"다시 말하지만 우리가 선수들을 바꿀 수 있다는 생각은 버리세요. 현재 모습이 원래의 모습일 뿐입니다 "
- 머니볼 중에서 -
머니볼을 읽다가 예전에 미드 '하우스(House)' 에서 인상 깊었던 것을 정리했던 기억이 납니다.
(예전 포스트:사람들이란.. )
그중에서 첫번째에 관련된 내용인 "People don't change" 는 매니져를 꿈꾸는 후배들에게 정말 여러번 강조했던 내용입니다.
저 역시도 초보 매니져로 일할 때부터 열심히 하면 사람은 바뀔 수 있다는 생각을 가지고 열심히 일했습니다. 그래서 정말 바뀔 수 있게 모든 열정을 다해서 노력해 본 결과..
"절대!!!! 안변한다"
라는 결론을 내리게 됐습니다. 사람 진짜 안변합니다. 변한 것처럼 보일 때가 있기는 있습니다. 하지만 그건 '코스프레'입니다. 중용에서 말하듯이 정말로 변했다면 '능히 지속됨'이 있어야 하는데 절대 없습니다. (공자 조차도 한달 이상 하기 힘들다고 했는데 말 다 했습니다)
사람 절대 안 변합니다. 그냥 그 사람을 포기하세요. 그 자신이 변하겠다고 생각해서 노력한다고 해도 사람이라는 것은 절대 안 변합니다. '습관'은 변할 수가 있습니다. '습관'이 변했다고 사람이 변했다고 생각하는 건 아니겠죠?
그런데 '습관' 바꾸기 얼마나 힘듭니까? 만약 '습관'도 바꾸기 힘든데 제 자신을 어떻게 바꾸겠습니까? - 이래서 자기 계발서들은 전부 태워버려야 합니다.. 쿨럭 - 제 자신을 바꾸기도 불가능 할 정도로 어려운데 다른 사람을 바꾸겠다고요? 교주가 되지 않는 이상 힘들 것 같습니다.
"사람을 바꿀 생각을 하지 말고, 적합한 인재를 골라서 쓰세요" 이게 제가 드릴 수 있는 최고의 충고일 것입니다.
자신이 창업해서 반석에 올린 회사를 사내 후계자에게 물려주고 뒤로 물러나신 사업가 형님이 계십니다. 그분은
그 뒤로 믿는 분 (자신의 후배)에게 투자하여 그분을 대표로 만들고 자신께서는 경영기획 이사가 되서 1년만에
또하나 사업을 성공하셨더군요. (큰 성공은 아니지만 일단 만들고 있던 제품이 매출을 냈음) 이제 시작이라고
하시지만 근 시일내에 그 제품으로 성공하실 것은 믿어 의심치가 않습니다. 그만큼 저력이 있으신 분이지요.
그분의 스타일은 참 재밌습니다. 사람에게 일을 믿고 맡기시지만, 절대 '방치' 하시지 않습니다. 계속해서
확인하고 설사 그 대상이 짜증을 낼 지라도 (하지만 절대 짜증을 낼 수가 없습니다.) 어떤 아웃풋이 나올
때까지 대상이 날을 새면 옆에서 청소나 책을 읽으실지라도 같이 날을 새줍니다. 큰 회사에서 이러한 사람
관리는 부담이 되지만, 이제 시작하는 작은 기업에서는 너무나 유용합니다.
이러한 일들이 저에게는 큰 교훈을 줬습니다. 저는 사람을 믿고 맡길 수는 있었지만, 방치를 했었기
때문입니다. 물론 제가 믿었던 사람이 잘못 했다는 것은 아닙니다. 다만 명확한 목표가 서지를 않았기에
순수하게 개발 프로세스에 모든 것을 맡겼기 때문에 제가 생각한 사업 모델에는 적합하지 않게 진행됐던
까닭입니다. 그래서 저는 일주일에 한번씩 건성으로 프로세스를 체크했고, 늦어졌다고 생각은 했지만 그것에
대한 어떠한 강제적인 구속력도 가지지 못한채 팀을 운영했던 것이지요.
그런 조그만 차이가 결국 일년후에 성공한 사례와 실패한 사례로 제 자신에게 남아 있는 까닭입니다. 결국 팀의
리더로서 살아갈 때 민주적이고 정에 이끌리는 것도 좋지만, 결국 팀의 성공을 위해서는 희생적인 어떤 태도도
강요할 수 있어야 한다는 것입니다. 물론 자신이 퇴근하면서 동료들에게 '너는 날새서 작업해!' 는 문제가
심각합니다. 팀의 성공을 위해서였다면 그 리더도 같이 동료들하고 날을 샐 수 있는 모습을 보여야 한다는
것이지요.
