by   Vijay Govindarajan


서구시장의 성장률이 주춤하고 신흥 시장의 성장률이 급속히 빨라지고 있는 현재  Glocalization 은 여전히 좋은 사업 모델이기는 하지만 그것만으로 충분하지는 않습니다.

(Glocalization 이란?
   서구사회에서 성공한 사업모델을 가지고 신흥시장에 들어가서 현지에 맞게 지역화 과정을   거쳐서 비슷한 사업모델로 사업을 전개하는 것을 말함)

이럴때 신흥시장에서 혁신적인 제품을 내놓고 사업을 성공시킨 후 역으로 그 사업모델을 서구  시장으로 가지고 들어와서 성공 시키는 방식을 Reverse-Innovation 이라고 저자는 말하고  있습니다.

저자인 비제이 고빈다라잔 (Vijay Govindarajan)은 혁신과 역-혁신(Reverse-Innovation)의 대가입니다. 예전부터 이러한 것을 계속해서 언급해 왔습니다. 퍼펙트 이노베이션(혁신의 다른측면)

제가 이해하는 바로는 저자가 말하는 역혁신은 실은 두가지 과정을 거쳐야 합니다. 글로벌 기업이 신흥시장에서 '혁신'에 성공해야 하며 , 그 성공시킨 혁신 모델을 다시 서구시장으로  진출 시켜야 합니다. 저자의 두 관심 분야가 다 적절하게 조화가 되어야지만 역-혁신 이  이루어 질 수가 있습니다.

아티클에서 말하는 주요 개념을 가볍게 살펴보기로 합니다. 아티클은 하만 (Harman) 이라는  자동차에 들어가는 고가의 automobile-infotainment 를 제공하는 분야에서 일어난 역-혁신 사례를 다루고 있습니다.


Executing Radical Change (근본적인 변화를 실행하라)

하만 은 럭셔리 브랜드와 고객에게 맞춤형 제품을 제공하는 업체였으나 이러한 시장은 성장  가능성과 마진율이 높지 않아서 새로운 기회를 신흥시장에서 찾을려고 했다는 것입니다. 기존에 Glocalization 사업 모델로 진입하고 있던 신흥시장에 또 다시 혁신  제품을 만들려고 하는 것입니다. (인도 였습니다)

하만의 CEO 는 이러한 혁신적인 도전은 대충해서는 안되고 근본적인 변화를 일으키기 위해서 완전히 새로운 방식으로 접근해야 한다는 것을 알고 있었습니다. (저자가 계속해서 주장하는 '혁신 팀은 기존의 팀으로 운영할 수 없다' 라는 것을 알고 있었다는 것입니다)

Rethinking location, staffing, incentives, and reporting structure

지역, 스텝 조직, 인센티브, 그리고 보고 체계에 대해서 재 조정하라는 이야깁니다. 이를  위해서 하만은 인도의 소프트웨어 부문과 중국의 하드웨어 부문을 신설하고 조직 구성을 새롭게 만들었습니다. 그리고 중요한 것은 보고 체계입니다. 보고 체계는 조직 구성에  따르지 않고 일의 중요성을 알기 때문에 Chief Software Architect 에게 보고를 시키게  만들었습니다. 그리고 그 Chief Software Architect 가 직접 CEO 에게 보고하는 형식을  취했습니다. (특별팀이라고 보시면 됩니다, 국내 굴지의 대기업 S사가 잘하는 T/F 팀  형식입니다)

Setting audacious targets (대담한 목표를 상정하라)

기존 제품의 "반 가격에 1/3 비용" 이라는 식으로 거의 불가능하다고 까지 느껴질 정도의 목표를 잡으라는 것입니다.

Rethinking engineering processes. (엔지니어링 프로세스를 재조정 하라)

기존의 하만에서 만드는 제품군은 하이엔드를 지향하기 때문에 내부에서 개발된 모듈을  썼었다고 합니다. (개발 비용이 비싸고, 범용 모듈과 호환이 안되서 확장이 낮다는 단점이 있습니다) 결론적으로는 유연하고 확정성이 있으며 간단함을 목적으로 하는 프로세스를 추구하다 결국 린(lean) 방식을 채택했다고 합니다.

