저자:     Paul Nunes 과 Tim Breene

 효율성 좋은 기업은 성장 둔화가 일어나기 전에 전략을 재 설정하고, 비지니스  모델을 다시 만들어 냅니다. 보통 이러한 기업들은 세가지 측면을 잘 고려하고  있는데 이 아티클에서 그 세가지 측면을 이야기 하고 있습니다.

    그 세가지는

- 주변부에 집중하라 (Focus on the edges)

현존하는 사업모델로 기존 사업의 수입을 극대화 할 수 있는 방안으로는 한계가  존재하기 때문에, 시장이나 인력측면에서도 주변부 (Edge) 에서 신 사업방향을  찾아야 한다는 것입니다. 그러한 주변부에서 가능성이 보이면 그 분야를 개발하여 신 성장동력으로 찾아야 한다는 것입니다.


- 상부조직을 재구축 하라 (Shake up the top team) 

새로운 사업이나 혁신은 항상 기존의 사업모델을 유지하려고 하는 세력들의 저항에 맞서게 됩니다. 그런 이유로 상부조직은 항상 변화를 받아 들일 수 있게 준비가 되어야 합니다. 그러기 위해서는 새로운 인물을 경영조직에 받아들이거나 심지어 대표까지 새로운 사업모델에 맞춰 뽑을 수 있어야 합니다.


- 인력구성을 여유롭게 유지하라 (Maintain surplus talent)

보통 기업들은 항상 비용 절감을 위해서 빠듯한 인력 구성으로 사업을 운영하는 경향이 있습니다. 그래서는 신 사업 동력을 얻기가 힘들다는 것입니다. (실제로도 정신없이 정해진 일을 하는 분위기에서는 자신이 하고 있는 일에 대해서 돌아볼 시간이 없기도 합니다) 따라서 인력을 여유롭게 유지하여 새로운 일에 대한 가능성 여지를 남겨두라는 것입니다.


 길게 이야기가 된 것 같지만 실제로 핵심적인 내용을 위와 같습니다. 그런데 어디선가  많이 본 듯한 내용들로 담겨져 있어서, 그리 감흥이 많았던 아티클은 아니였던 것 같습니다. (후기를 늦게 올린 것에 대한 변명이라고 여겨주세요.. )



저자: Jeff Weiss, Aram Donigian, Jonathan Hughes

너무나 변수가 많은 현 비지니스 상황하에서는 상대방과 협상하기가 쉽지가 않습니다. 정해진 규칙이나 절차가 주어지지 않는 상황하에서 상대방과 협상을 해야 하는 것은 전쟁이 일어나고 있는 상황에 처해 있는 군 지휘관이 겪어야 하는 것과 비슷합니다. 

극한의 협상 (Extreme Negotiations) 이란 바로 이러한 상황하에서 입니다. 생명이 위험하다는 것이 아니라 '리더들에게 극한의 압박을 가하는 상황' 이라는 것입니다. 단지 힘의 우위에 있다고 해서 힘으로 상대를 제압하여 자신에게 유리하게 협상을 이끌어 가는 것이 일반적으로 생각하기 쉬운데 아티클에서 보여주는 예들은 '절대' 그렇지 않다는 것을 보여줍니다. 

이런 상황하에서 유리하게 또는 공정하게 협상을 진행하는 큰 전략 5가지에 대해서 아티클은 이야기 하고 있습니다. 글 자체가 해석하기가 영 난해한데다가, 사례로 들고 있는 경우가 거의 '대동소이' 하기 때문에 평가 절하하기 쉬운 아티클이지만 정말 훌륭한 내용을 담고 있습니다. 

아티클에서 언급된 5가지 전략입니다. 

1. 전체 협상의 판을 이해할 것 

협상 상대방의 관점을 이해하는 것으로 부터 시작하라. 협상의 목표를 구체화 하고 목표 달성 방법을 결정하기 위해 당신이 배운 것을 활용하라. 

