성공하기 위해서는 (아니면 경쟁에서 승리하려면) 진귀한 것을 '창조' 하라. 

모든 것이 일상화 되는 요즘같은 비지니스 환경하에서는 진정한 어려운 것이 없어지고 있습니다. 이런 상황하에서 성공하기 위해서는 진귀하고도 남들이 따라올 수 없는 어려운 것을 '창조' 해야 한다는 것이 이 컬럼의 요지입니다. (컬럼 답게 무지하게 짧습니다)

그렇다면 대체 무엇이 '어려운' 것인가? 본문에서는 두가지를 언급하고 있습니다. 

첫째, 아름다움을 창조 하는 것 
둘째, 변화를 주도하는 것

딱 바도 절대 쉬운일이 아닙니다. 정말 어려워 보이는 일입니다. 그렇기 때문에 해내기만 하면 승리할 수 있다고 자신하는 것이겠지요?

이제 세상은 진귀한 것을 만들어 낼 수 있는 사람들에게 속한다고 합니다. 갈수록 어려워 지는 세상이 되겠군요. 

* Scarce?
부족한, 진귀한 이란 뜻을 가집니다. 이 아티클에서는 이 두개의 중의적인 느낌이 아닐까 합니다.


세스 고딘이 말하는 사례에 너무나 잘 부합하는 것은 최근에 언뜻 생각하기에 딱 한가지 밖에 없더군요. '아이폰' (아이폰4가 아니라) 이더군요. 




저자: Jeff Weiss, Aram Donigian, Jonathan Hughes

너무나 변수가 많은 현 비지니스 상황하에서는 상대방과 협상하기가 쉽지가 않습니다. 정해진 규칙이나 절차가 주어지지 않는 상황하에서 상대방과 협상을 해야 하는 것은 전쟁이 일어나고 있는 상황에 처해 있는 군 지휘관이 겪어야 하는 것과 비슷합니다. 

극한의 협상 (Extreme Negotiations) 이란 바로 이러한 상황하에서 입니다. 생명이 위험하다는 것이 아니라 '리더들에게 극한의 압박을 가하는 상황' 이라는 것입니다. 단지 힘의 우위에 있다고 해서 힘으로 상대를 제압하여 자신에게 유리하게 협상을 이끌어 가는 것이 일반적으로 생각하기 쉬운데 아티클에서 보여주는 예들은 '절대' 그렇지 않다는 것을 보여줍니다. 

이런 상황하에서 유리하게 또는 공정하게 협상을 진행하는 큰 전략 5가지에 대해서 아티클은 이야기 하고 있습니다. 글 자체가 해석하기가 영 난해한데다가, 사례로 들고 있는 경우가 거의 '대동소이' 하기 때문에 평가 절하하기 쉬운 아티클이지만 정말 훌륭한 내용을 담고 있습니다. 

아티클에서 언급된 5가지 전략입니다. 

1. 전체 협상의 판을 이해할 것 

협상 상대방의 관점을 이해하는 것으로 부터 시작하라. 협상의 목표를 구체화 하고 목표 달성 방법을 결정하기 위해 당신이 배운 것을 활용하라. 

위험한 (극한의) 상황에 놓인 협상가는 위협 수준을 빠르게 낮추기 위해서 상황 진단이 완전히 끝나기 전에 토론으로 뛰어든다. 가정과 본능에 근거해서 그것이 제대로 된 가정인지 테스트를 하지 않으려는 경향이 있다. (시간이 없다고 생각하기 때문에!!) 

하지만 아무리 극한의 상황에 처해 있다고는 하나 협상가들은 보통 그들이 생각하는 것 보다 더 많은 시간을 가지고 있다!!

2. 알아내고 협력하기

상대방의 동기와 관심사에 대해서 알아내라. 다수의 해법의 제시하고 당신의 상대방이 (토론에 있어서) 발전될 수 있도록 해 주어라.

