조직 전반의 마케팅!!
이를 위한 여행은 계속 될 것이다.
** 서비스 품질 경영의 대표 주자이자 호텔 산업 분야에서 독보적으로 많은 수상 경력을 자랑해오고 있으며, 미국 <컨슈머리포트>가 선정한 서비스 만족지수 1위의 호텔, 리츠 칼튼! 이들은 어떻게 호텔 산업의 빛나는 별이 될 수 있었을까? 리츠 칼튼 호텔에는 ‘골드 스탠더드(Gold Standard)’라는 표준이 있다. 이 골드 스탠더드는 리츠 칼튼의 전 구성원들이 이해하고 준수해야 하는 것으로 이를 통해 리츠 칼튼은 최고의 서비스, 최고의 호텔을 구축했다.
혁신이라고 하면 기존의 것과는 다른 무엇인가를 뜻하는 경우가 많습니다. 많은 사람들이 이야기
하는 차별화도 이러한 부분에서 이야기가 되어지지만 단지 차별화를 뜻하지는 않는 새로운 패러다임이라고나
할까요? 쉽지 않지만 또 너무 생뚱맞지도 않은 그러한 것입니다. 어렵지요? 정말 어렵습니다. 쉬우면 아무나
혁신가라고 하겠지요. 실제 업무에서 혁신가들은 5% 에서 10% 정도 심하게는 1% 도 안된다고 합니다.
이렇게 개체 수도 적고 설사 발견한다고 해도 이상한 소리나 하는 사람으로 찍히기 쉬운 혁신가를 어떻게
발굴하고 육성할 것인가가 이 아티클의 내용입니다.
혁신에 관한 제 생각을 말하자면 혁신이라는 부분은 창조적인 활동과는 별도의 것이라고 보여집니다. 즉
사업적인 측면이 고려되지 않은 창조적인 생각은 '예술'에 가깝다는 것이 제 의견입니다. 결국 아무리
혁신적인 생각이 있더라도 그러한 것이 사업과 연결이 되지 않는 다면, 경영 책임자들을 설득할 수가 없는
것이고 그것은 사업적인 측면에서 혁신이라고 보기 어렵다는 것입니다.
다시 말하자면 혁신적인 생각을 가진 사람들은 자신이 충분히 그 아이디어를 사업적으로 풀어낼 수 있는
설득력을 가지던지 아니면 설득력을 가진 다른 사람과 연계하여 그 아이디어를 구체화 시켜야 한다는
것입니다.
Finding and Grooming Breakthrough Innovators
By Jeffrey Cohn, Jon Katzenbach, and Gus Vlak
12/27
Pt.1: (조선영)님; Pt.2: (신일철)님; Pt.3: ( )님
발 제
Apple의 이사회는 그 동안의 Apple의 기세를 꺾을만한 도전에 직면
- 잡스가 Apple에 재직했을 동안, Apple의 제품은 우리가 대화 방식뿐만 아니라 생활 방식까지도
바꾸었다. (the Mac, the iPod, iTunes, the iPhone 3G.)
- 이런 혁신을 일으켜 낼 만한 Next Steve Jobs를 어떻게 육성할 것인가.
창조적 혁신가를 발굴해 육성하는 일은 모든 규모의 성장 위주의 조직에게 주된 도전이다.
- 기업 임원 서치 펌인 Spencer Stuart가 수행한 인터뷰에 따르면, 조사를 실시한 선두를 달리는 글로벌 기업
임원들의 3분의 2 이상이 장기적인 성공을 위해 혁신이 중요하다고 답했다.
- 실제로, 기업 이사회의 토론과 논의는 다음의 2가지 질문에 집중되는 것이 사실이다. 어떻게 하면 혁신을
지속할 수 있을까? 혁신을 촉진시킬 수 있는 미래의 리더를 육성하기 위한 계획을 갖고 있는가?
1) 혁신적인 인재의 부족
- 진정으로 혁신적인 사람들은 드물다. 한 기업의 어떤 시점에서든지 높은 잠재력을 지닌 관리자들 중 5%에서
10%만이 혁신을 일으킬 수 있는 스킬과 자질을 지니고 있다. (MillerCoors의 마케팅 책임자인 Andrew
England는 이 숫자가 1%에 가깝다고 본다.)
- 인재를 찾는 일만이 이슈는 아니다. 더 커다란 문제는 인재를 어떻게 다루어야 하냐는 것.
2) 창의적인 재능을 억누르는 기업의 활동
- 지난 5년 동안 다수의 산업과 국가에 걸쳐 25개 기업의 혁신 전략을 조사. 혁신의 필요성이 잘 인지되어
있다는 점을 고려할 때, 연구결과는 단순하면서도 난감했다.
기업들은 보통 혁신을 일으키기 보다는 복제하는 리더를 육성하고 있었다. 기업에서 떠오르는
스타들은 승진하기 위해서는 그들이 현재 재직중인 리더의 모습을 그대로 복제해야 할 필요성이
있다는 것을 안다. 화려한 외부인재가 유입되더라도, 그 인재 또한 내부 인재를 짓눌러온 반
혁신주의의 조직 문화에 젖어 드는 것이 일반적이다. (The Dangers of Competency Modeling 참고)
- 이 경향은 혁신이 이루어지는 방법에 대한 잘못된 믿음에 뿌리를 둔다.
