무학의 지식인이라고 불리우는 사람이 수많은 교수님 출신의 지식인들을 압도하며 사회 현상을 주도하고 있습니다.또한 아마츄어들이 나오는 오디션 프로그램에 전 국민적인 관심이 모아지며 그들의 행동 하나 하나가 기삿거리로 변하고 있습니다. 심지어는 이미 스타로 알려진 존재들도 그 아마츄어들의 팬이라고 자처하고 있습니다. 시간이 조금 지나긴 했지만 정성하 라는 아마츄어 기타리스트는 국내 유수의 프로들을 제치고 세계적인 수준에서 반응이 있는 기타리스트가 됐습니다.
이러한 것들은 비록 단편적인 상황이지만, 사회 전반에서 아마츄어와 프로의 경계가 모호해지고 있는 현상으로 볼 수 있습니다. 1인 미디어나 1인 출판등, 자신이 표현하고자 하는 내용들이 사회적 공감대를 이끌어 내면, 순간적으로 유명해 질 수 있는 세상입니다.
그러나 이러한 것들도 어느 순간 갑자기 이루어 지는 것이 아닙니다. 꾸준히 준비하고 노력하는 과정중에서 기회가 갖춰져야 합니다. 즉 쉽게 말하자면 항상 프로가 될 준비가 되어 있는 사람들이 아마츄어에서 바로 프로가 되는 것입니다.
그렇다면 대체 프로와 아마츄어의 차이가 무엇이냐? 정말 여러가지 답변들이 있을 것입니다. 그러한 것들도 모두 맞는 말이겠지만, 이에 대해서 오래 생각해온 제 견해로는
"돈과 일에 대한 진지함"
이라는 말로 간단하게 정의할 수 있겠습니다. 즉 프로는 일을 하는 것에 있어서 금전적인 보상과 일에 대한 진지함이 남 다르다는 것입니다.
자신이 어떤 일을 매우 좋아하고, 그것에 수많은 시간을 쏟아서 정말 잘할 수 있다고 해도, 그것으로 인하여 어떤 금전적 보상이 존재하지 않는 다면, 프로가 아닌것입니다. (물론 제 견해입니다)
반대인 경우도 있습니다. 물론 이 경우가 주변 분들의 절대적인 대다수를 차지합니다. 금전적인 보상을 받지만 자신이 하는 일에 대해서 어떤 전문적인 지식을 갖출 생각도 없고, '그냥 월급을 주니까 일을 한다' 라는 생각을 가지고 있다면 역시 프로가 아닙니다.
비슷한 직종에 있더라도 남들하고 차별이 되어야 하고 - 더 잘한다는 의미와는 다릅니다 , 차별 입니다. 물론 더 잘한다는 뜻이 차별점 안에 들어 있긴 합니다. - 이러한 차별점을 가지게 되는 방법은 무엇보다도 자신이 하는 일에 대한 '진지함' 입니다. 또한 진지함을 갖는다고 해서 바로 남들하고 차별점이 생기는 것은 아닙니다. 긴 시간을 두고 계속해서 진지함으로 일을 대하다 보면 쌓이는 것이 차별점 입니다.
좋아서 진지하게 하는 일이라면 , 그 일을 바탕으로 수익을 얻을 방안을 고려해 보시고 아니면 돈을 받으며 회사원으로서 살아간다면 , 하는일에 전문적인 지식을 쌓거나 자신이 애착을 가지고 잘 할 수 있는 방향으로 진로를 결정하며 자신의 모든 업무 관련 부분을 정리하면서 진지하게 발전시킬 수 있는 방안을 찾을 필요가 있습니다.
누구나 다 프로가 될 필요는 없습니다. 그러나 자신이 좋아하는 것에서 '프로'가 되고 싶어 한다면 '진지함'을 바탕으로 '금전적 인 보상'을 받을 수 있게 노력할 필요는 있을 것입니다.
작은 기업을 운영하다 보면 하고 싶지만 잘 안되는 것이 혁신입니다. 혁신은 많은 실험과 많은 프로토타입과 많은 시행착오끝에 나오는 것이라고 보편적으로 받아들여지기 때문입니다.
