예전부터 그리고 그 보다 더 예전부터 저는 혈액형에 관한 이야기가 싫었습니다. 혈액형의 형태로부터 모든 것이 결정되는 것 처럼 말해버리고 더군다나 각 혈액형 별로 변태 아닌 사람이 없습니다.

사람은 기본적으로 여러가지 성격 유형이 복잡하게 얽혀 있습니다. 그렇기 때문에 심리에 관한 책들이 그리 많은 이유가 되겠지요. 한마디로 말해서 사람의 성격이라는 것이 4가지 타입으로 구분이 되는 것은 아닙니다. 그중에서 특별히 어떤 성향이 두드러지는 것은 있을 수가 있지만 그러한 성향이 혈액형으로 구분되지는 않겠지요.

그 혈액형에 의한 성격 감별법은 일종의 색 안경입니다. 자기 자신마저 속이는 뇌의 합리적인 성향을 좋아하는 경향이 원인이라고 볼 수 있습니다.

쉽게 말하자면

B: 난 B 형이야
A: B 형은 성격이 괴팍하고 자기 중심적이고 고집이 쎄대.
B: (자기의 여러가지 성격중에서 그러한 부분을 떠 올리며) 그래? 잘 맞네?

여러가지 성격이 있고, 자기 자신은 그것을 알지만 남들이 그렇다고 말을 하니까 자연스럽게 그러한 발언에 자신의 대표 성격을 맞추는 것이지요.

심지어는 옆에서 바라봤을 때 그 사람의 여러가지 성격유형중에서 그 혈액형에 어울린다고 생각하는 성격 타입으로 미루어 생각하게 됩니다.

저는 이것을 여러번 실험해봤습니다. 실제로 친구들하고 술 마실 때 우연히 이러한 이야기가 나오면 전 꼭 혈액형을 틀리게 말하곤 합니다. 그 때마다 사람들은 내 그럴줄 알았다 라는 반응을 보입니다.

'나 B 형이야' 라고 이야기 하면 '어쩐지 내 그럴줄 알았다 니 성격이 그래서 그 모양이구나' 라고 하질 않나, '나 A 형이야' 라고 이야기 하면 '어쩐지 드럽게 소심하더라, 중국집에서 짬뽕 시킬까 짜장 시킬까 고민하던게 그래서였구나?' 라고 합니다.

'짬뽕 시킬까 짜장면 시킬까 고민하는것은 대한민국 국민으로 태어난 사람들이 가지고 난 인생의 딜레마라고요!!!!!!' 그게 왜 A 형의 특질이 됩니까? -0-

자신들은 나중에 그렇게 말한것을 기억 못합니다. 특히 제 후배는 제 혈액형을 말할 때 마다 '어쩐지 형이 그랬어' 라는 말을 합니다. 대체 기억을 하긴 하는걸까여?

혈액형에 관한 이야기는 완벽한 마케팅의 구현입니다. 사람의 심리를 지겹도록 잘 파악해서 그렇게 생각하게 만드는 능력이 뛰어난 이야기 이지요. 그러한 사람의 합리적으로 구는 성향을 공략해서 서비스나 제품을 만들어야 할텐데 말입니다.
Peter F. Drucker. What is a business? The Practice of Management, 1954. pp.37-39.

"any business enterprise has two - and only these two - basic funcitons: marketing and innovation. They are the entrepreneurial functions. Marketing is the distinguishing, the unique funciton of the business.
Marketing is not only much broader than selling, it is not a specialized activity at all. It encompasses the entire business. It is the whole business seen from the point of view of its final result, that is, from the customer's point of view."



제가 좋아하는 말입니다. 드러커의 마케팅에 관한 관점이 잘 나와 있는 부분이지요. 저 또한 마케팅의 중요성을 아주 높게 치는 편이라. 항상 이 말이 뜻하는 바를 되 새기곤 합니다. 단지 물건을 파는 행위만이 아닌 통합적인 사업요소로서의 마케팅 , 전략을 아우르는 개념이라고 봅니다.

"마케팅 전략 = 사업 전략" 과 같이 이해해야 한다고 저는 믿습니다.

ps. 홍기님이 물어보신 드러커의 사업목표에 관한 자료는 제가 못찾고 있습니다. HBR 이였던거 같은데 찾으면 제가 발췌해서 올리겠습니다.


부제: 잭 트라우트의 22가지 차별화 전략

잭 트라우트. 스티브 리브킨 지음
이정은 옮김

"가령 하버드 대학의 마이클 포터 교수는 기업의 독특한 전략적 지위가 필요하다는 것을 역설한다. 그러나 그
방법에 대해서는 별다른 언급이 없다. 다만 전략적 지위를 굳건히 하고 변화를 최소화함으로써 일관성 있게
자신의 지위를 지켜나가야 한다고 이야기한다. 게다가 강의료를 낸 다른 경쟁자들에게도 똑같은 말을
해준다. 이런 곳에서는 차별화를 찾을 수 없다." -- 책 서문중에서

 몇십년간 남들하고 차별화된 주장을 쉼 없이 펼쳐온 트라우트의 책입니다. 지나가다 제목을 보고 혹시
트라우트가 쓴 책 아닐까? 하고 뽑아봤더니 역시나.. 해서 사버렸습니다. 더 잘 만드는 것은 의미가 없고
검증도 힘들다. 그래서 '튀지 말고 차별화'를 주장합니다.

트라우트는 항상 간단하고 명료할 뿐 아니라 명쾌한 메시지로 자신의 주장을 말합니다. "모든 것은 명쾌해야
한다고" 이 책도 그러한 주장의 연장선에 있습니다. "기업은 차별화가 최우선 이다" 라고.

물론 '마케팅으로 모든 것을 풀어나가려 하는 것이 잘못됐다. 기업은 운영도 중요하다' 라고 잭 트라우트를
비평하는 사람들도 많이 있습니다. 그러나 "모든 기업활동의 중심에는 마케팅과 그에 따른 전략 수립이
있다." 라는 트라우트의 주장도 타당성이 있습니다.

실제로 부제에 쓰여져 있는 22가지의 차별화 전략이란 건 새빨간 거짓말 입니다. 목차의 챕터가 22 챕터일
뿐입니다 =ㅅ= . 뭐 저야 저런 낚시글이 없어도 샀을 테지만 촌티나는 파란색 커버로 꾸며서 그랬는지 부제를
이상하게 지었더군요.

이번책에서는 세계적인 차별화에 관한 언급과 차별성을 유지하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 관해서
지금까지의 책과는 달리 처음으로 등장합니다. 그 부분을 조금 정리하겠습니다.

세계 제패를 위한 다섯 가지 규칙

첫째. 지금의 아이디어가 안 좋을 수 있다.

둘째. 국경을 넘을 때 제품의 속성이 바뀔 수 있다.

세째. 1위 브랜드라는 사실이 아무런 소용이 없을 수도 있다.

네째. 제품의 전통이 무시될 수 있다.

다섯째. 전문성이 훼손될 수 있다.