위험한 (극한의) 상황에 놓인 협상가는 위협 수준을 빠르게 낮추기 위해서 상황 진단이 완전히 끝나기 전에 토론으로 뛰어든다. 가정과 본능에 근거해서 그것이 제대로 된 가정인지 테스트를 하지 않으려는 경향이 있다. (시간이 없다고 생각하기 때문에!!) 

하지만 아무리 극한의 상황에 처해 있다고는 하나 협상가들은 보통 그들이 생각하는 것 보다 더 많은 시간을 가지고 있다!!

2. 알아내고 협력하기

상대방의 동기와 관심사에 대해서 알아내라. 다수의 해법의 제시하고 당신의 상대방이 (토론에 있어서) 발전될 수 있도록 해 주어라.

위험한 상황하에서는 사람들이 보통 본 모습보다 강하게 치장하고, 통제력을 가지게 원한다. 이런 경우에 협상가들은 극단적인 입장을 분명히 밝히고, 공격적인 요구를 하는 경향이 있다. 이러한 조치는 상대방의 극렬한 저항을 만들어낸다. 논쟁은 말싸움과 비효율성을 유발하고 교착상태에 빠지게 한다. 

3. 진심이 담긴 참여 끌어내기

강력한 힘보다는 사실과 공정함의 원리를 이용하여 상대방을 설득하라. 사람들(상대편)이 자신의 결정에 대한 (같은편에서의) 비판을 방어할 수단을 제공하라. 미래의 또 다른 협상을 위한 유용한 선례를 만들어라.

2번째 전략(알아내고 협력하기)에서 언급됐듯이, 위험한 상황에서는 협상가들은 보다 강경하게 협상하여 강제력을 행사하고 협상을 결론 짓고 싶어하는 유혹에 빠진다. 이런 협상은 분노를 유발하고 미래에 발생할 분쟁의 씨앗이 되서 후속 협상을 어렵게 만든다. 

4. 먼저 신뢰를 구축하라

관계 문제를 정면으로 다루어라. 신뢰와 협력을 장려하는 헌신을 늘려가라. 

이해관계와 위험이 최고조에 이를 때 사업과 군대의 리더는 빠르고 쉬운 길에 대한 유혹에 빠진다. 결국 위험한 상황은 좋은 관계를 개발할 시간을 주지 않거나, 대신할 방법을 만들지 못한다. 실질적인 양보는 부당한 강요를 불러 일으키거나, 불신을 낳고 노골적인 멸시를 가져온다.

5. 과정에 집중하라

상대방에 반응하지 않음으로써 게임을 의식적으로 변화시킨다. 협상의 결과 뿐 아니라, 협상의 과정을 구체화 하는 단계를 밟아 나간다.

협상의 자리에서 위험이 인식이 된다면, 회사의 임원진 및 군의 장교들은 당연히 그들 자신과 자신의 구성원들에게 피해가 없기를 원한다. 또한 신속하게 대처해야 한다는 욕구는 중요한 문제점들을 마지 못해 받아들이게 하는 압박감을 만들어 내기도 한다. 하지만 그렇게 맺어진 합의는 지금 당장의 위협보다 더 큰 위험으로 협상가들을 노출시키게 된다. 

 사례들이 대동소이 하기 때문에 5번째 전략인 '과정에 집중하라'에서 언급된 성공사례에 관해서만 언급하겠습니다. 

빌리 가드너(Billy Gardner) 중위의 협상

빌리 가드너 중위는 쿤두쓰(Kunduz) 지역을 처음으로 정찰하게 되었다. 그의 소대와 함께 시장을 통과하고 있을 때에 다섯 명의 남자가 접근해왔는데, 그들은 현지의 농업협동조합의 사과 재배 대표자들이었으며, 이전의 미군들이 전방 기지(FOB)를 확장하는데 필요한 땅을 구입하기 위해서 지역 관할구에 수 백만 달라를 주었던 사실에 화를 냈다. 관할구의 관리에게서 돈을 받았던 사람은 법적인 땅 소유주가 아니었으며, 자신들과 자신의 소작농들에게 지금 당장 보상할 것을 요구했다. 군중들이 몰려들었고, 그들은 위협을 하기 시작했고, 가드너 가 대응하지 않자, 더 많은 보상을 요구하기도 했다. 또한 가드너 의 부대원들을 이러한 협상에 끌어들이려고 했다.

