저자인 케빈 라이언은 폭발적으로 성장하고 있는 'Gilt Groupe' 의 창립자 이자 CEO 입니다. 그가 가지고 있는 'A 급 인재로 구성된 팀을 만드는 법'에 관한 이야기를 들어 보는 아티클 입니다.
그가 말하는 것의 핵심은 '회사의 가장 큰 자산은 인재다' 입니다. 이런 이야기를 들을 때마다 능력은 떨어지지만 휘하의 좋은 장수를 거느리고 초나라를 이긴 패공 유방이 떠 오릅니다. 결국 제국이 됐던 , 훌륭한 기업이 됐던 간에 사람들이 꾸려 나갈 수 밖에 없다는 오래되었지만 결코 변하지 않는 진리라고나 할까요?
사실 케빈 라이언이 말하고자 하는 바는 GE 의 핵폭탄 인사로 유명했던 '아토믹 잭'이라는 별명으로 불리곤 했던 잭 웰치가 주장했던 내용과 일맥상통하는 부분이 있습니다. 하위 10%를 가차없이 짤라야 한다고 가혹한 경쟁상황으로 직원들을 몰아 넣는 경영풍토를 지지하고 있습니다. 보통 이런 경영풍토에 대한 변명으로 이용되는 것이 '빨리 짤라주는 것이 그 사람의 미래를 위해서 좋다' 라는 점입니다. 그 자신의 적성에 알맞는 곳을 더 빨리 찾을 수 있다나요. 물론 이러한 내용은 최근의 잭 웰치는 자신이 잘못 생각했었노라고 인정하고 있습니다. (뒤늦게 좋은 사람 코스프레 )
이러한 생각에는 전 일부만 동의합니다. 정말 사람이 뛰어난 영역은 사람마다 다릅니다. 그래서 그 사람의 능력이 꽃 피울 수 있는 곳을 찾아서 배치하는 것이 리더가 해야만 하는 일입니다. (소하를 장수로서 활용할 수 없고, 한신을 창잡이로 고용할 수가 없는 법이지요) 그렇지만 일에 접근하는 태도자체가 속칭 '꽝'인 사람들이 있습니다. 이런 사람은 애초부터 뽑으면 안되겠지만 뽑아서 일을 진행하는데 행동 자체가 문제가 된다면 어쩔 수 없이 내보내야 한다는 점을 느낀 바가 있어서 일부는 동의한다는 것입니다.
이런점에서 저자가 주장하는 '효율이 안좋은 사람을 내보내서 팀에는 이익이 되게 한다. 그것이 매니져라고 할지라도' 에는 일정부분 공감하는 부분이 있습니다.
그리고 또한 저자가 주장하는 레퍼런스 체크 (Reference Check) 에 관한 부분도 동의합니다. 보통 '자기 소개서' , '인터뷰 (Interview)' , '레퍼런스 체크' 등의 세단계를 거쳐서 사람을 뽑게 되는데 저자가 가장 강조하는 것이 '레퍼런스 체크'입니다. 쉽고 효율적으로 하기 힘드니 '잘' 해야 한다고 하는데요. 항상 그 '잘'이 어렵지요. 자기소개서나 인터뷰가 알려주지 않는 내용들을 알 수가 있다는 것이 레퍼런스 체크를 하는 가장 큰 이유인데요. (정말로 그렇습니다)
여기까지가 매니져의 관점이지만 자신이 어딘가에 입사를 해야 하는 입장이라면 나의 '우호도 관리'가 매우 중요하다는 이야기로 바꿔서 생각해 볼 수가 있습니다. 특히나 전 직장 상사와는 정치적으로나 업무적으로 '매우 우호적' 이나 '확고한 동맹'을 만들어 둘 필요가 있을 것입니다. (역시나 인생도 노가다 )
실제로도 저는 가끔 같이 일했던 사람들이 어떠한 사람인지 물어보는 형식의 전화를 받곤 합니다. 어떻게 대답을 주로 하는 지는 상상에 맡기기로 하겠습니다. (우후후후후 )
길고 긴 아티클이 아니라 간단하게 다루고 있고, 그 내용이 또한 전적으로 공감가는 내용이 아니라 할 지라도. 기업이나 조직에서 정말 중요한 것이 '인재' 라는 것은 공감할 수밖에 없는 핵심일 것입니다.