Overcoming Resistance (저항을 극복하라)

저자의 저서에서도 언급하듯이 혁신팀은 항상 저항에 부딛히게 됩니다. 이러한 저항을  혁명군의 사상처럼 '우리가 진리다!!' 라는 식으로 돌파할 것이 아니라 기존 팀들과 융화되어서 슬기롭게 해결해 나갈것을 말하고 있습니다.  (품질에 대한 의심을 프로토  타입등을 시연하면서 불식시켜 나감)

Change from Below and Above (밑에서 부터와 위에서 부터의 변화)

결국 혁신은 밑바닥에서 실제 업무를 하는 팀만 가지고도 안되고, 항상 탑 매니지먼트의 강력한 의지가 있어야 합니다. 기존 팀(Legacy Team)과 기존 방식으로는 해낼 수 없는 게 혁신이라는 저자의 믿음에 따라서 하만도 위와 아래에서 동시에 변화를 꾀합니다.

Project-level actions

모 기업은 프로젝트 팀에게 모든 기능에 관한 자유와 벤쳐 정신을 고취시켜 줘야 합니다.   ( 이 부분은 특히나 국내 대기업에서 벤쳐 회사를 산출해 내는 부서가 신경 써야 하는  부분이라고 봅니다. 말로는 벤쳐 정신 벤쳐 정신 하면서 사원들을 닥달하지만 막상  수뇌부는 벤쳐 정신이 없는 경우가 많습니다)

- Eastablish radical goals (급진적인 목표를 세워라)

  위에서도 언급이 됐던 부분입니다. "제품의 반가격, 1/3 비용"
     

- Practice clean-slate organizational design (백지 상태로 조직을 재 디자인 하라)

  백지 상태의 혁신은 백지 상태의 조직이 없으면 이룰 수가 없다는 것입니다. 저자가 제일  중요하게 여기는 것이 기존 조직에서 혁신팀은 절대 나올 수 없다는 것입니다. 혁신을 하기 위해서 조직을 만들라. 이게 저자가 예전부터 계속 주장해온 바입니다.
     

- Leverage global resources (글로벌 자원을 활용하라)

 혁신 팀은 독립적으로 일하되, 완전히 독립된 팀은 아닙니다. 이게 몬 패러독스인고 하니 의사결정이랑 작업하는 방식은 독립적이지만 회사의 글로벌 자원은 쓸 수 있다는 것입니다. 아티클에서 언급은 없지만 회사의 다른 조직과의 연계가 필수입니다. 기존에  구축되어 있는 좋은 자원을 안쓰면서 혁신을 어떻게 이룰 수가 있겠습니까?

 '혁신은 혁명이 아니라 말 그대로 혁신' 이기 때문입니다.

- Choose team leaders without conflicting interests (이해가 상충되지 않는 팀 리더를 선택하라)

   기존의 다른 팀의 이해관계에 얽혀 있으면서 어떻게 제대로 된 의사결정을 내리겠습니까? 절대로 이해관계가 얽혀 있지 않으면서 자기 팀을 위한 결정을 내릴 수 있는 그러한 리더를 선택하라는 것입니다. (저자의 다른 책에서는 만약 내부에서 그런 인재를 구할 수 없다면 외부에서 영입하라! 라고 이야기 합니다)

Top-level actions

  혁신은 너무나 중요하기 때문에 (이 아티클에서는 역-혁신 이기는 하나 일단 혁신 부터 신흥시장에서 성공을 시켜야 하는 선결점이 있습니다) CEO 가 직접 프로젝트 레벨 (위에 나와 있는 내용들 입니다)을 지원하고 이러한 것들이 회사에 미치는 영향을 조절해야 하는 막중한 임무가 있습니다.

 제일 중요한 일이기 때문에 (실제로도 그렇지만..) 사장이 직접 신경 쓰라는 이야깁니다.