다시금 요약하자면 '믿고 맡기되 방치하지는 말자!' 입니다. 제 사업 5년차에 얻은 중요한 교훈이라고 할 수
있습니다.
회사 직원들 동기부여에 관한 아티클 입니다. 아래에 첨가한 발제 내용에 보면 4가지 영역으로 나뉘어서 4가지 전부를 관리해야지만 효과를 볼 수 있다고 합니다.
이에 관한 C군의 말을 빌자면
" 4가지 조건을 전부 충족 시켜야 직원들의 만족도를 대폭 상승시켜 업무 효율을 상승 시킬 수 있다고? 장난하나 설명을 듣고 있자니 하나만 만족시키는데도 힘들어 보인다"
좀 험악한 반응이긴 하지만 제가 보기에도 4가지를 다 충족시키기는 힘들어 보입니다. 그래서 중간 관리자의 역할이 중요하다고 아티클에서는 말하고 있습니다. 책임 전가라고나 할까요? '잘 안된다면 그건 중간관리자 탓이다!' 참 좋은 방법이군요.
4가지 조건을 향상 시키기 위해서 조직적인 시스템을 도입해서 점진적인 관리를 시켜야 한다고 합니다. 역시나 힘들어 보입니다.
"좋은 시스템을 도입한다고 사람들이 바뀐다고? 그게 환상이야! 제품을 팔아 먹으려는 입장에서는 언제나 좋은 '도구'를 도입하면 사용하는 사람이 능률적으로 바뀐다고 말하지 , 7살짜리 꼬마한테 전동 드릴 주면서 벽 뚫으려고 하면 뚫겠어? 장난감을 주고 놀라고 하면 놀겠지. 결국 의지가 안되는 사람에게 들어가는 교육비가 제일 많이 들어. 단지 경영자의 만족감과 그렇게 됐으면 좋겠다고 하는 '희망' 때문에 좋기만 하고 아무도 사용안하는 '도구'를 도입하는 것이지" - C군
제가 예전에 프리랜서로 돌아다닐 때 나왔던 소리가 일견 비슷해 보입니다. 사람들은 직장에 만족하고 지내는 기준을 3가지 정도로 정합니다. '돈', '사람', '일' 이중 두가지가 만족되면 참고 직장에 나갑니다. 하지만 나이가 들수록 '돈' 에 대한 비중이 커지고 , 젊을 수록 '일' 에 대한 비중이 커집니다.
"한때 내가 왜 그 좋은 직장을 때려치우고 이 일을 시작했나 라는 생각을 가끔 하곤 하지. 그럴때마다 다른 사람들 앞에서는 '내가 미쳤지!' 라고 웃으면서 말하곤 하지만 난 한번도 '일'을 위해 '돈'을 포기한 걸 후회하지 않아! 내 자신의 길은 자신이 개척하는 법이거든!!" - C군
C군은 그 나이에도 아직 젊은가 봅니다 ㅎㅎ
세미나 발제 자료는 아래에 첨부하며 인위적으로 어떠한 수정을 가하지 않았습니다. 또한 문제가 될시 자진 삭제하겠습니다. - 그래서 줄이 안맞거나 하지만 이해해주세요 ~
Employee Motivation a Powerful New Model Nitin Nohria, Boris Groysberg, and Linda-Eling Lee 2008년8월30일 pt.1(이홍기) pt.2(임유경) pt.3(김정섭)
발 제 ――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 1. 직원들에게 동기부여 하는 요소는 무엇인가? 2. 이를 만족시키기 위해 어떤 조치를 취해야 하나? 3. 조직적 정책 외에, 직속 상사의 역할은 얼마나 중요한가?
#Part1.
