회사 직원들 동기부여에 관한 아티클 입니다. 아래에 첨가한 발제 내용에 보면 4가지 영역으로 나뉘어서 4가지 전부를 관리해야지만 효과를 볼 수 있다고 합니다.
이에 관한 C군의 말을 빌자면
" 4가지 조건을 전부 충족 시켜야 직원들의 만족도를 대폭 상승시켜 업무 효율을 상승 시킬 수 있다고? 장난하나 설명을 듣고 있자니 하나만 만족시키는데도 힘들어 보인다"
좀 험악한 반응이긴 하지만 제가 보기에도 4가지를 다 충족시키기는 힘들어 보입니다. 그래서 중간 관리자의 역할이 중요하다고 아티클에서는 말하고 있습니다. 책임 전가라고나 할까요? '잘 안된다면 그건 중간관리자 탓이다!' 참 좋은 방법이군요.
4가지 조건을 향상 시키기 위해서 조직적인 시스템을 도입해서 점진적인 관리를 시켜야 한다고 합니다. 역시나 힘들어 보입니다.
"좋은 시스템을 도입한다고 사람들이 바뀐다고? 그게 환상이야! 제품을 팔아 먹으려는 입장에서는 언제나 좋은 '도구'를 도입하면 사용하는 사람이 능률적으로 바뀐다고 말하지 , 7살짜리 꼬마한테 전동 드릴 주면서 벽 뚫으려고 하면 뚫겠어? 장난감을 주고 놀라고 하면 놀겠지. 결국 의지가 안되는 사람에게 들어가는 교육비가 제일 많이 들어. 단지 경영자의 만족감과 그렇게 됐으면 좋겠다고 하는 '희망' 때문에 좋기만 하고 아무도 사용안하는 '도구'를 도입하는 것이지" - C군
제가 예전에 프리랜서로 돌아다닐 때 나왔던 소리가 일견 비슷해 보입니다. 사람들은 직장에 만족하고 지내는 기준을 3가지 정도로 정합니다. '돈', '사람', '일' 이중 두가지가 만족되면 참고 직장에 나갑니다. 하지만 나이가 들수록 '돈' 에 대한 비중이 커지고 , 젊을 수록 '일' 에 대한 비중이 커집니다.
"한때 내가 왜 그 좋은 직장을 때려치우고 이 일을 시작했나 라는 생각을 가끔 하곤 하지. 그럴때마다 다른 사람들 앞에서는 '내가 미쳤지!' 라고 웃으면서 말하곤 하지만 난 한번도 '일'을 위해 '돈'을 포기한 걸 후회하지 않아! 내 자신의 길은 자신이 개척하는 법이거든!!" - C군
C군은 그 나이에도 아직 젊은가 봅니다 ㅎㅎ
세미나 발제 자료는 아래에 첨부하며 인위적으로 어떠한 수정을 가하지 않았습니다. 또한 문제가 될시 자진 삭제하겠습니다. - 그래서 줄이 안맞거나 하지만 이해해주세요 ~
Employee Motivation a Powerful New Model Nitin Nohria, Boris Groysberg, and Linda-Eling Lee 2008년8월30일 pt.1(이홍기) pt.2(임유경) pt.3(김정섭)
발 제 ――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 1. 직원들에게 동기부여 하는 요소는 무엇인가? 2. 이를 만족시키기 위해 어떤 조치를 취해야 하나? 3. 조직적 정책 외에, 직속 상사의 역할은 얼마나 중요한가?
#Part1.
