Dharma

(.. 이건 게임 개발자 버젼입니다.

가끔은 살아오는 모습과는 다른 모습으로 살아가는게 인생을 두배로 즐길 수 있다고 했었습니다.

마찬가지입니다. 지금까지 주변을 괴롭히던 사람들의 성격을 전부 반대로 (반전) 해서 생각해보세요.

진짜 재밌습니다. 동료들과 늘 하던듯이 뒷담화를 시작했습니다. PM 이 어떻구, PL 이 어떻구.. 하다보니.

갑자기 발상의 전환이 생각나더군요. 실은 말이야 우리랑 친하게 뒷담화를 하는 그 친구가. 뿌락지야.. 맨날 보고하고 그래. 실은 우리를 괴롭히는 그 인간이 우리를 제일 위해주는게 아닐까.. 가령 하면서 그런 모습들을 상상하며 연기하며 즐겁게 놀았습니다.

어찌나 재밌던지 ㅋ_ㅋ

대체 어쩌길래 이러고 노냐고여? 하지만 어쩌겠습니까.. 재밌는걸 ^^

Good

To live outside the law, one must be honorable


멋지군요.

각설하고 냉수마찰의 효능입니다.

효과면에서 보면 냉수에 의한 한랭 자극효과와 마찰에 의한 효과의 2가지가 있다.

냉자극으로 일어나는 온열 생산중추(냉중추)의 흥분은 피부로부터의 체열 발산을 방지하기 위하여 피부혈관의 수축, 근육의 긴장을 촉진시킨다. 수축한 피부 혈관은 그 다음 마찰로 확장되어 충혈이 생기고, 이것으로써 상쾌한 온열감을 느낀다. 근육의 긴장은 지각신경을 자극하여 상쾌감을 일으킨다. 또 냉자극은 내분비선으로부터의 에피네프린이나 갑상선 호르몬의 분비를 증가시켜 세포의 대사를 촉진시킨다.

마찰에 의한 피부의 자극은 피부의 지각신경을 흥분시켜서 피부 혈관을 확장시키고, 이것으로써 피부의 혈액순환 ·림프순환을 활발하게 하여 피부의 영양을 좋게 하는 동시에 피부면의 노폐물을 제거함으로써 땀샘[汗腺] ·피지선(皮脂腺)의 기능을 높인다. 피부의 마찰은 냉수자극과 마찬가지로 피부의 지각신경을 자극하여 상쾌감을 일으키며, 운동신경에 대해서도 자극적으로 작용하여 그 지배를 받는 근육을 더욱 흥분시킨다. 근육의 마찰은 근육을 타동적으로 움직이게 하는 것이 되고, 이 때문에 근육의 혈행이 좋아져서 근육의 물질대사를 왕성하게 하는데, 이 경우 마찰 때문에 팔 운동도 이루어지므로 이것도 효과적이다. 또한 피부의 마찰은 소화액의 분비를 왕성하게 하고, 소화작용을 촉진시켜 영양소의 흡수를 좋게 한다.

냉수마찰의 효과는 여러 가지인데, 냉수와 마찰로 인한 자극의 반복은 특히 피부혈관의 수축과 확장의 반복을 촉진하므로 피부 혈관의 기능을 활발하게 하고, 한랭에 대한 저항력을 높이는 데 효과가 있다. 냉자극 그 자체는 특히 추울 때는 감각적으로 반드시 좋게 받아들여지는 것이 아니므로 냉수마찰을 계속하기 위해서는 어느 정도의 의지가 필요하다. 이런 의미에서 신체적 효과와 아울러 정신적 효과도 기대된다고 할 수 있다. 냉수마찰은 간편한 건강법으로서 예로부터 널리 사용되고 있지만, 자극이 한랭하기 때문에 노령자, 심장병 환자, 고혈압인 사람, 병약자 등에게는 부적당하다. 냉수마찰을 하려면 기온이 낮지 않은 계절에 시작하여 서서히 해나가는 것이 바람직하다.


('' 요기까지!!!!!