위험한 상황하에서는 사람들이 보통 본 모습보다 강하게 치장하고, 통제력을 가지게 원한다. 이런 경우에 협상가들은 극단적인 입장을 분명히 밝히고, 공격적인 요구를 하는 경향이 있다. 이러한 조치는 상대방의 극렬한 저항을 만들어낸다. 논쟁은 말싸움과 비효율성을 유발하고 교착상태에 빠지게 한다. 

3. 진심이 담긴 참여 끌어내기

강력한 힘보다는 사실과 공정함의 원리를 이용하여 상대방을 설득하라. 사람들(상대편)이 자신의 결정에 대한 (같은편에서의) 비판을 방어할 수단을 제공하라. 미래의 또 다른 협상을 위한 유용한 선례를 만들어라.

2번째 전략(알아내고 협력하기)에서 언급됐듯이, 위험한 상황에서는 협상가들은 보다 강경하게 협상하여 강제력을 행사하고 협상을 결론 짓고 싶어하는 유혹에 빠진다. 이런 협상은 분노를 유발하고 미래에 발생할 분쟁의 씨앗이 되서 후속 협상을 어렵게 만든다. 

4. 먼저 신뢰를 구축하라

관계 문제를 정면으로 다루어라. 신뢰와 협력을 장려하는 헌신을 늘려가라. 

이해관계와 위험이 최고조에 이를 때 사업과 군대의 리더는 빠르고 쉬운 길에 대한 유혹에 빠진다. 결국 위험한 상황은 좋은 관계를 개발할 시간을 주지 않거나, 대신할 방법을 만들지 못한다. 실질적인 양보는 부당한 강요를 불러 일으키거나, 불신을 낳고 노골적인 멸시를 가져온다.

5. 과정에 집중하라

상대방에 반응하지 않음으로써 게임을 의식적으로 변화시킨다. 협상의 결과 뿐 아니라, 협상의 과정을 구체화 하는 단계를 밟아 나간다.

협상의 자리에서 위험이 인식이 된다면, 회사의 임원진 및 군의 장교들은 당연히 그들 자신과 자신의 구성원들에게 피해가 없기를 원한다. 또한 신속하게 대처해야 한다는 욕구는 중요한 문제점들을 마지 못해 받아들이게 하는 압박감을 만들어 내기도 한다. 하지만 그렇게 맺어진 합의는 지금 당장의 위협보다 더 큰 위험으로 협상가들을 노출시키게 된다. 

 사례들이 대동소이 하기 때문에 5번째 전략인 '과정에 집중하라'에서 언급된 성공사례에 관해서만 언급하겠습니다. 

빌리 가드너(Billy Gardner) 중위의 협상

빌리 가드너 중위는 쿤두쓰(Kunduz) 지역을 처음으로 정찰하게 되었다. 그의 소대와 함께 시장을 통과하고 있을 때에 다섯 명의 남자가 접근해왔는데, 그들은 현지의 농업협동조합의 사과 재배 대표자들이었으며, 이전의 미군들이 전방 기지(FOB)를 확장하는데 필요한 땅을 구입하기 위해서 지역 관할구에 수 백만 달라를 주었던 사실에 화를 냈다. 관할구의 관리에게서 돈을 받았던 사람은 법적인 땅 소유주가 아니었으며, 자신들과 자신의 소작농들에게 지금 당장 보상할 것을 요구했다. 군중들이 몰려들었고, 그들은 위협을 하기 시작했고, 가드너 가 대응하지 않자, 더 많은 보상을 요구하기도 했다. 또한 가드너 의 부대원들을 이러한 협상에 끌어들이려고 했다.