새로운 BRIC (브라질 , 러시아 , 인도 , 중국) 시장에서의 시장 확장률은 놀라운 수준입니다. 최근 40% 의
성장률을 보이는 이 시장에서는 극심한 인재부족에 시달리고 있습니다. 어떻게 하면 훌륭한 재질을 가진
인재를 구할 수 있을 것인가? 하는 것이 이 아티클의 내용입니다. 자세한 내용은 맨 아래 추가 된 발제 내용에
요약이 되어 있고 다음에 나오는 내용은 아티클 관련된 토의 내용입니다. 참조하시고 그 날의 액기스를
추출해서 섭취하시길 바랍니다.
유망한 글로벌 인재는 과연 어떤 존재인가? 에 관한 이슈는 영어에 대한 주제로 흘렀습니다. 특히 두가지
의견이 대립 적이 였는데 '영어는 무조건 유창해야 한다는 쪽'과 실적위주로 가게 되면 '네이티브 수준까지는
필요가 없다는 쪽'으로 나뉘었습니다.
그러나 실제로 글로벌 기업에서는 글로벌 리더로 과정을 밟기 위해서는 실제로 네이티브 인 수준이 많고 ,
상위 인재 풀 영역에서도 기술과 언어적 스킬이 충족되는 인재가 많기 때문에 결국은 언어적인 장벽은 해소해야 하는 쪽으로 이야기가 흘러 갔습니다.
영어 외에 다른 훌륭한 인재적 조건에 관한 이야기에서는 글로벌 기업에서는 실적 위주의 평가 기 때문에
하소연 하지 말고 평가에 승복하는 태도가 필요하다는 언급이 있었습니다.
타업종 경력사원들을 뽑아서 교육을 시키는 경우에 관한 논의가 있었습니다. 실제로 실패한 사례를 들어서
구체적으로 이야기가 진행이 됐습니다. 아티클에서 나왔듯이 경험있는 리더쉽 계층을 시장에서 구하는 것이
너무 힘들기 때문에 자체적으로 교육 프로그램을 통해서 만들어 가는 것이 좋다는 평입니다. 이것은 성공
사례와 실패 사례가 혼재해 있기 때문에 성공적으로 이끌어 가기 위해서는 시스템적인 보완과 좋은 교육으로
극복이 가능 할 것이라는 쪽으로 의견이 모아졌습니다.
임원이 되기 위해서는 정규 코스 같은 것이 존재하는 것에 대한 논의에 관해서는 거의 대체적으로 암묵적인
룰이 존재한다는 쪽에 사람들의 의견이 맞춰졌습니다. 글로벌 기업에서는 확실하게 인사시스템에서 진로를
결정하게 의사를 타진하는 경우가 있고, 국내 기업에서는 암묵적인 식으로 룰이 존재한다는 쪽으로 의견이
모아졌습니다.
국내 기업에서의 교육 프로그램 들이 잘 되고 있는 것인지, 만약 잘 안되면 무엇이 문제인가에 관한 논의
에서는 열심히 교육 시키는 사람이 회사를 떠나는 경우에 대해서 부정적인 의견이 많았습니다. 실제로 그런
사례를 겪은 글로벌 기업에서 교육을 없애는 등 조치를 취했던 사례가 있었습니다. 그리고 오히려 교육보다는
그 교육비를 연봉에 투자해서 연봉적 우위로 타사의 사람들을 뽑아 오는 경우가 더 좋지 않을 까 하는 쪽
의견이 우세했습니다. 그렇기 때문에 전 이슈와 같은 이야기로 시스템적인 보안과 교육을 통한 '기회'의 제공을 통한 인사정책의 보완에 관한 이야기가 주를 이루었습니다.