고위 관리자들은 마술가들이 모자에서 토끼를 꺼내듯이, 혁신가들도 새로운 아이디어를 자연스럽게
창출해낸다고 여기는 경향이 있다. 마치 혁신가들을 그저 혼자 내버려 두면, 황금 아이디어가 샘솟아
오른 다고 생각하는 것이다. 그러면 Sales와 Marketing, Engineering, Finance 담당자들은 그
아이디어를 실행시켜 수익을 낼 수 있는 방법을 결정하기만 하면 된다는 것이다.
사실 대부분의 혁명적인 아이디어는 이와는 다르게 진화한다.
혁신가들이 새로운 아이디어를 제안한다. 기업 내 다양한 전문가들은 엄청난 양의 정보와 충돌되는
의견들을 검토한다. 그러면 혁신가들은 이중 가장 중요한 구성요소에 접근해, 연결고리를 발견하고,
서로 다른 부분을 연결할 수 있는 방법을 찾는다. 혁신가들은 열심히, 효율적으로 이 아이디어의
조각들을 재결합함으로써 내부에서 혁신을 위한 방법으로 인정받을 수 있도록 한다.
iPod이 대표적 사례. iPod에 대한 아이디어는 새로운 프로젝트를 개발을 위해 Apple이 고용한
컨설턴트 Tony Fadell에 의해 고안되었다. Apple의 엔지니어링 팀은 부품을 조립하여 Apple 내부의
사용자 친화적인 컨트롤 기능과 같은 디자인 요소와 결합해 iPod을 개발했다. 단계적으로 아이디어가
동의를 얻어낼 수 있었기 때문에, Fadell이 이런 아이디어의 결과물을 고위 경영층에게 설득하는 것이
어렵지 않았다.
What Innovators Look Like (혁신가들은 어떤 사람들인가)
뛰어난 혁신가는 탁월한 분석능력과 더불어 인지 능력이 무척 뛰어남
가장 중요한 부분에 집중하며 주변적인 이슈에 시간을 낭비하지 않는다. 많은 데이터와 아이디어, 때로는
혁신가들이 직면해야 하는 고객 기호와의 충돌을 고려할 때 중요하다.
일단 핵심 요소를 따로 떼어놓고 나면, 그들은 모든 조각들이 통합된 전체 내에서 맞춰질 수 있는 방법을 재빨리 파악한다.
혁신가들은 너무나 애매모호한 상황 속에서도 전략적으로 사고하는 능력을 갖고 있다.
잠재적인 혁신가들을 구별시키는 다른 특징들
- 혁신가들은 그들의 과거 영예에 안주하지 않는다.
McDonald's의 리더십 기관의 부회장인 David Small은 혁신가들은 언제나 스스로에게 " 단지 이것이
과거에 효력이 있었다고 해서 앞으로도 그러하리라는 보장은 없다." 와 같이 말한다고 주장한다.
혁신가들은 과거의 성공에 의존해서는 안 된다는 어떤 불안감에 의해 지배되는 경향이 있으며, 새로운
도전을 과거의 성공적인 경력을 고려하지 않는 깨끗한 상태에서 평가한다.
혁신가들은 다수의 연도를 통해 구성 및 재구성할 수 있으며, 어떤 해결책이 그들의 조직 내의 영향력
있는 사람들에게 가장 잘 받아들여질 수 있는지를 찾아낸다.
반대로, 대다수의 높은 잠재력을 지닌 관리자들은 일련의 성공을 겪은 후 지나친 자신감에 빠져
그들의 성과에 대한 스스로의 평가와, 사람들의 얘기와, 그들의 탁월함을 보여주는 기타 증거들을
신뢰하기 시작한다. 이들은 특정한 접근 방식이 과거에 너무나 잘 먹혔을 때, 시간과 노력을 들여
새로운 방법을 고안하는 데는 무관심하다.
- 잠재적인 혁신가들은 '그들을 둘러싼 환경에 대해 지나칠 정도로 사회적으로 인식' 한다. McDonald's:
혁신가들은 동료, 고객, 하위 직원, 상사, 납품업체, 협력사에 이르는 다양한 기업의 구성원들이 가득 찬
회의실에 들어가 재빠르게 각 구성원들의 잠재적인 동기를 발견할 수 있어야 한다.
그들은 정보를 모든 구성원들의 동의를 이끌어내는 메시지를 만들고 의사 소통할 수 있도록 정보를
자유자재로 활용한다. 이것은 다양한 집단을 동일한 선상으로 이끌어 가는 기술이다. 그리고 흥미로운
아이디어들을 전사적 차원의 혁신으로 전환시키는데 있어 분명히 필수적이다.
만약 높은 잠재력을 지닌 관리자들이 이 능력을 갖추고 있지 않다면, 아무리 전도 유망한 관리자라고
해도 새로운 아이디어를 복잡하게 뻗어나가는 글로벌 인프라를 통해 아이디어를 관철시킬 수 없을
것이다.
이 능력은 사회적 직관과, 재치, 그리고 끈기를 필요로 한다.
- 혁신가들은 설득력이 뛰어나고, 매력적인 사람들이다. 그들은 조직의 특정 부분에서 정보를 추출할 수 있고
잠재력이 있는 프로젝트를 위한 조직적인 지지를 얻는 방법을 알고 있다. MillerCoors의 Andrew
Englands는 "MillerCoors의 가장 성공적인 혁신가들은 사업 단위와 각 기능조직의 리더들이 흥미로운
통찰력과 아이디어를 공유할 수 있게 설득한다"고 봄.
혁신가들은 호기심이 왕성하며 언제나 새로운 아이디어를 찾아 돌아다니지만, 주제넘게 아무 것에나
끼어 들지는 않는다.