1. 가드너 는 그들의 divide-and-conquer 전략을 알아챘다. 
2. 그는 바로 대응하지 않고 타협도 거부했다. 
(만약 맞대응 하거나 타협했다면, 전혀 관여하고 싶지 않았던 협상 행동에 대한 대가를 치렀을 것.)
3. 대신 그는 대화의 본질을 변화시키려고 했다. 
(자리에 앉아서 파키스탄어로 인사를 했으며, 헬멧을 벗고, 소총을 내려놓고 주의 깊게 이야기를 들었음. 조용하게, 천천히 말했음 놀라울 정도로 농부들의 몸동작은 변했으며 그들의 고함소리도 누그러졌음 )
4. 그는 정중하고 당당한 태도로 물어보았다. 마치 재판관처럼 처신을 했다. 
( 자신의 견해를 주장하지 않았음. )

가드너 중위는 그들의 비즈니스 계약이 어떤지, 작황이 어떤지, 그들이 누구를 대표하는지 그리고 땅의 판매가 그들에게 어떠한 영향을 미쳤는지를 물어보았다. 중위는 사과가 현지 경제의 주축임을 알게 되었다. 그들은 땅을 판 행위에 반대하는 것이 아니라, 문제가 되고 있는 구역의 법률적 소유주로서 인정 받기를 원했다. 가드너 는 몇 가지 가능한 해결책들을 제시했는데, 불만을 지방의 관리에게 접근했는지 또는 지방 협의회에 제기했었는지를 물었는데, 하지 않았다고 답변했다. 그들은 지방의 관리를 신뢰하지 않았으며, 협의회가 무능하다고 생각했다.

가드너 는 새로운 요구가 나왔을 때에, 결정적인 답변을 하지 않고 듣기만 하였다. 중위는 그 협동조합이 안정화된 정부의 형태를 나타내는 것을 인식하였다.

 여기에는 민주적인 방안과 기관들을 강화시킬 기회가 있었다. 가드너 는 남자들에게 일단 문제를 지방의 관리에게 공식적으로 전달한다면 미군이 잘 도울 수 있게 될 것이라 설명했고. 농부들은 결국 그가 제안했던 방식에 동의했다. 또한 중위가 지속적으로 그들에게 조언을 해주기를 바랬고, 중위도 이에 동의했다. 결국은 점심초대로 이어지고, 지역 반군 활동 대한 이야기로 이어지게 되었음. 그들은 미군 중위를 지속적으로 접촉한다면 자신들의 소유권을 인정받는 데에 도움이 될 것이라 판단. 다분히 파워게임. 중위는 지속적이고 우호적인 관계를 얻음


여러가지 이야기가 나오지만 제가 아티클에서 느끼는 바는 2가지 입니다.

1. 협상 자리에서 절대 흥분하지 않는다. 
2. 상대방이 '왜 저런 소리를 할까?' , 즉 '왜?' 에 집중해서 근본에 깔려 있는 목적을 이해하는 것

5가지 전략까지 갈 필요 없이 이 두가지만 잘 지켜도 충분히 실력있는 협상가가 될 듯합니다. 




"마케팅(Marketing) 과 혁신(Innovation) 은 사업의 목적이다" 라고 피터 드러커 (Peter Drucker) 가 말했습니다. 그만큼 저 두가지는 말로 표현하지 못할 만큼 중요합니다. 

Unleashing the Power of Marketing 은 그중 마케팅에 관한 아티클 입니다. GE 가 HBR 에 기고하는 글 대부분과 비슷하게 이 글도 비슷한 패턴을 가지고 있습니다.바로 'GE 는 정말 뛰어난 기업이다' 라는 말을 하고 있습니다. 대놓구 그런 이야기 하기 때문에 빈정거리고 싶기도 하지만 GE 가 뛰어난 기업임에는 틀림이 없으니, 대체 어떤 점에서 뛰어난 것인지 그 관점에서 이 아티클을 살펴보기로 하겠습니다. 