혹시나 글로벌 화를 꿈꾸고 계신다면 참조할 만 한 사실 일것 같습니다. (그러나 대부분의 경영자들은
트라우트의 의견을 무시합니다 ㅎㅎ )

자 그러면 한번 차별화를 이루고 났을 때 그 차별성을 어떻게 유지하는 가에 관한 것을 살펴보도록
하겠습니다.

차별성의 유지

처음의 차별성을 기억하라
 - '모든 사람들을 위한 모든 것'의 늪에 절대 빠지면 안된다

남들과 반대편에 서라
 - '모든 사람들이 매달리는 일은 하지 말라' , 크라이슬러 사장인 보브 러츠가 쓴 용기(Guts) 라는 책에
 있는 말

일관성을 가져라
 - 최고 경영자가 모든 직원들이 같은 방향으로 나아갈 수 있게, 짧은 메시지를 계속해서 반복하라.

차별화 아이디어를 발전시켜라.
 - 아무리 좋은 아이디어라도 현상만 유지하면 결국은 다른 업체가 등장해서 차별화 아이디어로 시장을
 가져간다. 항상 차별화 하라. 또 다시 새로운 차별화 아이디어가 나타나면 자신의 제품을 그 아이디어로
 과감히 공격하라.

소비자 인식에 맞는 차별성을 선택하라 
 - 얼토 당토 않는 차별화가 아니라 대중의 보편적인 사고방식에 맞는 차별화를 선택하라. 이는  '마케팅 명쾌함으로 승부하라'  여기에서 논의된 내용이다.

트라우트의 글을 자주 읽지만 같은 듯 하면서도 살짝 다른 것이 복습효과를 주는 군요. 거의 비슷한 사례를
들고 있어서 '사골'의 냄새가 살짝 나지만 매번 볼 때마다 재밌게 읽으니 괜찮습니다. 다음은 유명한 책인
'단순함의 논리'를 봐야 겠습니다.


저자: 잭 트라우트
옮김: 김명철

원제: In Search of the Obvious

포지셔닝 , 단순함 , 인식 등 항상 트라우트가 말하는 마케팅의 핵심은 "명쾌"합니다. 이 책은 그 "명쾌함"에
관한 내용입니다.

사람은 자기가 알고 있다고 생각하는 것과 실제 행동으로 나타나는 것에는 큰 차이가 있습니다. 머리로는
알지만 실제로 행동이 받쳐주지 않는 그런 경우라고 할까요? 일례로 복잡한 것이 좋다고 많은 기능이 있으면
좋다고 말들 하지만 실제로 행동하는 것을 보면 그 많은 기능 중에 자주 사용하는 기능은 몇 개 없습니다.

그렇습니다. 결국 마케팅에 있어서는 소비자가 명쾌하게 인식할 수 있는 그러한 것들 만 남는 다는 것이지요.

책에서 소개하는 명쾌한 아이디어를 검증하는 방법이 인상 깊습니다.

1. 해결하고 보면 문제는 단순하다.
 - 아무리 복잡하고 어려운 문제로 느껴질 지라도 결국 해결책은 누구나 봐도 명쾌하다는 것입니다. 누구나
 느낄 수 있을 정도로 말이죠

2. 인간의 보편적인 사고방식에 맞는가?
- 주변의 대다수의 사람들에게 아이디어를 "명쾌하게" 설명할 자신이 없다면 그것은 분명 명쾌하지 않은
것입니다.

3. 종이에 적어보라
- 누구나 이해할 수 있게 두세 단락으로 되야 합니다. 그렇지 않다면 명쾌하지 않은 것입니다.

4. 사람들의 전폭적인 공감을 이끌어 낼 수 있는가?
- 아이디어를 사람들에게 설명했을 때 전폭적인 호응을 이끌어 낸다면 그것은 명쾌한 것입니다.

5. 시기는 적절한가?
- 아이디어가 나와야 하는 시기가 지났으면 의미가 없는 것이고, 너무 빠르다면 그것이 일반화가 될 때까지
기다려야 합니다. 아무리 좋은 아이디어지만 사람들의 인식이 그만큼 받쳐주지 못하면 그것은 죽어 있는 것과
다를 바가 없다는 이야기죠.


뿐만 아니라 너무 많은 정보가 우리에게 생각할 시간을 뺏고 있다는 지적에 정말 열렬하게
동감했습니다. 한가지를 조용하고 진지하게 생각하기에 사람들의 삶이 너무 바쁘기 때문이지요.

결국 트라우트가 주장하는 마케팅의 핵심은 "방향" 을 정하라는 말과도 같습니다. 소비자의 마음을 사로잡을
수 있는 "명쾌한" 방향을 설정하고 그것을 반복적으로 드러낼 수 있는 전략과 전술을 고안해서 소비자들이
그것을 인식할 수 있는 것 이것이야 말로 트라우트식 마케팅 방법론 입니다.

 리더들은 새로운 환경에 처했을 때 습관적으로 과거의 경험에 의존해서 처리하려는 경향이
있습니다. 지극히 당연한 것 처럼 느껴지지만 실은 그렇지가 않습니다. 비단 경영 부분을
떠나서 베테랑이라고 불리우는 사람들도 과거에 성공했던 전략을 그대로 답습하지는
않습니다. 과거의 경험을 바탕으로 현실에 처한 상황을 살펴보고 변형된 전략을
구사합니다. 과거의 성공했던 경험만을 답습해서 실패에 처했던 사례는 너무나도 많기에 굳이
예를 들지는 않겠습니다. 이 아티클은 그런 상황에 처했을 때 리더가 해야 하는 행동에 관한
글입니다.

일반적으로 리더가 처할 수 있는 상황을 크게 5가지로 분류할 수가 있습니다. STARS-
Framework 라고 불리는데 그 각각은

 
 - Start-up (우리가 흔히 부르는 벤쳐가 외국에서는 start-up 이라 합니다)
 - Turnaround  (회사에서 반전이 필요한 시기이겠지요. 회사가 기울어 진다던가 하는 상황)
 - Accelerated growth ( 규모를 키울 필요가 있는 시기입니다. )
 - Realignment ( 상황이 Turnaround 처럼 급박하지는 않지만 이대로 있으면 뭔가 안 될 것
   같은 상황입니다.)
 - Sustaining success ( 성공을 이어가야 하는 상황입니다. )


각각의 상황이 전혀 다름에도 불구하고 리더들은 다음의 근본적인 원칙을 통해서 새로운
역할에 빠르게 적응 할 수가 있습니다.

 
 - 해당 Business를 배우기 위해 체계화한다.
 - 우선 순위항목을 설정한다.
 - 전략적 목적(intent)을 정의한다.
 - 리더십 팀을 세운다.
 - 조기 성과를 확보하고, 이를 통해 회사 전반적으로 지지세력을 만든다.


결국 핵심적인 사항은 각각의 상황에 대해서 리더와 그가 속한 팀이 달성해야 하는 '목표' 와
그 팀이 겪어내야 할 '도전 과제' , 그리고 그 상황하에서 얻을 수 있는 '기회'로 정리가 될
수 있습니다.