혁신가들은 하며 아직 입증되지 않은 아이디어를 기업의 복잡한 일련의 절차를 거쳐 관철 시키키 위해
세일즈 스킬 및 매력을 활용할 수 있어야 한다. 이 세일즈 스킬이 중요하지만, 얼마나 드문지는
아무리 과장해도 지나치지 않을 것이다"라고 얘기한다.
- 혁신가들은 혼자 있는 상태와 큰 집단에서의 상태 사이를 매끄럽게 이동할 줄 안다. (혁신가의 독립적인
마인드와 혁신가가 처한 동료와의 사회적 관계에 존재하는 갈등) Johnson & Johnson의 인사부문 부회장인
Kaye Foster-Cheek: 혁신가들은 "고유한 심리적인 혼합" 상태를 지니고 있다고 봄. 혁신가들은 거대한
cross-functional 팀 뿐만 아니라 극도의 고립된 상태 모두에서 똑같이 일을 잘 할 수 있어야 하기에 큰
전체에 연결되어 있는 것을 좋아하면서도, 큰 전체를 반드시 필요로 하지는 않는다."고 말한다
- 혁신가들은 자원에 접근하여 아이디어를 조직에게 친밀하지 않은 방식으로 재결합. 이것은 관습적인
제약과 기존의 지위가 지닌 안정성에서 벗어나기에 외로운 경험. 동시에, 혁신가들은 자신이 획득한
지식들을 전통적인 위계질서에 전달해야 하기에 힘들 수 있다.
How to Find Innovators (혁신가들을 발굴하는 방법)
대부분의 큰 조직에서, 우리가 기술한 미래의 혁신가들은 고위 경영층의 눈에 잘 띄지 않으며 일선 직원들
사이에 숨겨져 있곤 한다. 그들을 발굴해 내면, 그들을 일상적인 업무에서 적어도 일시적으로 분리시킬
필요성이 있다. 혁신가를 찾아내는 여러 방법들이 있지만, 상당한 시간이 걸린다.
- 열성적인 골프 애호가인 David Small은 잠재적인 혁신가를 찾아내기 위해 필요한 노력과 자원을
"mandatory green fees (의무적인 골프장 사용료)"라고 지칭한다.
- 그는 이런 드문 혁신가들을 찾아내기 위해서는 중앙에 집중된 HR부서 보다는 일선 현장의 업무 활동에 녹아
들어 있는 적절한 인재관리 프로세스와, 훈련, 좋은 데이터가 필요하다고 주장한다.
- McDonald이 임원들은 조직 구성원이 육성 계획을 6개월 단위로 검토하며, 인재 회의 및 승계 계획 논의를
진행하고, 부서, 사업부, 국가 단위에 걸쳐 인재 평가(talent calibration)을 수행하며, 체계적인 성과
평가를 한다. 잠재적인 혁신가를 일단 발견하면, 혁신가의 재능을 실제로 갖추고 있는 사람을 결정해야 함
- 연구한 대부분의 기업(Reuters, Pitney Bowes, Visa를 비롯한)에서는 연속적인 1대1 인터뷰를 활용하며, 이
인터뷰는 외부의 평가와 리더십 개발 전문가들에 의해 수행되기도 한다.
이 인터뷰에서 지원자는 일련의 복잡하고, 현실세계와 연계된 시나리오를 부여 받게 되는데, 이
시나리오에는 몇몇 핵심 정보가 고의적으로 삭제되어 있다.
이 인터뷰를 통해 지원자들이 애매모호함 속에서도 불필요한 요소는 제거하고 가용한 정보를 바탕으로
현실적인 가정을 세우고, 결정에 도달하며, 관련된 어떠한 trade-offs 에도 분명하고, 주목할 만한 논리를
제시할 수 있는지 평가하게 된다.
이 인터뷰 프로세스는 여기서 멈추지 않는다. 지원자는 점차적으로 추가 정보를 제공받게 된다. 지원자는
무엇이 잠재적인 영향력을 갖고 있으며, 그렇지 않은지 평가할 수 있는가? 지원자는 분명한 증거가
보장되어 있을 때 내면의 비판적인 시각을 통해 기존 입장을 바꿀 수 있는가? 혹은 과거의 신념과 모델에
그저 집착하는가?
진정한 혁신가는 절대 자존심이나 이전의 성공 경험이 더 나은 해결책을 찾는 과정에 개입하도록 두지
않는다. 일단 혁신가들이 더 가치 있는 새로운 정보를 획득하게 되면, 그들은 재빠르게 그 정보를 더 큰
전체와 연결시킨다. 또한, 잠재적인 혁신가들은 높은 감정 지능을 갖고 있어 평가 프로세스가 끝날 때
피드백을 늘 요청한다.
이 인터뷰를 통해 Reuters는 분명하게 그리고 수긍이 갈 수 있게 자신이 내린 결정을 방어하고 관점을
설득시킬 수 있는 능력을 찾고자 한다.
지원자가 강도 높은 1대1 인터뷰를 통해 자신의 생각을 지지해 주는 팀과 제반 환경이 부재한 상황 속에서
케이스를 설득해 내지 못하면, 해당 지원자는 Reuters 와 같은 복잡한 조직 내에서 혁신적인 아이디어를
관철시킬 수 있는 세일즈 정신과 자신감을 보여주지 못할 것이라고 생각한다.
