Dharma

Reinventing Your Business Model
 by Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann
 2008-12-13
 (pt.1),볼츠( pt.2) 양궈(pt.3)발 제
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
# Part 1
- 꾸준한 성장을 원한다면 근본적인 변화가 필요한 때가 언제인지 깨닫는 것이 중요.(애플사례)
- 2003년 itunes와 함께 ipod을 출시. 휴대용 엔터테인먼트 분야에 일대 혁신. 새로운 시장을 창출했을 뿐 아니라, 회사전체를 변화시킴.
- apple의 성공스토리는 유명하지만, 애플이 디지털 음악 기기를 출시한 첫번째 기업은 아님.(1998년 Diamond Multimedia사의 Rio, Best Data사의 Cabo 64. 두제품 모두 성능,휴대성,디자인 우수했음.)
- 훌륭한 기술개발 + 새로운 비즈니스 모델 : 디지털 음원 다운로드를 용이하게 함.
- 하드웨어, 소프트웨어, 서비스를 모두 결합한 혁신적인 비즈니스 모델을 구축.
- 질레트식 모델의 정반대. '면도기(이윤이 큰 아이팟 기기)'를 판매하기 위해 '면도날(아이튠스에서 판매하는 이윤이 낮은 음원)'을 헐값에 파는 모델.
- 비즈니스 모델 혁신은 산업 전체의 틀을 바꾸어 놓을 뿐 아니라 수십 억 달러의 가치를 재분배하는 역할을 한다.(Wal-mart와 Target은 현재 소매업 전체 기업가치의 75%를 차지. 미국의 저가 항공사들이 현재 미국 내 전체 항공업계에서 55% 비중차지.)
- 애플과 같은 대기업에서 비즈니스 모델을 혁신하는 사례는 드묾.
- 2005년 영국의 경제연구소 EIU가 실시한 연구조사 자료에 따르면, 기업 중역 50% 이상이 제품이나 서비스 혁신보다 비즈니스 모델 혁신의 중요성이 더욱 커질 것이라 믿음. IBM에서의 설문조사결과 도 이와 비슷함.
<비즈니스 모델 혁신을 통한 성장 도모에의 문제점>
1. 비즈니스 모델 혁신에 대한 정확한 정의가 없음. 비즈니스 모델 개발의 역학관계나 프로세스에 대한 공식 연구는 거의 진행된 게 없음.
2. 자사의 기존 비즈니스 모델, 새로운 비즈니스 모델 개발의 전제, 비즈니스 모델 개발 과정에서 자연스럽게 나타나는 상호 의존 관계, 비즈니스 모델 개발의 강점과 한계 등을 제대로 이해하고 있는 기업은 극히 드묾.
<새로운 비즈니스 모델 도입시 문제점 파악을 위한 로드맵 3단계>
1. 무언가를 원하는 고객을 만족시키기 위한 방법에 대해 생각.
2. 고객의 욕구를 충족시키면서도 이윤을 창출하는 데 도움을 주는 청사진을 만들기.
3. 새로운 비즈니스 모델과 기존의 비즈니스 모델을 비교.
Business Model : 정의
비즈니스 모델은 서로 맞물려 있는 네 가지 요소로 구성.
1. 고객 가치 제안(CVP)
- 성공적인 기업은 고객을 위해 가치를 창출하는 방법을 잘 알고 있는 기업. (고객이 중요한 '일(job)'을 해결할 수 있도록 도움을 주는 방법을 알고 있는 기업)
- 주어진 일을 해내기 위해 거쳐야 하는 전체 프로세스를 포함해 그 일과 관련한 다양한 요소를 이해하면 고객에게 새로운 가치를 제안할 수 있음. 해결해야 할 '일'이 고객에게 중요할수록 그 '일'을 처리하기 위해 지금 당장 구할 수 있는 옵션에 대한 고객의 만족도는 낮아진다.
- 새롭게 제안하고자 하는 해결책이 '일'을 해결할 때 기존의 해결책보다 큰 도움을 줄 수록 CVP가 커짐.
2. 이윤 공식
고객에게 가치를 제공하는 동시에 회사 입장에도 도움을 주는 방법에 관한 청사진.
- 매출 모델: 가격×양
- 수익 구조: 직접비용, 간접비용, 규모의 경제. 비용 구조는 비즈니스 모델이 요구하는 핵심 자원의 비용에 의해 결정된다.
- 마진 모델: 기대되는 판매량 및 비용 구조를 감안할 때 원하는 수준의 이윤을 얻기 위해 각각의 거래에 가서 요구하는 공헌 수준.
- 자원 속도(resource velocity): 예상 판매량을 달성하고 기대 수익을 실현하기 위해 재고를 비롯해 고정자산과 기타 각종 자산을 운용하기 위한 속도, 즉 자원을 제대로 활용하기 위한 속도.
3. 핵심 자원
핵심 자원은 목표 고객에게 가치 제안을 전달하기 위해 필요한 사람, 기술, 제품, 시설, 설비, 유통경로, 브랜드 등을 말함.
4. 핵심 프로세스
성공한 기업이 갖고 있는 운영 및 관리 프로세스는 지속적으로 사용할 수 있으며, 규모 확장에 유용. 가치를 전달하는 데 도움을 줌. 이 과정에는 훈련, 개발, 제조, 예산, 계획, 판매, 서비스 등 반복적으로 나타나는 업무가 포함. 기업이 갖고 있는 규칙, 측정 방법, 규범 등도 핵심 프로세스에 속함.
- CVP와 이윤 공식은 각각 고객과 기업을 위한 가치를 정의하며 핵심 자원과 핵심 프로세스는 그 가치를 고객과 기업에 전달하는 방식.
- 4가지 요소 중 한 요소에 중요한 변화가 나타나면 나머지 구성 요소뿐 아니라 전체 구조에도 영향을 미침. 성공 기업들은 이 4 요소가 서로 일관성 있고 상호 보완적 방식으로 연결.
# Part 2
훌륭한 비즈니스 모델은 어떻게 만들어지는가
(비즈니스 모델 구조의 구성 요소를 설명하기 위한 예)
 