1. 가드너 는 그들의 divide-and-conquer 전략을 알아챘다. 
2. 그는 바로 대응하지 않고 타협도 거부했다. 
(만약 맞대응 하거나 타협했다면, 전혀 관여하고 싶지 않았던 협상 행동에 대한 대가를 치렀을 것.)
3. 대신 그는 대화의 본질을 변화시키려고 했다. 
(자리에 앉아서 파키스탄어로 인사를 했으며, 헬멧을 벗고, 소총을 내려놓고 주의 깊게 이야기를 들었음. 조용하게, 천천히 말했음 놀라울 정도로 농부들의 몸동작은 변했으며 그들의 고함소리도 누그러졌음 )
4. 그는 정중하고 당당한 태도로 물어보았다. 마치 재판관처럼 처신을 했다. 
( 자신의 견해를 주장하지 않았음. )

가드너 중위는 그들의 비즈니스 계약이 어떤지, 작황이 어떤지, 그들이 누구를 대표하는지 그리고 땅의 판매가 그들에게 어떠한 영향을 미쳤는지를 물어보았다. 중위는 사과가 현지 경제의 주축임을 알게 되었다. 그들은 땅을 판 행위에 반대하는 것이 아니라, 문제가 되고 있는 구역의 법률적 소유주로서 인정 받기를 원했다. 가드너 는 몇 가지 가능한 해결책들을 제시했는데, 불만을 지방의 관리에게 접근했는지 또는 지방 협의회에 제기했었는지를 물었는데, 하지 않았다고 답변했다. 그들은 지방의 관리를 신뢰하지 않았으며, 협의회가 무능하다고 생각했다.

가드너 는 새로운 요구가 나왔을 때에, 결정적인 답변을 하지 않고 듣기만 하였다. 중위는 그 협동조합이 안정화된 정부의 형태를 나타내는 것을 인식하였다.

 여기에는 민주적인 방안과 기관들을 강화시킬 기회가 있었다. 가드너 는 남자들에게 일단 문제를 지방의 관리에게 공식적으로 전달한다면 미군이 잘 도울 수 있게 될 것이라 설명했고. 농부들은 결국 그가 제안했던 방식에 동의했다. 또한 중위가 지속적으로 그들에게 조언을 해주기를 바랬고, 중위도 이에 동의했다. 결국은 점심초대로 이어지고, 지역 반군 활동 대한 이야기로 이어지게 되었음. 그들은 미군 중위를 지속적으로 접촉한다면 자신들의 소유권을 인정받는 데에 도움이 될 것이라 판단. 다분히 파워게임. 중위는 지속적이고 우호적인 관계를 얻음


여러가지 이야기가 나오지만 제가 아티클에서 느끼는 바는 2가지 입니다.

1. 협상 자리에서 절대 흥분하지 않는다. 
2. 상대방이 '왜 저런 소리를 할까?' , 즉 '왜?' 에 집중해서 근본에 깔려 있는 목적을 이해하는 것

5가지 전략까지 갈 필요 없이 이 두가지만 잘 지켜도 충분히 실력있는 협상가가 될 듯합니다. 




"마케팅(Marketing) 과 혁신(Innovation) 은 사업의 목적이다" 라고 피터 드러커 (Peter Drucker) 가 말했습니다. 그만큼 저 두가지는 말로 표현하지 못할 만큼 중요합니다. 

Unleashing the Power of Marketing 은 그중 마케팅에 관한 아티클 입니다. GE 가 HBR 에 기고하는 글 대부분과 비슷하게 이 글도 비슷한 패턴을 가지고 있습니다.바로 'GE 는 정말 뛰어난 기업이다' 라는 말을 하고 있습니다. 대놓구 그런 이야기 하기 때문에 빈정거리고 싶기도 하지만 GE 가 뛰어난 기업임에는 틀림이 없으니, 대체 어떤 점에서 뛰어난 것인지 그 관점에서 이 아티클을 살펴보기로 하겠습니다. 