인터뷰의 최종 단계에서, 지원자는 반드시 주저 없이 자신이 취약한 부분을 설명할 수 있어야 한다. 이
인터뷰 프로그램을 관리하고 있는 Amanda West에 따르면, "지원자가 즉각적으로 취약한 부분에 대해
설명하지 못할 경우, 자신에 대한 인지 수준이 성공적인 혁신가가 될 만큼 충분히 갖춰지지 않은
것이다."고 본다.
Pt. 2-3
혁신가에게 충분한 자원을 제공하라 Let Innovators Work with Live Ammunition
Starwood 사례:
- 잠재적 혁신가에게 기존업무 + 팀을 이끌어 새로운 룸 서비스를 개발 (리더 경험은 부족; 뛰어난 실적;
부서장으로부터 혁신가 자질 인정)
- 조직 내 각 부서에서 원하는 인력을 차출/팀 구성; 기본원칙/전략/목표 설정 재량 부여
- 단기 내 마케팅 계획 마련; 최고 경영진 발표
- 경영진은 계획 승인 + 더 많은 재량과 회사 전체의 여타 재원에 대한 접근 권한 부여
- 경영진의 신뢰 ' 성공적인 스트레스 관리/복잡하고 불확실한 상황 전략 구축/설득
McDonald's 사례:
- 고위 경영진과 함께 일하면서 조직 전체 영향력 있는 혁신 장려
- 아이디어는 반드시 제품과 연관 없이도 가능
- Wal-Mart와 효과적 협력 증진 방안 모색: 다양한 옵션을 검토+측정 가능한 해결 방안을 추려내는 팀
구성/관리
- 고위 관리자들과 자유로운 난상 토론:
실행 및 측정 가능/실용적인 해결 방안 마련 여부
조직 내 상호작용
- 1) 복잡한 문제 해결/중요한 부분에만 집중 가능성;
2) 뛰어난 의사소통/설득 기술로 우수한 팀 구성/관리;
3) 동기 부여로 경쟁력 있는 해결책 마련 가능성
영국 세계적 산업재 기업 사례: 잠재적 혁신가들을 영업부서에 근무 시킴
- 경험을 통해 고객 유도 방법 체득; 대형 혁신 프로젝트 추진에 필요한 영업가적 마인드 형성
- 초기 반발에도 불구, 모든 부문에서 기대 이상의 성과 달성
로이터 사례:
- 잠재적 혁신가가 실패하면 그를 다시 기존 직책으로 돌려보냄
- 능력 입증시 훨씬 어려운 임무 부여 (훨씬 많은 재원, 교육, 유인 동반)
- 혁신 = 핀볼 게임: 잘 할수록 더 많은 공이 날아오고 실패하면 게임 중단
다양한 조언자의 중요성 Provide Multiple Mentors
보험회사 올스테이트의 '유어 초이스' 보험 상품 개발
- 조언자 역할: 보험 신청 절차 처리, 상품테스트, 보험 통계 등 관련 부서 관리자들의 동기, 목표,
사고방식, 예산 제약 등 정확히 이해 배려
- 조언자들로부터 도움으로 혁신가의 타고난 직관과 호기심은 더 큰 위력 발휘
- 혁신가들이 새로운 아이디어/가정들을 소개 전 노련한 전문가들과 시험/고위 경영진 의중 파악을 도움
미국 밴더빌트대의 고든 지 총장 사례:
- 닉 제포스 전 법대 교수를 혁신적 리더의 잠재력이 있는 사람으로 판단
- 지 총장과 잉그램 이사회 의장의 조언자 선별 과정
동료 네트워크를 구축하라 Foster Peer Networks
혁신가들 간 아이디어를 교환하는 기회 제공
동료들의 스트레스 관리; 일을 마무리한 경험 공유 (조언자들의 한계 극복)
스타우드의 동료 네트워크 활용
- 언제든 다양한 전문가들로 구성된 조직인 '협동 조직(collaboration circle)' 이용 가능
- CEO의 조직의 관리/운영
- 보유하고 있던 고급 호텔 체인과는 전혀 다른 합리적 가격 호텔 개발 사례
- 협동 조직은 최고 경영진을 설득시킬 방법 조언
혁신가를 중간에 재배치하라 Replant Innovators in the Middle
적재적소 배치: 효과 극대화; 조직도에 나타나지 않는 결정적 부분; 혁신의 시작점
업무가 명확하고 전통 있고 수익을 내는 자리 ' 공식적인 명칭이나 불분명한 조직도의 중간 부분 배치
- 중요한 사람들과 쉽게 접촉; 더 많은 재량 부여; 책임 소재 불분명
- 전혀 다른 시각으로 새롭고 부가가치가 있는 방식으로 재조합 용이
로이터 톰 그로스 로이터 부사장 사례:
- 인재 선별; 타 부서 비용절감 기법 성공적 적용
- 핵심 직책인 신규 시장 부문 대표 임명
- 상당한 수준의 재량과 자율성을 부여
- 상업용 부동산, 환경 시장, 화물 등을 파생상품으로 개발하는 팀 구성
- 반란군 캠프: 혁신이 가능할 만한 규모의 인재, 아이디어 발굴
혁신가들로 이뤄진 작은 조직을 전문가들이 있는 조직들에 통합: 1등급 자원 접근 용이 고위 경영진, 특히
CEO는 잠재혁신가들을 적절한 핵심 직책에 확실히 배치해야 할 책임
- JP모건체이스 승천 계획(ascension plan)
미래의 혁신가들과 함께 몇 가지 승진 경로 도표화
혁신가에게 적당한 직책이 없다면 CEO나 다른 임원이 이를 새로 만들어야 한다
- 나폴레옹의 능력: 인재를 미리 발견/자원, 권한, 능력을 입증할 기회 제공
좋은 아이디어와 제한적 자원을 기발한 방식으로 결합해 도저히 이길 수 없는 것 같은 적을 물리치는
방법 고안 혁신가를 육성함으로써 혁신이 내부에서 지속적으로 발생할 가능성 높임
- 창조적 혁신을 추진하는 과정에서 자연적으로 나타나는 변화에 적응할 수 있는 능력 제고 기대
이슈 제기
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1. 이슈 1
2. 이슈 2
3. 이슈 3
CBS 앵커 카티 큐릭 (Katie Couric) 이 오바마에게 "성경 외에 어떤 책이 당신을 백악관에 이르게 했나?"