시장이 무서울 정도로 팽창하는 BRIC 에서 시장이 커지는 만큼 필요한 인재를 구하기 어렵기 때문에 좋은
인재를 구하는 조언을 하는 아티클이였지만 토론 내용은 자연스럽게 '우리'를 기준으로 어떻게 좋은 인재가 될
것인가에 맞춰졌던 것 같습니다.
Winning the Race for Talent in Emerging Markets
by Douglas A. Ready, Linda A. Hill, and Jay A. Conger
2008년 11월 29일
Part 1: 다펑크님, Part 2 : 양궈님
발 제
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
(Part1)
* Intro
- 전세계 많은 기업들은 연간 40%에 이르는 성장률을 보이는 이머징 마켓 * 개도국 시장을
성장의 축으로 여김.
- 하지만, 이러한 성장세를 뒷받침할 인재를 찾는데 에 굉장한 어려움이 따름.
- 일반적인 인재 시장과는 조금 다른 성격을 가진 신흥시장에서 (인재 영입 및 유지에) 성공한 기업과 그렇지 않은 기업을 구분하는 요소가 무엇인지 밝히는 것이 연구의 목적이었음.
'브랜드, 기회, 목적, (기업)문화의 이 4가지가 그 구분 요소임.
* 이러한 4가지의 요소들이 뒤섞여 어떻게 작용하는지 파악하였음.
- 브랜드와 기회, 목적 등이 결합된 '제안하는 약속'과 조직 문화 속에서 인재들이 매일 경험하는
'지키는 약속'으로 나눔.
* 물론 어떤 인재 시장에서도 통하는 일반적인 요소들로 여기질 수도 있으나,
신흥시장에서는 이 4가지 요소가 다른 시장과는 달리 특이한 방식으로 움직임.
- 브랜드: 괜찮은 브랜드를 지닌 기업에서의 근무 경험이 개인적인 출세로 이어진다고 여김.
- 기회: 일반적으로 국가발전도에 상관없이 비슷한 의미를 지님. 하지만 신흥시장에서의 기회는
고위직으로 이어지는 빠른(Accelerated) 승진의 기회까지도 포함.
- 목적: 이들은 대부분 직접 가난을 겪어본 경험이 있기 때문에 불행한 이들을 돕는 데 관심을 쏟고,
글로벌 시민으로서의 가치를 표방하는 기업에 쉽게 매료됨.
- (기업)문화: 1. 기업의 스토리*브랜드의 약속에는 진정성이 있어야 함.
2. 능력에 따른 보상이 이루어져야 함. Ex)브라질이나 두바이 출신의 인재가 중국이나
영국의 CEO자리에 올라갈 수 있다는 믿음을 심어줘야 함.
3. 성과로 개별적으로 인정받고 싶어하면서도, 팀으로서의 유대감을 심어줘야 함.
4. 인재 중심의 조직문화(Talent-centric)를 만들어, 그들이 회사의 성공에 중요한 영향을 끼친다는 것을 인식하도록 해야 함.
-기업이 제안하고 지키는 약속은 어떠한 시장에서든지 인재확보에 많은 영향을 미치나, 급격히 성장하는 신흥시장에서는 경쟁이 심하기 때문에 '강력한 차별화 정책'이 필요함.
-진정한 기회를 만들어내고 바람직한 기업문화를 지닌 현지 기업들이 서구의 다국적기업을 이기는 경우도 자주 있다. (인재들의 욕구를 충족시키기에, 서구기업의 좋은 브랜드에 월급 많이 주는 것 만으로는 부족하다.)
-시장의 특성에 따라 기업의 Needs(필요)가 달라지기도 한다. 또한, 직원 개인의 기호도 매우 다양하다. 하지만, 주어진 시장에서 기업의 전략에 관계없이 포괄적인(Overarching) 원칙은 똑같이 적용된다.
