잘 나가는 업계 1위의 선도 업체들은 항상 자신과 같은 영역에 존재하는 2위의 업체에게 몰매를 맞고 점유율을
내주는 경우보다는 새로운 개념으로 무장한 신규업체에게 내 주는 경우가 많습니다. 왜 그럴까요? 항상 많은
대처를 하고 있으리라고 생각되는 1위 업체가 말입니다.

실상은 게임 이론 처럼 상대의 반응에 대해서 즉각적으로 대응하지 못하는 것이 분명하며, 대부분의 경우에는
'무시'를 한다는 것입니다. 그렇기에 새로운 업체의 등장이 이리도 화려한 것처럼 보이지만 실은 당연하다는
것입니다. 이런 예는 피자 시장 - 배달 피자로 새로운 입지를 굳힌 도미노 피자나 , 유기농 재료를 사용하는
파파존스 피자 - 뿐만 아니라 미국 맥주시장 - 버드 와이저 , 밀러, 하이네켄 등으로 일컬어지는 흔히 전쟁이라
표현되는 시장 - 에서 좋은 사례들이 나옵니다.

자 그러면 이미 확고한 1위가 잡힌 시장에 들어갈때도 이러한 것들을 고려하는 것이 좋겠습니다. 다음과 같은
질문을 던져서 한개라도 대답이 '아니요' 가 나온다면 경쟁사는 대응을 할 가능성이 없다는 것이겠지요.

① 경쟁사가 당신 회사의 행보를 인지할 수 있는가?
② 당신 회사의 행보가 경쟁사에 위협적인가?
③ 경쟁사가 당신 회사의 행보에 대응하는 것이 최선책인가?
④ 경쟁사가 조직의 타성을 극복할 수 있는가?

재밌는 질문이겠지요. 이런 질문에 비쳐 보면 이미 형성된 시장에 뛰어드는 업체라고 가정하면 기존의 시장
강자입장에서는 대응을 할래야 할 수가 없겠지요. 그래서 신규 업체에 많은 시장을 잠식당하는 것이 현실인
건가 봅니다.


무엇이 고객들의 선택을 더 좋게 하는가? 또 이를 통해 기업이 얻을 수 있는 이점과 고객이 얻을 수 있는
이점은?

기본적으로 기업은 부가가치를 창출해야 합니다. 또 소비자들은 그러한 부가가치들을 인정하고 그것에 대한
댓가를 지불해야 하는 것이지요. 그렇다면 기업은 소비자의 선택사항을 매우 많게 만들고 그중에서 소비자가
고르게 하는 것이 현명하다고 할 것입니다. 그러나 소비자들은 또 그 많은 선택사항에서는 고민할 수밖에
없습니다. 사람인 관계로 쉬운 선택지를 택하고 싶을 것입니다. 한가지만 고르면 나머지가 알아서 세팅이 되면
좋겠다던지 말이죠.

이래서 선택에 관한 것이 기업활동에서 이슈가 될 수 있습니다. 그래서 다음과 같은 아티클이 나온 연유가 될
테죠. 각 선택에 관한 종류들을 알아보기로 하겠습니다.

- Mass Defaults -
 "대중을 상대로한 기본옵션"
말 그대로 모든 대중에게 적용이 되는 옵션입니다. 선택의 폭이 자유롭지가 않습니다. 말 그대로 무조건
디폴트로 제공이 된다고 보는 것이 맞겠지요.
- Benign Defaults -
 "양호한(우세한) 기본옵션"
기업측에서 고려해 볼때 소비자에게 가장 어울리는 옵션들을 모아논 것이라고 할 수 있습니다. 리스크가 가장
적은 것들을 모아논 것이라고 할 수 있습니다. 당연히 해야만 하는 그런 옵션들의 조합입니다.
- Random Defaults -
 "무작위 기본옵션"
어떠한 옵션이 좋은지 선별하기 어려울 때 쓰는 방법입니다. 혹은 어떠한 옵션이라도 별 차이가 없다고 느껴질
때 쓰는 방법이겠지요.
- Hidden options -
 "숨겨진 옵션"
보통 컴퓨터 소프트웨어에 많이 존재하는 숨겨진 옵션입니다. 겉으로 드러나지는 않지만 진정으로 존재하는
옵션입니다. 보통 까페에서 체리에이드를 판매하는 까페는 '체리 콕'을 주문하면 메뉴판에는 존재하지 않지만
만들어 주는 것과 마찬가지로 보면 됩니다.
- Personalized Defaults -
 "개인화된 기본옵션"
개인의 차이와 필요를 반영한 것입니다. 보통 3가지가 있습니다.

 - 현명한 기본옵션(Smart Defaults): 고객의 정보를 활용해서 옵션에 적용시키는 방안입니다. 구글에서
   국가별로 모국어로 된 페이지가 뜨는 것이 대표적이라고 할 수 있습니다. 원하면 바로 다르게 바꿀 수
   있다는 것도 특징입니다.

 - 지속되는 기본옵션(Persistent Defaults) : 과거 고객이 선택했던 정보를 기억해서 그 옵션이 유지되는
   경우입니다. 흡연석을 요구한 고객은 다음에도 흡연석을 요구할 확률이 높다는 것이지요. (끊는 경우라면 뭐
   상관이 없지만 말이죠)

 - 적응적인 기본옵션(Adaptive Defaults) : 큰 카테고리를 결정하면 나머지 옵션들이 자동으로 결정되는
   형식입니다. 소프트웨어 산업계에 많이 존재하는 방안입니다. 가장 쉽게 윈도즈 OS 를 보면
   되겠군요. Business 와 Professional 을 선택하면 그 밑에 생기는 옵션들이 자동으로 선택이
   되어집니다. 이런 방안을 말합니다.

이렇게 많은 옵션의 종류가 있지만, 이를 기업이 악용하는 관계도 심심치 않게 보아왔습니다. 그래서 이런
다양한 옵션에 거부감을 가질 수는 있지만, 또한 윤리적인 차원에서 악용하지 않는 다면, 고객 차원에서는 정말
편안한 선택권을 주어지는 것이라고 볼 수있습니다. - 구글의 예는 정말 편하기 까지 하지요 - 그래서
기업차원에서는 고객의 편안한 선택을 위해서 이러한 방안을 적극적으로 활용할 필요가 있는 것이겠지요.


 리더들은 새로운 환경에 처했을 때 습관적으로 과거의 경험에 의존해서 처리하려는 경향이
있습니다. 지극히 당연한 것 처럼 느껴지지만 실은 그렇지가 않습니다. 비단 경영 부분을
떠나서 베테랑이라고 불리우는 사람들도 과거에 성공했던 전략을 그대로 답습하지는
않습니다. 과거의 경험을 바탕으로 현실에 처한 상황을 살펴보고 변형된 전략을
구사합니다. 과거의 성공했던 경험만을 답습해서 실패에 처했던 사례는 너무나도 많기에 굳이
예를 들지는 않겠습니다. 이 아티클은 그런 상황에 처했을 때 리더가 해야 하는 행동에 관한
글입니다.

일반적으로 리더가 처할 수 있는 상황을 크게 5가지로 분류할 수가 있습니다. STARS-
Framework 라고 불리는데 그 각각은

 
 - Start-up (우리가 흔히 부르는 벤쳐가 외국에서는 start-up 이라 합니다)
 - Turnaround  (회사에서 반전이 필요한 시기이겠지요. 회사가 기울어 진다던가 하는 상황)
 - Accelerated growth ( 규모를 키울 필요가 있는 시기입니다. )
 - Realignment ( 상황이 Turnaround 처럼 급박하지는 않지만 이대로 있으면 뭔가 안 될 것
   같은 상황입니다.)
 - Sustaining success ( 성공을 이어가야 하는 상황입니다. )


각각의 상황이 전혀 다름에도 불구하고 리더들은 다음의 근본적인 원칙을 통해서 새로운
역할에 빠르게 적응 할 수가 있습니다.