저 또한 그것에 대해서 부정할 생각은 없습니다. 제품을 만들었을 때 우연히 혁신적일 가능성이 얼마나 된다고 생각하십니까? 혁신은 결코 하루아침에 이루어 지는 것이 아니기 때문입니다. 말만으로 혁신한다고 하면 세상에 애플이나 아이디오 같은 회사가 넘쳐나겠지요. 항상 부정적으로 말할 때 표현되는 "그렇다면 삼성도 혁신하고 있겠네?" 라는 말이 괜히 나오는 것이 아닙니다. (실은 다른 의미로 삼성은 분명히 혁신하고 있습니다. 세계에서 잘 나가는 기업은 분명히 이유가 있습니다)
자 그렇다면 혁신 기업으로 칭송이 자자한 애플을 볼까요? 위 사진은 애플의 맥북 프로입니다. 제가 회사에서 사용하는 노트북과 같은 기종인지는 잘 모르겠습니다... 암튼 제 맥북 프로도 신형이라 아주 삐까 번쩍 합니다. (제가 아무리 애플을 싫어해도 맥북 프로 이쁜건 알아줘야 합니다..)
이런 맥북에는 일화가 있습니다. 스티브 잡스가 주문하길 "볼트가 한개라도 보이면 안된다" 라고 했으나 프로토 타입에서 보이는 볼트 때문에 담당 디자이너를 그 자리에서 해고했다는 전설이 있습니다. 이러한 까탈스러움이 벤쳐 회사에서 가능할까요?
또한 애플의 디자인 정책중의 한가지가 처음에는 10개의 프로토타입을 만들고 그 다음에는 그중 3개로 줄이고, 그 다음에는 한가지로 줄이는 정책이라고 합니다. 이러한 프로세스 또한 벤쳐(스타트업)에서 가능한 방식일까요?
그렇습니다. 혁신은 이렇게 '시간'과 '돈' 과 '노력'이 드는 일인것입니다. '돈' 과 직원들의 투철한 희생정신(?)을 바탕으로 하는 삼성에서 조차 혁신이 잘 안된다는 평가를 받는 이유는 삼성의 혁신이나 동양 기업들의 혁신이 토요타가 주장하는 Operation 쪽의 혁신으로 많이 치우쳤기 때문이라고 봅니다. 시간이 드는 운영을 개혁하는 방향으로 혁신이 이루어 진다는 것입니다.바꿔말하면 시간을 줄이는 운영 혁신쪽은 분명히 삼성의 강점이라고 볼 수 있습니다.
하지만 시간이 걸리는 혁신쪽은 삼성같은 기업들은 자신이 없습니다.돈 과 노력이 있어도 디테일한 디자인 제품이 나올 때까지 기다릴 수는 없습니다.제품은 항상 빨리 나와야 하기 때문이라고 생각합니다.
돈 많은 삼성도 못하는 혁신(제품의 디테일한 부분에 관한)을 작은 벤쳐에서 어떻게 할 수 있을것인가? 라는 게 작은 기업을 운영하는 경영진의 고민입니다. (저역시도..) 항상 시간과 자원에 쫓겨가면서 그저 그런 제품을 만들어 내는 것이 아닐까 하는 걱정에 시달립니다. 밤잠 설치시는 경영자분들께 애도.. 저는 잠은 잘오더군요 -ㅅ-
이러한 고민에 대해서는 완벽한 답은 아닐지라도 '리얼리티 체크' 라는 책에서 잠깐 언급이 됩니다. 그 중의 몇가지를 소개하겠습니다. 이러한 혁신은 벤처에서 충분히 할 수 있는 혁신이라고 소개됩니다.
1. 당신이 사용하고 싶은 것을 만들어라
2. 의미를 만들어라
3. 한 차원 높이 도약하라
4. 처음에는 보잘것 없더라도 너무 걱정마라
5. 버젼을 계속 향상시키고 만들어내라
6. 사람들의 반응이 엇갈리는 것을 두려워 말라
7. 장벽을 무너뜨려라
8. "1백 송이의 꽃을 피워라"
9. 생각은 디지털로, 행동은 아날로그로
10. 당신이 할 수 없는 것을 남에게 강요하지 마라.