동기부여와 관련한 연구방식의 변화 현대 이전: 신중한 사고, 탄탄한 근거, 직접 관찰에 입각한 이론과 해석 현대: 신경학, 생물학, 진화심리학 등의 연구를 통해 작동원리 이해
인간에게 동기부여 하는 요소는 무엇인가? 사람은 기본적인 정서적 필요 또는 욕구에 의해 움직인다; 성취, 결속, 이해, 방어. 결속 욕구의 충족은 직원의 책임감을, 이해 욕구의 충족은 직원의 참여를 향상시킨다. 네 가지 모두를 함께 충족시키는 것이 가장 효과적이다. 하나의 욕구를 충족시키지 못하면 다른 세 가지 욕구를 모두 만족시켰다 해도 효과가 크게 하락한다. 정서적 욕구에 대한 조직적 정책 외에도, 개별적인 관리자들의 역할이 매우 중요하다. 사례) 홈 디포의 전 CEO, 밥 나델리 · 성취 욕구에만 열을 올려 좋은 실적을 내지 못함 - 6년 동안 주가 제자리 · 개개인과 개별 점포의 실적만 강조; 성취 욕구에 비해 결속과 이해 욕구 결핍 · 사내에 적대적 문화를 조성; 방어 욕구 결핍
동기부여의 기초가 되는 네 가지 욕구 Acquire 성취: 유/무형의 희소한 것을 취득하는 것 · 유형적 재화뿐만 아니라, 경험, 사회적 지위와 같은 무형적인 것도 포함 · 상대적이거나(타인과의 비교), 완전히 충족될 수 없다. Bond 결속: 개인이나 집단과 유대를 맺는 것 · 조직, 단체, 국가와 같이 커다란 공동체와 연결되려는 경향 · 직원은 조직에 대한 자부심을 느낄 때 동기가 향상된다. Comprehend 이해: 호기심을 충족시키고 주변환경을 이해하는 것 · 문제를 해결했을 때 무한한 기쁨을 느끼고, 반대의 경우 무기력감을 느낀다. · 직장 내에서, 이해 욕구는 의미 있는 기여를 하고자 하는 동기가 된다. Defend 방어: 외부의 적으로부터 스스로를 보호하고 정의를 구현하는 것 · 방어 욕구는 공격적/방어적 행위뿐만 아니라, 정의를 구현할 단체 만들기, 명확한 목표와 목적 갖기, 생각과 의견의 표현하기 등으로 표출되기도 한다. · 방어 욕구는 안전(안심)과 신뢰를 형성하지만, 반대의 경우 공포/분노를 유발한다. 이들 욕구는 독립적이다. 우선순위를 매길 수 없고, 다른 것으로 대체될 수 없다.
#Part2.
1. 동기부여 방법 (1) Acquire(성취감) 충족을 위한 동기부여 방법 - reward system(보상체계) Reward system이란 성과가 좋은 사람과 나쁜 사람을 판별하고, 성과와 보상을 밀접하게 연결시키며, 최고의 인재에게 승진의 기회를 부여하는 것임
예) 영국 Royal Bank of Scotland, RBS는 NatWest를 인수한 후 NatWest의 보상체계를
개혁하였고 (이는 임직원들의 성취에 대한 동기부여로 작용하여) NatWest 직원들이 새 회사를 통상적인 합병사례보다 더 빠르게
받아들이게 되었음 예) 미국 Sonoco(중소 포장용기 업체), 개별 직원과 부서의 실적에 기반한 성과보상 체계를 도입하여 임직원 만족도와 참여도가 크게 개선되었으며, 2005년에는 미국 20대 우수 역량관리 조직에 선정됨
(2) Bond(소속감) 충족을 위한 동기부여 방법 - culture(조직문화) 팀웍, 협업, 개방과 동료애를 장려하는 조직문화를 조성해야 함
예) 영국 RBS, RBS와 NatWest 직원들이 함께 프로젝트에 참여함으로써 기존의 관계를 깨고 새로운 결속력을
다지도록 장려하고, 솔선수범으로써 양사 경영진이 매주 월요일 아침마다 함께 모여 논의하는 경영회의를 개최함 예) Wegmans supermarket chain, 가족적인 조직문화를 강조하고 경영진과 직원간, 직원들간의 care를 주기적으로 리포팅하여 팀웍과 소속감을 높임