Start - up

목표

 새로운 사업을 성공시키기 위해 여러 가지 요소들 (사람 , 재무, 기술)을 규합하기

도전 과제

. 전략 , 구조 , 체계 (Strategy, structure, system) 를 명확한 범위와 주어진 틀 없이 처음부터 구축하기
. 높은 효율을 낼 수 있는 팀원을 채용하고 단결시키기
. 모든 일을 제한된 자원으로 해결 해야 함

기회

 . 시작부터 일을 옳다고 생각하는 방향으로 밀고 갈 수 있음
 . 사람들을 가능성들에 의해 의욕을 갖게함
 . 강한 선입견이 없음


Turnaround

목표

 심각한 위기에 처한 사업 구하기

도전 과제

. 사기저하 된 직원들과 관계자들의 에너지를 불어넣기
. 시간 압박하에서 효율적인 결정 내리기
. 고통스런 비용/직원 삭감 감수하기

기회

. 모두가 변화가 필요하다는 것을 인식하고 있음
. 이해관계자들의 중대한 외부 지원을 받을 수 있음
. 작은 성공도 도움이 된다


Accelerated growth

목표

급속히 성장하는 사업을 를 관리하기

도전 과제

. 구조(Structure)와 체계(system)를 정비하기
. 많은 새로운 직원들을 통합하기

기회

. 성장에 대한 잠재력이 사람들에게 동기부여에 도움됨
. 사람들은 자신과 그들을 위해 일하는 사람들의 능력을 확장하려 함


Realignment

목표

최근 문제들과 직면하고 있는 기존에 성공적인 조직을 재활성화 하기

도전 과제

. 변화가 필수적이라는 것을 직원들에게 인식시키기
. 상위 조직을 조심스럽게 재정비하고 재활성화 시키기

기회

. 조직이 이미 상당한 장점을 가지고 있음
. 직원들이 지속적으로 성공적이기 원함


Sustaining success

목표

화려한 업적을 이루어온 존경 받은 기존 리더의 자리를 이어가기

도전 과제

. 이전에 성공적이었던 리더의 그늘에 있으면서 그 리더가 만든 조직을 관리해야 함
. 새로운 시도들에 대해 잘 방어함
. 기존 사업이 다음 단계로 나갈 수 있는 방법을 찾아야 함

기회

. 이미 강한 팀이 있음
. 직원들은 기존의 성공을 이어가고자 하는 동기가 부여되어 있음
. 지속적인 성공을 가능하게 할 기반이 이미 마련되어 있을 수 있음



위와 같은 것들이 저에게는 큰 영감을 주었습니다. 내 자신이 어디에 속해 있는지를 한번
총체적으로 살펴보고 내가 어떤 '목표'를 세워야 하며 어떠한 '도전 과제'가 있을 것이며 또
그 와중에 어떤 '기회'가 있을 것인지 생각해 볼 수 있는 도움을 줬습니다.

무지 길고도 어려운 아티클이였습니다. 요즘 위태위태한 세계경제나 (특히 우리나라)
개인의 재테크 및 회사의 운영에도 도움이 되는 훌륭한 아티클이였습니다.

C군: 거의 못 알아들었으면서.. 이해한 척 한다..

....
몇가지 나온 내용중에서 용어설명을 해 주신 부분들을 정리해 봤습니다.

자연 독점 - 자연스럽게 독점이 되는 경우를 말합니다. 보통 정부규제나, 거대한
진입장벽으로 인하여 나타납니다. 기업의 어떤 이상적인 목표라고나 할까요?

이러한 리스크를 측정하는 방법은 여러가지 방법이 있지만 몬테카를로 시뮬레이션을
통해서 상황을 계수화 한다. 계수화 시킨다는 점에서 의의가 있다고 합니다.

아래에 나온 것은 아티클의 내용을 나름대로 정리하신 거라고 하십니다.

4가지 접근 방법 리스크를 줄이기 위해서

 - 관리능력 향상으로
   * 사업가치체계를 집중화 (ex : 삼성의 5개 총괄, 전체적인 리스크를 줄인다) ,

 - 리스크 패키징 외부로 전이
   * TXU 사례인데, 자회사 정리는 구조조정이 아닌가?

 - 재무구조나 조직의 구조조정

 - 리스크를 끌고 가기


C군: '리스크를 중심으로 기업의 지배구조와 조직을 정렬하라' 라는 아티클의 정리되는
내용의 폭을 벗어나지는 않는구만.. 4가지로 분화했다고는 하지만 말이지..

아티클에도 나오지만 가장 이상적인 케이스가 조직체계의 top부터 bottom 까지 이런 risk
관리 원칙과 체계를 수용하고 이해하는것이 이상적입니다.

C군: 말이되나? -ㅅ- CEO 자체도 리스크 관리가 이해가 안되는데!! 그게 얼마나 요원한
일인가?

어려운 내용이긴 하나, 리스크 관리의 중요성이 대두되는 지금에 있어서 염두에 두고
사업을 해야 하지 않을까 싶습니다. 큰 내용의 줄기에 따라서 결론을 내리자면

CEO에게 직접 보고를 할 수 있는 리스크 관리 부서의 장이 회사 전반에 걸쳐 편견 없이
리스크 관리를 수행할 수 있는 힘을 주어야 하며, 그를 통해서 회사의 리스크를
수치적으로 관리 해야 한다고 합니다.

C군: 저자들이 전부 매킨지 출신들이다.. (실제로 일하고 있고) 뭐 좋자고 하는 이야기
겠지만 색안경을 쓰고 보게 되네. 경영 트렌드상 CFO 들이 한때 CEO 에 기용된 시기들이
있었지만 결국은 '재무가 중요하긴 하지만 역시나 마케팅이 그보다는 조금 더 중요한 것
같다'라는 인식을 재확인 했다고 하잖아. 그래서 최근에 다시 CMO (Chief Marketing
Officer)들이 CEO 가 되는 추세지.

결론적으로 글에서 나오는 내용은 리스크 관리가 그리 중요하기 때문에 전담부서를 두고
다른 부서의 간섭을 받지 않는 CEO 직속 기구로서 리스크 관리를 일반화 해서 기업의
나아갈 방향을 정하자는 내용입니다.

 
Owning the Right Risks
by Kevin Buehler, Andrew Freeman, and Ron Hulme
2008-10-11
손창원(pt.1), 조기성(pt.2), 서명균 (pt.3)

발 제
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70년대 기업전략의 세계에 일어난 2가지 혁명.
1) M&A - 경쟁우위 확보여부에 따라 기업인수 결정
 M&A가 붐을 이루며, M&A 금융, 법무, 전략컨설팅에 새로운 관련 전문직종이 등장. 능동적이고 효율적인 기업 M&A 시장에서 기업들은 '가장 매력적인 사업'에서 '경쟁이점을 갖는 사업' 보유로 초점이동. 빠른 성장 혹은 높은 수익성의 기업일지라도 소유주가 이점을 갖지 못한다면 프리미엄을 받고 판매되어질 수 있음. 반대로, 기업이 경쟁우위를 확보하고 있다면 가장 활력이 떨어지는 사업부문이라도 유지해야 한다는 것.
2) 금융 위험 전이시장의 등장 - 옵션 등
이전 "The New Arsenal of Risk Management"에서 설명한 바와 같이, 혁명은 금융기업들이 위험(risk)을 어떻게 이해하고 사고 파는지에 대한 방법에서 발생. 73년, Fischer Black과 Myron Scholes는 위험에 딸린 가치를 전이(transfer)시킬 수 있는 옵션의 가치산정에 관한 유명한 모델을 발표. 컴퓨터의 발전에 따라, 모든 종류의 금융위험을 전이시킬 수 있는 옵션류 계약을 위한 거대한 신시장이 등장. 곧이어 다양한 상품(commodity)을 위한 유사시장도 등장.