* Attracting Talent: Promises Made (인재 확보하기: 제안하는 약속)
-브랜드: 최고라는 평가, 미래의 성공 보장, 영감을 불어넣는 리더십
*남미, 스페인, 포르투갈에서 소프트웨어 및 기술 서비스를 제공하는 TCS 이베로아메리카는 우수한 기술로 정평이나 있음. TCS는 브라질과 우루과이에 진출할 당시 영업사원이 아닌 엔지니어를 먼저 고용한 뒤 인도로 파견해 TCS의 핵심 역량과 표준을 직접 경험하도록 했다. 이들은 의욕이 충만한 상태로 고국에 돌아와서 우수한 인재 채용에 앞장섰다.
-목적: 시장의 판도를 바꿔놓을 만한 비즈니스 모델의 일부가 될 수 있는 기회, 문화적 변화에 참여할 수 있는 기회
*IBM의 PC 부문을 인수한 레노보는 글로벌 PC 시장의 선두업체로 올라섰다. '위대한 기업'이 되겠다는 창업자의 비전 덕분에 당시 '위대'한 기업이 거의 없던 중국에서 단순히 일자리가 아니라 미래 경력을 찾는 인재를 확보할 수 있었다. 근로자들은 중국 기업이 미국 경제의 상징인 IBM의 일부를 사들였다는 점에 자부심을 느꼈다.
-기회: 입사 첫날부터 주어지는 경력 개발 기회, 무한대의 성장 기회
레노보는 최고경영자(CEO)를 비롯해 능력 있는 인재로 평가 받는 모든 직원을 위해 진로 방향과 승진 과정을 개발했다. 경력 개발에는 전 세계에 흩어져 있는 요직이 모두 포함되며, 인사관리 부서가 아니라 직속 상사들이 전체 과정에 개입한다.
-(기업)문화: 능력 위주의 투명한 기업 문화, 약속 이행
인도에 본사를 둔 글로벌 정보기술(IT)업체인 HCL 테크놀로지의 CEO는 사내 인트라넷에 자신에 대한 360도 피드백을 공개.현재 2000명의 관리자들이 자신에 대한 피드백을 공개하고 있다. 모든 직원은 인트라넷을 통해 CEO에게 궁금한 점을 물어보고 있으며, CEO는 1주일에 최대 100개 질문에 직접 답하기도 함.
(part2)
Retaining Talent : Promises Kept
- 브랜드와 기회, 목적이 어우러져 매력적인 약속이 만들어진다.
- 경쟁적으로 지키지 못 할 약속을 제시하기 쉽지만, 약속을 지키지 못하면 직원들의 근로 의욕은 감퇴하고, 궁극적으로 새로운 인재를 확보하는 데에도 어려움. 개도국 시장에서 약속을 지키는 것이 특히 중요.
- 모든 직원에게 성장 기회를 제공하는 능력 중심의 문화, 개별 직원에 맞는 진로 개발을 중시하는 문화가 중요.
(HCL사례)
인도에 본사를 둔 글로벌 정보기술(IT) 기업인 HCL 테크놀로지도 이런 문화를 갖고 있음. HCL은 18개국에 5만5000명의 직원.
1999년 인도에서 가장 많은 수익을 올린 HCL의 2005년 수익은 인도에서 5위에 그침.
- 2005년 사장으로 부임한 Vineet Nayar는 HCL에서 가장 우수한 역량을 보유한 20여 명의 젊은 인재들을 모아 하나의 팀을 만들었고, 그들이 만든 슬로건인 '직원 먼저, 고객은 그 다음(Employee first, customer second)'은 이후 2년 동안 HCL의 핵심 전략으로 작용. 고객에게 가치를 전달하는 최고 방법은 직원에게 권한을 부여하는 것.
그들은 직원들이 최고 성과를 내는 데 방해가 되는 걸림돌을 제거하기 위한 전략을 발표.