(3) Comprehend(지적 성장감) 충족을 위한 동기부여 방법 - Job design(업무 설계) 의미있고 재미있으며 도전해 볼 만한 업무를 설계해야 함
예) RBS, 비용집행에는 엄격했지만 회사에 인접하여 직원들이 찾아갈 수 있는 최신 비즈니스스쿨 시설에는 투자를
아끼지 않음. 이는 직원들의 소속감/결속력을 다지는데도 도움이 되었고, 직원들이 동료,고객,투자자들을 위한 차별화 포인트를 만들
수 있는지 좀 더 폭넓게 생각할 수 있는 기회를 제공하는 효과가 있었음 예) 태양의 서커스(Cirque du Soleil), 고된 리허설과 공연스케줄에도 불구하고 창의성을 발휘할 수 있도록 해주고 완벽한 작품을 만들도록 밀어붙임으로써 좋은 단원들을 끊임없이 끌어들이고 유지하고 있음
(4) Defend(방어감) 충족을 통한 동기부여 방법 - Performance management and resource-allocation process (성과관리와 자원배분 프로세스) 공정하고 신뢰성 있으며 투명한 성과관리/자원배분 프로세스는 직원들의 방어에 대한 욕구를 충족시키는데 도움이 됨
예) RBS, 직원들이 수긍하지 않는 프로세스는 충분한 배경설명을 한다든가 새로운 기술개발 프로젝트를 진행할 때는
여러 부서 직원들로 구성된 팀이 분명한 기준을 가지고 검토하는 등 명료한 의사결정 프로세스를 만들기 위해 노력했음. 설문조사
결과 직원들의 프로세스가 공정하고 펀딩 기준이 투명하다고 응답함
2. 동기부여의 포괄적 접근 필요성 동기부여 개선을 위해서는 네 가지 동인을 모두 포괄하는 접근 방법이어야 함
예) job design만 1pt 향상시켰을 경우 동기부여는 5%, 기업 동기부여 점수는 50->56으로
상승했으나, 네가지 모두 충족시켰을 경우 동기부여는 21%, 동기부여 점수는 50->88점으로 대폭 상승함
#Part3.
직속 매니저의 역할 조직원의 동기부여 혹은 정서적 욕구 충족을 위한 절대적인 하나의 방법은 없다고 이미 밝혔지만 이에 못지않게 조직원의 직접적인 관리자의 역할도 중요함. 조직원들은 그들의 관리자가 보상체계, 조직문화, 업무설계, 관리시스템에 지속적인 영향을 미치지 않을 것이라고 기대하지만 관리자는 그들의 영향력 범위 안에서 재량을 가지고 있음. - 관리자의 재량에 따라 조직은 달라진다. 어떤 관리자는 비효율적인 시스템 뒤에 숨어버리는 반면 다른 이는 매우 파괴적인 조직 문화 속에서도 팀워크를 격려하고 업무를 더욱 의미있게 만들기도 한다. 조직원들은 관리자가 네 가지 요소 모두에 최선을 다하리라고 기대함. 또한 전체적인 차원에서 공정하게 조직을 바라보기도 하지만 관리자는 매우 세심하게 평가함.
예) 금융 서비스 회사. 어느 매니저가 직원들의 성취감, 결속력, 지적 성장감을 충족시키는 것에는 매우 탁월하였지만
조직원들은 그가 방어감을 충족시키기에는 부족하였고 결과적으로 전체적인 평가에 있어서 낮게 평가되었다.
결론 조직원의 동기부여는 매우 복잡한 관리적/ 조직적 요소에 의해 영향을 받음. 본문에서 언급한 인적 행동의 기작을 이해한다면 관리자는 조직원들의 기본적인 요구를 최고로 충족시킴으로써 조직을 잘 발전시킬 수 있을 것이다.
SOA (Service Oriented Architecture) 에 관한 이야기는 이제 IT 전반에서 쉽게 들을 수 있는 이야기가 되고 있습니다.
SOA 는 소프트웨어 개발자가 독립적으로 컴퓨터 코드를 활용해서 성과지표나 개별 활동을 다른 서비스와 연결시켜 주는 중요한 인터페이스를 개발할 수 있도록 가이드라인을 제시한다.
쉽게 말하면 하드웨어의 '플러그 & 플레이'가 비지니스 모델에도 적용이 되는 사례라고 볼 수가 있습니다.