1. CVP(고객가치제안)의 창출
(사례1) 타타그룹의 라탄타타는 일가족을 스쿠터에 태우고 다니는 사람들에게 스쿠터를 대체할 만한 좀 더 안전한 대안을 제공하려고 하였다. 타타는 인도에서 가장 값싼 자동차지만 스쿠터 값의 5배는 거뜬히 넘으며, 스쿠터를 타고 다니는 가난한 사람들이 그런 자동차를 살 수는 없다는 사실을 깨달았다.
- 가치제안 : 아직 자동차 구매 시장에 참여하지 않고 있는 수천 만 인도인들을 만족시킬수 있는 강력한 가치 제안
- 새로운 비즈니스모델 :당시 타타 자동차가 갖고 있던 비즈니스 모델로는 원하는 만큼 낮은 가격의 자동차를 만들어낼 수 없음
(사례2) 리히텐슈타인에 본사를 두고 있는 고급 건축용 도구 제조업체 힐티는 대다수 기존 고객의 상황을 파악하였다.  건축업체는 건축 프로젝트를 마무리해야 돈을 벌 수 있다. 필요한 도구를 구할 수 없거나 제 기능을 하지 못한다면 목표를 달성할 수 없다. 건축업체들은 기계를 소유하고 있다고 해서 돈을 버는 것이 아니라 소유하고 있는 기계를 가능한 한 효율적으로 활용할 때 돈을 벌 수 있다.
- 가치제안 : 힐티는 도구 자체를 판매한다기보다 도구를 사용할 수 있도록 함으로써 건축업체들이 주어진 문제를 해결하도록 한다. 즉 고객이 필요로 하는 순간 최고의 도구를 제공하고, 매달 일정한 금액을 받고 도구 수리와 교체 및 업그레이드 등의 서비스를 신속하게 제공함으로써 고객이 보유하고 있는 도구를 관리해 준다. 이 가치 제안을 위해 힐티는 도구 관리 프로그램을 새롭게 개발하였다.
- 새로운 비즈니스모델 : 생산과 유통이 아닌 서비스 쪽으로 관심의 전환. 새로운 이윤공식을 설계하고 새로운 자원 및 프로세스를 개발함.
고객가치제안(CVP)의 가장 중요한 특성 = 정확성(얼마나 정확하게 고객의 욕구를 충족시키는지)
정확한 CVP를 만들어 내기 위한 방법
: 고객들이 자신의 특수한 목적을 달성하는 데 걸림돌인 4가지 요소, 즉 부족한 재원(wealth), 접근성 부족, 기술 부족,시간 부족을 해결함.
(사례1) 기술부족해결 : 소프트웨어 제조업체 인튜이트는 현금이 동나지 않기를 바라는 중소기업 사장들의 바람을 충족시키기 위해 회계용 소프트웨어 프로그램 퀵북스를 개발했다. 간소화한 회계 소프트웨어를 이용해 고객의 바람을 충족시킨 인튜이트는 그 동안 회계 분야에 관한 전문지식이 없는 중소기업 사장들이 복잡한 회계 프로그램을 사용하는 데 걸림돌이었던 기술 장벽을 무너뜨릴 수 있었다.
(사례2) 시간부족해결 : 약국 업무를 중심으로 기초적인 의료 서비스를 제공하는 미닛클리닉은 예약하지 않은 환자라도 언제든 전문 간호사를 만날 수 있는 비즈니스 모델을 개발했다. 이를 통해 가벼운 질환을 가진 환자가 병원을 찾는 데 걸림돌이 된 시간 장벽을 없앨 수 있었다.
2. 이윤 공식 설계
이윤 공식 주요 요소들의 근본적인 변화를 통한 새로운 비즈니스 모델의 활용.
(사례1) 인도의 빈곤층이 오토바이에서 벗어나 자동차를 타도록 하려면 자동차 가격을 상상을 초월하는 수준으로 낮춰 부의 장벽을 무너뜨리는 방법밖에 없다는 사실을 알고 있었던 타타는 세상에서 가장 저렴한 자동차의 절반이 채 되지 않는 2500달러 수준의 자동차를 떠올렸다.
- 이윤 공식의 변화 : 이런 자동차를 만들려면 매출총이익도 많이 줄어들고, 비용 구조를 구성하는 많은 요소도 급격하게 감소하나 목표고객의 수가 상당하기 때문에 판매량을 기하급수적으로 늘린다면 값싼 자동차를 판매해 많은 돈을 벌 수 있다.
(사례2) 힐티의 경우 계약 관리 프로그램을 도입하려면 고객의 대차대조표에 기재된 자산을 자사의 자산계정에 옮겨놓고 기기를 대여하고 가입을 받는 비즈니스 모델을 통해 수익을 창출해야 했다. 일정한 금액의 월 회비만 내면 고객사는 원하는 전동 도구를 손쉽게 사용할 수 있을 뿐 아니라 수리 및 유지 서비스도 받는다.
- 이윤 공식의 변화 : 매출 흐름(가격 책정, 지불 방법, 판매량 산정 방식),비용 구조(추가 매출 개발 및 계약 관리 비용), 지원마진, 거래 속도
3. 핵심 자원 및 프로세스 확인
(예)
 핵심자원 핵심프로세스
전문서비스 업체 사람 훈련 및 개발 등 사람과 관련된 일련의 업무
포장재 제조업체 강력한 브랜드 및 엄선한 소매업체 브랜드 구축 및 유통 관리 과정
 자원 및 프로세스의 관계를 통해 차이가 만들어지는 경우
: 고객의 욕구를 완벽하게 충족시키기 위해 핵심 자산 및 프로세스를 독특한 방식으로 통합.
@ 가치 제안과 이윤 공식에의 집중을 통한 자원과 프로세스들의 관계 형성 사례
 (사례1:병원)
- 기존 프로세스: 대부분의 종합병원은 '모든 환자를 위한 모든 서비스'라고 표현할 수 있는 가치 제안을 내놓는다. 모든 고객을 위해 모든 것을 제공하려면 전문가, 장비 등 방대한 자원을 갖고 있어야 한다. 이런 자원들은 미리 정해진 한 가지 방식이 아니라 다양한 방식으로 서로 관계를 형성해 나간다. 이 결과 차별화 정도가 감소할 뿐 아니라 고객 만족도도 떨어진다.
- 새로운 프로세스: 특정한 가치 제안에 집중하는 병원은 고객 만족에 도움을 주는 독특한 방식으로 자원과 프로세스를 통합할 수 있다. 덴버에 위치한 국립 유대교병원은 한 가지 핵심 가치를 가지고 있다. "폐질환이 있다면 우리 병원으로 오십시오. 폐질환의 근본 원인을 파악해 효과적인 치료법을 처방해 드리겠습니다."
- 프로세스 변화 : 치료 분야를 줄인 덕에 이 병원은 의료전문가와 전문 기기들이 함께 일하는 방법을 통합하는 프로세스를 개발
(사례2:타타)
- 새로운 프로세스
  타타의 기존 이윤구조의 영향을 받거나 제약을 받지 않을 수 있을 만한 젊은 엔지니어들을 뽑아 규모가 작은 팀을 구성.
  부품의 수를 혁신적으로 줄여, 상당 수준의 비용을 절감.
  거래 비용을 절감하고 규모의 경제를 달성하기 위해 나노에 들어가는 부품 가운데 무려 85%를 아웃소싱
  납품업체 수를 약 60% 줄임.
  자동차 조립 및 유통에 관해 지금까지와는 전혀 다른 새로운 방식; 나노에 들어가는 부품을 기업 또는 독립 기업가가 소유한 여러 조립 공장에 보내 자동차를 완성하게 하는 것이다.
* 새로운 비즈니스 모델을 만들어내지 않고선 이같이 급진적인 변화를 이루어낼 수 없다
(사례3:힐티)
- 새로운 프로세스
  영업사원들로 하여금 지금까지와 전혀 다른 임무를 담당하도록 훈련; 고객들에게 하나의 제품이 아닌 프로그램을 구매하게 하려면 며칠, 몇 주, 심지어 몇 달 동안 회의해야 하는 경우도 있다. 이동용 트레일러에서 팀장이나 현장 구매 담당자와 거래하는데 익숙해져 있는 영업 사원들이 느닷없이 회의실에서 CEO나 CFO와 마주앉아 얘기를 나눠야 하는 입장이 됐다.
  기기를 대여해 주려면 적절한 포장재를 설계·개발해야 한다.
  월별 지불금액에 대한 합의를 도출하기 위한 새로운 자원인 새로운 인재, 좀 더 강력한 IT 시스템 등 새로운 기술이 필요하다.
  고객들이 직접 전동 도구를 보유할 때보다 좀 더 효율적이면서도 적은 비용으로 상당량의 도구를 보관할 수 있는 프로세스가 필요. 이프로세스를 도입하기 위해서는 보관 시설, 재고 관리 시스템, 교체 도구 등이 필요했다.
  건설업체 측 담당자들이 대여 가능한 도구 및 사용료를 한 눈에 살펴볼 수 있도록 웹사이트를 만들었다. 대여료 정보를 손쉽게 활용할 수 있게 하자 담당자들도 이 자산에 관한 비용을 손쉽게 처리할 수 있다.
@ 새로운 비즈니스 모델의 유연성
신제품이나 서비스를 시장에 내놓을 때까지 규칙, 측정 방법, 규범 등이 명확하게 모습을 드러내지 않는 경우가 있으므로 새로운 비즈니스 모델은 초기에 얼마든지 수정할 수 있을 만큼의 유연성을 가져야 한다.
새로운 비즈니스 모델이 필요한 순간
@ 비즈니스 모델의 근본적인 변화 없이 경쟁업체들을 궁지로 몰아넣는 신제품의 개발의 사례
- '파괴적 시장 혁신'이라 불리는 제품 개발사례 : P&G는 일회용 빗자루 겸 먼지털이 스위퍼(Swiffer), 새로운 부류의 공기 청정제인 페브리즈(Febreze)
- 성공의 원인 : P&G의 기존 비즈니스 모델을 바탕으로 하며 가정용 소비재 시장에서 독보적인 위치를 차지하고 있었음.
@ 새로운 성장 동력으로서 새로운 비즈니스 모델이 필요한 순간의 파악.
- '기존의 비즈니스 모델을 구성하는 4가지 요소 모두가 중요한 변화를 필요로 할 때'.
- 비즈니스 모델의 변화를 필요로 하는 5가지 전략 환경
1. 이미 시장에 나와 있는 상품 또는 서비스가 지나치게 비싸거나 복잡해서 소외된 상당수의 잠재 고객들의 욕구를 파괴적 혁신을 통해 충족시킬 수 있다고 판단할 때.
(예) 타타의 나노 사례처럼 개도국 시장에서 대중적인 제품을 내놓을 수 있는 기회(피라미드에서 가장 낮은 단계에 속하는 소비자에게 제품을 판매할 기회)
2. 혁신적 기술을 바탕으로 하는 새로운 비즈니스모델을 개발할 기회(애플 사례 및 MP3 플레이어사례)나 이미 효능이 검증된 기술을 새로운 시장에 선보일 기회(군용 기술을 일반 시장에서 선보이는경우나 그 반대의 경우).
3. 아직 고객의 욕구를 중시하지 않은 시장에서 고객 욕구 충족이라는 개념을 도입할 기회.
기업들이 제품군이나 고객군에 집중해 기존 제품을 꾸준히 개선, 시간이 지날수록 범용상품화(com-moditization)가 이루어지는 산업. 고객의 욕구를 충족시키기 위해 노력을 하다 보면 업계 전체의 수익성이 높아지기도 한다.
(예) 페덱스는 택배 시장에 진출하면서 저렴한 가격이나 뛰어난 마케팅 대신에 먼 곳까지 신속하고 안전하게 소포를 보내고자 하는 소비자 욕구를 충족시키는 데 집중했다. 페덱스는 이를 위해 핵심 프로세스와 자원을 효율적인 방식으로 통합했다. 고객의 요구에 집중하는 비즈니스 모델 덕에 페덱스는 상당한 경쟁우위를 얻을 수 있었다.
      4. 저가 시장을 공략하는 파괴자를 물리치려는 시도.
(예)한 세기 전에 낮은 비용으로 철을 생산하던 소규모 제철소가 종합 제철소에 위협이 된 것처럼 나노가 성공을 거두면 다른 자동차 업체들에 위협을 가하게 된다.
5. 변화하는 경쟁 양상에 반응할 필요. 시장에서 받아들여질 수 있는 해결책을 정의하는 요소는 시간의 흐름과 함께 변화해 핵심 시장 부문의 상품화를 진행시킬 수밖에 없다.
(예)세계 곳곳에서 저가 상품이 속속 등장하자 힐티는 비즈니스 모델을 수정할 필요성을 느꼈다. 저가를 앞세워 시장을 공략하던 업체들이 고급 전동 도구 시장을 조금씩 빼앗아 가기 시작했기 때문이다.
<비즈니스 모델 도입시 필요조건>
- 노력을 기울여도 좋을 만큼 충분히 기회가 크다는 자신감.
- 자사 입장에서 혁신적인 비즈니스 모델일 뿐 아니라 관련 업계나 시장 전체에도 혁신을 불러일으킬 수 있는 경우
< 비즈니스 모델 혁신이라는 과제가 과연 수용할 수 있는 결과를 가져올 가능성 평가>
다음 4가지 질문에 모두 '그렇다'고 답을 한다면 성공적인 실행 가능성이 높아진다.
- 관심을 끌 만한 매력적인 CVP를 바탕으로 고객의 욕구를 충족시킬 수 있는가?
- CVP, 이윤 공식, 핵심 자원, 핵심 프로세스 등 모든 요소가 어우러져 가장 효율적인 방법으로 작용하는 모델을 만들어낼 수 있는가?
- 핵심 비즈니스로부터 부정적인 영향을 받지 않고 새로운 비즈니스 개발 프로세스를 만들어낼 수 있는가?
- 새로운 비즈니스 모델이 경쟁업체에 혼란을 초래하는가?
새로운 비즈니스를 위해 새로운 비즈니스 모델을 개발한다고 해서 기존의 비즈니스 모델을 없애거나 바꾸어야만 하는 것은 아니다. 다우 코닝이 발견한 것처럼 새로운 비즈니스 모델이 핵심 사업을 강화하고 보완하는 경우도 많다.
# Part 3
How Dow Corning Got Out of Its Own Way
- 올바른 모델을 만들어내는 것 못지않게, 기존의 비즈니스 모델이 새로운 비즈니스 모델의 가치 창출 또는 발전을 방해하지 않도록 하는 것도 중요.
(다우 코닝 사례)
다우 코닝은 여러 실리콘 제품 부문의 수익성이 정체. 다우 코닝의 저가 상품 부문이 범용상품화(commoditizing)되고 있었음. 다우 코닝의 비즈니스 모델과 문화가 높은 가격대의 혁신적인 제품 및 서비스를 바탕으로 하지만, 저가 상품을 원하는 고객들을 위한 비즈니스를 추구하기 위해 새로운 비즈니스를 담당할 팀을 구성.
이 팀은 먼저 가격을 중시하는 고객의 욕구를 충족시키는 데 도움을 줄 CVP를 고안해 냄. 가격을 약 15% 낮춰야 한다는 결론. 범용상품화된 자재의 경우 15%의 가격 인하는 상당한 수준으로, 단순히 불필요한 서비스를 제거하는 것 이상의 무언가가 필요. 새로운 IT 시스템을 개발(프로세스를 자동화, 인터넷을 활용)
<다우코닝의 저가모델 수용>