 
 - 해당 Business를 배우기 위해 체계화한다.
 - 우선 순위항목을 설정한다.
 - 전략적 목적(intent)을 정의한다.
 - 리더십 팀을 세운다.
 - 조기 성과를 확보하고, 이를 통해 회사 전반적으로 지지세력을 만든다.


결국 핵심적인 사항은 각각의 상황에 대해서 리더와 그가 속한 팀이 달성해야 하는 '목표' 와
그 팀이 겪어내야 할 '도전 과제' , 그리고 그 상황하에서 얻을 수 있는 '기회'로 정리가 될
수 있습니다.


Start - up

목표

 새로운 사업을 성공시키기 위해 여러 가지 요소들 (사람 , 재무, 기술)을 규합하기

도전 과제

. 전략 , 구조 , 체계 (Strategy, structure, system) 를 명확한 범위와 주어진 틀 없이 처음부터 구축하기
. 높은 효율을 낼 수 있는 팀원을 채용하고 단결시키기
. 모든 일을 제한된 자원으로 해결 해야 함

기회

 . 시작부터 일을 옳다고 생각하는 방향으로 밀고 갈 수 있음
 . 사람들을 가능성들에 의해 의욕을 갖게함
 . 강한 선입견이 없음


Turnaround

목표

 심각한 위기에 처한 사업 구하기

도전 과제

. 사기저하 된 직원들과 관계자들의 에너지를 불어넣기
. 시간 압박하에서 효율적인 결정 내리기
. 고통스런 비용/직원 삭감 감수하기

기회

. 모두가 변화가 필요하다는 것을 인식하고 있음
. 이해관계자들의 중대한 외부 지원을 받을 수 있음
. 작은 성공도 도움이 된다


Accelerated growth

목표

급속히 성장하는 사업을 를 관리하기

도전 과제

. 구조(Structure)와 체계(system)를 정비하기
. 많은 새로운 직원들을 통합하기

기회

. 성장에 대한 잠재력이 사람들에게 동기부여에 도움됨
. 사람들은 자신과 그들을 위해 일하는 사람들의 능력을 확장하려 함


Realignment

목표

최근 문제들과 직면하고 있는 기존에 성공적인 조직을 재활성화 하기

도전 과제

. 변화가 필수적이라는 것을 직원들에게 인식시키기
. 상위 조직을 조심스럽게 재정비하고 재활성화 시키기

기회

. 조직이 이미 상당한 장점을 가지고 있음
. 직원들이 지속적으로 성공적이기 원함


Sustaining success

목표

화려한 업적을 이루어온 존경 받은 기존 리더의 자리를 이어가기

도전 과제

. 이전에 성공적이었던 리더의 그늘에 있으면서 그 리더가 만든 조직을 관리해야 함
. 새로운 시도들에 대해 잘 방어함
. 기존 사업이 다음 단계로 나갈 수 있는 방법을 찾아야 함

기회

. 이미 강한 팀이 있음
. 직원들은 기존의 성공을 이어가고자 하는 동기가 부여되어 있음
. 지속적인 성공을 가능하게 할 기반이 이미 마련되어 있을 수 있음



위와 같은 것들이 저에게는 큰 영감을 주었습니다. 내 자신이 어디에 속해 있는지를 한번
총체적으로 살펴보고 내가 어떤 '목표'를 세워야 하며 어떠한 '도전 과제'가 있을 것이며 또
그 와중에 어떤 '기회'가 있을 것인지 생각해 볼 수 있는 도움을 줬습니다.

 최근 리눅스 위키피디아 등 오픈 커뮤니티 형식의 프로젝트 팀들이 거듭 성공을 거두면서
이러한 협업에 대한 관심이 커지고 있습니다.

이러한 협업은 각각의 특징에 따라 4가지 로 나뉩니다. 이 4가지 형태의 협업을 결정 짓는 것은
각각 자신의 회사나 조직이 처해 있는 상황을 검토하고 거기에 알맞은 질문을 던져서 결정하는
것이겠지요.

 
- 당신 회사의 전략에 비추어 볼 때, 협업 네트웍은 얼마나 오픈되거나 닫혀있어야 하는가?

 - 협업 네트웍에서 어떤 문제점이 생길것이고 어떤 해결책을 쓸 것인지 결정할 사람은
    누구인가?


위와 같은 질문을 던지고 나면 협업의 형태가 결정 될 것입니다. 각각의 협업형태에 대해서
알아보도록 하지요.


Elite circle. ( 닫힌 / 위계적인)

 - 한 회사가 참여자를 정하고, 문제를 선정하고 솔루션을 선택합니다.
 - 최고의 솔루션이 나올만한 전문 분야를 잘 알 때.
 - 최고의 전문가가 필요하고, 그 전문가를 선택할 역량이 있을 때.
 - 문제를 정의하고, 솔루션을 평가할 역량이 있을 때.


Innovation mall. (오픈 / 위계적인)

한 회사가 문제를 제기하고, 누구나 솔루션을 제안한다.
회사는 자신이 좋아하는 솔루션을 채택.
최고의 아이디어가 기대하지 않은 곳에서 나올 수 있을 때.
전문가가 제시할 수 있는 더 나은 솔루션을 쓰지 않아도 크게 나쁜 결과가 나올 일이
없을 때.
네트웍에 참가하는 게 쉬울 때.
문제가 작거나, 작게 나눌 수 있을 때.
많은 솔루션을 평가하는게 비용이 높지 않을 때.


Innovation community (오픈 / 수평적인)

누구나 문제를 제기하고, 솔루션을 제시하고 어떤 솔루션을 쓸지 선택.
최고의 아이디어가 기대하지 않은 곳에서 나올 수 있을 때.
모든 요구사항을 알지 못해서, 외부인들과 혁신의 비용과 리스크를 나눠가지고 싶을 때.
네트웍에 참가하는 게 쉬울 때.
문제가 작거나, 작게 나눌 수 있을 때.
솔루션에 대해 지적재산권을 가질 필요가 없을 때.


Consortium (닫힌 / 수평적인)

아무나 참여할 수 없고, 같이 문제를 선정하고 일할 방식을 결정하고 솔루션을 채택.
최고의 솔루션이 나올만한 전문 분야를 잘 알 때.
문제가 크고, 작게 나눌 수 없을 때
최고의 전문가가 필요하고, 그 전문가를 선택할 역량이 있을 때.
필요한 참여자들이 파워를 나눠주지 않으면 참여하지 않을 때.
모든 참여자들의 전문성이 필요할 때.
만들어지는 지적재산권을 다른 참여자들과 공유할 수 있을 때.


회사/조직 은 이제 혼자서 모든 것을 다 감당할 수가 없습니다. 그만큼 사회가 빠르게 변화하기
때문이지요. 그래서 협업은 이제 기업에게 필수 사항입니다. 그런 만큼 어떤 협업이 자신의
회사나 조직에 어울리는 것인지는 차분하게 질문을 던져보고 결정하면 좋겠습니다.





"사업매각은 일회성 활동이 아니며, 사업 매각 포트폴리오를 선별하고 숙련된 방법으로 적극 관리하면  준비없는 경쟁자보다 높은 성과를 보장한다. 최고의기업은 항상 매각을 할 준비가 되어 있어야한다."

 하루 아침에 회사 이름이 바뀌고 인자하던 사장님은 몇푼 안되는 돈을 쥐고 길거리에 쫓겨나고, 노동자들은
모두 해직 됩니다. 모두의 원성이 자자하지만 커다란 시가를 물고 있는 대머리에 배는 이따만한 아저씨만
웃고 있는 광경이 연상되곤 합니다.

 보통 이런 것들이 회사 매각하면 떠오르는 이미지 아닐까요? 하지만 회사의 매각이란 것은 그렇게 나쁜 것은
아닙니다. 대기업의 속사정은 짐작이 가지 않지만, 적어도 작은 중소기업이나 , 가능성이 있는 벤쳐의 경우에는
훌륭하게 참여자들에게 커다란 수익성을 가져다 주는 행위 이기도 합니다.