B2B (Business to Business) 사업에서는 B2C (Business to Customer) 사업보다는 마케팅 조직의 힘이 약합니다. 기업대상 영업과 고객대상 영업의 차이가 존재하기 때문입니다. 그런 이유로 대부분의 B2B 기업에서 마케팅이란 판매조직과 홍보 조직 이상은 아닌 형태로 존재합니다. 이러한 마케팅을 기업의사결정의 핵심으로 상승 시켜서 사업의 모든 분야에서 마케팅을 고려해 회사의 문화와 프로세스로 정착 시켜서 운영했기 때문에 불경기에도 이익의 별 감소 없이 극복해 나가고 있다라는 것이 이 아티클의 요지입니다. 

조금 더 쉽게 한국에서의 예를 들어 설명하자면 삼성에 있었던 대 그룹상대 의사결정 조직인 , '구조조정본부' 가 의사 결정을 내리는 데 마케팅에서 얻어지는 정보를 주요 토대로 내린다고 생각하면 편할까요? 

일반적으로 생각하기에도 제품을 팔 대상과 제품이 속해 있는 사업 영역에서의 모든 환경 요인들을 분석해서 알맞게 팔아야 한다는 말은 쉽지만, 실행하기가 쉽지 않으니 모든 기업들이 그렇게 못하는 것이겠지요? 

실제로 GE 는 마케팅에서 얻어지는 정보를 의사결정에 도입하기 위해서 여러가지 방법을 도입합니다. 워룸(War Room) 이니 COE (Central of Excellence) 같은 시스템 입니다. 이것들은 훌륭하게 동작해서 지금 GE의 문화로 정착됐다고 합니다.

GE 가 만들어낸 '마케팅 조직'의 핵심은 3가지에 기반하고 있습니다. 

원칙(Principles)

 - 시장활동 영역 (go-to-market) : 예를 들자면 분할?(Segmentation)
 - Commercial Essentials : branding & Communications 

사람(People)

 마케터들의 4가지 형태의 DNA 에 따라서 분류 합니다. 
 
 - 지시자 (Instigators) : 현 상황에 도전하여 무엇인가 더 새롭고 나은 방향을 찾는 사람입니다. (보통  말하는 혁신가에 해당하는 용어라고 생각하는데 여기서는 이런 용도로 쓰였습니다)
 - 혁신가 (Innovators) : 시장의 촛점이나 관점을 아직 테스트 되지 않은 제품이나, 서비스, 솔루션에  집중시킵니다. 
 - 통합자 (Integrators) : 시장과 회사의 제품개발단을 연결 시키는 존재입니다. 
 - 실행가 (Implementers) : 실제로 아이디어를 구현하고 실행하는 사람들 입니다. 

프로세스(Process) 

 원칙과 사람들에 따라서 작업이 진행되는 형태를 공식적인 프로세스로 만들어서 다른 조직에도 전파시키는
 것을 말합니다. 


제가 이해하는 핵심은 "원칙에 따라서 마케팅의 영역을 설정하고 마케터들의 특색(DNA) 에 맞게 제대로 된 영역에 배치하며, 효율이 나오는 부분을 프로세스화 해서 회사의 문화로 정착시킨다" 라는 것이라고 봅니다. 

저는 아티클 내용에 공감을 많이 했습니다. 마케팅을 고려해서 , 즉 제품을 기획하고 제작하는 단계에서 조차도 , 회사의 프로세스를 만들어 가야 한다는 점이 말입니다. 어떻게 보면 뻔한 이야기지만 돌이켜 회사를 바라보면 과연 저런 방식으로 운영을 하고 있는 기업이 얼마나 될까요? GE 도 그러한 기업이 많지 않다고 생각해서 이렇게 글을 남긴 것이겠지요? 그리고 제가 좋아하는 트라우트는 몇십년 째 마케팅이 주도하는 회사가 되야 한다고 역설하고 있는 것과 같은 맥락이라고 봅니다. 