동기부여와 관련한 연구방식의 변화 현대 이전: 신중한 사고, 탄탄한 근거, 직접 관찰에 입각한 이론과 해석 현대: 신경학, 생물학, 진화심리학 등의 연구를 통해 작동원리 이해
인간에게 동기부여 하는 요소는 무엇인가? 사람은 기본적인 정서적 필요 또는 욕구에 의해 움직인다; 성취, 결속, 이해, 방어. 결속 욕구의 충족은 직원의 책임감을, 이해 욕구의 충족은 직원의 참여를 향상시킨다. 네 가지 모두를 함께 충족시키는 것이 가장 효과적이다. 하나의 욕구를 충족시키지 못하면 다른 세 가지 욕구를 모두 만족시켰다 해도 효과가 크게 하락한다. 정서적 욕구에 대한 조직적 정책 외에도, 개별적인 관리자들의 역할이 매우 중요하다. 사례) 홈 디포의 전 CEO, 밥 나델리 · 성취 욕구에만 열을 올려 좋은 실적을 내지 못함 - 6년 동안 주가 제자리 · 개개인과 개별 점포의 실적만 강조; 성취 욕구에 비해 결속과 이해 욕구 결핍 · 사내에 적대적 문화를 조성; 방어 욕구 결핍
동기부여의 기초가 되는 네 가지 욕구 Acquire 성취: 유/무형의 희소한 것을 취득하는 것 · 유형적 재화뿐만 아니라, 경험, 사회적 지위와 같은 무형적인 것도 포함 · 상대적이거나(타인과의 비교), 완전히 충족될 수 없다. Bond 결속: 개인이나 집단과 유대를 맺는 것 · 조직, 단체, 국가와 같이 커다란 공동체와 연결되려는 경향 · 직원은 조직에 대한 자부심을 느낄 때 동기가 향상된다. Comprehend 이해: 호기심을 충족시키고 주변환경을 이해하는 것 · 문제를 해결했을 때 무한한 기쁨을 느끼고, 반대의 경우 무기력감을 느낀다. · 직장 내에서, 이해 욕구는 의미 있는 기여를 하고자 하는 동기가 된다. Defend 방어: 외부의 적으로부터 스스로를 보호하고 정의를 구현하는 것 · 방어 욕구는 공격적/방어적 행위뿐만 아니라, 정의를 구현할 단체 만들기, 명확한 목표와 목적 갖기, 생각과 의견의 표현하기 등으로 표출되기도 한다. · 방어 욕구는 안전(안심)과 신뢰를 형성하지만, 반대의 경우 공포/분노를 유발한다. 이들 욕구는 독립적이다. 우선순위를 매길 수 없고, 다른 것으로 대체될 수 없다.
#Part2.
1. 동기부여 방법 (1) Acquire(성취감) 충족을 위한 동기부여 방법 - reward system(보상체계) Reward system이란 성과가 좋은 사람과 나쁜 사람을 판별하고, 성과와 보상을 밀접하게 연결시키며, 최고의 인재에게 승진의 기회를 부여하는 것임
예) 영국 Royal Bank of Scotland, RBS는 NatWest를 인수한 후 NatWest의 보상체계를
개혁하였고 (이는 임직원들의 성취에 대한 동기부여로 작용하여) NatWest 직원들이 새 회사를 통상적인 합병사례보다 더 빠르게
받아들이게 되었음 예) 미국 Sonoco(중소 포장용기 업체), 개별 직원과 부서의 실적에 기반한 성과보상 체계를 도입하여 임직원 만족도와 참여도가 크게 개선되었으며, 2005년에는 미국 20대 우수 역량관리 조직에 선정됨
(2) Bond(소속감) 충족을 위한 동기부여 방법 - culture(조직문화) 팀웍, 협업, 개방과 동료애를 장려하는 조직문화를 조성해야 함
예) 영국 RBS, RBS와 NatWest 직원들이 함께 프로젝트에 참여함으로써 기존의 관계를 깨고 새로운 결속력을
다지도록 장려하고, 솔선수범으로써 양사 경영진이 매주 월요일 아침마다 함께 모여 논의하는 경영회의를 개최함 예) Wegmans supermarket chain, 가족적인 조직문화를 강조하고 경영진과 직원간, 직원들간의 care를 주기적으로 리포팅하여 팀웍과 소속감을 높임
(3) Comprehend(지적 성장감) 충족을 위한 동기부여 방법 - Job design(업무 설계) 의미있고 재미있으며 도전해 볼 만한 업무를 설계해야 함
예) RBS, 비용집행에는 엄격했지만 회사에 인접하여 직원들이 찾아갈 수 있는 최신 비즈니스스쿨 시설에는 투자를
아끼지 않음. 이는 직원들의 소속감/결속력을 다지는데도 도움이 되었고, 직원들이 동료,고객,투자자들을 위한 차별화 포인트를 만들