이제 이 2가지 혁명이 함께하면서 위기관리에 대한 기업의 접근에 3번째 혁명을 촉발시키고 있음. 많은 근본적인 운영, 금융, 마케팅, 전략적 결정이 금융시장에 존재해온 위기의 활발한 수량화와 관계됨.

이 기업을 M&A해야 하나? 수평적 통합이 잘 진행되지 않는다면 얼마나 이득이 있을 것인가?  직접생산 혹은 아웃소싱 해야하나? 경쟁자의 행동에 따라 제품에 대한 수요가 얼마나 바뀔 것인가? 혹은 중국경제침체에 따른 제품수요감소는? 이러한 유사질문들에 대한 답이 점점 회사가 관련위험의 적합한(natural) 주인이냐 아니냐에 달려있게 됨. 위험전이와 보험을 위한 도구와 시장은 많은 기업들에게 이전에는 스스로 짊어져야 했던 위험을 인지, 가치산정, 거래할 수 있도록 함. 거래되어질 수 없는 위험들은 종종 제3자에게 외부계약으로 돌려지거나 (contract out) 사업부문별로 통합되어 판매되어질 수 있음. 반면, 기업들은 경쟁우위를 가진 위험만 관리/획득하는데 집중할 수 있게 됨.

진보하는 기업위험 포트폴리오를 엔지니어링하고 관리하는 것은 전략적 결정을 구성하는 원칙이 되었고, 이를 성공하는 기업들은 전통적 포트폴리오를 고집하는 기업보다 훨씬 높은 ROE (Return On Equity)를 창출. 기업들이 자신에게 적합한(natural) 위험에 집중할 때, 기업들이 전형적으로 더 높은 부채수준을 감당할 수 있기 때문. 배당금과 달리 이자비용은 세금감면 가능.
기업들은 또한 운영비용을 절감할 수 있음. 예를 들어 인프라와 서비스를 소유하고 관리하는 것보다 비용이 덜 드는 IT 아웃소싱 등. 실제로 외부의 공급업체들은 종종 양과 지식경제로 비용을 낮추고, 이는 관련위험에 있어 외부 공급자들에게 적합한 이득이 됨.

기업관리자가 기업위험관리의 혁명에 어떻게 적응할 수 있을 지 5단계 프로그램을 소개함. 각 단계들은 각 사업단위별로 적용이 가능하지만, 전 회사차원에서 프로그램을 시작하는 것이 바람직. 각 단계는 기업위험과 관련해 유용한 사고의 진화를 제공.
<위험관리 개선을 위한 5단계 프로그램>
본문의 5 단계 프로그램은 유동적 사이클을 구성. 스스로의 위험을 이해하는 기업은 자신들이 적합한 이점을 갖는 영역을 더 쉽게 인지. 그러한 명확함으로, 기업의 위험에 대한 능력과 취향은 더 쉽게 자산화. 이러한 자산들은 모든 단계에서의 의사결정에 대해 고지. 위험에 따라 의사결정이 변화되는 문화가 강한 기업들이 위험 포트폴리오에서 변화를 인지 및 이해하고 더 나은 포지션으로 이동해 사이클을 재가동시킴.





프로그램을 자세히 살펴보기 전에 이를 성공적으로 적용해낸 한 TXU 기업 사례 소개.
TXU 기업사례
TXU사(전 텍사스 유틸리티. 현 에너지 퓨처 홀딩스)는 2002년 텍사스 주정부가 도소매 전기시장에 대한 규제를 해소할 당시 현존한 북텍사스의 전기회사. TXU사는 발전설비공장을 운영하고 소매전기네트워크를 관리하도록 완전 통합. 탈규제는 시장경쟁을 심화시켜, 과다한 투자와 상품가격 변동위험성을 증가시켜 TXU가 심각한 재무압박을 받도록 함. 2003년 말까지 시장가치는 절반이상 하락했고, 부채비율도 시장자본의 70%를 상회하는 수준까지 치솟음.

2004년 2월 TXU의 CEO가 된 존 와일더는 도매 전기가격의 소폭하락으로도 회사가 부도위기를 맞을 것이라 우려. 2가지 중요 원칙에 대한 구조조정 프로그램을 시작하는 것으로 대응.
가.     TXU는 경쟁우위가 있는 위험은 안고, 다른 모든 위험은 전이시킨다
나.     지급여력(solvency)과 유동성을 계속 확보하기 위해 능동적으로 위험능력을 관리한다.

TXU의 주요 경쟁사인 Reliant Energy사는 다양한 방법을 통해 발전사업에서 빠져나감. 다른 발전사업자들도 대량할인 고정가 구매 계약 등을 통해 자신들의 위험을 해소시킴. 그러나, TXU는 이러한 사례와 충고에 반해 가스 등 대규모 도매에너지의 위험노출에도 불구하고 TXU가 발전에 적합한 사업자이며 발전사업에 남아있어야 한다고 결정. 와일더는 다른 어떤 사업자도 TXU가 지탱하는 위험에 있어 더 많은 대가를 지불해야 할 것이라고 믿음 (위험감수에 있어 경쟁우위가 있다는 뜻)

와일더는 TXU의 수평통합 소매사업이 적합한 위험해소를 제공한다는 사실을 인지함. 도매시장 가격이 하락할 경우 회사는 강한 마케팅과 고객서비스를 통해 시장점유율을 유지하면서도 일반가구의 전기가격을 높게 유지할 수 있기 때문. TXU의 전기판매 절반이상이 일반가구 대상으로 이뤄져, 회사는 소매가격이 도매에너지가격의 위험노출을 1/4정도 이전시킬 수 있다고 결정함. 와일더는 또한 도매가격이 미래보장을 제공할 TXU의 자체 투자, 가격결정에 의해 심하게 영향을 받는다고 이해함. 그러므로, 와일더의 첫번째 행동은 여러 유수 투자은행들이 강하게 권고하던 복잡한 위험해소와 구조화된 금융 프로그램을 피하는 것이었음.