- Rebranding the company's future (회사의 미래를 쇄신하라)

 혁신은 항상 기존 조직의 반대에 부딪히는 일이 많기 때문에, 항상 회사의 미래모습을 CEO 가 지속적으로 제시해야만 성공할 수가 있습니다.
     
 아티클에서는 기존 CTO 가 자꾸 혁신팀을 거부하니 그를 자르고 혁신팀의 리더를 CTO 로 앉히는 초 강수를 둡니다. 이정도의 각오를 생각하라는 뜻이겠지요?

- Shifting people and power to emerging markets (신흥시장으로 사람과 힘을 이동하라)

  중요 자원과 중요 인력들이 전부 본국에만 있다면, 혁신팀은 절대 성공할 수가 없습니다. 위에서 언급된 '글로벌 자원을 활용하라'가 될려면 중요 인재들 또한 혁신팀에 배치하여 혁신을 성공적으로 이끌어 내야 합니다. 이러한 혁신이 벌어지는 곳이 신흥시장이기 때문에 신흥시장에 지속적으로 자원과 인력을 배분해야 한다는 것입니다.

- Increasing R&D spending in emerging markets and focusing it on local needs (신흥시장에서의 R&D 비용을 늘리고 지역에서 원하는 바에 눈을 맞춰라)

 위의 내용과 이어지는 내용입니다. 결국 혁신은 말만으로 되는게 아니라 그 지역에서 필요한 것을 충족시킬 수 있는 제품을 만들어야만 혁신이 성공되며 그 성공한 모델을 가지고 역-혁신을 통해서 서구 시장으로 진출할 수 있는 것입니다. 그러기 위해서는 계속해서 혁신이 벌어지는 신흥시장으로 지속적으로 투자를 행야하 합니다. 다시 한번 말하지만 혁신은 절대 쉬운 일이 아닙니다.

- Bulking up on emerging-market knowledge and expertise (신흥 시장에 대한 지식과 숙련도의 크기를 키워라)
     
 CEO 자신이 신흥시장의 가능성에 대한 확신과 지식이 없으면 이러한 혁신은 절대 이루어 질 수 없을 것입니다. 이러한 지식은 열심히 공부해야 하지만 그러기에 여의치 않으면 신흥 시장 출신 경영진을 회사에 합류시키는 것만으로도 가능하다는 것입니다.

- Ensuring that legacy businesses continue to thrive and calming fears of product cannibalization (기존 사업을 지속시켜야 하며 제 살 깎아먹기의 공포를 잠재워라)

  Glocalization 과 역-혁신 (Reverse-Innovation)을 동시에 진행하다보면, 더구나 CEO 가 혁신팀을 직접 관리하다 보면 기존 팀 (legacy team)의 걱정이 커지기 마련입니다. 더구나 같은 영역의 제품이라니 기존 팀이 자신들의 제품을 잠식당할까봐 걱정이 커지기 마련입니다. 하만은 기존 팀을 계속 잘 되기 위해서 운영을 하고 제품 세그먼트를 나눠서 공략하기로 결정했습니다. 이러한 것은 CEO 만이 할 수 있는 것이지요. 게다가 혹시나 역-혁신으로 인해서 제품이 잠식당하더라도 걱정마라고 다독거릴 수 있는 것이 CEO 의 역할입니다.


결국 역-혁신 (Reverse-Innovation) 이라고는 하지만 신흥시장에서 혁신을 일으켜서 시장  점령에 성공해야 하는 선결 과제가 존재합니다. 신흥 시장에서 혁신을 일으키기 위해서는 가격의 파괴와 구조적인 재조정이 필수 입니다. 이러한 것을 잘 만들어 가기 위해서는 새로운 조직으로 이루어진 팀과 CEO 의 전폭적인 지원아래서 혁신을 일으키고 그 혁신을 다시 서구시장으로 가지고 와서 잘 조화를 시켜서 회사의 영속적인 발전을 위해야 한다는 내용이 될 것입니다.


+ Recent posts