 이번 아티클은 그렇다면 '어떻게 하면 잘 팔 수 있을 것인가?' 에 관한 것입니다. 회사의 핵심 사업이 아닌데도
수익이 나고 있다면? 필자들은 과감하게 매각을 하라고 합니다. 다만 '잘' 매각을 하라는 것이 이 글의 핵심
입니다.

'잘' 팔기 위해서 기업이 고려해야 하는 4가지 법칙에 대해서 정리했습니다.

 

1.사업 매각을 위한 전담팀을 구성
   - 정말 잘 팔기 위해서는 잘 팔기 위해서 노력하는 조직이 필요합니다. 그들은 항상 기업을 사는 입장에서
    자신들의 회사를 바라보는 법을 알고 있어야 하지요.

 2.사업 포트폴리오와 관련이 없는 사업은 아무리 많은 현금을 창출한다 하더라도 보유하지 않음
   - 기업 방향에 일치하지 않는 사업들을 정리하라는 것입니다. 제가 예를 들어본다면 노키아가 회사의
    방향을 휴대폰쪽으로 정했을 때, 원래 노키아가 하고 있던 제지사업측은 지금까지 노키아를 먹여 살리던
    주 사업 이였지만 회사 방향에 일치하지 않기 때문에 전면 매각을 단행했습니다. 좀 극단적인 예일까요?
    ^^;

 3. 매각 상 사업에 대해 확실한 '분리(deintegration)계획'을 구축
   - 사업부를 따로 떼내서 파는 것은 확실히 쉬운 일은 아닙니다. 회사 내의 프로세스가 복잡하게 얽혀
    있으면 더 더욱 그렇지요. 그래서 덮어놓구 '오늘부로 이 사업부는 저 회사 소속이다' 이런 식으로는
    안되는 것이지요. 레고 블록도 아니고 .. 그래서 계획을 세우고 회사 프로세스로부터 떼어내고 인력
    관리하고 그러한 일들이 필요합니다. 이는 기업에서 평소 해두면 프로세스 정리차원에서도 좋은
    일입니다.

 4. 구매자와 종업원의 시각을 영한 설득력 있는 '퇴진 스토리(exit story)'를 만든다.
   - 서두에 밝혔듯이 많은 사람들의 해고가 동반되면 가슴 아픈 일이지요. 또한 이러한 우려 때문에 극렬한
     반발에 부딛히기도 합니다. 그래서 그 사람들에 대한 보상을 생각해야 합니다. 조직에 남아 있게
     한다던가. 금전적인 보상을 해 준다던가 말이죠. 그러나 핵심 인재인 경우에 그런 사람을 남아있게
     한다면, 사가는 회사측에서 기분 좋게 보지는 않겠지요. 따라서 그런부분에 대한 고려를 확실하게 해야
     한다는 것입니다.

 이와 같은 4가지 법칙을 염두에 두고 있다면, 회사를 확실히 '잘' 팔 수가 있겠습니다. 결국 회사를 잘 판다는
것은 가장 '비싸게' 살 수 있는 고객을 찾고, 가장 '비싸게' 팔 수 있도록 잘 포장하는 일이겠지요. 주주들은
신이 나겠고 , 대상이 되는 부분에 일하는 사람들은 불안할 것입니다. 그래서 결국 법칙중에 4번인 '설득력
있는 퇴진 스토리' 가 중요해집니다. 더군다나 요즘 같은 경기 불황 때에 더욱 필요한 것 같습니다.



 


 세계화 되고 있는 사용자 참여 현상 , 우리 기업은 어떻게 이를 받아 들이고 시작할 것인가? 이런 고민들은
기업들이 보이는 대표적인 고민중의 한가지 일 것입니다. 과연 어떻게 우리 회사가 이러한 '사용자 공헌
시스템' 을 시작할 것인가에 대한 질문에 대해서 이 아티클은 답을 줄 수가 있을 것입니다.

 오픈 소스, 위키피디아 로 대변 되는 '사용자 공헌 시스템' 은 이제 유명합니다. 뿐만 아니라 세계 굴지의
기업들이 점점 사용자들의 참여를 기업활동에 많이 끌어들이고 있는 상황입니다. 이런 사용자들의 참여가
기업 제품에 대한 이미지를 확실히 상향시키고 점점 더 참신하고 좋은 아이디어를 기업내에 도입하는 것을
도와 줍니다.

다음은 아티클에서 정리한 회사에서 '사용자 기여 시스템'을 도입하기 위해서 필요한 지침입니다.

1. Use personal experience to move mind-set
   - 개개인의 경험을 의사 결정에 도입하라는 것입니다.
2. Nurture small experiments
   - 소규모의 집단을 대상으로 계속해서 시험을 진행하고 , 그 실패로부터 배우라는 것입니다.
3. Let enthusiasts and young employee provide ideas and leadership
   - 젊고 열정적인 사람들로부터 계속해서 아이디어와 리더쉽을 지원 받아야 한다는 것입니다.
4. Set boundaries but guarantee freedom within them
   - 현재 진행하는 사업과는 너무 동떨어지면 안되기 때문에 사업 범위를 두되, 그 안에서는 자유로움을
     보장해야 한다는 것입니다.
5. Protect experiments from your company's natural control instincts
   - 실험이 행해질 때 회사가 통제하려는 것에 대해서 실험을 보호해야 합니다. 자유롭게 의견이 도출되고
    활용될 수 있도록 말이죠.
6. Use your customer base to jump-start projects
   - 프로젝트의 기반을 고객 중심으로 옮겨야 합니다. 너무 뻔한 소리긴 하지만 사용자들이 자발적으로 끼어
     들 수 있는 환경을 만들라는 것이겠지요.
7. Let users "vote" early and often
   - 고객들은 중역들에 비해서 가능성이 있는 기여 시스템을 찾아내는 능력이 탁월하기 때문에 빨리 실험
     내용을 진짜 소비자들에게 가능한 한 빨리 그리고 자주 공개해야 합니다.
8. Seek organizational buy-in only after you've had some success
   - 실험에서 성공적이였다면 빠르게 회사내의 조직적인 반항이나 저항에 부딛히기 전에 회사의 정규
    프로세스에 포함시키도록 노력해야 할 것입니다.

아티클 전반에서도 회사에서 이런 '사용자 공헌 시스템'에 대한 저항이 극심하다고 나와 있습니다. 그럼에도
불구하고 이것은 각 기업의 추세가 되고 있습니다. '부의 미래' 에서 예견했 듯이 이러한 추세가 너무나 당연시
되는 기업 문화가 도래하겠지요. 그 때를 위해서 미리 어떻게 자기 사업에 적용하면 좋을 것인지를 생각해
두고 서서히 적용하는 것이 도움이 되겠지요.

 언제나 아이디어는 넘칩니다. 어떠한 사업에 대한 아이디어를 내 놓으라고 하면 아이디어는 폭풍처럼 몰아쳐집니다. '이거도 괜찮을 것 같고 저거도 괜찮을 것 같네' 이런식으로 한 사람이 다른 사람에게 지지 않으려고 쉴 새 없이 아이디어를 냅니다. 이야기만 들어도 잘 될 것 같은 아이디어들! 그러나 과연 그 아이디어 들이 훌륭한 사업 모델이라고 할 수 있을까요?

 위에 제시돤 아이디어들에 한가지만 첨가해 보기로 하지요. '과연 그 아이디어를 바탕으로 어떻게 수익을 창출 할 것인가?' 회의실이 조용해 지는데 순식간 일 것입니다. 어디서나 흔히 나타날 수 있는 광경이라 놀랍지도 않으리라 예상이 됩니다.

 그래서 이 아티클에서 필자들은 혁신적인 새 사업 모델을 구축하는 방법에 대해서 제시하고 있습니다. 버릴 데가 없이 훌륭한 방법이라 여기 소개를 해 드릴 까 합니다.