라고 질문 하니 "권력의 조건" <Team of Rivals> 라는 말을 했다 합니다. 내용보기
권력의 조건은 링컨에 관한 이야기 입니다. 자신의 강력한 과거 또는 미래의 경쟁자를 주요 내각에 앉혀서
백악관 생활을 주도했던 , 바로 그 모델에 맞춰서 오바마가 정치적 행보를 하고 있지요.
이 아티클은 "권력의 조건" 의 저자인 굿윈과의 인터뷰입니다. 사실 인터뷰라서 간단하게 글 내용만 살펴볼
수 있습니다. 그 많은 내용중에서 관심이 가는 부분을 꼽으라 하면
링컨이 노예 해방을 결정하고 나서 내각들의 행동입니다. 그들은 계속해서 노예 해방을 반대해서 몇달 간을
토론을 했지만, 결국 링컨(리더)이 해방을 결정하며 그 해방 여부에 대한 다른 제안은 필요 없다고 하고 일단
노예 해방을 전제로 계속 회의를 하자고 했을 때, 자신들의 의견과는 다르지만 그 전제를 받아들이고 나서 그
후의 일을 완벽하게 마무리 하기 위해서 노력했다는 모습입니다.
흔히 볼 수 없는 케이스라 생각됩니다. 보통 아무리 리더지만 저런식으로 결정되었다고 말을 하면 "왜 남의
말은 듣지 않고 멋대로 결정하느냐?" 라던지 "당신이 리더지만 우리 의견을 무시할 수는 없다!" 라던지의
반발이 예상되지만 결정된 사항(리더가 임의로 결정했다고 하지만)에 대해서 그 방향으로 완결짓기 위해서
노력하는 모습이 이상적으로 느껴집니다.
항상 (저를 포함해서) 일을 진행할 때, 저런식으로 판결이 나면 일을 수행하면서 무엇인가 삐뚤어 지기만 하면
"그것봐라 내가 뭐랬냐?" 라면서 파워 게임을 하곤 하던 상황들이 주마등처럼 스쳐 지나가면서 리더로서
자질이 중요할 뿐 아니라 "팀으로서 일하는 법" 또한 중요하다는 것을 느끼게 됩니다.
결국 리더는 결정된 사항 전반을 "책임" 질 수 있는 자세가 필요하며, 팀원들은 팀에서 결정된 사항이 자신의
뜻과 반하더라도 그 결정이 최선의 결정이 될 수 있게 일하는 자세가 필요하다 하겠습니다.
Leadership Lessons from Abraham Lincoln
by Doris Kearns Goodwin, Diane Coutu
Pt.1: 유석 / Pt.2: 체리레드 / Pt.3: 고현운
CBS 앵커 카티큐릭이 버락오바마에게 물었다. "성경외에 어떤 책이 당신을 백악관에 이르게 했나" 이 책의
대답으로 <권력의 조건>을 대답했다고 한다.
이 책은 링컨의 리더에 대해서 설명하고 있다.
오바마는 대통령 승리 한달후에 자신의 정치적 선배인 링컨의 모델을 따라, 자신의 강력한 과거와 미래의
경쟁자들을 주요 내각에 앉혔다.
가장 강력한 라이벌로 구성된 팀을 만들어낸 링컨의 전략을 반복한 것처럼 보인다.
이런 라이벌들은 대통령에 이슈를 제기하는데 두려움이 없고, 자시의 리더십 능력에 대해서도 확신하는
사람들이다.
미국의 대통력이 이런 것을 링컨으로부터 배웠다면, 기업의 리더들도 이렇게 혼란스런 시기에 배울 수 있는게
있지 않을까?
HBR의 시니어 에디터인 다이안 코투가 퓰리처 상을 수상한 <권력의 조건>의 저자 굿윈을 만났다. 이 저자는
No Ordinary Time, The Fitzgeralds and the Kennedys, and Lyndon Johnson and the American Dream 이라는
책을 썼다.
버락오바마와 다른 리더들이 아브라함 링컨의 대통력 재직에 대해서 연구하면서 배울 수 있는 것이 무엇일까요?
오바마는 링컨의 다음과 같은 점을 주목했다. 링컨은 자신의 주변을 자신의 라이벌로 채웠다. 그 라이벌들은
강한 에고와 높은 야심을 가지고 있고, 그의 권위에 도전하는데 아무렇지 않았으며, 그와 논쟁하는 것을 전혀
두려워하지 않았다.