그러나, 발전사업의 현금흐름은 에너지 가격변동에 너무 예민해 TXU는 여전히 금융위기상황에 대한 적절한 쿠션을 유지하기 어려웠음. 이에 기업분할(divestiture), 자본구조변경, 아웃소싱, 운영개선 등의 프로그램을 실행. 취임 60일내 와일더는 규제로 인해 TXU의 발전설비 운영과 결코 통합될 수 없는 호주 발전회사, 통신사, 천연가스 배포회사 등 4개 비핵심사업의 분할매각을 실행. 와일더는 채무와 전환채권 상환에 70억달러를 사용해 회사의 고정채무를 줄여 위험감당능력을 높임. 다음 단계로 와일더는 TXU의 콜센터와 빌링운영을 성과보증계약(guaranteed saving)을 통해 아웃소싱 (이는 TXU가 이런 위험에 적합하지 않다는 점을 증명). 또한, 와일더는 회사 공장의 운영을 최소화시키기 위한 주요계획(initiative)을 시작. 몬테카를로 시뮬레이션  등 세밀한 위험관리툴과 세부적인 신용위기 모델들을 사용해, TXU는 이러한 행동이 창출하는 위험능력을 수량화 해서 위험노출에 대비해 균형을 맞출 수 있었음.

와일더는 전임 경영진에 의해 채택되었던 비싼 금융위험 회피책을 해지하고 TXU의 도매가격에 대한 위험도를 회복시키기 위해 새로운 방법(capacity)을 사용함. 와일더의 시장예측은 보상을 받아서, 2005년말보다 도매가격은 2배이상 급등했고, 2006년, 2007년에도 계속 상승함. 도매가격이 떨어졌더라도, 소매사업부문이 위기로부터 TXU를 보호했을 것.

전기가격이 상승하고 실적이 좋아지면서, TXU의 현금흐름은 극적으로 좋아짐. 곧 회사는 감당할만한 위험도를 지탱하고도 남을 자본자산 (equity capital)을 보유. 자산을 감소하기 위해 TXU는 25달러의 평균가에 40%의 자사 주식을 매입함. 2007년초까지 주식가격은 65달러까지 상승. 2004년말 회사가 적절한 위험대비능력을 보유하고 있다고 금융모델에서 나타났을 때도 TXU는 40억달러에 달하는 더 많은 주식을 매입.

이후 2년간 TXU는 상품 헤징, 회사채, 프로젝트 파이낸싱, 아웃소싱, 위험대비능력을 더 최적화하기 위한 자사주매입 등을 적극적으로 실행. 2006년 53억4천만달러의 EBITA 를 구현. (회사 자산기준 40% 이상 감소에도 불구, 2003년 대비 25억달러 이상 증가된 수치) TXU의 주가는 시장가치 기준 320억달러 이상 상승했고, 주식실적기준 S&P 500 중 4위를 차지함. TXU는 자사의 위험회수 구조조정 프로그램이 이런 가치창출의 75% 에 기여했다고 추정함.

2007년 TXU는 사상최대규모의 차입매수(LBO)로 450억달러에 PE 컨소시엄에 인수됨. 이번 인수의 성공여부는 많은 부분 구매자가 TXU의 상품가격 위험노출을 어떻게 관리하느냐에 달림. PE 소유주들은 대규모 연금화된 (annuitized) 현금운영흐름을 통해 필요한 부채보장을 확보할 것으로 기대되는 유연한 구조의 금융 레버리지를 사용해 회사의 상품 위험노출의 상당부분을 향후 몇 년간에 걸쳐 해소. 효과적으로, PE 소유주들은 도매전기가격에 대해 저렴한 콜옵션을 걸어놓음. PE 소유주들은 거래가 성사될 때의 극히 친LBO적인 시장으로 이득을 봄. 위험회피 (헤징)과 부채의 조합이 PE에 의해 창출되는 것보다 더 낮은 자본비용을 만들 수 있었던 시장상황. TXU의 소유주들과 채권자들이 새로운 위기환경에 어떻게 적응해나갈 지는 시간이 말해줄 것.

마찬가지 프로세스와 전략적 구성원칙을 따름으로써, 다른 기업들도 TXU가 거뒀던 성과를 거둘 수 있을 것. 회사는 첫째, 회사가 당면한 주요 위험을 인지하고, 둘째, 어떤 위험이 회사에 적합한 것인지 결정해야 함. 셋째, 적합한 위험을 감내하기 위해 얼마만큼의 자본이 필요하지 계산하고. 넷째, 필요한 만큼의 위험능력만 회사에 남기는 전략적, 운영적, 재무적 결정 실행. 마지막으로 위기관리는 조직 전체를 통해 기구화(institutionalized)되어야 함.
다음 이러한 프로세스의 다섯가지 단계를 자세히 살펴보도록 함.

Part 2: 구체적인 5섯가지 스텝
1. Identify and Understand Your Major Risks
주요 risks를 구별하고 이해할 것
-       specify, have sense,, 등이 필요
-       기능,/bu는 예산의 문제로 과서 평가하거나 무시하는 경우가 있음
-       법률/재무 조직은 리스크에 대한 다른 관점과 언어로 인해 소통이 어려움
-       법률은 숨기고 싶고, c래는 리스크관리가 적정하다고 알리고 싶음

정말 주요한, 적은 리스크에 포커스
-       타협하는 인간의 특질은 지나치게 긴 리스크의 리스트를 작성
-       4~6개가 캐시플로 변동성의 대부분을 설명, 공통적인 수요, 상품, 국가, 운영, 외환 등
-       6개 리스크가 전체의 92%를 차지함

다양한 방식, 다양한 확률로 나타나는 게 리스크
-       한가지에 집중할 것, 많은 경우 모든 경우의 가지를 고려할 때 왜곡시킬 수 가 있음
-       Cost overruns와 arbitrary return hurdles사이의 관계에 실패를 하는 경우 가 있음
-       Single point forecasting은 위험을 잘못 평가하거나 무시.

확률분산은 거래시장에서 확인될 수 있음
-       내재변동성은 옵션 가격변동에서 이끌어내질 수 있고, 통계적 특질에서도,
-       많은 주관이 필요, 여러가지 툴이 도움이 되긴 함
-       극단적 결과의 빈도가 낮을 지라도, "Black Swan"에서 처럼 확률분산이 주요한 효과가 있음
-       철저한 위험노출 분석이란 그러한 가능성들을 의미함
(The black swan theory refers to a large-impact, hard-to-predict, and rare event beyond the realm of normal expectations. By Nassim Nicholas Taleb in his 2007 book The Black Swan.)