우선 SOA 의 경우 한번에 모든 것을 변화시킬 필요가 없다는 점에서 리엔지니어링 보다 간편하다.
어째서 이런 것이 가능한가 하면 SOA 를 적용하기 전에 회사내의 모든 역량을 분석합니다. 이 쯤되면 SOA 는 단순히 기술적인 측면만을 지칭하는게 아니라는 것을 알게 되셨을 것입니다. 제가 보기에는 컨설팅의 또 다른 포장적인 측면이라는 느낌이 강합니다. ( 컨설팅과 SOA 관련 제품을 같이 판매하는 식의 마케팅을 하는 IBM 의 모습을 보면 더욱 더 그런 생각이 듭니다)
중
복되는 업무 및 기술을 찾아낼 때 직면하는 어려운 점 중 하나는 바로 동일하거나 유사한 활동이 각기 다른 이름으로 불린다는
점이다. 심지어 같은 회사 내에서 같은 활동을 각기 다른 이름으로 부르는 경우도 있다. 활동 결과나 목적을 기준으로 기업의
운영 상태를 정의하는 것은 문제 해결에 도움이 된다. 이런 방식을 이용할 경우 관리자, 운영 설계자, 기술자는 사내의 각
부서, 고객 , 납품업체에서 중복되는 업무(영업 활동 및 관련 기술) 가 무엇인지 분명하게 파악할 수 있다. 업무를 정확하게
파악하고 나면 어떤 활동이 경쟁우위에 도움이 되는 전략적 활동이며 회사 밖으로 유출해서는 안 되는지, 어떤 활동을 다른 기업에
서비스로 제공해도 되며 아웃소싱해야 할지, 사내에 남겨둔 것 가운데 강화해야 하는 활동은 어떤 것인지를 판단할 수 있다.
이러한 방법을 비즈니스 역량 분석 (business capabilities analysis)이라 칭하고 있다.
이러한 면이 컨설팅의 다른 이름이라고 느껴지는게 아닐까 하게 됩니다. 하지만 SOA 를 적용하기 위해서는 이러한 과정은 필수적으로 필요하게 됩니다.
이
사례를 통해 얻을 수 있는 한 가지 교훈은 바로 히트맵이 우선순위를 정하기 위한 도구라는 사실이다. 히트맵을 작성하면 조직
내에서 일어나는 모든 활동을 전반적으로 살펴볼 수 있는 만큼 개선 프로그램이 필요한 우선순위에 관한 조직 내 관리자들의
동의를 이끌어내는데 유용하다. 하지만 관리자들은 반드시 현실적으로 한 번에 얼마나 많은 일을 처리할 수 있을지를 장고해 봐야
한다. 그렇지 않으면 개선을 위한 프로그램이 별다른 도움이 되지 않을 수도 있다. 두 번째 교훈은 SOA 실행을 포함한 자동화가
그 자체로 목적이 아니라 목적을 위한 수단일 뿐이라는 사실이다.
유명한 화두인 '달을 보라고 가리켰더니 , 왜들 손가락만 보는 것인가? ' 라는 말이 떠 오릅니다. SOA 자체는 경영 혁신화를 위한 도구일 뿐인데 자꾸 SOA 자체에만 집착한다는 것입니다.
중요 - 사외로 유출해서는 안 되며, 운영 방식과 기술을 개선하기 위해 프로그램의 우선순위에 두어야 하는 활동
공유 - 다른 사업부서와 공유할 수 있는 활동
이전 - 고객, 납품업체, 운영 전문가 등에게 이전할 수 있는 활동
자동화 - 관련 역량 또는 사용자 인터페이스를 자동화해 웹서비스로 변환시킬 수 있는 활동
이렇게 4가지로 회사의 모든 역량들은 나누어 집니다. 그리고 그에 따라서 경영 혁신도 따라와야 하겠지요. 과감한 아웃소싱 또한 답이 됩니다. SK 같은 경우는 최근에 콜센타를 전문 콜센터 전문 업체에게 아웃소싱 할려는 움직임이 있다고 합니다. 이와 비슷한 맥락으로 이해를 하면 편하겠지요.