그렇습니다. 냉수마찰은 좋은것입니다.!!!
오늘 회사에서 수다를 떨다가 저는 혈액순환에 도움이 되는 따뜻한 물로 샤워 해요. 했더니 그러면 마무리를 찬물로 하세요. 그게 피부관리에 지존이에요~ 하는 소리를 들었습니다.
이랑이는 귀 무지하게 얇습니다. -ㅅ-

                            ('' 바로 이런것!!!!

그래서 당장 집에와서 적당한 운동 뒤에 뜨거운물 샤워 , 그리고 가장 찬물로 틀어서 냉수 샤워를 함 때려줬습니다!!!

무지 춥더군요!!!!  앗차거!!

이 노래를 같이 들었음 해용

지칠 수도 있음, 좌절 할 수도 있음.. 하지만 중요한건 다시 시작할 수 있다는거, 그게 중요합니다. 네? 저나 잘하라고여? ㅋㅋ

하고 있는 일에 치여
밤바람을 쐬러 밖에 나갔더 달이 휘영청 밝게 떠 있더군여
달에 토끼가!!! 일을 하고 있더군요 (짜식 너두냐? )

        이런식의 약간 노란 달이였습니다. 정말 밝더군여 안보신분들 많져? 가끔은 달을
      쳐다 보며 여유로움을 찾는 생활들을 하시기 바랍니다 ㅋㅋ



낮에는 그리 덥더니, 시원한 밤바람에 기분이 좋아지더군요.
불어오는 바람에 아카시아 향의 '물결'이 밀려옵니다.
이리도 운치있고 멋진곳에서 일을 하고 있구나!!! 하는 생각이 들지만
밤까지 남아있는건 아무래도 갑갑한 일이겠지요.

    이 꽃이 아카시아 입니다. 정말 어릴때 씹던 그 껌 향기랑 똑같져 ㅋㅋ , 아카시아 나무가
   많은 곳에서는 바람이 불때 아카시아 향의 물결이 밀려 옵니다. 기분 정말 좋습니다.


갑자기 이시간에도 일을 하고 있을 친구가 생각났습니다.
그 친구도 풀리지 않은 일이 있으면 가끔은 바람을 쐬면서
생각을 할지도 모른다는 생각에 피식 웃었습니다.

묘하게 명랑해지는 밤입니다.

여기는 하루님의 홈피에서 퍼온 삼양목장의 겨울입니다. 더운날 시원하게 느껴지지 않습니까? 저런 풍경 외국에서나 보던건데 말이죠.. 흠흠

이거 정말 쉬운 일이 아닙니다. 하지만 무척 중요한 일이기도 합니다.

저희 회사에서는 근무시간이 기본적으로 주당 20시간(하루 평균 4시간 꼴)입니다. 나머지 시간에는 자기 계발, 스터디, 체력단련, 사교모임, 취미생활 등을 함께 혹은 따로 합니다.

이 주당 20시간의 아이디어는 제 개인적 경험에서 나왔습니다.

예전에 써뒀던 글을 인용하겠습니다.

나는 이런 경험이 있다. 하루 8시간 일할 때보다 하루 4시간 일할 때 더 많은 일을 더 효율적으로 했었다. 하루 4시간 일하면 나머지 시간에 무의식이 작동을 하면서 새로운 아이디어를 마구 만들어낸다(혹은 여가시간에 관련 논문을 찾아 읽거나 한다). 또 나의 일하는 방식에 대해 객관적으로 바라볼 여유가 생기고 자기 행동 수정이 가능해진다. 그래서 다음날 일터에 도착하면 에너지가 넘치고 새로운 시도를 하게 된다. 하지만 8시간 일하게 되면 일을 하지 않는 시간에는 그냥 멍하게 되고 일 관련된 창의적 발상이 그다지 떠오르지 않는다.

이걸 프랙탈적으로 적용해서, 한 두달이나 한 분기를 일하고 또 그만큼 쉬는 방식을 생각해 볼 수 있다. 나도 그런 경험이 있는데, 역시 이 경우 뛰어난 아이디어가 나오는 때가 많았다. 하지만 하루 4시간 일할 때만큼의 엄청난 에너지를 맛볼 수는 없었다.