11. 얼간이들이 하는 말을 귀담아 듣지 마라.
어떻습니까? 마음에 와 닿는 글귀가 있습니까? 힘들다는 생각이 팍 드시지 않습니까? 그렇습니다.
회사 직원들 동기부여에 관한 아티클 입니다. 아래에 첨가한 발제 내용에 보면 4가지 영역으로 나뉘어서 4가지 전부를 관리해야지만 효과를 볼 수 있다고 합니다.
이에 관한 C군의 말을 빌자면
" 4가지 조건을 전부 충족 시켜야 직원들의 만족도를 대폭 상승시켜 업무 효율을 상승 시킬 수 있다고? 장난하나 설명을 듣고 있자니 하나만 만족시키는데도 힘들어 보인다"
좀 험악한 반응이긴 하지만 제가 보기에도 4가지를 다 충족시키기는 힘들어 보입니다. 그래서 중간 관리자의 역할이 중요하다고 아티클에서는 말하고 있습니다. 책임 전가라고나 할까요? '잘 안된다면 그건 중간관리자 탓이다!' 참 좋은 방법이군요.
4가지 조건을 향상 시키기 위해서 조직적인 시스템을 도입해서 점진적인 관리를 시켜야 한다고 합니다. 역시나 힘들어 보입니다.
"좋은 시스템을 도입한다고 사람들이 바뀐다고? 그게 환상이야! 제품을 팔아 먹으려는 입장에서는 언제나 좋은 '도구'를 도입하면 사용하는 사람이 능률적으로 바뀐다고 말하지 , 7살짜리 꼬마한테 전동 드릴 주면서 벽 뚫으려고 하면 뚫겠어? 장난감을 주고 놀라고 하면 놀겠지. 결국 의지가 안되는 사람에게 들어가는 교육비가 제일 많이 들어. 단지 경영자의 만족감과 그렇게 됐으면 좋겠다고 하는 '희망' 때문에 좋기만 하고 아무도 사용안하는 '도구'를 도입하는 것이지" - C군
제가 예전에 프리랜서로 돌아다닐 때 나왔던 소리가 일견 비슷해 보입니다. 사람들은 직장에 만족하고 지내는 기준을 3가지 정도로 정합니다. '돈', '사람', '일' 이중 두가지가 만족되면 참고 직장에 나갑니다. 하지만 나이가 들수록 '돈' 에 대한 비중이 커지고 , 젊을 수록 '일' 에 대한 비중이 커집니다.
"한때 내가 왜 그 좋은 직장을 때려치우고 이 일을 시작했나 라는 생각을 가끔 하곤 하지. 그럴때마다 다른 사람들 앞에서는 '내가 미쳤지!' 라고 웃으면서 말하곤 하지만 난 한번도 '일'을 위해 '돈'을 포기한 걸 후회하지 않아! 내 자신의 길은 자신이 개척하는 법이거든!!" - C군
C군은 그 나이에도 아직 젊은가 봅니다 ㅎㅎ
세미나 발제 자료는 아래에 첨부하며 인위적으로 어떠한 수정을 가하지 않았습니다. 또한 문제가 될시 자진 삭제하겠습니다. - 그래서 줄이 안맞거나 하지만 이해해주세요 ~
Employee Motivation a Powerful New Model Nitin Nohria, Boris Groysberg, and Linda-Eling Lee 2008년8월30일 pt.1(이홍기) pt.2(임유경) pt.3(김정섭)
발 제 ――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 1. 직원들에게 동기부여 하는 요소는 무엇인가? 2. 이를 만족시키기 위해 어떤 조치를 취해야 하나? 3. 조직적 정책 외에, 직속 상사의 역할은 얼마나 중요한가?
#Part1.