사실 SOA 소프트웨어를 개발하거나 구입하는 것은 회사의 주요 활동이 무엇인지 파악하고, 어떤 역량 또는 인터페이스를 전산화할 수 있는지를 결정한 다음에 해야 할 마지막 단계다.
결국 이러한 플러그 & 플레이 비지니스 방식을 도입하려고 드면 전반부에 소개했던 운영 모델 자체의 전반적인 수정이 필요하다는 것입니다. 즉 역량분석을 통해서 회사의 모든 역량을 4가지 분류( 중요, 공유, 이전, 자동화) 로 분류하고 아웃소싱을 할 것은 아웃소싱을 하고 자동화 할것은 자동화 해서 (SOA 도입) 회사의 역량을 최적화 해야 한다는 것입니다.
CEO 는 최고 비지니스 설계자 입니다. (chief business architect)
끝으로 컨설팅이나 IT 기술 (여기서는 SOA) 이 매직넘버가 아니라는 사실입니다. 대부분의 경영자들은 컨설팅이나 신 기술을 도입하기만 하면 회사의 실적이나 역량이 최적화 될 것으로 오해를 합니다. 이 아티클에서도 언급이 됐지만 운영 모델 자체가 최적화 모델쪽으로 개편이 되어야만 성능을 바라볼 수가 있습니다. 결국 경영자와 일선 매니져들의 이러한 최적화를 실행하고자 하는 의지가 중요해 집니다.
세미나 발제 자료는 아래에 첨부하며 인위적으로 어떠한 수정을 가하지 않았습니다. 또한 문제가 될시 자진 삭제하겠습니다.
The Next Revolution in Productivity Ric Merrifi eld, Jack Calhoun, and Dennis Stevens 07.05.2008 Part1:서명균 Part2:정은국 Part3: 문혜린
발 제 ――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― Part1 - 많은 기업이 지난 20여 년 동안 프로세스 리엔지니어링에 공을 들여왔지만, 리엔지니어링 혁명을 선택한 많은 업체들이 문제에 봉착했다. - 이제 많은 비즈니스 활동들을 마치 레고와 유사하게 간편하게 붙였다가 다시 떼어낼 수 있는 소프트웨어처럼 설계하는 게 가능해졌다.
서비스 중심 아키텍처(SOA, service-oriented architecture) : 비즈니스 활동을 지원하는 소프트웨어를 설계하고 배치하는 새로운 방식 (좋은점) - 개별 활동 및 전체 프로세스를 내부적으로 쉽게 공유 - 다양한 비즈니스 활동을 외부에서 구매하거나 판매하기가 훨씬 용이 - 공급업체나 고객에게 일련의 활동을 위임하기 용이 - IT 시스템을 유지하고 업데이트하기에 용이. (문제점) - 보편적으로 통용되는 표준이 없다. 하지만, MS의 Mark Baciak은 "이 세상은 이 방향을 향해 빠른 속도로 나아가고 있다"고 함. - 그동안 자주 등장한 회사 경영진과 IT 부서 간 '생각의 차이'다. 제한된 범위내에서 SOA활용.
- 폐쇄적인 운영방식의 집합체이던 기업이 표준화한 플러그&플레이(연결 즉시 사용 가능한 소프트웨어나 기기) 활동의 집합체로 변해야 함.
The value of SOA - 지난 25년 동안 IT와 운영 부문의 설계 및 응용 방식이 급격하게 변한 탓에 조직에서 업무를 진행하는 방식은 혁신적으로 변했으며, 수익은 놀랄 만큼 증가. - 하지만 지금까지 리엔지니어링은 표준화한 방식이 아닌 개별 조직의 특성에 맞춘 프로세스나 정보 시스템을 수정할 때 활용돼 왔다. 이런 설계방식을 활용할 경우 프로세스의 공유, 통합, 변화는 어렵고 많은 비용이 든다 - SOA는 소프트웨어 개발자가 독립적으로 컴퓨터 코드를 활용해서 성과지표나 개별 활동을 다른 서비스와 연결시켜 주는 중요한 인터페이스를 개발할 수 있도록 가이드라인을 제시. - 이런 식으로 설계된 소프트웨어를 인트라넷이나 인터넷에 올려두면 SOA를 사용하는 사람이라면 누구나, 아무리 멀리 떨어져 있더라도 똑같은 소프트웨어에 접속할 수 있다. 사례) 항공사의 탑승수속 과정 - 안타깝게도 더 생산적이고 더 집중화된 조직을 만들거나 중복되는 활동을 없애 비용을 줄이겠다는 목표로 SOA를 사용하는 기업은 극히 드물다. 대다수 기업들이 운영의 근본이 되는 설계를 재고하지 않음.