1. Creating a customer value propagation
 - 대부분의 멋진 아이디어들이 여기에 해당합니다. 조금 더 첨부하자면 고객들에게 너무나도 필요한 일을 쉽게 해결해 줄 수 있는 아이디어들이라면 이 사항에 해당합니다. 첨언을 조금 더 제 식으로 하자면 고객에 대한 가치 제안은 우선 제가 너무나도 필요해야 합니다. 정작 자신은 남이 아닌데 남이 됐다는 착각의 오만성이 일을 그르치는 경우가 많습니다. 일단 자신입니다. 자신이 너무 필요하다고 했던 경험을 떠 올려 보면 명확해 집니다.

2. Designing a profit formula
 - 막히는 부분이 바로 이 곳입니다. 어떻게 수익을 창출할 것인지, 이부분을 짚고 넘어가지 않으면 다음으로 넘어갈 수가 없습니다. 새심하게 고려해서 꼭 확실한 수익 모델을 세워야 합니다.

    * Profit formula
     - 수익 모델 (Revenue Model) : 가격 * 갯수 (volume)
     - 비용 구조 (Cost Structure) : 직접 , 간접 비용 등 사용되어지는 자원에 의해 필요하게 되는 비용 ,
                     보통 개발비나 영업비 등등이 포함된다고 보면 편함
     - 마진 모델 (Margin Model) : 수익 모델과 비용구조로 구성되어지는 형태에서 기대되는 이득
     - 자원 속도 (Resource Velocity) : 얼마나 빨리 재고나, 고정 자산을 전환할 수 있는 것인지 , 그러기
                           위해서  어떤 자원이 사용되어야 하는지 여부

3. Identifying key resources and processes
 - 구체화된 CVP (customer value propagation) 을 제공하기 위한 자원과 프로세스를 확보해야 합니다. 자원 (resource) 은 사람 , 기술 , 상품, 공장 등등등 이 될 수가 있으며, 프로세스라는 것은 보통 회사가 가지고 있는 고객에게 가치를 전달하기 위해 적립된 방법 같은 것들을 뜻합니다. 예를 들자면 웅진의 판매점  에서   대여 형식으로 (정수기나 비데를) 고객을 관리하는 방법 같은 것이 훌륭한 프로세스의 예가 되겠군요.

 이상이 혁신적인 사업 모델을 구상할 때 , 꼭 고려가 되어야 하는 부분이며 이정도 사항이 명백해 지지 않는 다면 사업 모델이 아니라 단지 아이디어 일 뿐입니다. 또한 이렇게 사업이 구상이 되었다 하더라고 다우 코닝은 실제로 수익을 내기 위해서 4번씩이나 모델을 수정하였으며 , 초기에 수익이 나지 않는 모델은 전부 접었습니다.

 다시 한번 강조하지만 이러한 고려사항을 바탕으로 사업 모델이 나와서 그 모델이 바라보는 시장이 커지는 것을 기다릴 수 있는 '인내심'은 절실히 필요하지만 , 초기에 수익이 전혀 없는데도 불구하고 시장이 커지기만을 기다리는 것은 망하겠다고 자초하는 일이라는 것입니다. 수익이 조금이라도 나는 과정에서 '인내심'이 필요하다고 아티클은 강조하고 있습니다.


아티클 원문도 너무 괜찮은 글이라 첨부 합니다.


 회의실에서 회의를 시작합니다. 오늘의 선택지는 3가지 입니다. 서로 결정하지 못해서 논쟁이
거세집니다. 계속해서 이야기를 진행하는 데 결론이 대체 날 생각을 하지 않습니다. 이제 사람들은 조금씩 회의를
지켜보고 있는 CEO 에게 시선을 던집니다. 결론을 내려주기를 기다리고 있는 것이지요. 어디서 많이 보던
상황입니까? 만약 은연중에 자기 자신이 이런 행동을 하고 있다면 독재자 - 신드롬 을 의심해 볼만 합니다.

위와 같은 상황이 연출되고, CEO 가 결정한 사항은 여러사람의 불만을 가져오기 마련입니다. 3가지 옵션의
사람들이 비슷한 분포라고 가정하고 CEO가 한가지로 결정하면 분명히 나머지 2/3 사람들이 불만을 가질 것이기
때문입니다. 이러한 사항을 벗어날 수 있는 실용적인 방법이 이번 아티클에는 담겨져 있습니다.

그것들에 대한 전술적인 측면에서 정리하자면

 

- Articulate clearly what outcome you are seeking
   우리가 이루고자 하는 목표가 무엇인지 확실하게 해야 하고
 - Provide a range of options for achieving outcomes
   그 목표를 이루기 위해서 필요한 모든 가지의 옵션을 고려해야 하고
 - Test fences and walls
   그 옵션들이 넘을 수 있는 것인지 , 불가능한 것인지를 판단하고
 - Surface preferences early
   결정권자들 (이사회) 의 선택지를 미리 조사를 하고
 - State each option's pros and cons
   결정될 사안들의 잇점과 리스크를 기술하고
 - Devise new options that preserve the best feature of existing ones
   이미 나열된 사안들에게서 장점들을 보존하는 형태의 새로운 옵션을 이끌어 낸다.

이 6가지의 방법이 되겠습니다. 처음 생각과는 다르게 이러한 전술들이 버릴 것이 없을 만큼 훌륭하게 팀
결정에 도움을 주는 요인이 되더군요.

어떠신가요? 지금이라도 팀이 결정못해서 아웅다웅 하는 경우라면 처음부터 꼼꼼하게 이 경우를 대입해서 다시
사안을 정리해 보는 것이 어떠한지요?


 

 새로운 BRIC (브라질 , 러시아 , 인도 , 중국) 시장에서의 시장 확장률은 놀라운 수준입니다. 최근 40% 의
성장률을 보이는 이 시장에서는 극심한 인재부족에 시달리고 있습니다. 어떻게 하면 훌륭한 재질을 가진
인재를 구할 수 있을 것인가? 하는 것이 이 아티클의 내용입니다. 자세한 내용은 맨 아래 추가 된 발제 내용에
요약이 되어 있고 다음에 나오는 내용은 아티클 관련된 토의 내용입니다. 참조하시고 그 날의 액기스를
추출해서 섭취하시길 바랍니다.


 유망한 글로벌 인재는 과연 어떤 존재인가? 에 관한 이슈는 영어에 대한 주제로 흘렀습니다. 특히 두가지
의견이 대립 적이 였는데 '영어는 무조건 유창해야 한다는 쪽'과 실적위주로 가게 되면 '네이티브 수준까지는
필요가 없다는 쪽'으로 나뉘었습니다.

 그러나 실제로 글로벌 기업에서는 글로벌 리더로 과정을 밟기 위해서는 실제로 네이티브 인 수준이 많고 ,
상위 인재 풀 영역에서도 기술과 언어적 스킬이 충족되는 인재가 많기 때문에 결국은 언어적인 장벽은 해소해야 하는 쪽으로 이야기가 흘러 갔습니다.

 영어 외에 다른 훌륭한 인재적 조건에 관한 이야기에서는 글로벌 기업에서는 실적 위주의 평가 기 때문에
하소연 하지 말고 평가에 승복하는 태도가 필요하다는 언급이 있었습니다.

 타업종 경력사원들을 뽑아서 교육을 시키는 경우에 관한 논의가 있었습니다. 실제로 실패한 사례를 들어서
구체적으로 이야기가 진행이 됐습니다. 아티클에서 나왔듯이 경험있는 리더쉽 계층을 시장에서 구하는 것이
너무 힘들기 때문에 자체적으로 교육 프로그램을 통해서 만들어 가는 것이 좋다는 평입니다. 이것은 성공
사례와 실패 사례가 혼재해 있기 때문에 성공적으로 이끌어 가기 위해서는 시스템적인 보완과 좋은 교육으로
극복이 가능 할 것이라는 쪽으로 의견이 모아졌습니다.