링컨은 사뮤엘 체이스를 재무장관으로 앉혔는데, 그를 3년간 재직하도록 하였다. 샤무엘체이스는 대통령직을
갈망하였고, 체이스는 내각 멤버들, 의회, 링컨이 없는 다른 곳에서 링컨의 명성에 해를 가하려했다. 그가
그의 자리에서 일을 잘하기만 한다면, 개인적인 감정을 덜 중요시했다. 오바마는 자신의 최고의 라이벌인
클린턴을 국무장관에 앉히므로써 같은 일을 하려한다. 라이벌인 조바이든을 그의 부통령으로
선임하였다. 그리고, 강력한 공화주의자인 로버트 게이츠, 레이 라후드를 자신의 내각의 일원으로 데려왔다.
그러나, 중요한 것은 단지 자신의 라이벌을 권력이 있는 자리에 넣는다고 되는 문제가 아니라, 나라에서 해당
직무에 가장 뛰어난 사람을 선택해서 국가에 도움이 되게하느냐의 문제이다. 링컨이 권력을 잡았을때 국가는
위기에 처했다. 그는 최고의 사람을 필요로하고, 이런 사람은 자신의 자리에서 리더였고, 그들 스스로의
장점을 잘알고 있는 사람이란 것을 알수 있을만큼 지적이었고, 자기 통제력을 가지고 있었다. 그것이 당신이
국가의 리더이건, 기업의 리더이건 명심해야할 통찰력이다.
라이벌로 팀을 구성하는 것의 안좋은 점은 무엇일까요?
당신이 링컨 처럼 포용적인 리더라면, 오바마는 그런 리더인 것처럼 보이는데, 위험한 일은 항상 대화하고,
논쟁해서 밤늦게 까지 결론을 낼 수 없다는 것일 것 같다. 이것은 곤란할 수 있다. 당신은 의사결정에 대해서
투표를 할 준비를 해야할 수 있다. 그런 투표의 결과가 정체되면, 당신은 당신스스로 결정해야한다. 그리고,
팀에게 이야기해야한다. "좋아하든 아니든 이것이 우리가 할일이다."
이를테면, 링컨이 한달에 걸쳐서 내각과 노예제를 폐지할지 말지, 폐지한다면 언제할지에 대해서
의논했다. 마치내 그는 마음을 먹었다. 역사적인 노예해방 선언《1862년 Lincoln 대통령이 선언;1863년 1월
1일부터 발효》을 제기하여, 노예를 해방시키기로 하였다. 그는 내각을 모아서 그들에게 더이상 이 주제에
대해서 그들의 생각은 필요없다고 말했다.그러나, 그는 그들의 제안에 귀귀울였다. 언제 그의 결정을 실행할지
그 타이밍에 대해서 의견을 들었다. 그래서 일부 구성원은 여전히 링컨의 결정에 지지하지 않았음에도, 그들은
자신의 의견이 경청되었음을 느꼈다. 실제로 경청되었다. 한 멤버가 해방선언 발표를 전투에서의 승리 이후로
미루자는 주장을 했고, 링컨은 받아들였다.
당신은 다른 세사람의 미국대통령의 전기를 썼다. 당신의 견해로는 무엇이 성공적인 리더의 본질적인
특성인가? 당신의 주변을 당신과 논쟁할 수 있고, 당신의 가정에 대해서 문제를 제기할 수 있는 사람으로
채우는 것이 중요하다고 말하고 싶다. 특히, 당신의 기질과 다른 사람이 있을때 좋다.
링컨은 에드윈스탠턴을 1862년 자신의 전쟁장관으로 앉혔는데, 스탠턴은 상당히 거칠고, 비밀스러운
성격이었다. 링컨은 친절하고, 개방적인 스타일이었다. 그들의 정반대의 기질은 서로를 보완했다. 링컨은 너무
관대해서 탈령한 병사들의 청원을 들어주자고 했다. 스탠턴은 이런 사람을 강력하게 처벌하고 싶어했다. 같이
일하므로써 사면은 실행되었지만, 너무 많은 수의 사면이 되지는 않았다.
당신은 당신의 팀이 미션의 일부가 되는 것을 느낌으로서 당신의 성공에 대한 신뢰를 공유하는 방법을 이해할
수 있어야한다. 기본적으로 좋은 느낌의 땜을 쌓아야한다. 그것은 단지 당시의 실수에 대해서 인정하는 것 뿐
아니라, 당신을 위해서 일하는 사람의 실패에 대한 비난을 떠않음는 것과 관련있다. 링컨은 반복적으로
자신이 한것에 책임을 지었고, 다른 사람의 실수에도 책임을 공유했다. 그는 사람들이 매우 충성스럽게
만들었다.
역사는 어떻게 더 넓은 대중과 연결될 수 있는가를 보여준다. 프랭클린 루즈벨트 시절에는 라디오가 그런
역할을 했고, 링컨의 경우에는 시적이고, 명료한 연설을 통해서 대중이 그가 생각하는 바와 그가 대중에게
진실을 이야기하는 것을 보게했다.
여기에 위대한 리더십에 대한 성공요소를 덧붙이고 싶다. 사업이던 정치이더 이것은 간과되기 쉽다. 리더로서
당신은 어떻게 휴식을 취하고, 자기자신의 에너지를 재충전하는지 알아야한다.
링컨은 극장에 자주가서 자기자신을 충전하였다.
프랭클린 루즈밸트는 이차대전중에 밤마다 칵테일을 마시는 시간을 가졌다. 몇시간동안 심각한 생각에서
벗어날 기회를 가졌다.