그래서 곰곰히 생각해 보니 방점은 "쉰다"는 것에만 있는 게 아닌 것 같았다. 핵심은 전환점에도 있었다. 일하다->쉬다, 쉬다->일하다. 이 전환점이 얼마나 자주 있었느냐가 중요했다. 8시간 일하게 되면 일하다->쉬다, 쉬다->일하다는 전환점이 명확하지가 않다. 집에 곧장 퇴근을 한다고 해도 마음놓고 충분한 휴식을 취하기 어렵다. 하지만 4시간 모드에서는 나날이 이 전환점을 맛보게 된다. 나는 이런 전환점이 뭔가 새로운 도약의 기회가 되는데 4시간 모드에서는 일일신우일신이 가능했다.

(http://xper.org/wiki/seminar/_b4_ba_c6_d0_b7_af_b4_d9_c0_d3에서)

참 반어적입니다. 하루 8시간 일할 때보다 하루 4시간 일할 때 더 많은 일을 더 효율적으로 했다니요... 하지만 사실입니다.

개선 한다는 것 자체가 어떻게 보면 모순입니다. 시간이 없고 바빠서 개선을 못하는데 사실 개선이 가장 필요한 사람과조직은 여유가 없는 사람과 조직들입니다. 퍼즐 중에 숫자맞추기라고 있습니다. 1부터 15까지 숫자를 맞추는데 전체 칸은 16칸이고 한 칸이 비어있지요. 판의 배열을 바꾸려면 여유가 필요한 것입니다.

이에 대해서는 톰 디마르코가 쓴 "슬랙(Slack)"이라는 책에서 자세히, 그리고 설득력있게 이야기 하고 있습니다. (http://xper.org/wiki/seminar/Slack)

이 여유 시간 동안 개선과 발전을 하게 되면 그렇게 하지 못하는 사람, 조직과 점점 차이가 커지게 됩니다. 왜냐하면 지식과 능력은 복리로 이자가 붙기 때문입니다. (http://xper.org/wiki/seminar/_ba_b9_b8_ae 참고) 혹자는 어떻게 하루 네 시간 일하면서 먹고 살 수 있느냐고 묻는데, 저는 이렇게 답합니다. "하루 네 시간 일하기 때문에(바로 그 이유로) 하루 네 시간 일하고도 살 수 있습니다" 나머지 네 시간의 여유 덕분에 일하는 네 시간을 밀도 높고 압축적으로 보낼 수 있다는 것이지요.

조직이나 개인의 효율/효과성면은 그렇고, 삶의 질에 대해서도 할말이 많습니다.

제가 일반 회사를 다닐 때 회사 근처에 공원이 있어서 잠시 쉬러 공원 벤치에 나와 앉아있었던 적이 있었습니다. 날씨가 무척 좋았는데, "아 좋다"하는 말이 절로 나오더군요. 그러다가는 갑자기 내가 자유가 있는가 하는 생각이 들었습니다. 우리는 자유 민주주의 국가에 사는 자유인이라고 하죠. 하지만 과연 우리에게 자유가 있는가. 경복궁에 가고 싶다고 해서 갈 수가 있는가? 대부분의 직장인은 가지 못할 겁니다. 가고 싶어도 퇴근할 때 즈음이면 문을 닫겠지요. 주말은 주말대로 이유와 사정이 있을테고요. 이건 아니다, 그런 생각이 들었습니다.

그런데 저녁에 한 시간 일찍 퇴근하는 것은 큰 차이가 없는 것 같았습니다. 저는 10-to-7에서, 9-to-6, 8-to-5까지 해보았는데 저녁 활용시간에는 큰 차이가 없었습니다. 그런데 신기하게 오후 4시 이전에 퇴근이 되면 여유시간이 팍 늘어나게 되더군요. 더하기가 곱하기가 된다고 할까요.

하루 평균 4시간 근무를 대략 1년 넘게 지켜오고 있는데 삶의 질과 만족도가 엄청나게 높아지는 걸 느낍니다.