Breaking the rules
- 자동화를 시키려면 관련 프로세스를 표준화해야 했고, 이에 따라 훨씬 엄격한 규칙을 만들어야 했음.
- 다우 코닝의 핵심 사업부 내에서 새로운 규칙이 적용되는 새로운 사업이 성공할 수 있을지 판단하기 위해 시뮬레이션 게임 진행. 이 결과 이미 사내에서 굳어 있는 관습과 기존의 프로세스로 인해 그 어떤 변화도 진행할 수 없다고 결론.
- 이 기회를 키워 나가고 기존의 모델을 보호하기 위해서는 새로운 브랜드 정체성을 가진 새로운 사업부가 필요했다. 이 결과 자이아미터(Xiameter)가 탄생.
Identifying new competencies
- 당시 다우 코닝의 핵심 역량 가운데 일부에 불과하던 IT가 인터넷을 기반으로 하는 비즈니스의 새로운 핵심 역량으로 떠오름. 이에 자이아미터는 매우 신속하게 현명한 결정을 내릴 수 있으며 빠르게 변화하는 환경에서 살아남을 수 있는 직원들이 필요.
- 관련 업계 및 다우 코닝에서 생산하는 제품에 관한 해박한 지식으로 인해 생겨나는 우위를 포기하고 싶진 않음.
- 이 상황에서 자이아미터 담당 팀이 해결해야 할 문제는 바로 기존의 규칙을 답습하지 않으면서도 다우 코닝의 전문성을 활용하는 것. 다우 코닝 내의 인재들을 집중적으로 살펴보고, 인터뷰 후 즉석에서 선발.
The secret sauce: patience
- 신규 사업을 통해 성공하는 기업들은 대부분 수익을 거둘 때까지 네 번 정도 비즈니스 모델을 수정.
- 새로운 비즈니스 모델을 시도하려는 기업은 성장에 대해서는 인내심을 가지되(시장 기회가 충분히 펼쳐질 수 있도록 기다릴 것) 이윤에 대해서는 인내심을 갖지 말라(그 비즈니스 모델이 효과가 있다는 증거)
- 새로운 비즈니스 모델이 성장 가능성이 있는지 여부를 판단할 근거가 바로 초기 수익성.
************
- 제품이나 기술 혁신 + 적절하고 효과적인 비즈니스 모델 ' 성공
- 기술만을 믿고 투자할 경우 실패할 가능성이 높지만, 새로운 비즈니스 모델을 믿고 투자할 경우 성공한다.
<기존 모델을 사용해도 되는 경우>
혁신적인 기회를 활용하기 위해 항상 새로운 비즈니스 모델이 필요한 건 아님. 스위퍼를 출시한 P&G의 경우처럼 새로운 시장에 진출하는 것만으로도 기존 모델의 혁신적인 역할을 하기도 한다.
- 기존 이윤 공식을 활용하는 경우
- 기존 핵심 자원과 프로세스 중 전부는 아니라 하더라도 대부분을 활용하는 경우
- 현재 활용하고 있는 핵심 규칙, 측정 방법, 규범 등을 활용하는 경우
<어떤 규칙, 규범, 측정 방법이 방해하는가>
금융 매출총이익, 기회의 크기, 개별 단가, 개별 마진, 손익 분기점에 도달하는 시점, 순현재가치 계산, 고정 비용 투자, 신용 항목
운영 완제품의 품질, 납품된 제품의 품질, 직접생산 대 아웃소싱, 고객 서비스, 유통 경로, 리드 타임, 재료 처리량
기타 가격 책정, 성과 요구, 제품 개발 수명 주기, 보상 및 인센티브의 기초, 브랜드 변수
(토론이슈)
1. 각자의 회사에서는 새로운 비즈니스 모델을 찾기 위해 어떤 노력을 하고 있는가요? 잘 되고 있거나, 문제점이 있다면 왜 그런지 아티클 내용을 토대로 해석해 봅시다.
2.