 임원이 되기 위해서는 정규 코스 같은 것이 존재하는 것에 대한 논의에 관해서는 거의 대체적으로 암묵적인
룰이 존재한다는 쪽에 사람들의 의견이 맞춰졌습니다. 글로벌 기업에서는 확실하게 인사시스템에서 진로를
결정하게 의사를 타진하는 경우가 있고, 국내 기업에서는 암묵적인 식으로 룰이 존재한다는 쪽으로 의견이
모아졌습니다.

 국내 기업에서의 교육 프로그램 들이 잘 되고 있는 것인지, 만약 잘 안되면 무엇이 문제인가에 관한 논의
에서는 열심히 교육 시키는 사람이 회사를 떠나는 경우에 대해서 부정적인 의견이 많았습니다. 실제로 그런
사례를 겪은 글로벌 기업에서 교육을 없애는 등 조치를 취했던 사례가 있었습니다. 그리고 오히려 교육보다는
그 교육비를 연봉에 투자해서 연봉적 우위로 타사의 사람들을 뽑아 오는 경우가 더 좋지 않을 까 하는 쪽
의견이 우세했습니다. 그렇기 때문에 전 이슈와 같은 이야기로 시스템적인 보안과 교육을 통한 '기회'의 제공을 통한 인사정책의 보완에 관한 이야기가 주를 이루었습니다.

 시장이 무서울 정도로 팽창하는 BRIC 에서 시장이 커지는 만큼 필요한 인재를 구하기 어렵기 때문에 좋은
인재를 구하는 조언을 하는 아티클이였지만 토론 내용은 자연스럽게 '우리'를 기준으로 어떻게 좋은 인재가 될
것인가에 맞춰졌던 것 같습니다.

무지 길고도 어려운 아티클이였습니다. 요즘 위태위태한 세계경제나 (특히 우리나라)
개인의 재테크 및 회사의 운영에도 도움이 되는 훌륭한 아티클이였습니다.

C군: 거의 못 알아들었으면서.. 이해한 척 한다..

....
몇가지 나온 내용중에서 용어설명을 해 주신 부분들을 정리해 봤습니다.

자연 독점 - 자연스럽게 독점이 되는 경우를 말합니다. 보통 정부규제나, 거대한
진입장벽으로 인하여 나타납니다. 기업의 어떤 이상적인 목표라고나 할까요?

이러한 리스크를 측정하는 방법은 여러가지 방법이 있지만 몬테카를로 시뮬레이션을
통해서 상황을 계수화 한다. 계수화 시킨다는 점에서 의의가 있다고 합니다.

아래에 나온 것은 아티클의 내용을 나름대로 정리하신 거라고 하십니다.

4가지 접근 방법 리스크를 줄이기 위해서

 - 관리능력 향상으로
   * 사업가치체계를 집중화 (ex : 삼성의 5개 총괄, 전체적인 리스크를 줄인다) ,

 - 리스크 패키징 외부로 전이
   * TXU 사례인데, 자회사 정리는 구조조정이 아닌가?

 - 재무구조나 조직의 구조조정

 - 리스크를 끌고 가기


C군: '리스크를 중심으로 기업의 지배구조와 조직을 정렬하라' 라는 아티클의 정리되는
내용의 폭을 벗어나지는 않는구만.. 4가지로 분화했다고는 하지만 말이지..

아티클에도 나오지만 가장 이상적인 케이스가 조직체계의 top부터 bottom 까지 이런 risk
관리 원칙과 체계를 수용하고 이해하는것이 이상적입니다.

C군: 말이되나? -ㅅ- CEO 자체도 리스크 관리가 이해가 안되는데!! 그게 얼마나 요원한
일인가?

어려운 내용이긴 하나, 리스크 관리의 중요성이 대두되는 지금에 있어서 염두에 두고
사업을 해야 하지 않을까 싶습니다. 큰 내용의 줄기에 따라서 결론을 내리자면

CEO에게 직접 보고를 할 수 있는 리스크 관리 부서의 장이 회사 전반에 걸쳐 편견 없이
리스크 관리를 수행할 수 있는 힘을 주어야 하며, 그를 통해서 회사의 리스크를
수치적으로 관리 해야 한다고 합니다.

C군: 저자들이 전부 매킨지 출신들이다.. (실제로 일하고 있고) 뭐 좋자고 하는 이야기
겠지만 색안경을 쓰고 보게 되네. 경영 트렌드상 CFO 들이 한때 CEO 에 기용된 시기들이
있었지만 결국은 '재무가 중요하긴 하지만 역시나 마케팅이 그보다는 조금 더 중요한 것
같다'라는 인식을 재확인 했다고 하잖아. 그래서 최근에 다시 CMO (Chief Marketing
Officer)들이 CEO 가 되는 추세지.

결론적으로 글에서 나오는 내용은 리스크 관리가 그리 중요하기 때문에 전담부서를 두고
다른 부서의 간섭을 받지 않는 CEO 직속 기구로서 리스크 관리를 일반화 해서 기업의
나아갈 방향을 정하자는 내용입니다.

 
Owning the Right Risks
by Kevin Buehler, Andrew Freeman, and Ron Hulme
2008-10-11
손창원(pt.1), 조기성(pt.2), 서명균 (pt.3)

발 제
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70년대 기업전략의 세계에 일어난 2가지 혁명.
1) M&A - 경쟁우위 확보여부에 따라 기업인수 결정
 M&A가 붐을 이루며, M&A 금융, 법무, 전략컨설팅에 새로운 관련 전문직종이 등장. 능동적이고 효율적인 기업 M&A 시장에서 기업들은 '가장 매력적인 사업'에서 '경쟁이점을 갖는 사업' 보유로 초점이동. 빠른 성장 혹은 높은 수익성의 기업일지라도 소유주가 이점을 갖지 못한다면 프리미엄을 받고 판매되어질 수 있음. 반대로, 기업이 경쟁우위를 확보하고 있다면 가장 활력이 떨어지는 사업부문이라도 유지해야 한다는 것.
2) 금융 위험 전이시장의 등장 - 옵션 등
이전 "The New Arsenal of Risk Management"에서 설명한 바와 같이, 혁명은 금융기업들이 위험(risk)을 어떻게 이해하고 사고 파는지에 대한 방법에서 발생. 73년, Fischer Black과 Myron Scholes는 위험에 딸린 가치를 전이(transfer)시킬 수 있는 옵션의 가치산정에 관한 유명한 모델을 발표. 컴퓨터의 발전에 따라, 모든 종류의 금융위험을 전이시킬 수 있는 옵션류 계약을 위한 거대한 신시장이 등장. 곧이어 다양한 상품(commodity)을 위한 유사시장도 등장.

이제 이 2가지 혁명이 함께하면서 위기관리에 대한 기업의 접근에 3번째 혁명을 촉발시키고 있음. 많은 근본적인 운영, 금융, 마케팅, 전략적 결정이 금융시장에 존재해온 위기의 활발한 수량화와 관계됨.

이 기업을 M&A해야 하나? 수평적 통합이 잘 진행되지 않는다면 얼마나 이득이 있을 것인가?  직접생산 혹은 아웃소싱 해야하나? 경쟁자의 행동에 따라 제품에 대한 수요가 얼마나 바뀔 것인가? 혹은 중국경제침체에 따른 제품수요감소는? 이러한 유사질문들에 대한 답이 점점 회사가 관련위험의 적합한(natural) 주인이냐 아니냐에 달려있게 됨. 위험전이와 보험을 위한 도구와 시장은 많은 기업들에게 이전에는 스스로 짊어져야 했던 위험을 인지, 가치산정, 거래할 수 있도록 함. 거래되어질 수 없는 위험들은 종종 제3자에게 외부계약으로 돌려지거나 (contract out) 사업부문별로 통합되어 판매되어질 수 있음. 반면, 기업들은 경쟁우위를 가진 위험만 관리/획득하는데 집중할 수 있게 됨.