엄청난 스트레스가 있는 직무의 중간중간 스스로의 배터리를 충전하는 이런 능려기 성공적인 리더십에 있어서
중요한 요소이다.
Part 2
미국의 다른 어떤 대통령보다도 링컨에 관한 책이 많다. 리더로써의 링컨의 능력중 어떤 것이 가장
중요하다고 생각하는가.
- 제일 먼저 드는 생각은 그의 카리스마이다. 그의 인기는 주로 그의 인품에서 비롯된 것이다.
- 경쟁자였던 William Seward의 경우를 보면, 국무장관이 되고 8주 후에 부인에게 쓴 편이지에서 ‘링컨은 그가
알고있는 어떤 사람들과도 다른 사람’ 이라고 했다. 다른 각료들도 모드 이러한 의견에 동의했다. 시간이
갈수록 각료들은 링켠이 아주 예외적이고, 그들이 만난 어떤 사람들 보나도 완벽에 가까운 사람이라고 믿게
되었다.
- 링컨은 매우 풍부한 감각적인 지성을 지닌 것으로 생각된다. 그는 그의 과오를 인정할 줄 알았으며, 자신의
실수를 통해 많은 것을 배웠다. 그는 과거의 상처가 계속 그를 괴롭히거나, 상처가 곪게 나두지도
않았다. 내가 찾을 수 있는 그가 다른사람을 용서하지 못한 단 하나의 예외적인 경우는 그의
아버지이다. 링컨은 그의 아버지가 임종을 맞이할때도 방문하지 않았는데, 이는 그가 그의 아버지가 그의
학업에 대한 욕망을 게으름으로 간주한 것에 대한 화를 풀지 않았다는 것을 보여준다.
- 물론 그도 단점은 있다; 모든 리더는 다 단점이 있다. 링컨의 가장 큰 단점은 바로 그의 장점에서
비롯되는데, 그것은 그는 일반적으로 사람들을 좋아하고 그들을 다치게 하고 싶지 않아했다는 것이다. 그는
항상 사람들에 두번 혹은 세번의 기회를 주었다. 이러한 약점은 전쟁이 시작될 당시 연합군의 사량관이었던
George McClellan에서의 일에서 재앙으로 나타났다. George McClellan의 자아도취적 성격과 반항적인 점을
고려할 때 링컨은 수주내에 그를 파면했어야 했다. 하지만 링컨은 그 자신이 군에 관해서 충분한 이해와
확신이 없었기 때문에 의사결정을 미루었다. 그는 전쟁을 어떻게 치룰 것인가에 대해서 국회도서관을 다니며
군사전술에 대한 책을 읽으며 공부하고 있는 중이었다. 하지만 결국 George McClellan을 너무 오랫동안
사령관의 자리에 두어 많은 사람들을 다치게 한 것은 그의 무능력이다. 그 결과로 전투에서 졌으며, George
McClellan을 일찍 파면했으면 목숨을 구할 수도 있었던 수천의 군사들이 죽었다. 즉, 이것은 작은 실수가
아니였다.
링컨에 관한 당신의 전기에서 당신은 많은 내용을 부부간의 친밀한 서신에 의존하고 있다. 미래에 이러한
서신들이 없다면 역사학자들은 어떻게 대처할 것인가.
- 이 문제는 역사학자들(과거를 통해 무언가를 배우려는 리더들에게도)에게 있어 매우 큰 이슈이다. 왜냐하면
개인적인 서신 및 왕복문서들은 역사를 이룩하는 동안 리더가 실제로 어떻게 느꼈는지를 이해하게 해주는
전통적인 수단이었기 때문이다.
- 불행히도, 링컨은 개인적인 편지를 거의 남기지 않았다. 하지만 Seward는 그의 부인에게 링컨이 무슨일을
했는지, 어떠한 논쟁들이 각료들간에 오고갔는지를 매일 편지를 써서 보냈고, 이러한 편지들은 링컨이
중요한 결정을 할 때 어떻게 느끼고 생각했는지를 보여주는 유일무이한 통찰력을 제공한다.
- 되돌아 보면, 매우 인상깊은 점은 시민전쟁을 이끌던 리더와 Seward같은 사람들이 하루의 일과를 돌아보고
밤에 부인에게 긴 편지를 쓸만한 시간이 있었다는 것이다. 텔레비전이 없는 시대였고, 리더들은 블랙베리나
케이블 뉴스를 걱정할 필요도 없었다. 그들은 반추해볼 시간이 있었던 것이다. 이것은 요즘의 많은 리더들이
가지고 있지 못하는 ‘사치품’이며, 진정한 손실이다.
- 역사학자들에게 있어, 가장 큰 손실은 전화기가 등장한 1940년대와 이메일이 등장한 1990대 사이의
기간이다. 이 50년의 기간은 역사적으로 거의 잃어버린 시간이다(Richard Nixon이나 Lyndon Johnson처럼
대화를 도청하지 않은 이상). 오늘날 최소한 우리는 이메일이 있고, 이메일은 편지라는 일종의 예술을
부흥시키고 있다. 200년쯤 후에 우리가 낡은 컴퓨터에서 메일을 복원할 수 있을지에 대해서는 잘
모르겠지만, 적어도 내생각엔(아니 희망컨대) 만약 사람들이 누군가에게 중요한 긴 이메일을 보낸다면,
그들은 그 메일을 출력해놓는 선경지명이 있을 것이다.
오바마는 당신의 책을 대통령 집무실에 가져다 뒀다. 그 외에 읽을 부분을 추천한다면?
