자신이 창업해서 반석에 올린 회사를 사내 후계자에게 물려주고 뒤로 물러나신 사업가 형님이 계십니다. 그분은
그 뒤로 믿는 분 (자신의 후배)에게 투자하여 그분을 대표로 만들고 자신께서는 경영기획 이사가 되서 1년만에
또하나 사업을 성공하셨더군요. (큰 성공은 아니지만 일단 만들고 있던 제품이 매출을 냈음) 이제 시작이라고
하시지만 근 시일내에 그 제품으로 성공하실 것은 믿어 의심치가 않습니다. 그만큼 저력이 있으신 분이지요.
그분의 스타일은 참 재밌습니다. 사람에게 일을 믿고 맡기시지만, 절대 '방치' 하시지 않습니다. 계속해서
확인하고 설사 그 대상이 짜증을 낼 지라도 (하지만 절대 짜증을 낼 수가 없습니다.) 어떤 아웃풋이 나올
때까지 대상이 날을 새면 옆에서 청소나 책을 읽으실지라도 같이 날을 새줍니다. 큰 회사에서 이러한 사람
관리는 부담이 되지만, 이제 시작하는 작은 기업에서는 너무나 유용합니다.
이러한 일들이 저에게는 큰 교훈을 줬습니다. 저는 사람을 믿고 맡길 수는 있었지만, 방치를 했었기
때문입니다. 물론 제가 믿었던 사람이 잘못 했다는 것은 아닙니다. 다만 명확한 목표가 서지를 않았기에
순수하게 개발 프로세스에 모든 것을 맡겼기 때문에 제가 생각한 사업 모델에는 적합하지 않게 진행됐던
까닭입니다. 그래서 저는 일주일에 한번씩 건성으로 프로세스를 체크했고, 늦어졌다고 생각은 했지만 그것에
대한 어떠한 강제적인 구속력도 가지지 못한채 팀을 운영했던 것이지요.
그런 조그만 차이가 결국 일년후에 성공한 사례와 실패한 사례로 제 자신에게 남아 있는 까닭입니다. 결국 팀의
리더로서 살아갈 때 민주적이고 정에 이끌리는 것도 좋지만, 결국 팀의 성공을 위해서는 희생적인 어떤 태도도
강요할 수 있어야 한다는 것입니다. 물론 자신이 퇴근하면서 동료들에게 '너는 날새서 작업해!' 는 문제가
심각합니다. 팀의 성공을 위해서였다면 그 리더도 같이 동료들하고 날을 샐 수 있는 모습을 보여야 한다는
것이지요.
다시금 요약하자면 '믿고 맡기되 방치하지는 말자!' 입니다. 제 사업 5년차에 얻은 중요한 교훈이라고 할 수
있습니다.
그 뒤로 믿는 분 (자신의 후배)에게 투자하여 그분을 대표로 만들고 자신께서는 경영기획 이사가 되서 1년만에
또하나 사업을 성공하셨더군요. (큰 성공은 아니지만 일단 만들고 있던 제품이 매출을 냈음) 이제 시작이라고
하시지만 근 시일내에 그 제품으로 성공하실 것은 믿어 의심치가 않습니다. 그만큼 저력이 있으신 분이지요.
그분의 스타일은 참 재밌습니다. 사람에게 일을 믿고 맡기시지만, 절대 '방치' 하시지 않습니다. 계속해서
확인하고 설사 그 대상이 짜증을 낼 지라도 (하지만 절대 짜증을 낼 수가 없습니다.) 어떤 아웃풋이 나올
때까지 대상이 날을 새면 옆에서 청소나 책을 읽으실지라도 같이 날을 새줍니다. 큰 회사에서 이러한 사람
관리는 부담이 되지만, 이제 시작하는 작은 기업에서는 너무나 유용합니다.
이러한 일들이 저에게는 큰 교훈을 줬습니다. 저는 사람을 믿고 맡길 수는 있었지만, 방치를 했었기
때문입니다. 물론 제가 믿었던 사람이 잘못 했다는 것은 아닙니다. 다만 명확한 목표가 서지를 않았기에
순수하게 개발 프로세스에 모든 것을 맡겼기 때문에 제가 생각한 사업 모델에는 적합하지 않게 진행됐던
까닭입니다. 그래서 저는 일주일에 한번씩 건성으로 프로세스를 체크했고, 늦어졌다고 생각은 했지만 그것에
대한 어떠한 강제적인 구속력도 가지지 못한채 팀을 운영했던 것이지요.
그런 조그만 차이가 결국 일년후에 성공한 사례와 실패한 사례로 제 자신에게 남아 있는 까닭입니다. 결국 팀의
리더로서 살아갈 때 민주적이고 정에 이끌리는 것도 좋지만, 결국 팀의 성공을 위해서는 희생적인 어떤 태도도
강요할 수 있어야 한다는 것입니다. 물론 자신이 퇴근하면서 동료들에게 '너는 날새서 작업해!' 는 문제가
심각합니다. 팀의 성공을 위해서였다면 그 리더도 같이 동료들하고 날을 샐 수 있는 모습을 보여야 한다는
것이지요.
다시금 요약하자면 '믿고 맡기되 방치하지는 말자!' 입니다. 제 사업 5년차에 얻은 중요한 교훈이라고 할 수
있습니다.