--김창준

법정은 살아가는것이 '수행' 이라 했습니다.

산에서 혼자 살아가며 집안일을 하는것은 정말 훌륭한 수행이라 했지요.

맞습니다. 집안일은 정말 훌륭한 수행입니다. 야수로 가는 지름길이지요. 가끔 가다 집안일을 열심히 잘하시는 주부들을 보면 존경해야 합니다. 야수로 가는 길을 참으며 그리 열심히 하시는게 보통일이 아니라는겁니다.

- 가끔은 힘들어서 이런게 되버릴지도 몰라요 잇힝 ㅡ_)//


마늘을 열심히 먹어서 인간이 되도록 수행에 수행을 할 수밖에 없다는 도리입니다. 법정은 스님의 신분이니 마늘을 먹을 수 없으니 쑥만으로 수행하나 봅니다. 그래서 법정은 위대한 수행자라 볼수 있지요..(법정의 팬들에게 돌 맞을 소리만 합니다 ㅋㅋ)

싱크대를 처연히 보고 있자니.. 이랑아.. 너 사람이냐 라는 생각이 문득 듭니다. ( 저 위에 있군여 괴수 ㅋㅋ) 이런대서 음식을 해먹다니 !!!!
요리 수업을 받는 초보 요리사들은 제일 먼저 하는게 그릇씻기 요리환경 청결히 유지하기 라고 합니다. 그만큼 요리는 단지 먹는것만 만들어서 창자에 집어넣게 마련하는 준비과정이라고 만 보기 힘들다는거죠..

즉 좋은 환경에서 만든 깨끗하고 맛있는 요리가 진정으로 맛있는 요리란 말씀!!!
더러운곳에서 만든것을 잘도 집어넣었습니다. 내 창자야 미안.. ㅜ.ㅜ
암튼 부지런히 허리가 부러지도록 닦았습니다.

오 삐까번쩍 !!! 자.. 이제야 기본이 된듯합니다.

테일러주의는 우리에게 가능한한 모든 작업을 원자 단위로 쪼개고, 작업 간의 의존성을 최소화하고 각 작업을 최적화할 것을 가르쳤습니다. 아니, 그런 일을 해줄 사람이 관리자로 존재하고, 노동자들은 기계의 일부분인냥 정해진 일을 하면 된다고 가르쳤습니다.

여기에서 우리가 물어야할 질문은 과연 그 방식이 오늘날 적절한가 하는 것과, 그 방식이 다른 분야에도 적절한가 하는 것입니다.

우선 제가 Are We a Team이라는 위키 페이지에 썼던 글과 워드 커닝햄이 썼던 글을 인용하겠습니다. 워드는 관심사의 분리(Separation of Concerns)가 아니라 관심사의 섞임(Mingling of Concerns)을 말합니다. 그리고 이 방식이 더 나은 코드로 가는 더 빠른 길이라고 말합니다.

많은 팀들은 사실 "팀"이 아니다. 그냥 일하는 사람들의 집단일 뿐이다. 상호 협력과 인터액션이 부족하다. 우리가 팀인지, 단순한 워크그룹인지 쉽게 아는 방법:

일단 1주일 이하 단위의 공유 미팅이 없으면 일단 제껴야 한다. 그 다음, 주간 회의 시간에 업무 공유를 할 때 사람들을 유심히 보라. 한명씩 돌아가면서 자기가 한 일을 발표하는 데에 각자 3분 이상 걸리는가? 단지 사실의 나열을 읽는 것일 뿐이고 다른 사람과 교감이 없는가(질문이 있다든지)? 다른 사람들이 그 동안 딴 짓을 하는가? 조는 사람이 있는가? 그렇다면 우리는 팀이 아닐 확률이 높다.

이런 사람들에게 애자일 방법론을 권하면 반응은 한결같다. "우리는 서로 업무가 너무 달라서 그런 방식이 맞지 않아요." 우리는 팀이 아니에요 하는 말과 꼭 같다. 워드가 MinglingOfConcerns에서 말하듯이 대다수의 매니저는 12가지 일이 있고 사람이 12명이면 한 사람에게 하나의 일을 맡기는 것을 최선으로 생각한다. 그러나 그것이 진정 최고의 코드를 만드는 방법인가? --김창준

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알렉산더 에지드(Alexander Egyed)의 작업을 연구하는 학생에게 보낸 편지 중에서...