외부로 위험을 이전하는 것보다 내부에 재배치할 수 있는 리스크를 파악
(리스크 이전, 판매를 의미 자산의 처분)
-       예: 다국가간 외화네팅,
-       중국생산자들의 출현은 선진국 노동가격 상승이 더 이상 소비자에게 전가되지 않음을 의미

2. Decide Which Risks Are Natural 어느 위험이 자연스러운 것인지를 결정

3가지 질문이 유용함(자연위험의 파악을 위하여)
-       자연 상쇄가 가능? 수직 통합 오일 생산자를 위한 상품 상쇄
-       그 위험 관리 능력에서 우위가 있는가? 거래 상품 등에 대한 정보 우위, 대규모 투자 관리 능력 우위 등 혹은 열위 항공산업이 제트유 가격에 대해 원유정제업체와 비교 될 수 있을까
-       접근가능한 위험 이전 시장이 합리적으로 효율적인가? 금리파생 같은 일부 시장은 매우 효율적이어서 자연보유 장점을 상쇄시켜버림

Natural ownership 평가는 clear risk strategy를 만들어냄
-       우위의 수익률과 다른 것으로 상쇄되거나 이전되지 않아야 함
-       가능한 이러한 risks를 증가시킬 수 있도록 노력, 다른 참여자들은 그것들에게 대해 평가절하 경향이 있기 때문
-       반면 우위의 수익률이 없는 것은 언제나 risk transfer market이 efficient 할때 마다 축소시켜야 하며, 그렇지 못할 경우, 위험 이전 기회를 개발(장기 계약, jv with 상쇄가능 partner)

Southwest Airlines의 예
-       90년대 : 복잡한 헷지전략 사용, 연료비 감소를 위한, 추가익 창출
-       헷지는 costs, service level, fares에 대한 전략의 단지 일부
-       연료비 상승이 가장 큰 위협, 노동력, 생산성에 우위, 최초의 oil price risk is not natural for an airline 항공사

3. Determine Your Capacity and Appetite for Risk : risk에 대한 여유능력 및 리스크 태도를 결정
Risk 용량 측정을 위해, 영업현금흐름을 계수화, 몬테카를로 시뮬레이션 사용 등(다변량에 대한 효과적인 방법을 제공)

 Profiling Cash Flow at Risk (Located at the end of this article)
두 회사에 대한 미래 운영현금흐름에 대한 확률 분포
-       Overexposed: shortfall가능성이 높음 좌측 지역
-       Overinsured: 그러나 효과적인 자본활용은 안되고 있음
-       두 기업모두 risk management tool and techniques를 통해 optimal curve에 도달 가능

두 회사에 대한 미래 운영현금흐름에 대한 확률 분포
-       Overexposed: shortfall가능성이 높음 좌측 지역
-       Overinsured: 그러나 효과적인 자본활용은 안되고 있음
-       두 기업모두 risk management tool and techniques를 통해 optimal curve에

Risk capacity management를 원하는 많은 회사들
-       순환구조 산업 회사(동종기업대비 주가 변동성을 낮게 유지하고 싶은), equity value at Risk 관리 평가하기를 원함,
-       EPS에 관심있는 회사는 earnings at risk 관리 평가를 원함
-       두 기업 모두에게 확률적 관점은 유용할 것임

많은 회사는 두 극단의 한쪽으로 끌림, 강력한 위험 분석 과정없이
-       Risk에 대한 너무나도 큰 appetite 가지고 ,부정적 시나리오에는 충당금이 거의 없음
-       문제적 상황에서는 현금흐름이 악화되고, 채무 상환 등에도 어려움
-       1달러 하락의 대가는 약정된 투자 혹은 재무부담 구조 개선 등에 필요한 2~4달러에 해당함

반면, 보다 일상적인, risk에 너무나도 제한적인 태도 및 excess capacity를 보유
-       여유 현금 및 무차입 정책 등으로 자본구조를 유지( 자본비용을 상승시키고, 15%가량의 Market cap 하락을 유도)
-       Risk 회피 기준 적용, (투자기준 강화, 금리 헷지, 환율 헤지 등)
-       Risk capacity와 appetite의 link과정을 통해, 회사는 전체 현황에 대해 보다 자세히 이해하게 됨

Pt3. (DBR발췌&요약)
4. Embed Risk in All Decision and Processes
- 리스크 관리는 전문가나 관리부서에 의한 일회성 이벤트가 아니라, 마음가짐이나 문화 및 문제에 접근하는 방식, 과정, 의사결정에 관한 것임.
- 기업은 리스크에 관한 충분한 정보를 바탕으로 의사결정을 내릴 수 있는 역량을 구축할 필요가 있음.
리스크 및 수익률 관리와 관련이 있는 모든 의사결정과 과정이 투명해야 한다.

투자 결정
확률을 기반으로 하는 투자 접근 방식을 도입하면 전통적인 평가방식과 관련한 문제를 피해갈 수 있음.
 또 다양한 프로젝트 구조를 비교해 확률 분포를 살펴볼 수도 있다. 여러 하청업체에 발주해서 다양한 업체와 계약한 경우 및 하나의 업체와 계약을 맺어 정해진 가격, 정해진 날짜에 물건을 인도받는 턴키방식의 계약 등 다양한 프로젝트 구조 아래에서의 확률 분포를 살펴볼 수 있다. 블랙-숄즈가 발표한 옵션 가격책정 모델과 기타 리스크 평가 도구는 기업이 상황에 따라 투자를 연기하거나 앞당기는 등 실물 옵션과 관련된 가치를 계산하는데도 도움이 된다.

상업적 결정
'risk-book(리스크 계정)'을 활용하여 복잡한 리스크를 종류별로 나눠 좀 더 효율적으로 노출 정도를 관리하고 측정할 수 있다.
(예) 탄산음료 제조업체는 효율적인 상품 리스크 관리를 위해 리스크 계정을 사용할 수 있다. 즉 알루미늄 포장, 플라스틱 포장, 고과당 옥수수 시럽, 운송 시 발생하는 연료비용 등 구체적인 리스크를 계산한 뒤 헤지와 조달 계약 및 매출 계약을 통해 상관관계가 높은 리스크들을 관리할 수 있을지, 그렇지 않으면 석유 선물 헤지 포트폴리오를 이용해 회사 차원에서 리스크를 관리할 수 있을지를 평가한다.

재무 결정
 대부분의 재무 정책 결정에는 기업의 현금흐름과 가치 거래 관점에서 살펴봐야 하는 리스크 거래가 포함돼 있다.
자의적인 부채-자본 기준에 따라 이러한 결정이 내려질 때가 너무나 많다.
재무결정을 내릴 때에는 리스크 대비 현금흐름과 기타 리스크 관리 방법을 고려해야 한다.

운영 결정
 공급망 설계, 아웃소싱, 재고 정책, 제조업체의 글로벌 운영 체계 변화 등은 모두 리스크와 수익의 상쇄 관계와 상당한 관련이 있다. 리스크에 대한 기업의 관점이 운영 결정에 영향을 미치기도 한다.
(예) 인건비를 절감하기 위해 생산설비를 개발도상국으로 옮긴 글로벌 제조업체는 개도국 시장의 정치적 리스크를 상쇄하기 위해 생산시설 다각화 차원에서 선진국에 또 다른 공장을 지어야 할지를 고민할 수도 있다.
마찬가지로 린 운영방식을 채택하고 있는 제조업체는 핵심적인 역할을 하는 납품업체의 수를 늘리는 방식으로 공급망의 유연성을 높이면 일부 납품업체에서 문제가 발생하더라도 피해를 줄일 수 있게 된다.