10년동안 고생 고생하시다가 이제야 먹고 살만 하시다는 선배분들이 계십니다. 그 어렵다는 IT 벤쳐로 자리를 잡으신 분들이라 정말 대단하다고 생각하고 있던 참에 그 분들이 새로 사업을 하실려고 준비중이라 해서 어떤 분야일까? 하고 알아보니 '게임' 쪽을 생각하고 계시더군요.

그런데 하필 왜 게임이실까? 게임이라고는 '예전에 청춘 시절에 오락실에서 갤러그 해보신게 다' 라고 말씀하시지 않으셨나? 해서 물어보니 나름대로 대답을 해 주십니다.

"인터넷으로 어느정도 이익이 나는 사업들이 몇개 있다. 찾아 보면 더 많이 있겠지만 나는 컨텐츠, 쇼핑, 검색, 게임 이 4가지가 확실하게 되는 사업 이라고 생각한다. 그러나 컨텐츠는 컨텐츠를 가지고 있는 사람이 사업의 주가 된다.컨텐츠를 소유하고 있는 사람이 IT 를 알고 있는 사람을 고용해서 일을 진행한다. 이런 경우에는 IT 사업을 하는 사람은 남는게 없다. 흔히 말하는 SI 가 되는 것이지.. 마찬가지로 쇼핑도 그렇다. 쇼핑은 유통채널을 알고 있는 사람이 주가 된다. 그리고 IT 지원을 위해서 SI를 벌이는 것이지, 마찬가지로 그런 쇼핑쪽 SI에 뛰어들면 돈은 절대 벌수가 없고 재무재표는 나빠만 진다.

그렇다면 검색과 게임이 남게 되는데 그중 검색은 대형업체가 선점하면 그 체제 그대로 유지되서 작은 업체가 뛰어들 여지가 전혀 안난다. 내가 보기에 오직 게임만이 트렌드나 그 시대 상황에 맞게 유행이 변하기 때문에 발을 살짝 들여놓고 끼어들 수 있다고 본다."

흔히 말하는 블록버스터급은 아니더라도 조그맣게 조그맣게 시도하시면서 점차 영역을 확대하실 꺼라니 잘 하실꺼라고 봅니다. 그렇게 맨땅에서 부터 인터넷 광고사업을 일으키시지 않았던가

@estima7 님의 트위터에서 따라서 본 리더쉽 관련 영상입니다. 정말 망치로 머리를 내려치는 듯한 리더쉽에 관한 깨달음을 줍니다.

백문이 불여일견이라 생각하시고 한번 보시면 됩니다.




'무엇' 보다는 '왜'에 집중을 해야 한다는 가르침에 정말 정신이 멍.. 했습니다.

startwithwhy 라는 사이트 입니다.
'승리에는 우연이 있을 수 있지만, 패배에는 우연이 있을 수가 없다' - 오스카 폰 로이엔탈


소설에 나오는 인물이 한 이야기지만, 작가인 다나카 요시키의 마음이 잘 반영된 말이라고 할 수 있습니다. 이것은 마찬가지로 회사에도 적용이 될 수가 있는 말입니다. 실로 뼈아프게 적용이 되는 말입니다.

갑자기 생각도 못한 아이템이 대박 나서 뜨는 경우가 있습니다. 적지 않은 사업가가 그런 행운의 여신의 손짓을 받아 성공합니다. 하지만 실패한 사업가들은 주로 외부탓을 하지만 그건 아닙니다. 100% 사업가 본인의 잘못이지요.

부하직원들이 일을 안했다는 핑계를 댄다면 일을 못 시킨 잘못이고요, 회사에 자본이 없어서 망했다면 돈을 구할 노력을 안했기 때문에 잘못입니다. 서비스를 제작해서 사람들이 안 들어 왔으면 제품을 못만든 개발자들 탓이 아니라 제대로 마케팅 계획을 못 세운 사업가 잘못입니다.