1. HCL의 인트라넷 혁신.
문제점 제기 '티켓'. 티켓이 발행되면, 문제점을 제기한 직원이 실시간 모니터링 가능하고 그 티켓을 발행한 당사자만이 티켓을 종료할 수 있음. 2006년이 되자 직원들은 1개월에 3만 개나 되는 티켓을 발행.
게다가 Nayar는 몇 달 뒤 자신에 대한 360도 피드백을 인트라넷에 공개하고 다른 고위 경영진에게도 똑같이 피드백을 공개할 것을 권장. 현재 2000명이 넘는 관리자들이 자신의 피드백을 인트라넷에 공개하고 있음. 인터뷰에 참가한 수많은 직원은 이 같은 투명성이 회사를 선택하는 데 많은 영향을 미쳤다고 답함.
2. '신탁 지급(trust pay)' 제도를 도입.
인도의 IT업체들은 70%의 고정 급여와 30%의 변동 급여로 급여 체계를 구성하는 경우가 많음. 그러나 대부분 내부에서 책정한 목표가 너무 높아서 변동 급여에 해당되는 30%를 받지 못할 때가 많은데, HCL은 전체 직원 가운데 85%(대부분 주니어 엔지니어)에게 매년 초 전체 급여 가운데 고정 급여 비율을 정하도록 한 다음 그 부분만큼을 고정급여로 제공.
- 나야르 曰 "직원을 가장 중요시한다는 것은 단지 직원의 기분을 좋게 하기 위해 몇 가지 방안을 강구한다는 뜻이 아니다. 직원을 가장 중요시한다는 것은 직위고하를 막론하고 모든 직원이 영향을 미칠 수 있고, 신나는 일의 일부가 될 수 있으며, 직업적으로나 개인적으로 성장할 수 있는 일터를 제공하는 것을 의미한다."
3. 리더십 & 경력 개발은 인재 유지에 큰 영향을 미치는 또 하나의 문화적 요소.
(Lenovo 사례)
- 레노보는 사내 인재들에게 고속 성장의 기회를 제공하기 위해 많은 노력을 기울임. 인재 개개인을 위해 커리어 지도와 경력 과정을 설계.
- 레노보의 인재 육성 방법이 성공할 수 있었던 까닭은 커리어 맵이 전 세계 요직을 포함하고 있는 데다 인사부서가 아니라 인재의 직속 상사를 포함한 경영진이 전반적인 인재 육성 과정에 대한 책임을 졌기 때문.
- SCB, HCL, 레노보는 검증된 역량이 아닌 잠재력을 중심으로 인재를 채용. 신흥 시장에서 벌어지는 인재 확보 전쟁에서 승리하는 기업들은 최고 인재를 확보하기 위해 브랜드와 기회, 목적을 활용할 뿐 아니라 경력 계획 및 전문성 개발 계획에도 상당한 투자를 함.
The Talent Compact at Standard Chartered Bank
- 중국경제 성장으로 부의 증가. 금융 서비스 분야는 외국자본의 자본참여에 대한 규제완화로 인해 경쟁이 더욱 치열해 지고, 인재 확보는 더욱 어려워짐.
- 고위 경영진에 오를만한 우수 인재는 부족. 갓 대학을 졸업한 인재들은 언어 및 기타 능력이 부족하고, 전문성에 비해 높은 급여를 받음.
- 중국 정부의 '한 자녀 갖기' 정책이 낳는 문제점. 관심을 한 몸에 받고, 비판에 익숙치 않음.
(SCB사례)
- SCB가 중국 내 은행 영업 부문을 이끌 고위 관리자를 채용하는 과정에서 겪은 문제.
- 2005년 SCB 중국 지사의 CEO로 부임한 Katherine Tsang은 "약속을 하는 데서 그치는 것이 아니라 그 약속을 지켜야 한다."