When Teams Can't Decide
        by Bob Frisch
        2008년 12월 6일
        Part 1: 임유경님, Part 2 : 임재성님
발 제
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
(Part1)
dictator-by-default syndrome
Executive 팀은 중요한 전략적 결정을 내려야 할 때 아무리 많은 시간과 노력을 들였다 하더라도 만족스러운 결론에 도달하기 어렵다. 이럴 때 executive team의 모든 멤버들은 CEO가 최종 결정을 내려주기를 바라지만, 결정이 내려진다 하더라도 팀 내 소수의 사람들만이 그 결정에 만족할 뿐이며 말하지는 않지만 CEO를 비난하는 분위기가 팽배해진다. CEO는 우유부단한 팀원들을 비난하고, 팀원들은 CEO가 독단적이라고 비난한다.
이런 장면이 익숙한가? 그렇다면 당신은 dictator-by-default syndrome을 경험한 것이다.
예전에는 이 문제를 해결하기 위하여 팀빌딩, 커뮤니케이션 훈련, 신뢰도 제고 같은 '사람'에 집중해왔다. 하지만 이런 현상이 개개인의 선호도에 기반하여 집단 선호도(collective perference)를 도출하려는 행동에서 기인한 것임을 이해한다면 '프로세스'에 집중함으로써 dictator-by-default syndrome 현상을 효과적으로 풀 수 있을 것이다.
Asking the impossible
- 왜 dictator-by-default 현상이 발생하는가? 원래 다수의 일치된 선택이란 불가능한 것이다
개인의 선호도에 기반하여 집단의 선호도에 도달한다는 것은 불완전한 학문이다. 3명 이상의 사람들이 3개 이상의 아이템들 중에서 우선 순위를 정할 때에는 다수의 희망사항이 서로 충돌할 수 있다. 이것을 "voting paradox"라 한다.
Voting Paradox
임원용 차를 고르는 결정에서 CEO가 BMW를 선택했을 때 실제로 선호도는
Lexus > BMW.
그래서 다시 Lexus를 선택했을 때 다수 선호도를 보면 Mercedes > Lexus
그럼 Mercedes > Lexus > BMW일 것 같지만, Mercedes를 선택했을 경우 다수 선호도는 다시 BMW > Mercedes가 됨.
즉 어떤 선택이 내려지더라도 다수는 선택되지 않은 다른 대안들을 더 선호하는 현상이 발생함
더욱이 이 현상은 랭킹을 매기거나 점수를 매기는 방식 등 어떤 투표 방식으로도 해결하기 어렵다.
Acknowledging the problem
- voting-paradox가 일어나는 조건은 무엇인지 분석해보자
1)      조건 : Executive team의 팀원들은 각 조직의 이해 관계와 밀접한 연관이 있다.
대안 : 모든 팀원들이 각 조직의 이해 관계를 벗어나 전사적 관점을 가지기
CEO는 이렇게 되기를 바라지만 사실 어려운 일임
2)      조건 : 선택지가 2개 이상이다
2개 권고안을 도출한 경우라도 neither of the above라는 3번째 선택지를 만들 수 있기 때문.
예) 새로운 산업에 공격적으로 진출할 것인가, 아니면 아예 모두 접고 철수할 것인가 '  2개안 모두 아닌 방식 즉, 지금처럼 조금씩 계속하기가 3번째 선택지로 만들어질 수 있음
대안 : 한가지 권고안만 도출하기
한가지 권고안만 도출하도록 한다는 것은 이 팀이 토론이나 다수 옵션들을 우선순위 매기는 것에 취약하다는 것을 의미함

(Part 2)
Managing the Impossible
- 의사결정 과정에서 어려움을 겪게 되는 이유를 이해하게 된다면, 문제를 최소화 하기 위한 몇 가지 직접적인 전술이 사용 가능함
원하는 결과물이 무엇인지 명확히 하라.(Articulate clearly what outcome you are seeking)
- 논의를 통해 달성하고자 하는 결과가 무엇인지부터 합의하고 시작하여야 함. 만약 '성장(growth)' 이라면, 일부는 수익(revenue)를, 다른 사람들은 '시장점유율'을 말한다. 그러므로 어떤 기준으로 성장을 측정할 것인지 합의하여야 함.
- 명확히 기술된 목표가 없는 경우, 참가자들은 서로 다른 전제를 기초로 결정하고 되고, the dictator by default 증후군을 일으킬 수 있음.
(예제)
- 산업재 회사의 한 사업부문의 경우 미국에서는 일용품에 대한 생산용량이 부족하고, 서유럽에서의 특수제품에 대한 생산용량이 부족하게 되었음. 두 곳 모두 인건비와 원자재 가격이 매우 비싸기 때문에  어쩌면 당연한 것으로 보이는 선택(미국 공장을 폐쇄하고, 중국에 공장을 설립함)을 고려하고 있었음.
- 대부분의 사업부문 리더들은 순자산 대비 회수율를 높이는 것이 원하는 결과라고 가정하였으나, CEO와 회사의 중역들은 전사적으로 간접비 사용에 많은 신경을 쓰고 있었음. 중국으로의 공장을 이전하게 되면, 미국 공장에 원재료를 공급하는 또 다른 공장을 폐쇄해야 했고, 이는 회사의 수익에 악영향을 미치게 되었다.
- 만약 사업부문 리더들이 회사가 원하는 결과, 즉 "수익에 큰 손상을 받지 않으면서 간접비를 줄이는 것"을 충분히 이해했다면, 회사의 뜻을 존중하였을 것이다.
- 원하는 결과물이 무엇인지에 대한 논의와 어떻게 그것을 달성할 것이냐 논의를 분리하는 것은 매우 중요함. 선택 사항들이 동의된 전제, 즉 원하는 결과물을 달성할 수 있는지 테스트할 수 있기 때문에, 의견 불일치를 사전에 방지할 수 있음. 또 정치적 타협을 방지하는데도 도움이 됨.

결과를 달성하기 위한 다양한 옵션을 제공하라.(Provide a range of options for achieving outcomes)
- 원하는 결과물이 명확해 졌다면, "동의","거부","연기" 하기 보다는 더 미세 조정된 선택사항들로 나눌 수 있음; o 중국에 특수제품 공장을 건설 + 서유럽의 공장을 증강 o 중국에 일용품 공장을 짓고 미국 공장을 점차적으로 폐쇄
장애물과 벽을 구분하라.(Test fences and walls)
- 선택 사항들을 고려하는 상황이 되면, 보통 무엇을 할 수 없는지부터 생각하게 됨. 특히 사업부문 차원의 회의라면 전사 정책에 의해 제약을 받게 된다. 실재하는 정책이 아니라 있다고 믿고 있는 경우일지라도, 제한요소가 실재하는 것으로 가정할 뿐만 아니라 논의가 그 근처로 가게 되면 피하는 경향이 있게 된다.
- 당연하다고 여겨지는 제약 사항들이 언급할 때, 그것이 움직일 수 없는 벽인지, 움직일 수 있는 장애물인지를 확인해보아야 한다..
(예제)
- 금융서비스를 제공하는 회사의 한 사업부문은 성장을 위한 새로운 길을 모색하고 있었음. 부문이 은행 서비스를 제공한다면 가능성이 있어 보였지만, 임원들은 회사가 정책으로 은행업에 진출하는 것을 금지한다고 여겼기 때문에 그 제안을 고려하지 않았음.
- 그러나 실제 금지사항은 새로운 규제를 불러일으키지 않는 것이었음. 그 사업부문은 은행 요소를 가미하면서도 규제를 피하는 전략적 option을 개발할 수 있었음.
선호도를 미리 표명하라.(Surface preferences early)
- 논의 초반에 구속되지 않는(nonbinding) 투표를 함으로써 서로의 입장을 확인할 수 있다. 또 사전 조사를 통해 합의가 이루어진 영역과 불일치 하는 영역이 어디인지를 확인할 수 있고, 논의가 교착상태를 빠지는 것을 방지할 수 있음
(예제)
- 글로벌 신용카드 회사가 성장을 위한 투자를 결정하고 있다면, 통상적으로 팀 멤버들은 여러 지역을 놓고 끝없는 토론을 하게 되고, 다수의 지지를 받는 선택 사항도 여러 개가 생기게 됨.
- 그대신 사전 비공식 여론조사를 통해 표를 얻지 못한 비인기 지역은 제외시키고, 가장 많은 표를 받은 두 곳에 대해서는 회의를 집중할 수 있게 됨.