저는 에지드의 논문을 잘 모릅니다. 학생이 보낸 이메일을 읽고난 후 온라인을 검색해서 그가 보엠과 함께 모델링에 대해 많은 글을 썼다는 사실을 알게 되었습니다. 그 글 전부가 우리가 "초기 대형 설계"(BigDesignUpFront^) 철학이라고 부르는 것과 같아 보이는데, 저는 그 철학을 거부합니다. 학생의 연구 목표로 생각되는 "관심사의 분리"(SeparationOfConcerns^)에 대해서도 언제나 팬의 입장은 아닙니다. 제 생각을 설명해줄 사고 문제가 여기에 있습니다:

어떤 소프트웨어 관리자(manager)에게 12가지 할 일이 있고 그 일을 할 사람도 12명이 있습니다. 그는 어떻게 해야 할까요?

대다수의 관리자들은 각자에게 한가지씩 일을 할당할 것인데, 이 경우에 병렬 진행이 최대화될 수 있다고 보기 때문입니다. 하지만 이것이 최고의 코드로 가는 가장 빠른 지름길일까요? 저는 그렇지 않다고 봅니다. 제 생각에는 관리자가 사람들에게 함께 작업하지 말라고 지시했을 겁니다. 그들이 따로 떨어져서는 할 수 없는 것을, 다 같이 모여서 도대체 무슨 일을 할 수 있을런지 그 관리자는 아마 상상조차 못할 것입니다. 그럴 수 밖에 없는 것이, 사람들이 하나의 문제를 해결하기 위해 각자의 경험을 동원할 수 있도록 허락했을 때 그들이 무슨 일을 할지 한 사람으로서는 상상하기가 무척이나 어렵기 때문입니다.

제가 선호하는 접근법은 관리자가 12명 모두에게 단지 3가지 일만 주고 서로 협동해서 그 일을 하도록 요청하는 것입니다. 그 일들이 완료되면 관리자는 할 일을 3개 더 만들어 냅니다. 사람들은 작업을 완료하기 위해 자기조직화(self-organize)할 수 있는 권한이 있고, 또 매번 다르게 조직화할 수도 있을 겁니다. 이 방식이 잘 돌아가는 이유는 사람들이 "관심사의 섞임"(mingling of concerns)을 통해 서로에 대해 엄청나게 많은 것을 매우 빨리 배울 수 있기 때문입니다. 이런 식으로 학습한 지식은 관리자나 혹은 누구든 딱 한 사람이 모델링한 것의 위험을 피할 수 있는데, 그런 한 사람에 의한 모델링 때문에 모델 주도 접근법(model driven approaches)은 불리해 집니다.

제 접근법은 또한, 첫 3가지 작업에 대한 해결책을 조정해서 두번째 3가지 작업에 대한 니즈를 수용하고, 계속해서 결국 모든 작업이 완료될 때까지 이를 계속하는 팀의 능력에 의존하고 있기도 합니다. 우리는 이것을 리팩토링이라고 부릅니다. 초기 대형 설계 쪽의 사람들은 이것은 어려운 문제이고 따라서 회피해야 하는 것이라고 믿습니다. 그렇지 않습니다. 문제는 이미 간단하며, IntelliJ IDEA 같은 강력한 리팩토링 툴 덕택에 더욱 간단해졌습니다.