Part2 Rethinking Operations -SOA 프로젝트는 리엔지니어링(기업의 업무*조직을 근본적으로 재구성 ' 경영효율 ↑) 보다, 1. 좁은 범위에서, 짧은 기간에, 빠른 효과를 볼 수 있음. 2. ERP(전사적자원관리)나 CRM(고객관계관리)과 같은 단일체의 시스템을 수정할 필요 X. 3. SOA를 이 둘보다 우선시 한다면 독자적인 언어체계를 풀어 좀더 용이하도록 함. -다만 조직의 운영적*기술적인 변화를 더 많이 필요로 함. 1. '부서별로: 업무와 소프트웨어를 공유하고 2. '회사측에서는: 더 많이 아웃소싱. 3. '사업유닛: 고객, 납품업체에 업무를 이전 4. '관리자: 완전히 새로운 방식으로 운영설계에 접근해야 한다. 5. (새로운 운영 설계는 회사의 문제해결 담당자(Troubleshooter)가 운영상 문제점을 진단하고 해결하는 레벨에서 시작.)
-인터넷과 SOA의 도래' 분석 단위(Unit of analysis)가 활동결과(Outcome)와 목적(Purpose)을 기준. -세세하게 Outcome과 Purpose를 기준으로 업무(Operation)를 분석
비즈니스역량분석하기(Conducting a Business Capabilities Analysis) -첫째, Purpose와 Outcome을 기준으로 도형을 만든다. (기업의 활동, 역량, 세부역량) -그 다음으로, 기업활동을 지지하는 중요한 역량 및 세부 역량을 자세히 묘사한다. Ex)금융서비스firm의 예, '수요 창출'과 관련하여, *기업활동: 파트너와의 관계관리, 제품 및 서비스 거래(market), 제품 및 서비스 판매(sell) *제품 및 서비스 판매와 관련된 역량: 매출 관리, 주문 관리, 등.
-사업체에 있어서 어떠한 활동이 가장 중요한지, 어떠한 활동의 역량이 개선될 필요가 있는지, 어떠한 활동이 웹서비스로 전환되어야 하는가에 대한 3가지 판단의 기준(Criteria) : * 비즈니스 가치 (Business value) * 현재의 성과 (Current performance) * 예측 가능성 (Predictability) 예측 가능성 일부 활동 등이 결과 예측이 비교적으로 어렵다. 관련된 예) 아마존 <-> 경영 컨설팅 업체
'이러한 분석 결과들을 바탕으로 'Heat map'(활동과 역량을 표시한 다이어그램)을 작성한다. 우선적으로 보아야 할 것들은, '사업적 가치로는 매우 중요한데 성과가 잘 나지 않는 것'.