- 가중 선호를 이용하는 것도 한 방법이다.
(예제)
- 어느 보험회사의 생명보험&연금 부서는 $360 M 짜리 사업계획을 개발하면서, 어떤 사업이 성장을 가져올 것인지 고민하고 있었음. 멤버들은 $360 M의 포커 칩을 가지고, 자신이 보기에 유망할 것이라고 보는 사업에 베팅을 하였다. 여러 차례 반복한 결과를 가지고 토의함으로써, 어떤 합의점에 이르게 되었다.

찬반양론을 모두 기술하라.(State each option's pros and cons.)
- feedback을 주는 연습 하거나, 설득력 있게 대화하는 방법에 관심을 가지는 것 보다는 모든 option의 장단점을 강제적으로라도 작성하는데 시간을 쓰는 것이 낫다. 이런 경우 고의적 반대자(a devil's advocate)이 필요함.
- 임원들은 business case를 본 지 몇 일 지나지 않아, 회의에 참석하여 동의하거나 반대해야 한다. 이럴 경우 상세한 반박이나 그럴듯한 대안을 생각해 내기 매우 어려움. 특히 business case에 대한 공격은 그것을 제안한 사람을 공격하는 것으로 해석되기 때문에, 보통 CEO나 CFO가 그 역할을 담당하게 된다. 그러나 이들은 business case에 대한 세부적인 지식이 부족함.
- 이분법적인 비즈니스 케이스를 여러 개의 명시적/묵시적 대안을로 나누고 각 옵션에 대해 고의적으로 반대하고 비판하게 한다면, 당신은 논의를 객관화 할 수 있고, 완정하고 공평한 반론을 준비할 수 있음. 이 방법은 특히 CEO나 권력 있는 사람의 선호가 분명할 때 유용하다..
- 모든 옵션에 고의적으로 반대하는 것이 힘들다면, 간단한 변형된 방법이 있다.
- CEO나 미팅을 주관하는 사람이 각각의 멤버들로 하여금 자신이 속한 부서의 입장에서 2가지나 3가지 제안을 하게 하는 것이다. 그들의 전문성이 더 다양한 option을 만드는 데 도움이 된다. CEO처럼 생각할 것을 요구하여 침묵을 만들거나, 마지못해 한 마디 하게 난 것보다 훨씬 낫다.
(예제)
- 한 인터넷 엔터테인먼트 회사는 새로운 방식으로 이 방법을 응용하였음. 모든 투자 제안은 월간 전략 회의에서 포트폴리오 형태로 논의되는데, 모든 제안은 동일한 양식을 따라서 작성되어 상호 비교하기 수월하고 점수를 매기는데도 유용하였다. 이 시스템은 두 단계에서 유용함. 1) 근거 없는 낙천주의를 배제하고 반론에 대해서도 신중이 비교 분석하여 현실성을 체크 가능 2) 비교 채점 방식은 팀원들로 하여금 자원에 한계가 있다는 사실을 상기시켜, 더욱 엄정한 평가를 하게 함.
기존의 장점을 모두 가진 새로운 안을 고안하라.(Devise new options that preserve the best features of existing ones)
- 이름에도 불구하고 난관에 봉착하게 되는데, 이는 경영진의 문제가 아니라 투표의 역설때문임.
- 팀은 그들의 본래 의도를 보유한 채 그들의 option을 수정하여야 함. 즉 한 발 물러서서 더 넓은 범위의 option을 생산하여야 함.
(예제)
- 어느 보험사의재산 및 상해 보험 부서는 기존 대리점을 대형화하거나 또는 대리점의 수를 늘리는 방법으로 성장하려고 했다. 또 모든 상품을 다룰 것인지 아니면 몇 가지만 골라서 다룰 것인지 결정해야 했다.
- 결과적으로 4개의 option으로 귀결:(1) 모든 상품 + 대형화된 대리점 (2) 일부 상품 + 대형화된 대리점 (3) 모든 상품 + 더 많은 소형 대리점 (4) 일부 상품 + 더 많은 소형 대리점
- 그러나 이러한 option에 만족하지 못하고 비즈니스를 16개의 가치 특성으로 세분화 하였다.
( 브랜드, 불만 처리, 대리점 침투율, 가격 경쟁력, 상품 다양성, agency-facing technology)
- 4가지 option의 틀에서 벗어나, 이러한 가치 특성을 바탕으로 더 많은 수의 option을 만들어 내었음.
- 결정적으로 뒤떨어진 가치 특성의 경우 시장 평균에 맞추고, 다른 것들을 공격적으로 강조하였는데, 이것은 생각보다 덜 돌아가는 길이었다.
Two Essential Ground Rules
지금까지 몇 가지 효과적인 전술에 대하여 말하였는데, 이 증후군을 피하기 위해서는 두 가지 기본 원칙을 지켜야 한다.
비밀스럽게 진행하라.(Deliberate confidentially)
- 팀 멤버들이 안건을 제안하고, 결정을 내리는 데 있어서, 대화의 비밀을 보장하는 분위기는 필수적임.
- 예를 들어, 공장을 폐쇄를 제안했다는 사실이 전 회사에 회자될 것을 안다면, 자유로운 전략적 결정을 내리는 데 있어서 장애를 받게 될 것임.
- 더욱이 회의에서 의견이 채택되지 못 한 경우에도 체면을 유지할 수 있게 해주어야 한다. 중요한 것을 포기한 것으로 알려지면, 그들의 리더로서의 미래는 손상 받게 됨.
적정한 시간 래 궁리하라.(Deliberate over an appropriate time frame)
- "중국 시장에 대한 전략" 같은 안건들을 결정하는데 45분의 시간만 할애 되는 경우가 많다. 이런 경우 아무 결론이 나지 않거나, CEO가 임의로 결정함으로써 다른 Option들을 지지한 사람을 무시 하게 된다.
- 새로운 Option이 나오거나, 기존 안들을 개별적으로 평가할 때 팀원들은 option들에 대해 알아보고 평가할 시간이 필요함.
- 논의를 여러 번의 미팅에 나누고, 일정한 시간 간격을 둠으로써 분석과 리서치를 통해 그들의 선호를 조정할 수 있다. 구성원들로 하여금 결과로 인한 변화에 미리 대비하게 함.

리더십과 커뮤니케이션 연습은 가치 있다. 팀원끼리 서로 믿지 못하거나, 서로의 말에 귀기울이지 않는다면, 효과적인 결정을 할 수 있다. 가장 자주 접하게 되는 이 문제는 경영학에서 강조되는 심리적인 방법으로는 고쳐질 수 없다. 만약 여기에 기술된 의사결정 과정을 수정하는 전술들을 채택한다면, 실질적인 조정에 있어서 더 큰 성공을 거둘 수 있다.

 Winning the Race for Talent in Emerging Markets
        by Douglas A. Ready, Linda A. Hill, and Jay A. Conger
        2008년 11월 29일
        Part 1: 다펑크님, Part 2 : 양궈님

발 제
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――

(Part1)
* Intro
- 전세계 많은 기업들은 연간 40%에 이르는 성장률을 보이는 이머징 마켓 * 개도국 시장을
성장의 축으로 여김.
- 하지만, 이러한 성장세를 뒷받침할 인재를 찾는데 에 굉장한 어려움이 따름.
- 일반적인 인재 시장과는 조금 다른 성격을 가진 신흥시장에서 (인재 영입 및 유지에) 성공한 기업과 그렇지 않은 기업을 구분하는 요소가 무엇인지 밝히는 것이 연구의 목적이었음.
 '브랜드, 기회, 목적, (기업)문화의 이 4가지가 그 구분 요소임.