- 어려운 시기를 견뎠던 다른 (옛) 대통령들에 대해서 읽어보길 바란다.
- 특히 금융 위기, 경제 위기, 전쟁 같은 끔찍하게도 난해한 문제를 간단한 언어로 설명한 루즈벨트의 노변
한담 을 추천한다.
- 오바마가 사람들이 뭉쳐서 상향식 변화를 이뤄낸 순간에 관심이 간다면 20세기 전환기 의 혁신주의 (거대
신탁에 규제를 가한 순정식품 의약품법 , 철도청 규제, 환경 보전)나 투표권이나 인종차별 폐지 운동을
가능케하는 압력이 만들어지는 과정을 볼 수 있는 시민 권리 운동을 볼 필요가 있다.
- 만약 링컨이 오바마의 롤 모델이라면, 그는 꼭 '독립선언문'을 아주 자세하게 공부할 필요가 있다.내
생각에는 그 진가를 알면 그 위대한 약속이 희망에 무엇에 관한 것인지 알게 해준다.
당신은 우리 주변의 모든것이 무너질 것 같은 이런때에 진짜 희망을 가지고 있는가?
- 당연하다. 위기 에는 보통때는 가능하지 않던 것이 가능해 지기 때문이다.
- FDR (프랭클린. 루즈벨트) 는 이런 기회를 대공황 시절에 잡았고, 링컨은 남북전쟁 기간중에
잡았었다. 오바마 또한 커다란 기회를 가지고 있다.
- 미국인들이 직면한 도전은 그에게 새로운길로 나아가기 위해 정당이 다른 사람들도 뭉치는 기회를 주고
있다.
- 또한 역사는 더 심했었지만 극복했던 위대한 과거를 기억한다. 오늘날의 위기는 대공황 보다 덜하고
링컨이 직면했던 남북전쟁처럼 홀로 남겨진 것도 아니다.
- 오바마가 시카고에서 했던 승리 연설과 비슷한 1942년의 루즈벨트의 연설을 좋아한다. "2차대전에서
승리하기 위해서 많은 실패가 있을 것입니다. 하지만 미국인들은 예전에도 이러한 재앙을 딛고 이겨낸 적이
있습니다. Vally Forge 의 냉혹한 겨울에도 불구하고 미국인들이 독립을 쟁취한 것과 마찬가지로
말입니다"
- 신임할 수 없는 낙천주의와 미국과 그 국민과 시스템에 존재하는 신뢰할만한 현실적인 감각사이에는
명백하게 경계가 있다. 그리고 그러한 감각이 국민들을 함께 하게 하고, 신임할 수 없는 낙천주의의 구멍에
빠지지 않게 해준다. 루즈벨트가 예전에 말했던 "아무리 훌륭한 독재라 할지라도 민주주의의 자유로운
사람들의 자연스러운 에너지에 미치지 못한다" 라는 말에 공감한다. 이건 비단 미국뿐만 아니라 세상의
모든 민주주의 국가에 해당한다.
당신이 지금까지 써내렸던 모든 정치인들 - 케네디 , 피츠제랄드 , 프랭클린 루즈벨트 , 린던 베인스 존슨 ,
데어도어 루즈벨트 - 중에서 누구와 저녁을 보내고 싶은가?
- 물어볼 것 없이 링컨이다. 그의 전기를 쓰는데 10년이 걸렸고, 그 기간동안 그는 매우 상냥한 동반자였다.
- 만약 내가 그를 만날 수만 있다면, 그에게 역사학자로서 물어볼 만한 것들 - 죽지않고 살았다면
남북전쟁후에 국가에 가져올려고 했던 것들 - 을 묻지하고 그에게 이야기 해달라고 요청할 것이다.
모든사람들이 그가 비범한 유머감각을 가지고 있고 훌륭한 이야기꾼으로 유명했다. 그 스스로도 훌룡한
이야기는 위스키 보다 좋다고 이야기 했었다. 그와 주방 탁자에 앉아서 그에게 계속해서 이야기를 하게
한다면 그때야 그가 진짜로 다시 소생한것 일것이다.
이 슈
1. 굿윈은 뛰어난 리더가 가져야할 본질적인 특성으로 마지막으로 ‘휴식을 통해서 에너지를 충전하는
능력’이라고 말하고 있다. 이것에 대해서 공감하는지? 압박감을 느끼는 업무를 맡으면서 빠르게 에너지를
충전할 필요가 있다고 느낀적이 있는지? 개인적으로 에너지를 충전하는 방법이 있으면 이야기 나눠봅시다. By
유석
2. 경쟁자였던(혹은 지금도 경쟁관계에 있는) 사람이나, 가치관이 다른 사람을 자신의 측근 또는 부하로 할
경우 어떠한 장단점이 있을지 좀더 토론해봅시다. 또, 본인이 리더라면 가치관이나 성향이 다른 사람을 부하로
할 용의가 있는지, 어떠한 부하직원을 선호하는지 얘기해 봅시다.
3. 중국의 유명한 무협작가인 김용이 말한 중국 제황의 리더쉽에 관한 이야기(3忍: 자기 자신을 극복하는
'극기의 인', 다른 사람을 포용하는 '관용의 인', 정적에게 '잔인 의 인')중 링컨이 행했던 행동 은 이중
'관용의 인'에 해당한다고 볼 수 있는데, 그렇다면 나머지 두가지(극기, 잔인) (정도의 차는 있겠지만..)가
현실에서 어떻게 해석될 수 있는지 이야기를 나눠보고 싶습니다.