우연히 대박날 수는 있지만, 우연히 쪽박찰 수는 없습니다. 실패에는 이유가 있는 법입니다. 사업이건 전쟁이건 간에 말이죠.


원제: The inmates are running the asylum
저자: 앨런 쿠퍼
옮김: 이구형

제가 사업을 막 시작했을 때 였습니다. 이제 자리좀 잡고 효율적으로 회사를 운영하시던 선배 한분께 인사차 방문했을 때, 그 분께서 말씀하시길 "사장으로 살려면, 개발하지마, 회사 돌아가는거 쳐다만 보는데도 정신 없는데 언제 개발하고 있어?" 하시더군요. 젊은 혈기에 (뭐 지금도 젊습니다만..) 앞에서는 '넵!' 했지만 내심 속으로는 '아닙니다. 저는 달라요. 저는 잘 할 수 있습니다!!' 했었던 기억이 납니다.

잘 했었나? 하고 자신에게 되 물어보면 씁쓸하게 웃음만 짓게 됩니다. 선배의 말이 맞았던 거지요. 또 다른 선배님에게 찾아 갔더니 그 분께서 추천한 책이 있었습니다. "엔지니어 출신들이 사업할려면 쉬는 시간에라도 한번쯤은 읽어볼 만한 책이야.. "
그 책을 추천 받아 사두고 보지 않다가, 이번에 사이트 기획하면서 인터랙션 디자인에 관해서 생각할 일이 있어서 보게 됐는데 눈이 빨려들어가는 지 알았습니다. 어찌나 구구절절 옳은 말만 하는지요 ^^;

프로그래머 - 경영자 - 디자이너 - 기획자 등등등 거의 안해본 일이 없는 저자인 '앨런 쿠퍼'의 독특한 경력때문인지 디자인에 관한 내용들 사이에 살짝 살짝 비치는 경영자의 자세같은 것도 도움이 됩니다. 그래도 역시나 제일 도움이 되는 것은 '인터랙션 디자인'에 관한 이야기가 되겠지요.
IDEO 사장 출신(지금도 사장인지는 잘 모르겠습니다)인 톰 켈리(유쾌한 이노베이션 저자) 보다는 훨씬 훨씬 글을 잘 쓰더군요.

이 책의 내용의 절반 가량을 '프로그래머에게 디자인을 시키면 안된다' 라는 내용에 대해서 열심히 설명하고 있습니다. 후반부는 자신의 회사에서 실제로 디자인 할 때 쓰이는 강력한 툴도 소개를 하고 있고, 사례에 대해서도 탄탄히 설명하고 있습니다. 이럴 때는 이런 방법을 쓰는 것이다! 라고 이야기 하는 건 없지만, 책에서 설명된 툴만 적절히 사용하더라도 기존하고 전혀 다른 인터랙션 디자인을 기획할 수 있습니다.

엔지니어 출신으로 사업을 하려고 마음을 먹었다면, 혹은 조금 더 나은 프로그래머가 될려거든, 이제 프로그래머는 더 이상 안하고 관리직에 들어섰다면, 이 책을 정말 적극적으로 추천해 드립니다. 좀 유치해 보이는 책 디자인과 좀 깨는(?) 색감의 보라색 책표지에 당황하지 마십시오. 책 본문에서도 소개 되듯이 '그래픽적인 부분이 중요하긴 하지만 대세야 영향을 주는 것은 아니다' 아니겠습니까? ^^;;

 
"기업의 목표 달성을 위한 활동으로는 마케팅 과 혁신이 있을 것이다"
                                     - 피터 드러커


혁신이라고 하면 기존의 것과는 다른 무엇인가를 뜻하는 경우가 많습니다. 많은 사람들이 이야기
하는 차별화도 이러한 부분에서 이야기가 되어지지만 단지 차별화를 뜻하지는 않는 새로운 패러다임이라고나
할까요? 쉽지 않지만 또 너무 생뚱맞지도 않은 그러한 것입니다. 어렵지요? 정말 어렵습니다. 쉬우면 아무나
혁신가라고 하겠지요. 실제 업무에서 혁신가들은 5% 에서 10% 정도 심하게는 1% 도 안된다고 합니다.