* 이러한 4가지의 요소들이 뒤섞여 어떻게 작용하는지 파악하였음.
- 브랜드와 기회, 목적 등이 결합된 '제안하는 약속'과 조직 문화 속에서 인재들이 매일 경험하는
  '지키는 약속'으로 나눔.

* 물론 어떤 인재 시장에서도 통하는 일반적인 요소들로 여기질 수도 있으나,
  신흥시장에서는 이 4가지 요소가 다른 시장과는 달리 특이한 방식으로 움직임.

- 브랜드: 괜찮은 브랜드를 지닌 기업에서의 근무 경험이 개인적인 출세로 이어진다고 여김.
- 기회: 일반적으로 국가발전도에 상관없이 비슷한 의미를 지님. 하지만 신흥시장에서의 기회는
고위직으로 이어지는 빠른(Accelerated) 승진의 기회까지도 포함.
- 목적: 이들은 대부분 직접 가난을 겪어본 경험이 있기 때문에 불행한 이들을 돕는 데 관심을 쏟고,
글로벌 시민으로서의 가치를 표방하는 기업에 쉽게 매료됨.
- (기업)문화: 1. 기업의 스토리*브랜드의 약속에는 진정성이 있어야 함.
            2. 능력에 따른 보상이 이루어져야 함. Ex)브라질이나 두바이 출신의 인재가 중국이나
              영국의 CEO자리에 올라갈 수 있다는 믿음을 심어줘야 함.
            3. 성과로 개별적으로 인정받고 싶어하면서도, 팀으로서의 유대감을 심어줘야 함.
            4. 인재 중심의 조직문화(Talent-centric)를 만들어, 그들이 회사의 성공에 중요한 영향을 끼친다는 것을 인식하도록 해야 함.

-기업이 제안하고 지키는 약속은 어떠한 시장에서든지 인재확보에 많은 영향을 미치나, 급격히 성장하는 신흥시장에서는 경쟁이 심하기 때문에 '강력한 차별화 정책'이 필요함.

-진정한 기회를 만들어내고 바람직한 기업문화를 지닌 현지 기업들이 서구의 다국적기업을 이기는 경우도 자주 있다. (인재들의 욕구를 충족시키기에, 서구기업의 좋은 브랜드에 월급 많이 주는 것 만으로는 부족하다.)

-시장의 특성에 따라 기업의 Needs(필요)가 달라지기도 한다. 또한, 직원 개인의 기호도 매우 다양하다. 하지만, 주어진 시장에서 기업의 전략에 관계없이 포괄적인(Overarching) 원칙은 똑같이 적용된다.

* Attracting Talent: Promises Made (인재 확보하기: 제안하는 약속)

-브랜드: 최고라는 평가, 미래의 성공 보장, 영감을 불어넣는 리더십
*남미, 스페인, 포르투갈에서 소프트웨어 및 기술 서비스를 제공하는 TCS 이베로아메리카는 우수한 기술로 정평이나 있음. TCS는 브라질과 우루과이에 진출할 당시 영업사원이 아닌 엔지니어를 먼저 고용한 뒤 인도로 파견해 TCS의 핵심 역량과 표준을 직접 경험하도록 했다. 이들은 의욕이 충만한 상태로 고국에 돌아와서 우수한 인재 채용에 앞장섰다.

-목적: 시장의 판도를 바꿔놓을 만한 비즈니스 모델의 일부가 될 수 있는 기회, 문화적 변화에 참여할 수 있는 기회
*IBM의 PC 부문을 인수한 레노보는 글로벌 PC 시장의 선두업체로 올라섰다. '위대한 기업'이 되겠다는 창업자의 비전 덕분에 당시 '위대'한 기업이 거의 없던 중국에서 단순히 일자리가 아니라 미래 경력을 찾는 인재를 확보할 수 있었다. 근로자들은 중국 기업이 미국 경제의 상징인 IBM의 일부를 사들였다는 점에 자부심을 느꼈다.

-기회: 입사 첫날부터 주어지는 경력 개발 기회, 무한대의 성장 기회
레노보는 최고경영자(CEO)를 비롯해 능력 있는 인재로 평가 받는 모든 직원을 위해 진로 방향과 승진 과정을 개발했다. 경력 개발에는 전 세계에 흩어져 있는 요직이 모두 포함되며, 인사관리 부서가 아니라 직속 상사들이 전체 과정에 개입한다.

-(기업)문화: 능력 위주의 투명한 기업 문화, 약속 이행
인도에 본사를 둔 글로벌 정보기술(IT)업체인 HCL 테크놀로지의 CEO는 사내 인트라넷에 자신에 대한 360도 피드백을 공개.현재 2000명의 관리자들이 자신에 대한 피드백을 공개하고 있다. 모든 직원은 인트라넷을 통해 CEO에게 궁금한 점을 물어보고 있으며, CEO는 1주일에 최대 100개 질문에 직접 답하기도 함.

(part2)
Retaining Talent : Promises Kept
- 브랜드와 기회, 목적이 어우러져 매력적인 약속이 만들어진다.
- 경쟁적으로 지키지 못 할 약속을 제시하기 쉽지만, 약속을 지키지 못하면 직원들의 근로 의욕은 감퇴하고, 궁극적으로 새로운 인재를 확보하는 데에도 어려움. 개도국 시장에서 약속을 지키는 것이 특히 중요.
- 모든 직원에게 성장 기회를 제공하는 능력 중심의 문화, 개별 직원에 맞는 진로 개발을 중시하는 문화가 중요.

(HCL사례)
인도에 본사를 둔 글로벌 정보기술(IT) 기업인 HCL 테크놀로지도 이런 문화를 갖고 있음. HCL은 18개국에 5만5000명의 직원.
1999년 인도에서 가장 많은 수익을 올린 HCL의 2005년 수익은 인도에서 5위에 그침.
- 2005년 사장으로 부임한 Vineet Nayar는 HCL에서 가장 우수한 역량을 보유한 20여 명의 젊은 인재들을 모아 하나의 팀을 만들었고, 그들이 만든 슬로건인 '직원 먼저, 고객은 그 다음(Employee first, customer second)'은 이후 2년 동안 HCL의 핵심 전략으로 작용. 고객에게 가치를 전달하는 최고 방법은 직원에게 권한을 부여하는 것.

그들은 직원들이 최고 성과를 내는 데 방해가 되는 걸림돌을 제거하기 위한 전략을 발표.
1. HCL의 인트라넷 혁신.
문제점 제기 '티켓'. 티켓이 발행되면, 문제점을 제기한 직원이 실시간 모니터링 가능하고 그 티켓을 발행한 당사자만이 티켓을 종료할 수 있음. 2006년이 되자 직원들은 1개월에 3만 개나 되는 티켓을 발행.
 게다가 Nayar는 몇 달 뒤 자신에 대한 360도 피드백을 인트라넷에 공개하고 다른 고위 경영진에게도 똑같이 피드백을 공개할 것을 권장. 현재 2000명이 넘는 관리자들이 자신의 피드백을 인트라넷에 공개하고 있음. 인터뷰에 참가한 수많은 직원은 이 같은 투명성이 회사를 선택하는 데 많은 영향을 미쳤다고 답함.
2. '신탁 지급(trust pay)' 제도를 도입.
인도의 IT업체들은 70%의 고정 급여와 30%의 변동 급여로 급여 체계를 구성하는 경우가 많음. 그러나 대부분 내부에서 책정한 목표가 너무 높아서 변동 급여에 해당되는 30%를 받지 못할 때가 많은데, HCL은 전체 직원 가운데 85%(대부분 주니어 엔지니어)에게 매년 초 전체 급여 가운데 고정 급여 비율을 정하도록 한 다음 그 부분만큼을 고정급여로 제공.