대부분의 기업들은 리스크 관리 도구를 사용해 앞에서 언급한 각종 결정들을 통합적으로 활용하거나 평가하지 않는다. 그러나 각각의 결정은 리스크 역량을 없애거나 만들기도 하며, 불확실성과 리스크 노출 정도를 포함하고 있다.
결국 문제는 의사 결정권자의 능력으로 모아진다. 하지만 보통은 확률분포를 무시한 채 주관적인 판단을 내림.
관리자와 의사 결정권자들이 계획된 프로젝트나 투자가 기업의 전반적인 리스크 수준에 어떤 영향을 미칠지를 분석하고, 최적의 리스크 노출 수준을 유지할 수 있도록 정확한 거래 결정을 내리는 것이 가장 이상적이다. 리스크 관리 능력이 뛰어난 기업들은 모든 직원에게 결정 사항을 전달하는 등 강력한 리스크 관리 문화를 갖고 있다.
직원들이 개인적 이익보다 기업 전체의 리스크에 가치를 두도록 함.
단기적 성과보다 실질적이고 장기적인 경제 효과를 중심으로 결정을 내릴 수 있도록 장려하는 동기부여 시스템이 필요.
리스크와 수익 두 가지를 모두 관리하는 것이 중요.
조직 전체가 리스크를 의미 있는 것으로 생각하게 만들려면 직원 교육에 많은 시간을 할애하고, 오랜 기간에 일관된 원칙을 적용해야 함.

5. Align Governance and Organization Around Risk
TXU와 같이 리스크 관리 능력이 우수한 기업들은 끊임없이 질문하고 모든 것을 공개하는 문화를 갖고 있음. 그러나 대부분의 기업은 뚜렷한 리스크 관리 구조를 갖고 있지 못한 실정이다.
 리스크의 존재 자체가 널리 알려져 있지 않고, 조직 전반적으로 이해가 충분하게 이뤄지지 않은 탓에 리스크 관리 노력이 일부에게만 그치는 경우가 많다.


기업 전체가 핵심 리스크와 전반적인 리스크 노출 수준에 대한 이해를 함께 할 때 체계적이고 전략적인 리스크 관리가 가능. 그러나 대부분의 기업에서는 각 사업부서가 리스크의 각기 다른 면만을 파악해 리스크를 낮추려고 한다.
리스크를 중요하게 여기고 정교한 리스크 관리 방법을 갖고 있음에도 불구하고 체계적으로 리스크를 관리하지 못하는 기업들이 있다. 이런 기업들은 공통적으로 분산형 접근방법을 사용한다. 오랜 기간에 걸쳐 복잡한 리스크가 나타나는 프로젝트 중심의 대기업에서 이런 현상이 자주 나타난다. (그러나 이런 경우 전반적으로 리스크와 수익의 상쇄 관계에 대한 이해가 제한적인 경우가 있으며, 보험 투자와 같이 리스크에 대비하기 위한 보호 장치에 투자를 많이 하는 편이다. 또 각 사업부서는 리스크 관리 부서를 타 부서의 독립적인 활동에 제약을 가하는 사내 경찰로 인식하는 경향이 있다. )
 지금까지 여러 기업을 살펴본 결과 중앙 집중 방식의 리스크 관리 모델이 가장 효율적이었다. 감시와 훈련을 필요로 하는 변동성이 큰 리스크를 잘 관리하는 편이다. 리스크로 인해 생겨나는 기회를 얻기 위해 리스크를 보유한다.

- 자산과 자본 소유에 대해 신경 쓰기보다 적절한 리스크를 보유하고 있는지, 의사결정에 도움이 되는 다양한 도구와 방법을 갖고 있는지에 대해 질문을 던져야 함.
- 리스크를 계산하려면 관리자들이 새로운 기술을 익혀야 한다.
- 조직 전체에 걸쳐 리스크에 대해 관심을 갖게 하려면 노력이 필요하다. 최고경영층에게 직접 보고를 할 수 있는 CEO나 고위 간부가 핵심 역할을 맡는 것이 가장 이상적이다.

(리스크 관리의 이점)
- 주주들에게 훨씬 많은 수익을 지급하며 자본을 훨씬 더 효율적으로 사용한다.
- 전문적인 리스크 관리를 통해 탄생하는 자본과 기술이 가까운 미래에 우리 모두가 직면하게 될 거대한 불확실성을 한층 수월하게 관리할 수 있도록 함.

이슈.
1.      아티클의 주장처럼 특정 기업에 적합한(natural) 위험, 경쟁우위를 가질 수 있는 위험이란 것이 존재할 수 있는가?


2.      일정 규모 이상의 기업과 글로벌 기업들만이 다양한 리스크 이전 및 보유방안을 활용할 수 있을 것으로 판단되는데, 중견기업 이하의 규모에서는 어느 방안들이 효과적일 수 있을까?

3.      만약 기업에 적합한 natural risk를 발견했다고 가정할 경우, risk에 대한 예측과 관리를 가장 효율적으로 주도해야 할 부서가 있어야 하는가? 통산 RM  조직에서 이 같은 업무를 수행하는데 건건이 영업 혹은 투자 부서와 상충되는 경우가 빈번히 발생함.




잭 트라우트 Jack Trout 지음
이수정 욺김

전술은 독특하거나 색다른 계획이다. 그에 비해 전략은 일반적이다.
전술은 시간과 무관하며 비교적 한결같은 개념이다. 그에 비해 전략은 일정한 시간이
지남에 따라 전개된다. 예를 들면 세일은 대부부분의 유통 업자들이 한 번, 또는 그 이상
이용하는 전술이다. 그런 세일이 매일 일어나고 있는 곳이 할인 매장이며, 이것이 바로
전략이다.
전술은 경쟁적인 우위점이며, 전략은 그 경쟁적 우위점을 유지하기 위해서 고안된 것이다.


계속해서 '마케팅 전쟁' , '포지셔닝'의 뒤를 잇는 책들을 읽어보고 있습니다. 이제
이들이 말하고자 하는 바가 명확하게 이해가 갑니다. 실제로 이를 바탕으로 요즘 세상에서
통하는 예를 찾아보고 있습니다. 생각보다 그들의 이야기가 제품과 기업 전반에서
일관되게 적용되는 것이 느껴집니다. 심지어 우리나라의 경우라도 말이죠.

전술과 전략에 관한 저 멘트가 글 전반의 내용을 함축적으로 담고 있습니다. 다른
경쟁자와의 차별점을 찾는 것이 '전술'이요, 그것을 일관되게 유지하게 하는 정책, 또는
목표성이 '전략'이요. 이 전략을 꾸준히 유지하는 것이 '전문화' 입니다.
이것이야 말로
시작하는 기업이 바라봐야 하는 지향점을 시사합니다.

 


 




알 리스 & 잭 트라우트 공저
박길부 옮김

수년간 계속해서 자기들의 특색있는 주장을 펼치지만 수많은 '정론적인' 마케팅 서적에
눌려서 '이단'으로 취급받는 그들의 저서입니다. 그들의 책은 초보자들에게 마케팅에 대한
환상을 심어놓기 때문에 경영자들은 별로 좋아하지 않는다고 하더군요. 마케팅에는
변화요인이 너무 많아서 어떤 법칙이 존재하지 않는데 그들은 마케팅에 꼭 불변하는
법칙이 존재한다고 주장합니다. 마치 이 책의 제목처럼 말이죠.