이렇게 개체 수도 적고 설사 발견한다고 해도 이상한 소리나 하는 사람으로 찍히기 쉬운 혁신가를 어떻게
발굴하고 육성할 것인가가 이 아티클의 내용입니다.

혁신에 관한 제 생각을 말하자면 혁신이라는 부분은 창조적인 활동과는 별도의 것이라고 보여집니다. 즉
사업적인 측면이 고려되지 않은 창조적인 생각은 '예술'에 가깝다는 것이 제 의견입니다. 결국 아무리
혁신적인 생각이 있더라도 그러한 것이 사업과 연결이 되지 않는 다면, 경영 책임자들을 설득할 수가 없는
것이고 그것은 사업적인 측면에서 혁신이라고 보기 어렵다는 것입니다.

다시 말하자면 혁신적인 생각을 가진 사람들은 자신이 충분히 그 아이디어를 사업적으로 풀어낼 수 있는
설득력을 가지던지 아니면 설득력을 가진 다른 사람과 연계하여 그 아이디어를 구체화 시켜야 한다는
것입니다.


자신이 창업해서 반석에 올린 회사를 사내 후계자에게 물려주고 뒤로 물러나신 사업가 형님이 계십니다. 그분은
그 뒤로 믿는 분 (자신의 후배)에게 투자하여 그분을 대표로 만들고 자신께서는 경영기획 이사가 되서 1년만에
또하나 사업을 성공하셨더군요. (큰 성공은 아니지만 일단 만들고 있던 제품이 매출을 냈음) 이제 시작이라고
하시지만 근 시일내에 그 제품으로 성공하실 것은 믿어 의심치가 않습니다. 그만큼 저력이 있으신 분이지요.

그분의 스타일은 참 재밌습니다. 사람에게 일을 믿고 맡기시지만, 절대 '방치' 하시지 않습니다. 계속해서
확인하고 설사 그 대상이 짜증을 낼 지라도 (하지만 절대 짜증을 낼 수가 없습니다.) 어떤 아웃풋이 나올
때까지 대상이 날을 새면 옆에서 청소나 책을 읽으실지라도 같이 날을 새줍니다. 큰 회사에서 이러한 사람
관리는 부담이 되지만, 이제 시작하는 작은 기업에서는 너무나 유용합니다.

이러한 일들이 저에게는 큰 교훈을 줬습니다. 저는 사람을 믿고 맡길 수는 있었지만, 방치를 했었기
때문입니다. 물론 제가 믿었던 사람이 잘못 했다는 것은 아닙니다. 다만 명확한 목표가 서지를 않았기에
순수하게 개발 프로세스에 모든 것을 맡겼기 때문에 제가 생각한 사업 모델에는 적합하지 않게 진행됐던
까닭입니다. 그래서 저는 일주일에 한번씩 건성으로 프로세스를 체크했고, 늦어졌다고 생각은 했지만 그것에
대한 어떠한 강제적인 구속력도 가지지 못한채 팀을 운영했던 것이지요.

그런 조그만 차이가 결국 일년후에 성공한 사례와 실패한 사례로 제 자신에게 남아 있는 까닭입니다. 결국 팀의
리더로서 살아갈 때 민주적이고 정에 이끌리는 것도 좋지만, 결국 팀의 성공을 위해서는 희생적인 어떤 태도도
강요할 수 있어야 한다는 것입니다. 물론 자신이 퇴근하면서 동료들에게 '너는 날새서 작업해!' 는 문제가
심각합니다. 팀의 성공을 위해서였다면 그 리더도 같이 동료들하고 날을 샐 수 있는 모습을 보여야 한다는
것이지요.

다시금 요약하자면 '믿고 맡기되 방치하지는 말자!' 입니다. 제 사업 5년차에 얻은 중요한 교훈이라고 할 수
있습니다.

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