"소프트웨어 공학" 공동체가 그런대로 간단한 것(프로그래밍)을 갖고는 매우 복잡하게 만들어 버리지나 않았는지 저는 걱정이 듭니다. 독창적 연구의 기회가 많아지기 때문에 이것은 학생에게는 득이 될 수도 있겠습니다. 저는 학생이 계획했던 대로 연구를 완성하기를 권합니다. 명심해야 할 것은, 학생은 어떤 인공적 구조물을 연구하고 있는 것이며 그것은 앞서의 가상의 관리자가 내렸던 열등한 선택들 때문에 존재하게 되었다는 점입니다. 자신의 연구가 훗날에도 경쟁력이 있게 하려면, 제가 장려하는 기법들이 널리 퍼지는 경우 그 연구가 어떻게 적용될지 혹은 적용되지 못할지를 논하는 작은 섹션을 하나 추가하면 되겠지요.

행운을 빕니다. 그럼 이만.

-- 워드 커닝햄, MinglingOfConcerns에서 (번역: 김창준)

도요타는 자동차 회사입니다. 도요타에서는 테일러리즘과는 정반대의 길을 장려하고 있습니다. 한 사람이 여러 직능을 갖는 것을 권하며, 노동자들이 머리를 짜내어 공정을 지속적으로 개선하는 것(카이젠이라고 합니다)을 강조합니다. 팀으로 일하며 서로 협력할 것을 권합니다. 결과는? 도요타는 전세계 자동차 회사 중 최고의 이익을 내고 있다고 합니다.

제트기 엔진 같이 복잡하고 전문성이 많이 필요한 분야는 어떨까요?

GE의 제트기 공장 중 최고 성과를 내는 곳이 노스 캐롤라이나 더럼(Durham)의 공장입니다. Fast Company라는 잡지에 이 공장에 대한 기사가 났습니다. 제목이 Engines of Democracy와 How Teamwork Took Flight입니다.

직원 수는 170여명인데 상관은 딱 한명입니다. 그 170명이 모두 동일한 한 사람의 상관만 두고 있습니다. 공장장이지요. 실질적으로는 모두가 상관 없이 일하는 것입니다. 여기에는 전통적 조립 라인이 없습니다. 각각의 팀이 엔진 처음(부속 단계)부터 끝까지(트럭에 실을 때까지) 모든 것을 책임집니다. 각 팀은 매일 14시 30분에 만납니다. 단순한 일간 보고가 아닙니다. 그야 말로 팀에 대해 모든 것을 이야기하는 자리입니다. 뭔가 팀으로 작업하고 있는 것이지요. 또한 관심사의 섞임을 권합니다. 모든 사람이 자신의 기술을 넓히도록 합니다.

"Multiskilling is how the place is kept together," says Derrick McCoy, 32, a tech-3 and a buddy of Duane Williams's on Team Raven. "You don't hoard your skills. That way, when I'm on vacation, the low-pressure turbine can still be built without me."

예상하시겠지만, 이곳에서 사람을 뽑을 때엔 단순히 기술능력만 보지는 않습니다. 총 11개의 영역이 있고, 그 중 기술은 한가지일 뿐이고 다른 나머지 10개에서 기준치를 넘지 못하면 뽑지 않습니다. 그 영역은 도와주는 능력, 의사소통 능력, 다양성, 유연성, 코칭 능력 등 다양합니다.

The most interesting measure may be one that the people at GE/Durham talk about themselves. They don't really think that their main job it so make jet engines. They think that their main job is to make jet engines better.

"I think what they've discovered in Durham is the value of the human being," says McEwan.

저는 테일러리즘은 오늘날 점점 더 그 의미를 잃어가고 있으며, 적절한 분야도 점점 줄어들고 있다고 생각합니다. 하지만 불행히도 우리의 무의식 속에는 테일러리즘이 깊히 뿌리박혀 있습니다. 각자 자신의 최선만 다하면 된다고 생각하며, 관리자는 그런 환경 -- 자기 일만 최선을 다하면 전체 성과가 좋은 -- 을 만들어 내려고 많은 노력을 합니다. 하지만 대다수의 경우 이런 태도는 반대효과를 불러 일으킵니다. 최적의 성과가 나지 않습니다. 지역 최적(local optima)에 도달하지 전역 최적(global optima)에 도달하지 못합니다. 나는 잘 했는데 우리 회사는 망하는 꼴이 납니다.

관심사가 섞이는 곳에 혁신이 있고 개선이 있다고 생각합니다.

--김창준