- 나야르 曰 "직원을 가장 중요시한다는 것은 단지 직원의 기분을 좋게 하기 위해 몇 가지 방안을 강구한다는 뜻이 아니다. 직원을 가장 중요시한다는 것은 직위고하를 막론하고 모든 직원이 영향을 미칠 수 있고, 신나는 일의 일부가 될 수 있으며, 직업적으로나 개인적으로 성장할 수 있는 일터를 제공하는 것을 의미한다."
3. 리더십 & 경력 개발은 인재 유지에 큰 영향을 미치는 또 하나의 문화적 요소.
(Lenovo 사례)
- 레노보는 사내 인재들에게 고속 성장의 기회를 제공하기 위해 많은 노력을 기울임. 인재 개개인을 위해 커리어 지도와 경력 과정을 설계.
- 레노보의 인재 육성 방법이 성공할 수 있었던 까닭은 커리어 맵이 전 세계 요직을 포함하고 있는 데다 인사부서가 아니라 인재의 직속 상사를 포함한 경영진이 전반적인 인재 육성 과정에 대한 책임을 졌기 때문.
- SCB, HCL, 레노보는 검증된 역량이 아닌 잠재력을 중심으로 인재를 채용. 신흥 시장에서 벌어지는 인재 확보 전쟁에서 승리하는 기업들은 최고 인재를 확보하기 위해 브랜드와 기회, 목적을 활용할 뿐 아니라 경력 계획 및 전문성 개발 계획에도 상당한 투자를 함.

The Talent Compact at Standard Chartered Bank
- 중국경제 성장으로 부의 증가. 금융 서비스 분야는 외국자본의 자본참여에 대한 규제완화로 인해 경쟁이 더욱 치열해 지고, 인재 확보는 더욱 어려워짐.
- 고위 경영진에 오를만한 우수 인재는 부족. 갓 대학을 졸업한 인재들은 언어 및 기타 능력이 부족하고, 전문성에 비해 높은 급여를 받음.
- 중국 정부의 '한 자녀 갖기' 정책이 낳는 문제점. 관심을 한 몸에 받고, 비판에 익숙치 않음.

(SCB사례)
- SCB가 중국 내 은행 영업 부문을 이끌 고위 관리자를 채용하는 과정에서 겪은 문제.
- 2005년 SCB 중국 지사의 CEO로 부임한 Katherine Tsang은 "약속을 하는 데서 그치는 것이 아니라 그 약속을 지켜야 한다."
- Tsang은 SCB 인재 관리 그룹을 지휘하는 Geraldine Haley와 함께 SCB 중국 지사에서 근무할 훌륭한 인재를 확보하고 유지하기 위해 소위 'raw talent superhighway'를 개발했다. - SCB는 전문 기술 습득을 가장 중요시하며 전반적인 경영 훈련 및 개발, 글로벌 네트워크, 리더십 개발 등의 순으로 강조한다
Selection
은행에서 근무하려면 어떤 역량과 재능이 필요한지 분석하고, 비슷한 전문성을 개발할 수 있는 기타 산업에 대해 분석. 더 높은 급여와 훨씬 뛰어난 승진 기회를 내세우며 다른 업종에 몸담고 있는 유능한 인재 유치 공세.
Induction and orientation
SCB는 표준화한 오리엔테이션 프로그램을 운영. SCB의 문화와 가치관을 배우고, 돈세탁 방지와 행동 규범을 포함한 금융 서비스 업종의 윤리 경영에 대해 교육.
Technical training
도매 금융 부문의 고객 관리 담당 관리자들은 닷새 동안의 교육 프로그램에 참여해야 함. 모든 교육 참가자는 은행 고객들을 직접 응대하기 이전에 엄격한 시험을 통과해야 함.
Professional and management development
- 영어 교육과 의사소통·경청 교육, 비즈니스 에티켓 교육 등을 받는 것은 물론 이후로도 수많은 교육 기회를 접함.
- 관리자 양성 프로그램 'Great Manager Program'은 경영 능력 개발의 창의성과 효율성을 인정받아 중국 및 아시아 지역에서 Best Practice 상을 받기도 했다.
- 중국 전역에 학습 센터를 설치. 인터넷 학습 프로그램도 마련.
- 인재확보와 직원들의 전문능력 개발을 위해 중국 대학들과 전략적인 파트너십 맺음.
Stretch assignments and deployment
"Go places…". 의 SCB의 메시지.
1. 경력을 키워나갈 수 있음.
2. 전 세계에서 일할 수 있는 기회를 제공할 수 있는 글로벌 기업.
Personal development and performance management
- SCB 직원들은 상담 및 지도 과정을 통해 자신이 어떤 분야에 열정을 갖고 있으며, 자신에게 어떤 능력이 있는지 확인할 수 있음.
- 사람들은 SCB가 능력 중심의 문화를 갖고 있다는 사실을 잘 알고 있다. 이런 문화가 직원들의 근로 의욕을 고취함.
- 이런 노력 덕에 SCB는 지난해부터 올해까지 이직률을 약 3% 낮출 수 있었음.

Thoughtful Execution
신흥 시장에서만 나타나는 몇 가지 특별한 문제들에 대해 특히 주의 하여 실행해야 함.

1. 자국에서 쓰는 인재 전략을 신흥 시장에 적용할 때는 주의해야 한다. 자국에서 뛰어난 성과를 내는 전략이라 하더라도 개도국에서 성공하려면 강도 높은 수정 과정을 거쳐야 한다.
2. 현지 시장에 대한 이해를 높이기 위해 현지 인력으로 구성된 핵심 인재 그룹을 조직하거나, 개도국 시장에서 오랜 경험을 쌓아 온 외부인의 도움을 받아야 한다. 본사에서 인재 관리 담당자를 무조건 파견하는 것은 도움이 되지 않는다.
3. 영어만이 '공식 언어'라고 고집하는 것은 인재를 찾아내는 데 걸림돌이 된다. 가장 유망한 인재들이 영어를 능숙하게 구사하지 못할 수도 있다.
4. 최고경영진을 구성할 때 다양성을 반영.

- 다양한 환경에서 다양한 팀을 지휘할 수 있는 인재를 길러내야 함. 많은 노력을 기울여야 하지만, 시간이 지나면 글로벌 기업이 능력 중심주의와 다양성과 관련해 신흥 시장에서 얻은 교훈을 본국으로 되가져 갈 수도 있을 것.

이슈
1)
2)

The Next Revolution in Productivity
        Ric Merrifi eld, Jack Calhoun, and Dennis Stevens
        07.05.2008
        Part1:서명균 Part2:정은국 Part3: 문혜린

발 제
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
Part1
- 많은 기업이 지난 20여 년 동안 프로세스 리엔지니어링에 공을 들여왔지만, 리엔지니어링 혁명을 선택한 많은 업체들이 문제에 봉착했다.
- 이제 많은 비즈니스 활동들을 마치 레고와 유사하게 간편하게 붙였다가 다시 떼어낼 수 있는 소프트웨어처럼 설계하는 게 가능해졌다.

서비스 중심 아키텍처(SOA, service-oriented architecture)
: 비즈니스 활동을 지원하는 소프트웨어를 설계하고 배치하는 새로운 방식
(좋은점)
- 개별 활동 및 전체 프로세스를 내부적으로 쉽게 공유
- 다양한 비즈니스 활동을 외부에서 구매하거나 판매하기가 훨씬 용이
- 공급업체나 고객에게 일련의 활동을 위임하기 용이
- IT 시스템을 유지하고 업데이트하기에 용이.
(문제점)
- 보편적으로 통용되는 표준이 없다. 하지만, MS의 Mark Baciak은 "이 세상은 이 방향을 향해 빠른 속도로 나아가고 있다"고 함.
- 그동안 자주 등장한 회사 경영진과 IT 부서 간 '생각의 차이'다. 제한된 범위내에서 SOA활용.

- 폐쇄적인 운영방식의 집합체이던 기업이 표준화한 플러그&플레이(연결 즉시 사용 가능한 소프트웨어나 기기) 활동의 집합체로 변해야 함.