진보하는 기업위험 포트폴리오를 엔지니어링하고 관리하는 것은 전략적 결정을 구성하는 원칙이 되었고, 이를 성공하는 기업들은 전통적 포트폴리오를 고집하는 기업보다 훨씬 높은 ROE (Return On Equity)를 창출. 기업들이 자신에게 적합한(natural) 위험에 집중할 때, 기업들이 전형적으로 더 높은 부채수준을 감당할 수 있기 때문. 배당금과 달리 이자비용은 세금감면 가능.
기업들은 또한 운영비용을 절감할 수 있음. 예를 들어 인프라와 서비스를 소유하고 관리하는 것보다 비용이 덜 드는 IT 아웃소싱 등. 실제로 외부의 공급업체들은 종종 양과 지식경제로 비용을 낮추고, 이는 관련위험에 있어 외부 공급자들에게 적합한 이득이 됨.

기업관리자가 기업위험관리의 혁명에 어떻게 적응할 수 있을 지 5단계 프로그램을 소개함. 각 단계들은 각 사업단위별로 적용이 가능하지만, 전 회사차원에서 프로그램을 시작하는 것이 바람직. 각 단계는 기업위험과 관련해 유용한 사고의 진화를 제공.
<위험관리 개선을 위한 5단계 프로그램>
본문의 5 단계 프로그램은 유동적 사이클을 구성. 스스로의 위험을 이해하는 기업은 자신들이 적합한 이점을 갖는 영역을 더 쉽게 인지. 그러한 명확함으로, 기업의 위험에 대한 능력과 취향은 더 쉽게 자산화. 이러한 자산들은 모든 단계에서의 의사결정에 대해 고지. 위험에 따라 의사결정이 변화되는 문화가 강한 기업들이 위험 포트폴리오에서 변화를 인지 및 이해하고 더 나은 포지션으로 이동해 사이클을 재가동시킴.





프로그램을 자세히 살펴보기 전에 이를 성공적으로 적용해낸 한 TXU 기업 사례 소개.
TXU 기업사례
TXU사(전 텍사스 유틸리티. 현 에너지 퓨처 홀딩스)는 2002년 텍사스 주정부가 도소매 전기시장에 대한 규제를 해소할 당시 현존한 북텍사스의 전기회사. TXU사는 발전설비공장을 운영하고 소매전기네트워크를 관리하도록 완전 통합. 탈규제는 시장경쟁을 심화시켜, 과다한 투자와 상품가격 변동위험성을 증가시켜 TXU가 심각한 재무압박을 받도록 함. 2003년 말까지 시장가치는 절반이상 하락했고, 부채비율도 시장자본의 70%를 상회하는 수준까지 치솟음.

2004년 2월 TXU의 CEO가 된 존 와일더는 도매 전기가격의 소폭하락으로도 회사가 부도위기를 맞을 것이라 우려. 2가지 중요 원칙에 대한 구조조정 프로그램을 시작하는 것으로 대응.
가.     TXU는 경쟁우위가 있는 위험은 안고, 다른 모든 위험은 전이시킨다
나.     지급여력(solvency)과 유동성을 계속 확보하기 위해 능동적으로 위험능력을 관리한다.

TXU의 주요 경쟁사인 Reliant Energy사는 다양한 방법을 통해 발전사업에서 빠져나감. 다른 발전사업자들도 대량할인 고정가 구매 계약 등을 통해 자신들의 위험을 해소시킴. 그러나, TXU는 이러한 사례와 충고에 반해 가스 등 대규모 도매에너지의 위험노출에도 불구하고 TXU가 발전에 적합한 사업자이며 발전사업에 남아있어야 한다고 결정. 와일더는 다른 어떤 사업자도 TXU가 지탱하는 위험에 있어 더 많은 대가를 지불해야 할 것이라고 믿음 (위험감수에 있어 경쟁우위가 있다는 뜻)

와일더는 TXU의 수평통합 소매사업이 적합한 위험해소를 제공한다는 사실을 인지함. 도매시장 가격이 하락할 경우 회사는 강한 마케팅과 고객서비스를 통해 시장점유율을 유지하면서도 일반가구의 전기가격을 높게 유지할 수 있기 때문. TXU의 전기판매 절반이상이 일반가구 대상으로 이뤄져, 회사는 소매가격이 도매에너지가격의 위험노출을 1/4정도 이전시킬 수 있다고 결정함. 와일더는 또한 도매가격이 미래보장을 제공할 TXU의 자체 투자, 가격결정에 의해 심하게 영향을 받는다고 이해함. 그러므로, 와일더의 첫번째 행동은 여러 유수 투자은행들이 강하게 권고하던 복잡한 위험해소와 구조화된 금융 프로그램을 피하는 것이었음.

그러나, 발전사업의 현금흐름은 에너지 가격변동에 너무 예민해 TXU는 여전히 금융위기상황에 대한 적절한 쿠션을 유지하기 어려웠음. 이에 기업분할(divestiture), 자본구조변경, 아웃소싱, 운영개선 등의 프로그램을 실행. 취임 60일내 와일더는 규제로 인해 TXU의 발전설비 운영과 결코 통합될 수 없는 호주 발전회사, 통신사, 천연가스 배포회사 등 4개 비핵심사업의 분할매각을 실행. 와일더는 채무와 전환채권 상환에 70억달러를 사용해 회사의 고정채무를 줄여 위험감당능력을 높임. 다음 단계로 와일더는 TXU의 콜센터와 빌링운영을 성과보증계약(guaranteed saving)을 통해 아웃소싱 (이는 TXU가 이런 위험에 적합하지 않다는 점을 증명). 또한, 와일더는 회사 공장의 운영을 최소화시키기 위한 주요계획(initiative)을 시작. 몬테카를로 시뮬레이션  등 세밀한 위험관리툴과 세부적인 신용위기 모델들을 사용해, TXU는 이러한 행동이 창출하는 위험능력을 수량화 해서 위험노출에 대비해 균형을 맞출 수 있었음.

와일더는 전임 경영진에 의해 채택되었던 비싼 금융위험 회피책을 해지하고 TXU의 도매가격에 대한 위험도를 회복시키기 위해 새로운 방법(capacity)을 사용함. 와일더의 시장예측은 보상을 받아서, 2005년말보다 도매가격은 2배이상 급등했고, 2006년, 2007년에도 계속 상승함. 도매가격이 떨어졌더라도, 소매사업부문이 위기로부터 TXU를 보호했을 것.

전기가격이 상승하고 실적이 좋아지면서, TXU의 현금흐름은 극적으로 좋아짐. 곧 회사는 감당할만한 위험도를 지탱하고도 남을 자본자산 (equity capital)을 보유. 자산을 감소하기 위해 TXU는 25달러의 평균가에 40%의 자사 주식을 매입함. 2007년초까지 주식가격은 65달러까지 상승. 2004년말 회사가 적절한 위험대비능력을 보유하고 있다고 금융모델에서 나타났을 때도 TXU는 40억달러에 달하는 더 많은 주식을 매입.

이후 2년간 TXU는 상품 헤징, 회사채, 프로젝트 파이낸싱, 아웃소싱, 위험대비능력을 더 최적화하기 위한 자사주매입 등을 적극적으로 실행. 2006년 53억4천만달러의 EBITA 를 구현. (회사 자산기준 40% 이상 감소에도 불구, 2003년 대비 25억달러 이상 증가된 수치) TXU의 주가는 시장가치 기준 320억달러 이상 상승했고, 주식실적기준 S&P 500 중 4위를 차지함. TXU는 자사의 위험회수 구조조정 프로그램이 이런 가치창출의 75% 에 기여했다고 추정함.