C군 : 정파와 사파는 궁극에 가서는 구별이 어려워 진다고. 어차피 현상에 대한 설명이니깐
말이지. 자세히 읽어보면 흔히 정론이라고 불리는 마케팅과 같은 소리를 하고 있는데,
마케팅적 사안에 대한 해석의 차이지 그 근본이 바뀌는 건 아닌데 왜들 그리 싫어하는지
모르겠네 -ㅅ-

그들은 끊임없이 포지셔닝에서 언급 된 내용을 체계화를 시도합니다. 공식처럼 만들면
조금 더 사람들이 알아주리라 생각했기 때문 일까요? 그래서 열심히 22가지 원칙으로
그들이 생각하는 바를 정리하였지만 '포지셔닝'에서 나온 개념에서 그리 크게 바뀌지는
않습니다.

사실상 그들의 저서들에서 언급되는 내용들은 거의 대동소이 합니다. 그들은 그 주장을
20여년간 사람들이 알아주길 바라며 열심히 설파하고 있습니다. (결국 그들은 세계 최고의
컨설턴트가 됐습니다!!) 하지만 그들의 이론이 선뜻 받아들여지지는 않는 것
같습니다. 정확히는 경영자의 심정과 어긋난다고 봐야 하겠지요.

C군 : 심정적으로 봐도 이건 당연한 것이지. 나쁜 뜻은 아니지만 자기 임기내에 수익
창출을 극대화 하려는게 전문 CEO 들의 강박증인데 , 아니지 일반 CEO 라도 수익을 극대화
하려는 게 목표인데, 가장 손쉬운 길이 '라인 확장' 이다. 충분히 잘 알려진 브랜드가
됐으니 그걸 확장해서 쉽게 이득을 창출할 수가 있는데 CEO 들이 그 길을 마다할 리가
없지. 이 둘은 그걸 못하게 최우선적으로 말리잖아?

결국 이들이 주장하는 건 어찌보면 당연하다고. 한분야로 '자리매김'을 확실하게 하면
그걸 잽싸게 같은 브랜드를 가지고 확장하지 말고 , 자리매김 된 한 분야의 시장을
늘리라는 거지. 아니면 정 그렇게 확장을 하고 싶으면 전혀 새로운 브랜드로 아예
처음부터 시작하라는 것이고.


사실상 이들이 이야기 하고자 하는 바는 , 포지셔닝마케팅 전쟁 에서 거의 다
다루고 있다고 봅니다.  이 책은 또 다른 해석서 일 뿐입니다.

그럼에도 비슷 비슷한 책을 왜 그리 열심히 읽는 것인가 하는 것은 , 공부하기 위해서
입니다. 같은 책을 여러번 읽는 것도 중요하지만 같은 개념을 살짝 살짝 다른 방향으로
언급해 주는 책을 여러권 읽는 것이 더 기억에 잘 남는 법인 까닭이지요.


사용자 삽입 이미지

앨 리스 . 잭 트라우트 지음
차재호 옮김

오늘날 마케팅의 본질적인 특성은 소비자에게 봉사하는 것이 아니라 경쟁자의 허점을
찌르고 측면을 공격하여 싸워 이기는 것이다. 다시 말해 마케팅은 전쟁이며 경쟁사는
적이고, 소비자는 싸워서 점령해야 할 고지이다. - 본분중에서

동의 하십니까?
마케팅의 고전적인 정의는 "소비자의 욕구와 필요를 만족시켜야 한다"는
것입니다. 유명한 '필요와 욕구' 이론을 가장 완벽하게 설명했다는 평을 듣는 1973년
컬럼비아 대학의 하워드( John A. Howard) 교수는 '마케팅이란 (1) 고객의 필요를
확인하고 , (2) 그러한 필요를 조직의 생산능력이라는 관점에서 개념화하며, (3) 개념화한
것을 조직내에 적절한 권한을 가진 사람에게 전달하고, (4) 초기에 확인했던 소비자의
필요를 필연적인 생산물로 개념화하며, (5) 그 개념화한 것을 소비자에게 전달하는 일련의
과정' 이라 설명합니다.  이러한 다섯가지 만 지키면 마케팅에서 성공하는 것일까요?
그러나 문제는 이러한 다섯가지는 너무나 유명하기 때문에 시장에 뛰어든 모든 업체들도
전부 똑같이 수행한다는 것입니다.  따라서 이 책의 저자들은 마케팅은 전쟁이라고
말합니다. 상대업체를 누르고 소비자라는 고지를 점령해야 하는 ..

책에서는 계속해서 우리가 알고 있던 마케팅 지식을 반박합니다. '1등이 되기보다 1등을
지키기가 힘들다'라던가 - 실제로 100년전의 각분야 1위를 하던 기업이 현재 1등이 아닌
업체가 5개라고 하더군요 - 그만큼 1등을 고수하는 것이 훨씬 쉽다는 것이지요. 이
외에도 이책이 마케팅을 다른 시각으로 보게 해주는 여러 예를 들어서 설명하고
있습니다.

다른건 모르지만 이책을 통해서 얻은 교훈이 하나 있습니다. 그건 '자신의 규모를 항상
생각해 가면서 전략을 세워라' 입니다. 1개 분대의 분대장이 기갑사단을 거느린
사단장처럼 행동하면 안된다는 것을 이 책에서는 누누히 말합니다. '규모에 맞는 전략'
머리로는 알고 있어도 잘 실천이 안된다는 것은 유명하지요.

"우수한 인재보다는 우수한 전략으로 승부하라!"

방어적 마케팅 - 시장의 리더를 위한 전략

원칙 1 - 진실에서 출발하라
원칙 2 - 자기 자신을 공격하라
원칙 3 - 경쟁자의 공격을 저지하라

공격적 마케팅 - 2, 3위 기업에 적합한 전략

원칙 1 - 남의 배꼽부터 살펴라
원칙 2 - 강점 속의 약점을 찾아라
원칙 3 - 좁은 전선에서 공격하라

측면공격 마케팅 - 가장 혁신적인 마케팅 전쟁 전략

원칙 1 - 경쟁자의 어깨부터 공격하라
원칙 2 - 기습공격을 가하라
원칙 3 - 계속 추격하라

게릴라 마케팅 - 소규모 기업이 번영을 누릴 수 있는 전략

원칙 1 - 작은 연못에서 큰 물고기가 되라
원칙 2 - 리더처럼 행동하지 말라
원칙 3 - 도망칠 때는 신속하라


각각의 내용들은 회사 규모 (정확히는 시장 점유)에 따른 전략입니다. 우리 회사 같은
경우는 '게릴라 마케팅' 이 되겠군요.

이러한 논리가 틀릴 수도 있습니다. 기존의 '고객 중심의 사고'또한 정답이 될 수도
있습니다. 하지만 나름대로 사업을 진행하면서 느끼는 것은 세상에 정답은 없다는
것입니다. 여러가지 방법과 견해 가운데 자기에게 맞는 것을 선택해서 강하게 밀고 나가는
추진력이 필요할 뿐이지요.

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