The value of SOA
- 지난 25년 동안 IT와 운영 부문의 설계 및 응용 방식이 급격하게 변한 탓에 조직에서 업무를 진행하는 방식은 혁신적으로 변했으며, 수익은 놀랄 만큼 증가.
- 하지만 지금까지 리엔지니어링은 표준화한 방식이 아닌 개별 조직의 특성에 맞춘 프로세스나 정보 시스템을 수정할 때 활용돼 왔다. 이런 설계방식을 활용할 경우 프로세스의 공유, 통합, 변화는 어렵고 많은 비용이 든다
- SOA는 소프트웨어 개발자가 독립적으로 컴퓨터 코드를 활용해서 성과지표나 개별 활동을 다른 서비스와 연결시켜 주는 중요한 인터페이스를 개발할 수 있도록 가이드라인을 제시.
- 이런 식으로 설계된 소프트웨어를 인트라넷이나 인터넷에 올려두면 SOA를 사용하는 사람이라면 누구나, 아무리 멀리 떨어져 있더라도 똑같은 소프트웨어에 접속할 수 있다.
사례) 항공사의 탑승수속 과정
- 안타깝게도 더 생산적이고 더 집중화된 조직을 만들거나 중복되는 활동을 없애 비용을 줄이겠다는 목표로 SOA를 사용하는 기업은 극히 드물다. 대다수 기업들이 운영의 근본이 되는 설계를 재고하지 않음.


Part2
Rethinking Operations
-SOA 프로젝트는 리엔지니어링(기업의 업무*조직을 근본적으로 재구성 ' 경영효율 ↑) 보다,
1.      좁은 범위에서, 짧은 기간에, 빠른 효과를 볼 수 있음.
2.      ERP(전사적자원관리)나 CRM(고객관계관리)과 같은 단일체의 시스템을 수정할 필요 X.
3.      SOA를 이 둘보다 우선시 한다면 독자적인 언어체계를 풀어 좀더 용이하도록 함.
-다만 조직의 운영적*기술적인 변화를 더 많이 필요로 함.
1.      '부서별로: 업무와 소프트웨어를 공유하고
2.      '회사측에서는: 더 많이 아웃소싱.
3.      '사업유닛: 고객, 납품업체에 업무를 이전
4.      '관리자: 완전히 새로운 방식으로 운영설계에 접근해야 한다.
5.      (새로운 운영 설계는 회사의 문제해결 담당자(Troubleshooter)가 운영상 문제점을 진단하고 해결하는 레벨에서 시작.)

-인터넷과 SOA의 도래' 분석 단위(Unit of analysis)가 활동결과(Outcome)와 목적(Purpose)을 기준.
-세세하게 Outcome과 Purpose를 기준으로 업무(Operation)를 분석

비즈니스역량분석하기(Conducting a Business Capabilities Analysis)
-첫째, Purpose와 Outcome을 기준으로 도형을 만든다. (기업의 활동, 역량, 세부역량)
-그 다음으로, 기업활동을 지지하는 중요한 역량 및 세부 역량을 자세히 묘사한다.
Ex)금융서비스firm의 예, '수요 창출'과 관련하여,
*기업활동: 파트너와의 관계관리, 제품 및 서비스 거래(market), 제품 및 서비스 판매(sell)
*제품 및 서비스 판매와 관련된 역량: 매출 관리, 주문 관리, 등.

-사업체에 있어서 어떠한 활동이 가장 중요한지, 어떠한 활동의 역량이 개선될 필요가 있는지, 어떠한 활동이 웹서비스로 전환되어야 하는가에 대한 3가지 판단의 기준(Criteria) :
* 비즈니스 가치 (Business value) * 현재의 성과 (Current performance) * 예측 가능성 (Predictability)
예측 가능성 일부 활동 등이 결과 예측이 비교적으로 어렵다.
관련된 예) 아마존 <-> 경영 컨설팅 업체

'이러한 분석 결과들을 바탕으로 'Heat map'(활동과 역량을 표시한 다이어그램)을 작성한다.
우선적으로 보아야 할 것들은, '사업적 가치로는 매우 중요한데 성과가 잘 나지 않는 것'.

* 'Identifying Your Top Priorities' 도식 참조
- U.S. distribution company의 사례



미국의 어느 유통업체
        히트맵 작성 후, 전체 회사 전체의 운영은 20개의 활동, 140개의 역량으로 나뉘어져 있음을 파악함.
        각 그러한 영역에 있는 관리자들에게 가치, 성과, 예측가능성에 대해서 물어본 결과, 가장가치가 크고 예측가능성은 높은데, 현재 성과가 낮은 3개의 활동과, 14개의 역량을 선정하였다. 했다.
        14개의 역량을 한번에 해결하기에는 너무 많았기에, 소매업체들에게 어떤 역량에 우선순위를 둘 것인지 물음.
1.      조잡한 주문처리과정을 개선하여 제때에 제 장소에 정확한 소매업체에게 전달되도록 한다.
2.      제품의 구매를 유도할 수 있도록 소매업체에 충분한 마케팅 방법을 지원한다.
3.      제품의 매출 실적을 철저하게 추적하여 매출 실적이 좋지 않은 제품은 빨리 철수한다.
        그런 후에 세개의 활동과 관련있는 사람, 프로세스, IT를 심층 분석했다
1.      매출실적 추적위해 자동화 라는 해결책 제시.
2.      소매 업체들이 기존 기술을 잘 활용할 수 있도록 교육시키는 것도 주문 처리과정 개선을 위한 방법에 포함.
        모든 해결책이 새로운 것은 아니었음.
예전부터 일부 관리자들은 회사측에 마케팅 방법을 관리하고 배포할 수 있도록 제품정보에 관한 소프트웨어 설치를 요구, 하지만 회사에서는 역량분석 실시 후에 투자가 필요하다는 의견을 받아들임.

이 사례를 통하여 얻는 교훈
1.      히트맵은 우선순위를 확인하기 위한 도구라는 것.
->사업체 내의 모든 활동을 알 수 있기 때문에, 우선순위와 관련하여
  관리자들의 동의를 이끌어 내는데 유용.
2.      SOA를 포함한 자동화는 수단이지, 목적이 아니라는 것.
어떠한 역량 개선이 사업 목표*골에 중요한지 선택한 다음에서야 무엇을 자동화할지*어디에 SOA를 적용할 지를 결정했다.






Part3
Creating a New Operating Model
1) design a new operating model
        primary: 회사 내에 두어야 하고, 운영과 기술을 향상시키기 위한 최우선 프로그램이어야 하는 활동
        shared: 타부서와 공유할 수 있는 활동
        shifted: 고객, 공급업자와 운영 전문가에게 이전될 수 있는 활동
        automated : 누군가의 자동화되어 웹서비스로 들어갈 수 있는 능력 또는 유저 인터페이스여야 하는 활동
≫ 보통 20%만큼의 활동이 primary, 25-50%는 shared거나 외부집단으로 shifted
2) case



  3) SOA의 단계
: SOA소프트웨어를 구축하거나 사는 것은 처음이 아니라 마지막 단계여야 한다. 회사의 primary activities를 알고, 컴퓨터화될 수 있는 능력이나 인터페이스를 결정하고 나서야 할일이다. 그러나 일단 결과가 뻔한 주요 활동을 판별해내면 SOA적용에 공격적으로 나서라.

 Identifying Your Top Priorities
[수요충족 영역이 포함하는 5가지 활동 : 고객지원관리, 충족계획수립, 원료획득, 제품생산, 배송 ]
≫ 맨 위의 조각은 기업에 대해 가치를 구분하고, 박스의 색은 현재 성과를 의미. 높은 가치를 두거나 관심을 요하는 성과의 어떤 요소든지 최우선사항

 Barriers to Creating Plug-and-Play Businesses
1) Shifting to the world of SOA
        2007년에 구축된 임무중심 시스템 회사의 절반 이상이 SOA 원칙에 근거하고, 2010년에는 80%에 이를 것
        새 모델의 수용에는 공정 개선과 기술적 돌파구의 결합에 들어선 이들을 위한 새로운 mind-set이 필요하다.
2) 리더들은 변화의 또다른 벽
        어떤 사업 능력을 제거할지 또는 이전시킬지에 대한 결정은 운영부서에 맡겨두어서는 안된다. : 많은 부서 head와 direct report가 그들의 중요성을 과대평가하기도 하고, 공유나 아웃소싱이 그  단위의 성과를 저해할까봐 두려워하기도 한다.
≫ 결국, CEO는 여기에 깊히 개입해야 한다.

< 모듈을 즉각적으로 세계 어디든지로 분배할 수 있는 컴퓨터 네트워크를 이용한 소프트웨어 구축의 새로운 방법은, executives에게 ultra-efficient & flexible operation이라는 전례없던 도구를 주는 것 >