2007년 TXU는 사상최대규모의 차입매수(LBO)로 450억달러에 PE 컨소시엄에 인수됨. 이번 인수의 성공여부는 많은 부분 구매자가 TXU의 상품가격 위험노출을 어떻게 관리하느냐에 달림. PE 소유주들은 대규모 연금화된 (annuitized) 현금운영흐름을 통해 필요한 부채보장을 확보할 것으로 기대되는 유연한 구조의 금융 레버리지를 사용해 회사의 상품 위험노출의 상당부분을 향후 몇 년간에 걸쳐 해소. 효과적으로, PE 소유주들은 도매전기가격에 대해 저렴한 콜옵션을 걸어놓음. PE 소유주들은 거래가 성사될 때의 극히 친LBO적인 시장으로 이득을 봄. 위험회피 (헤징)과 부채의 조합이 PE에 의해 창출되는 것보다 더 낮은 자본비용을 만들 수 있었던 시장상황. TXU의 소유주들과 채권자들이 새로운 위기환경에 어떻게 적응해나갈 지는 시간이 말해줄 것.

마찬가지 프로세스와 전략적 구성원칙을 따름으로써, 다른 기업들도 TXU가 거뒀던 성과를 거둘 수 있을 것. 회사는 첫째, 회사가 당면한 주요 위험을 인지하고, 둘째, 어떤 위험이 회사에 적합한 것인지 결정해야 함. 셋째, 적합한 위험을 감내하기 위해 얼마만큼의 자본이 필요하지 계산하고. 넷째, 필요한 만큼의 위험능력만 회사에 남기는 전략적, 운영적, 재무적 결정 실행. 마지막으로 위기관리는 조직 전체를 통해 기구화(institutionalized)되어야 함.
다음 이러한 프로세스의 다섯가지 단계를 자세히 살펴보도록 함.

Part 2: 구체적인 5섯가지 스텝
1. Identify and Understand Your Major Risks
주요 risks를 구별하고 이해할 것
-       specify, have sense,, 등이 필요
-       기능,/bu는 예산의 문제로 과서 평가하거나 무시하는 경우가 있음
-       법률/재무 조직은 리스크에 대한 다른 관점과 언어로 인해 소통이 어려움
-       법률은 숨기고 싶고, c래는 리스크관리가 적정하다고 알리고 싶음

정말 주요한, 적은 리스크에 포커스
-       타협하는 인간의 특질은 지나치게 긴 리스크의 리스트를 작성
-       4~6개가 캐시플로 변동성의 대부분을 설명, 공통적인 수요, 상품, 국가, 운영, 외환 등
-       6개 리스크가 전체의 92%를 차지함

다양한 방식, 다양한 확률로 나타나는 게 리스크
-       한가지에 집중할 것, 많은 경우 모든 경우의 가지를 고려할 때 왜곡시킬 수 가 있음
-       Cost overruns와 arbitrary return hurdles사이의 관계에 실패를 하는 경우 가 있음
-       Single point forecasting은 위험을 잘못 평가하거나 무시.

확률분산은 거래시장에서 확인될 수 있음
-       내재변동성은 옵션 가격변동에서 이끌어내질 수 있고, 통계적 특질에서도,
-       많은 주관이 필요, 여러가지 툴이 도움이 되긴 함
-       극단적 결과의 빈도가 낮을 지라도, "Black Swan"에서 처럼 확률분산이 주요한 효과가 있음
-       철저한 위험노출 분석이란 그러한 가능성들을 의미함
(The black swan theory refers to a large-impact, hard-to-predict, and rare event beyond the realm of normal expectations. By Nassim Nicholas Taleb in his 2007 book The Black Swan.)

외부로 위험을 이전하는 것보다 내부에 재배치할 수 있는 리스크를 파악
(리스크 이전, 판매를 의미 자산의 처분)
-       예: 다국가간 외화네팅,
-       중국생산자들의 출현은 선진국 노동가격 상승이 더 이상 소비자에게 전가되지 않음을 의미

2. Decide Which Risks Are Natural 어느 위험이 자연스러운 것인지를 결정

3가지 질문이 유용함(자연위험의 파악을 위하여)
-       자연 상쇄가 가능? 수직 통합 오일 생산자를 위한 상품 상쇄
-       그 위험 관리 능력에서 우위가 있는가? 거래 상품 등에 대한 정보 우위, 대규모 투자 관리 능력 우위 등 혹은 열위 항공산업이 제트유 가격에 대해 원유정제업체와 비교 될 수 있을까
-       접근가능한 위험 이전 시장이 합리적으로 효율적인가? 금리파생 같은 일부 시장은 매우 효율적이어서 자연보유 장점을 상쇄시켜버림

Natural ownership 평가는 clear risk strategy를 만들어냄
-       우위의 수익률과 다른 것으로 상쇄되거나 이전되지 않아야 함
-       가능한 이러한 risks를 증가시킬 수 있도록 노력, 다른 참여자들은 그것들에게 대해 평가절하 경향이 있기 때문
-       반면 우위의 수익률이 없는 것은 언제나 risk transfer market이 efficient 할때 마다 축소시켜야 하며, 그렇지 못할 경우, 위험 이전 기회를 개발(장기 계약, jv with 상쇄가능 partner)

Southwest Airlines의 예
-       90년대 : 복잡한 헷지전략 사용, 연료비 감소를 위한, 추가익 창출
-       헷지는 costs, service level, fares에 대한 전략의 단지 일부
-       연료비 상승이 가장 큰 위협, 노동력, 생산성에 우위, 최초의 oil price risk is not natural for an airline 항공사

3. Determine Your Capacity and Appetite for Risk : risk에 대한 여유능력 및 리스크 태도를 결정
Risk 용량 측정을 위해, 영업현금흐름을 계수화, 몬테카를로 시뮬레이션 사용 등(다변량에 대한 효과적인 방법을 제공)

 Profiling Cash Flow at Risk (Located at the end of this article)
두 회사에 대한 미래 운영현금흐름에 대한 확률 분포
-       Overexposed: shortfall가능성이 높음 좌측 지역
-       Overinsured: 그러나 효과적인 자본활용은 안되고 있음
-       두 기업모두 risk management tool and techniques를 통해 optimal curve에 도달 가능

두 회사에 대한 미래 운영현금흐름에 대한 확률 분포
-       Overexposed: shortfall가능성이 높음 좌측 지역
-       Overinsured: 그러나 효과적인 자본활용은 안되고 있음
-       두 기업모두 risk management tool and techniques를 통해 optimal curve에

Risk capacity management를 원하는 많은 회사들
-       순환구조 산업 회사(동종기업대비 주가 변동성을 낮게 유지하고 싶은), equity value at Risk 관리 평가하기를 원함,
-       EPS에 관심있는 회사는 earnings at risk 관리 평가를 원함
-       두 기업 모두에게 확률적 관점은 유용할 것임

많은 회사는 두 극단의 한쪽으로 끌림, 강력한 위험 분석 과정없이
-       Risk에 대한 너무나도 큰 appetite 가지고 ,부정적 시나리오에는 충당금이 거의 없음
-       문제적 상황에서는 현금흐름이 악화되고, 채무 상환 등에도 어려움
-       1달러 하락의 대가는 약정된 투자 혹은 재무부담 구조 개선 등에 필요한 2~4달러에 해당함

반면, 보다 일상적인, risk에 너무나도 제한적인 태도 및 excess capacity를 보유
-       여유 현금 및 무차입 정책 등으로 자본구조를 유지( 자본비용을 상승시키고, 15%가량의 Market cap 하락을 유도)
-       Risk 회피 기준 적용, (투자기준 강화, 금리 헷지, 환율 헤지 등)
-       Risk capacity와 appetite의 link과정을 통해, 회사는 전체 현황에 대해 보다 자세히 이해하게 됨

Pt3. (DBR발췌&요약)
4. Embed Risk in All Decision and Processes
- 리스크 관리는 전문가나 관리부서에 의한 일회성 이벤트가 아니라, 마음가짐이나 문화 및 문제에 접근하는 방식, 과정, 의사결정에 관한 것임.
- 기업은 리스크에 관한 충분한 정보를 바탕으로 의사결정을 내릴 수 있는 역량을 구축할 필요가 있음.
리스크 및 수익률 관리와 관련이 있는 모든 의사결정과 과정이 투명해야 한다.