- Tsang은 SCB 인재 관리 그룹을 지휘하는 Geraldine Haley와 함께 SCB 중국 지사에서 근무할 훌륭한 인재를 확보하고 유지하기 위해 소위 'raw talent superhighway'를 개발했다. - SCB는 전문 기술 습득을 가장 중요시하며 전반적인 경영 훈련 및 개발, 글로벌 네트워크, 리더십 개발 등의 순으로 강조한다
Selection
은행에서 근무하려면 어떤 역량과 재능이 필요한지 분석하고, 비슷한 전문성을 개발할 수 있는 기타 산업에 대해 분석. 더 높은 급여와 훨씬 뛰어난 승진 기회를 내세우며 다른 업종에 몸담고 있는 유능한 인재 유치 공세.
Induction and orientation
SCB는 표준화한 오리엔테이션 프로그램을 운영. SCB의 문화와 가치관을 배우고, 돈세탁 방지와 행동 규범을 포함한 금융 서비스 업종의 윤리 경영에 대해 교육.
Technical training
도매 금융 부문의 고객 관리 담당 관리자들은 닷새 동안의 교육 프로그램에 참여해야 함. 모든 교육 참가자는 은행 고객들을 직접 응대하기 이전에 엄격한 시험을 통과해야 함.
Professional and management development
- 영어 교육과 의사소통·경청 교육, 비즈니스 에티켓 교육 등을 받는 것은 물론 이후로도 수많은 교육 기회를 접함.
- 관리자 양성 프로그램 'Great Manager Program'은 경영 능력 개발의 창의성과 효율성을 인정받아 중국 및 아시아 지역에서 Best Practice 상을 받기도 했다.
- 중국 전역에 학습 센터를 설치. 인터넷 학습 프로그램도 마련.
- 인재확보와 직원들의 전문능력 개발을 위해 중국 대학들과 전략적인 파트너십 맺음.
Stretch assignments and deployment
"Go places…". 의 SCB의 메시지.
1. 경력을 키워나갈 수 있음.
2. 전 세계에서 일할 수 있는 기회를 제공할 수 있는 글로벌 기업.
Personal development and performance management
- SCB 직원들은 상담 및 지도 과정을 통해 자신이 어떤 분야에 열정을 갖고 있으며, 자신에게 어떤 능력이 있는지 확인할 수 있음.
- 사람들은 SCB가 능력 중심의 문화를 갖고 있다는 사실을 잘 알고 있다. 이런 문화가 직원들의 근로 의욕을 고취함.
- 이런 노력 덕에 SCB는 지난해부터 올해까지 이직률을 약 3% 낮출 수 있었음.
Thoughtful Execution
신흥 시장에서만 나타나는 몇 가지 특별한 문제들에 대해 특히 주의 하여 실행해야 함.
1. 자국에서 쓰는 인재 전략을 신흥 시장에 적용할 때는 주의해야 한다. 자국에서 뛰어난 성과를 내는 전략이라 하더라도 개도국에서 성공하려면 강도 높은 수정 과정을 거쳐야 한다.
2. 현지 시장에 대한 이해를 높이기 위해 현지 인력으로 구성된 핵심 인재 그룹을 조직하거나, 개도국 시장에서 오랜 경험을 쌓아 온 외부인의 도움을 받아야 한다. 본사에서 인재 관리 담당자를 무조건 파견하는 것은 도움이 되지 않는다.
3. 영어만이 '공식 언어'라고 고집하는 것은 인재를 찾아내는 데 걸림돌이 된다. 가장 유망한 인재들이 영어를 능숙하게 구사하지 못할 수도 있다.
4. 최고경영진을 구성할 때 다양성을 반영.
- 다양한 환경에서 다양한 팀을 지휘할 수 있는 인재를 길러내야 함. 많은 노력을 기울여야 하지만, 시간이 지나면 글로벌 기업이 능력 중심주의와 다양성과 관련해 신흥 시장에서 얻은 교훈을 본국으로 되가져 갈 수도 있을 것.