수 있는지 좀 더 폭넓게 생각할 수 있는 기회를 제공하는 효과가 있었음 예) 태양의 서커스(Cirque du Soleil), 고된 리허설과 공연스케줄에도 불구하고 창의성을 발휘할 수 있도록 해주고 완벽한 작품을 만들도록 밀어붙임으로써 좋은 단원들을 끊임없이 끌어들이고 유지하고 있음
(4) Defend(방어감) 충족을 통한 동기부여 방법 - Performance management and resource-allocation process (성과관리와 자원배분 프로세스) 공정하고 신뢰성 있으며 투명한 성과관리/자원배분 프로세스는 직원들의 방어에 대한 욕구를 충족시키는데 도움이 됨
예) RBS, 직원들이 수긍하지 않는 프로세스는 충분한 배경설명을 한다든가 새로운 기술개발 프로젝트를 진행할 때는
여러 부서 직원들로 구성된 팀이 분명한 기준을 가지고 검토하는 등 명료한 의사결정 프로세스를 만들기 위해 노력했음. 설문조사
결과 직원들의 프로세스가 공정하고 펀딩 기준이 투명하다고 응답함
2. 동기부여의 포괄적 접근 필요성 동기부여 개선을 위해서는 네 가지 동인을 모두 포괄하는 접근 방법이어야 함
예) job design만 1pt 향상시켰을 경우 동기부여는 5%, 기업 동기부여 점수는 50->56으로
상승했으나, 네가지 모두 충족시켰을 경우 동기부여는 21%, 동기부여 점수는 50->88점으로 대폭 상승함
#Part3.
직속 매니저의 역할 조직원의 동기부여 혹은 정서적 욕구 충족을 위한 절대적인 하나의 방법은 없다고 이미 밝혔지만 이에 못지않게 조직원의 직접적인 관리자의 역할도 중요함. 조직원들은 그들의 관리자가 보상체계, 조직문화, 업무설계, 관리시스템에 지속적인 영향을 미치지 않을 것이라고 기대하지만 관리자는 그들의 영향력 범위 안에서 재량을 가지고 있음. - 관리자의 재량에 따라 조직은 달라진다. 어떤 관리자는 비효율적인 시스템 뒤에 숨어버리는 반면 다른 이는 매우 파괴적인 조직 문화 속에서도 팀워크를 격려하고 업무를 더욱 의미있게 만들기도 한다. 조직원들은 관리자가 네 가지 요소 모두에 최선을 다하리라고 기대함. 또한 전체적인 차원에서 공정하게 조직을 바라보기도 하지만 관리자는 매우 세심하게 평가함.
예) 금융 서비스 회사. 어느 매니저가 직원들의 성취감, 결속력, 지적 성장감을 충족시키는 것에는 매우 탁월하였지만
조직원들은 그가 방어감을 충족시키기에는 부족하였고 결과적으로 전체적인 평가에 있어서 낮게 평가되었다.
결론 조직원의 동기부여는 매우 복잡한 관리적/ 조직적 요소에 의해 영향을 받음. 본문에서 언급한 인적 행동의 기작을 이해한다면 관리자는 조직원들의 기본적인 요구를 최고로 충족시킴으로써 조직을 잘 발전시킬 수 있을 것이다.
"Jerome Bixby's The Man From Earth really has a chance of being the single best piece of screenwriting you will see on a screen large or small this year (really!)." - Late Film
The Man from Earth 는 2007 년에 제작된 독립 영화입니다. Jerome Bixby 가 1960년대 초부터 쓰기 시작해서 1998년에 사망직전에 완성한 시나리오에 Richard Schenkman 이 메가폰을 잡고, 주인공역으로 David Lee Smith 가 연기했습니다.
저예산 SF 영화 이며 , 제가 가장 재밌게 봤던 (다른 의미로..) SF 영화 입니다. 내용은 밝힐 수가 없지만 , 과학적인 가설을 좋아하신다면 충분히 공감하실 내용입니다.
이 영화의 제작자인 Eric D. Wilkinson 는 등급 허가 없이 영화를 공유시켜준 BitTorrent 사용자들에게 감사를 표명했습니다. 덕분에 영화가 알려져서 투자자들의 기대치를 훨씬 상회시켰다고 말이죠.
모든것은 시대에 따라서 변하기 마련입니다. 원래의 좋은 뜻을 가지고 시작했다고 해도 계승자들이 변경시키기도 하고 말이죠. 원래 목적이 무엇이였는지를 가끔은 생각했으면 합니다.