투자 결정
확률을 기반으로 하는 투자 접근 방식을 도입하면 전통적인 평가방식과 관련한 문제를 피해갈 수 있음.
 또 다양한 프로젝트 구조를 비교해 확률 분포를 살펴볼 수도 있다. 여러 하청업체에 발주해서 다양한 업체와 계약한 경우 및 하나의 업체와 계약을 맺어 정해진 가격, 정해진 날짜에 물건을 인도받는 턴키방식의 계약 등 다양한 프로젝트 구조 아래에서의 확률 분포를 살펴볼 수 있다. 블랙-숄즈가 발표한 옵션 가격책정 모델과 기타 리스크 평가 도구는 기업이 상황에 따라 투자를 연기하거나 앞당기는 등 실물 옵션과 관련된 가치를 계산하는데도 도움이 된다.

상업적 결정
'risk-book(리스크 계정)'을 활용하여 복잡한 리스크를 종류별로 나눠 좀 더 효율적으로 노출 정도를 관리하고 측정할 수 있다.
(예) 탄산음료 제조업체는 효율적인 상품 리스크 관리를 위해 리스크 계정을 사용할 수 있다. 즉 알루미늄 포장, 플라스틱 포장, 고과당 옥수수 시럽, 운송 시 발생하는 연료비용 등 구체적인 리스크를 계산한 뒤 헤지와 조달 계약 및 매출 계약을 통해 상관관계가 높은 리스크들을 관리할 수 있을지, 그렇지 않으면 석유 선물 헤지 포트폴리오를 이용해 회사 차원에서 리스크를 관리할 수 있을지를 평가한다.

재무 결정
 대부분의 재무 정책 결정에는 기업의 현금흐름과 가치 거래 관점에서 살펴봐야 하는 리스크 거래가 포함돼 있다.
자의적인 부채-자본 기준에 따라 이러한 결정이 내려질 때가 너무나 많다.
재무결정을 내릴 때에는 리스크 대비 현금흐름과 기타 리스크 관리 방법을 고려해야 한다.

운영 결정
 공급망 설계, 아웃소싱, 재고 정책, 제조업체의 글로벌 운영 체계 변화 등은 모두 리스크와 수익의 상쇄 관계와 상당한 관련이 있다. 리스크에 대한 기업의 관점이 운영 결정에 영향을 미치기도 한다.
(예) 인건비를 절감하기 위해 생산설비를 개발도상국으로 옮긴 글로벌 제조업체는 개도국 시장의 정치적 리스크를 상쇄하기 위해 생산시설 다각화 차원에서 선진국에 또 다른 공장을 지어야 할지를 고민할 수도 있다.
마찬가지로 린 운영방식을 채택하고 있는 제조업체는 핵심적인 역할을 하는 납품업체의 수를 늘리는 방식으로 공급망의 유연성을 높이면 일부 납품업체에서 문제가 발생하더라도 피해를 줄일 수 있게 된다.

대부분의 기업들은 리스크 관리 도구를 사용해 앞에서 언급한 각종 결정들을 통합적으로 활용하거나 평가하지 않는다. 그러나 각각의 결정은 리스크 역량을 없애거나 만들기도 하며, 불확실성과 리스크 노출 정도를 포함하고 있다.
결국 문제는 의사 결정권자의 능력으로 모아진다. 하지만 보통은 확률분포를 무시한 채 주관적인 판단을 내림.
관리자와 의사 결정권자들이 계획된 프로젝트나 투자가 기업의 전반적인 리스크 수준에 어떤 영향을 미칠지를 분석하고, 최적의 리스크 노출 수준을 유지할 수 있도록 정확한 거래 결정을 내리는 것이 가장 이상적이다. 리스크 관리 능력이 뛰어난 기업들은 모든 직원에게 결정 사항을 전달하는 등 강력한 리스크 관리 문화를 갖고 있다.
직원들이 개인적 이익보다 기업 전체의 리스크에 가치를 두도록 함.
단기적 성과보다 실질적이고 장기적인 경제 효과를 중심으로 결정을 내릴 수 있도록 장려하는 동기부여 시스템이 필요.
리스크와 수익 두 가지를 모두 관리하는 것이 중요.
조직 전체가 리스크를 의미 있는 것으로 생각하게 만들려면 직원 교육에 많은 시간을 할애하고, 오랜 기간에 일관된 원칙을 적용해야 함.

5. Align Governance and Organization Around Risk
TXU와 같이 리스크 관리 능력이 우수한 기업들은 끊임없이 질문하고 모든 것을 공개하는 문화를 갖고 있음. 그러나 대부분의 기업은 뚜렷한 리스크 관리 구조를 갖고 있지 못한 실정이다.
 리스크의 존재 자체가 널리 알려져 있지 않고, 조직 전반적으로 이해가 충분하게 이뤄지지 않은 탓에 리스크 관리 노력이 일부에게만 그치는 경우가 많다.


기업 전체가 핵심 리스크와 전반적인 리스크 노출 수준에 대한 이해를 함께 할 때 체계적이고 전략적인 리스크 관리가 가능. 그러나 대부분의 기업에서는 각 사업부서가 리스크의 각기 다른 면만을 파악해 리스크를 낮추려고 한다.
리스크를 중요하게 여기고 정교한 리스크 관리 방법을 갖고 있음에도 불구하고 체계적으로 리스크를 관리하지 못하는 기업들이 있다. 이런 기업들은 공통적으로 분산형 접근방법을 사용한다. 오랜 기간에 걸쳐 복잡한 리스크가 나타나는 프로젝트 중심의 대기업에서 이런 현상이 자주 나타난다. (그러나 이런 경우 전반적으로 리스크와 수익의 상쇄 관계에 대한 이해가 제한적인 경우가 있으며, 보험 투자와 같이 리스크에 대비하기 위한 보호 장치에 투자를 많이 하는 편이다. 또 각 사업부서는 리스크 관리 부서를 타 부서의 독립적인 활동에 제약을 가하는 사내 경찰로 인식하는 경향이 있다. )
 지금까지 여러 기업을 살펴본 결과 중앙 집중 방식의 리스크 관리 모델이 가장 효율적이었다. 감시와 훈련을 필요로 하는 변동성이 큰 리스크를 잘 관리하는 편이다. 리스크로 인해 생겨나는 기회를 얻기 위해 리스크를 보유한다.

- 자산과 자본 소유에 대해 신경 쓰기보다 적절한 리스크를 보유하고 있는지, 의사결정에 도움이 되는 다양한 도구와 방법을 갖고 있는지에 대해 질문을 던져야 함.
- 리스크를 계산하려면 관리자들이 새로운 기술을 익혀야 한다.
- 조직 전체에 걸쳐 리스크에 대해 관심을 갖게 하려면 노력이 필요하다. 최고경영층에게 직접 보고를 할 수 있는 CEO나 고위 간부가 핵심 역할을 맡는 것이 가장 이상적이다.

(리스크 관리의 이점)
- 주주들에게 훨씬 많은 수익을 지급하며 자본을 훨씬 더 효율적으로 사용한다.
- 전문적인 리스크 관리를 통해 탄생하는 자본과 기술이 가까운 미래에 우리 모두가 직면하게 될 거대한 불확실성을 한층 수월하게 관리할 수 있도록 함.

이슈.
1.      아티클의 주장처럼 특정 기업에 적합한(natural) 위험, 경쟁우위를 가질 수 있는 위험이란 것이 존재할 수 있는가?


2.      일정 규모 이상의 기업과 글로벌 기업들만이 다양한 리스크 이전 및 보유방안을 활용할 수 있을 것으로 판단되는데, 중견기업 이하의 규모에서는 어느 방안들이 효과적일 수 있을까?

3.      만약 기업에 적합한 natural risk를 발견했다고 가정할 경우, risk에 대한 예측과 관리를 가장 효율적으로 주도해야 할 부서가 있어야 하는가? 통산 RM  조직에서 이 같은 업무를 수행하는데 건건이 영업 혹은 투자 부서와 상충되는 경우가 빈번히 발생함.



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