동기부여와 관련한 연구방식의 변화 현대 이전: 신중한 사고, 탄탄한 근거, 직접 관찰에 입각한 이론과 해석 현대: 신경학, 생물학, 진화심리학 등의 연구를 통해 작동원리 이해
인간에게 동기부여 하는 요소는 무엇인가? 사람은 기본적인 정서적 필요 또는 욕구에 의해 움직인다; 성취, 결속, 이해, 방어. 결속 욕구의 충족은 직원의 책임감을, 이해 욕구의 충족은 직원의 참여를 향상시킨다. 네 가지 모두를 함께 충족시키는 것이 가장 효과적이다. 하나의 욕구를 충족시키지 못하면 다른 세 가지 욕구를 모두 만족시켰다 해도 효과가 크게 하락한다. 정서적 욕구에 대한 조직적 정책 외에도, 개별적인 관리자들의 역할이 매우 중요하다. 사례) 홈 디포의 전 CEO, 밥 나델리 · 성취 욕구에만 열을 올려 좋은 실적을 내지 못함 - 6년 동안 주가 제자리 · 개개인과 개별 점포의 실적만 강조; 성취 욕구에 비해 결속과 이해 욕구 결핍 · 사내에 적대적 문화를 조성; 방어 욕구 결핍
동기부여의 기초가 되는 네 가지 욕구 Acquire 성취: 유/무형의 희소한 것을 취득하는 것 · 유형적 재화뿐만 아니라, 경험, 사회적 지위와 같은 무형적인 것도 포함 · 상대적이거나(타인과의 비교), 완전히 충족될 수 없다. Bond 결속: 개인이나 집단과 유대를 맺는 것 · 조직, 단체, 국가와 같이 커다란 공동체와 연결되려는 경향 · 직원은 조직에 대한 자부심을 느낄 때 동기가 향상된다. Comprehend 이해: 호기심을 충족시키고 주변환경을 이해하는 것 · 문제를 해결했을 때 무한한 기쁨을 느끼고, 반대의 경우 무기력감을 느낀다. · 직장 내에서, 이해 욕구는 의미 있는 기여를 하고자 하는 동기가 된다. Defend 방어: 외부의 적으로부터 스스로를 보호하고 정의를 구현하는 것 · 방어 욕구는 공격적/방어적 행위뿐만 아니라, 정의를 구현할 단체 만들기, 명확한 목표와 목적 갖기, 생각과 의견의 표현하기 등으로 표출되기도 한다. · 방어 욕구는 안전(안심)과 신뢰를 형성하지만, 반대의 경우 공포/분노를 유발한다. 이들 욕구는 독립적이다. 우선순위를 매길 수 없고, 다른 것으로 대체될 수 없다.
#Part2.
1. 동기부여 방법 (1) Acquire(성취감) 충족을 위한 동기부여 방법 - reward system(보상체계) Reward system이란 성과가 좋은 사람과 나쁜 사람을 판별하고, 성과와 보상을 밀접하게 연결시키며, 최고의 인재에게 승진의 기회를 부여하는 것임
예) 영국 Royal Bank of Scotland, RBS는 NatWest를 인수한 후 NatWest의 보상체계를
개혁하였고 (이는 임직원들의 성취에 대한 동기부여로 작용하여) NatWest 직원들이 새 회사를 통상적인 합병사례보다 더 빠르게
받아들이게 되었음 예) 미국 Sonoco(중소 포장용기 업체), 개별 직원과 부서의 실적에 기반한 성과보상 체계를 도입하여 임직원 만족도와 참여도가 크게 개선되었으며, 2005년에는 미국 20대 우수 역량관리 조직에 선정됨
(2) Bond(소속감) 충족을 위한 동기부여 방법 - culture(조직문화) 팀웍, 협업, 개방과 동료애를 장려하는 조직문화를 조성해야 함
예) 영국 RBS, RBS와 NatWest 직원들이 함께 프로젝트에 참여함으로써 기존의 관계를 깨고 새로운 결속력을