* 'Identifying Your Top Priorities' 도식 참조 - U.S. distribution company의 사례
미국의 어느 유통업체 히트맵 작성 후, 전체 회사 전체의 운영은 20개의 활동, 140개의 역량으로 나뉘어져 있음을 파악함. 각 그러한 영역에 있는 관리자들에게 가치, 성과, 예측가능성에 대해서 물어본 결과, 가장가치가 크고 예측가능성은 높은데, 현재 성과가 낮은 3개의 활동과, 14개의 역량을 선정하였다. 했다. 14개의 역량을 한번에 해결하기에는 너무 많았기에, 소매업체들에게 어떤 역량에 우선순위를 둘 것인지 물음. 1. 조잡한 주문처리과정을 개선하여 제때에 제 장소에 정확한 소매업체에게 전달되도록 한다. 2. 제품의 구매를 유도할 수 있도록 소매업체에 충분한 마케팅 방법을 지원한다. 3. 제품의 매출 실적을 철저하게 추적하여 매출 실적이 좋지 않은 제품은 빨리 철수한다. 그런 후에 세개의 활동과 관련있는 사람, 프로세스, IT를 심층 분석했다 1. 매출실적 추적위해 자동화 라는 해결책 제시. 2. 소매 업체들이 기존 기술을 잘 활용할 수 있도록 교육시키는 것도 주문 처리과정 개선을 위한 방법에 포함. 모든 해결책이 새로운 것은 아니었음. 예전부터 일부 관리자들은 회사측에 마케팅 방법을 관리하고 배포할 수 있도록 제품정보에 관한 소프트웨어 설치를 요구, 하지만 회사에서는 역량분석 실시 후에 투자가 필요하다는 의견을 받아들임.
이 사례를 통하여 얻는 교훈 1. 히트맵은 우선순위를 확인하기 위한 도구라는 것. ->사업체 내의 모든 활동을 알 수 있기 때문에, 우선순위와 관련하여 관리자들의 동의를 이끌어 내는데 유용. 2. SOA를 포함한 자동화는 수단이지, 목적이 아니라는 것. 어떠한 역량 개선이 사업 목표*골에 중요한지 선택한 다음에서야 무엇을 자동화할지*어디에 SOA를 적용할 지를 결정했다.
Part3 Creating a New Operating Model 1) design a new operating model primary: 회사 내에 두어야 하고, 운영과 기술을 향상시키기 위한 최우선 프로그램이어야 하는 활동 shared: 타부서와 공유할 수 있는 활동 shifted: 고객, 공급업자와 운영 전문가에게 이전될 수 있는 활동 automated : 누군가의 자동화되어 웹서비스로 들어갈 수 있는 능력 또는 유저 인터페이스여야 하는 활동 ≫ 보통 20%만큼의 활동이 primary, 25-50%는 shared거나 외부집단으로 shifted 2) case
3) SOA의 단계 :
SOA소프트웨어를 구축하거나 사는 것은 처음이 아니라 마지막 단계여야 한다. 회사의 primary activities를 알고,
컴퓨터화될 수 있는 능력이나 인터페이스를 결정하고 나서야 할일이다. 그러나 일단 결과가 뻔한 주요 활동을 판별해내면 SOA적용에
공격적으로 나서라.
Identifying Your Top Priorities [수요충족 영역이 포함하는 5가지 활동 : 고객지원관리, 충족계획수립, 원료획득, 제품생산, 배송 ] ≫ 맨 위의 조각은 기업에 대해 가치를 구분하고, 박스의 색은 현재 성과를 의미. 높은 가치를 두거나 관심을 요하는 성과의 어떤 요소든지 최우선사항
Barriers to Creating Plug-and-Play Businesses 1) Shifting to the world of SOA 2007년에 구축된 임무중심 시스템 회사의 절반 이상이 SOA 원칙에 근거하고, 2010년에는 80%에 이를 것 새 모델의 수용에는 공정 개선과 기술적 돌파구의 결합에 들어선 이들을 위한 새로운 mind-set이 필요하다. 2) 리더들은 변화의 또다른 벽
어떤 사업 능력을 제거할지 또는 이전시킬지에 대한 결정은 운영부서에 맡겨두어서는 안된다. : 많은 부서 head와
direct report가 그들의 중요성을 과대평가하기도 하고, 공유나 아웃소싱이 그 단위의 성과를 저해할까봐 두려워하기도
한다. ≫ 결국, CEO는 여기에 깊히 개입해야 한다.
< 모듈을 즉각적으로 세계 어디든지로 분배할 수
있는 컴퓨터 네트워크를 이용한 소프트웨어 구축의 새로운 방법은, executives에게 ultra-efficient &
flexible operation이라는 전례없던 도구를 주는 것 >