다지도록 장려하고, 솔선수범으로써 양사 경영진이 매주 월요일 아침마다 함께 모여 논의하는 경영회의를 개최함 예) Wegmans supermarket chain, 가족적인 조직문화를 강조하고 경영진과 직원간, 직원들간의 care를 주기적으로 리포팅하여 팀웍과 소속감을 높임
(3) Comprehend(지적 성장감) 충족을 위한 동기부여 방법 - Job design(업무 설계) 의미있고 재미있으며 도전해 볼 만한 업무를 설계해야 함
예) RBS, 비용집행에는 엄격했지만 회사에 인접하여 직원들이 찾아갈 수 있는 최신 비즈니스스쿨 시설에는 투자를
아끼지 않음. 이는 직원들의 소속감/결속력을 다지는데도 도움이 되었고, 직원들이 동료,고객,투자자들을 위한 차별화 포인트를 만들
수 있는지 좀 더 폭넓게 생각할 수 있는 기회를 제공하는 효과가 있었음 예) 태양의 서커스(Cirque du Soleil), 고된 리허설과 공연스케줄에도 불구하고 창의성을 발휘할 수 있도록 해주고 완벽한 작품을 만들도록 밀어붙임으로써 좋은 단원들을 끊임없이 끌어들이고 유지하고 있음
(4) Defend(방어감) 충족을 통한 동기부여 방법 - Performance management and resource-allocation process (성과관리와 자원배분 프로세스) 공정하고 신뢰성 있으며 투명한 성과관리/자원배분 프로세스는 직원들의 방어에 대한 욕구를 충족시키는데 도움이 됨
예) RBS, 직원들이 수긍하지 않는 프로세스는 충분한 배경설명을 한다든가 새로운 기술개발 프로젝트를 진행할 때는
여러 부서 직원들로 구성된 팀이 분명한 기준을 가지고 검토하는 등 명료한 의사결정 프로세스를 만들기 위해 노력했음. 설문조사
결과 직원들의 프로세스가 공정하고 펀딩 기준이 투명하다고 응답함
2. 동기부여의 포괄적 접근 필요성 동기부여 개선을 위해서는 네 가지 동인을 모두 포괄하는 접근 방법이어야 함
예) job design만 1pt 향상시켰을 경우 동기부여는 5%, 기업 동기부여 점수는 50->56으로
상승했으나, 네가지 모두 충족시켰을 경우 동기부여는 21%, 동기부여 점수는 50->88점으로 대폭 상승함
#Part3.
직속 매니저의 역할 조직원의 동기부여 혹은 정서적 욕구 충족을 위한 절대적인 하나의 방법은 없다고 이미 밝혔지만 이에 못지않게 조직원의 직접적인 관리자의 역할도 중요함. 조직원들은 그들의 관리자가 보상체계, 조직문화, 업무설계, 관리시스템에 지속적인 영향을 미치지 않을 것이라고 기대하지만 관리자는 그들의 영향력 범위 안에서 재량을 가지고 있음. - 관리자의 재량에 따라 조직은 달라진다. 어떤 관리자는 비효율적인 시스템 뒤에 숨어버리는 반면 다른 이는 매우 파괴적인 조직 문화 속에서도 팀워크를 격려하고 업무를 더욱 의미있게 만들기도 한다. 조직원들은 관리자가 네 가지 요소 모두에 최선을 다하리라고 기대함. 또한 전체적인 차원에서 공정하게 조직을 바라보기도 하지만 관리자는 매우 세심하게 평가함.
예) 금융 서비스 회사. 어느 매니저가 직원들의 성취감, 결속력, 지적 성장감을 충족시키는 것에는 매우 탁월하였지만
조직원들은 그가 방어감을 충족시키기에는 부족하였고 결과적으로 전체적인 평가에 있어서 낮게 평가되었다.
결론 조직원의 동기부여는 매우 복잡한 관리적/ 조직적 요소에 의해 영향을 받음. 본문에서 언급한 인적 행동의 기작을 이해한다면 관리자는 조직원들의 기본적인 요구를 최고로 충족시킴으로써 조직을 잘 발전시킬 수 있을 것이다.