B2B (Business to Business) 사업에서는 B2C (Business to Customer) 사업보다는 마케팅 조직의 힘이 약합니다. 기업대상 영업과 고객대상 영업의 차이가 존재하기 때문입니다. 그런 이유로 대부분의 B2B 기업에서 마케팅이란 판매조직과 홍보 조직 이상은 아닌 형태로 존재합니다. 이러한 마케팅을 기업의사결정의 핵심으로 상승 시켜서 사업의 모든 분야에서 마케팅을 고려해 회사의 문화와 프로세스로 정착 시켜서 운영했기 때문에 불경기에도 이익의 별 감소 없이 극복해 나가고 있다라는 것이 이 아티클의 요지입니다. 

조금 더 쉽게 한국에서의 예를 들어 설명하자면 삼성에 있었던 대 그룹상대 의사결정 조직인 , '구조조정본부' 가 의사 결정을 내리는 데 마케팅에서 얻어지는 정보를 주요 토대로 내린다고 생각하면 편할까요? 

일반적으로 생각하기에도 제품을 팔 대상과 제품이 속해 있는 사업 영역에서의 모든 환경 요인들을 분석해서 알맞게 팔아야 한다는 말은 쉽지만, 실행하기가 쉽지 않으니 모든 기업들이 그렇게 못하는 것이겠지요? 

실제로 GE 는 마케팅에서 얻어지는 정보를 의사결정에 도입하기 위해서 여러가지 방법을 도입합니다. 워룸(War Room) 이니 COE (Central of Excellence) 같은 시스템 입니다. 이것들은 훌륭하게 동작해서 지금 GE의 문화로 정착됐다고 합니다.

GE 가 만들어낸 '마케팅 조직'의 핵심은 3가지에 기반하고 있습니다. 

원칙(Principles)

 - 시장활동 영역 (go-to-market) : 예를 들자면 분할?(Segmentation)
 - Commercial Essentials : branding & Communications 

사람(People)

 마케터들의 4가지 형태의 DNA 에 따라서 분류 합니다. 
 
 - 지시자 (Instigators) : 현 상황에 도전하여 무엇인가 더 새롭고 나은 방향을 찾는 사람입니다. (보통  말하는 혁신가에 해당하는 용어라고 생각하는데 여기서는 이런 용도로 쓰였습니다)
 - 혁신가 (Innovators) : 시장의 촛점이나 관점을 아직 테스트 되지 않은 제품이나, 서비스, 솔루션에  집중시킵니다. 
 - 통합자 (Integrators) : 시장과 회사의 제품개발단을 연결 시키는 존재입니다. 
 - 실행가 (Implementers) : 실제로 아이디어를 구현하고 실행하는 사람들 입니다. 

프로세스(Process) 

 원칙과 사람들에 따라서 작업이 진행되는 형태를 공식적인 프로세스로 만들어서 다른 조직에도 전파시키는
 것을 말합니다. 


제가 이해하는 핵심은 "원칙에 따라서 마케팅의 영역을 설정하고 마케터들의 특색(DNA) 에 맞게 제대로 된 영역에 배치하며, 효율이 나오는 부분을 프로세스화 해서 회사의 문화로 정착시킨다" 라는 것이라고 봅니다. 

저는 아티클 내용에 공감을 많이 했습니다. 마케팅을 고려해서 , 즉 제품을 기획하고 제작하는 단계에서 조차도 , 회사의 프로세스를 만들어 가야 한다는 점이 말입니다. 어떻게 보면 뻔한 이야기지만 돌이켜 회사를 바라보면 과연 저런 방식으로 운영을 하고 있는 기업이 얼마나 될까요? GE 도 그러한 기업이 많지 않다고 생각해서 이렇게 글을 남긴 것이겠지요? 그리고 제가 좋아하는 트라우트는 몇십년 째 마케팅이 주도하는 회사가 되야 한다고 역설하고 있는 것과 같은 맥락이라고 봅니다. 





많은 CEO 들은 부임하자 마자, 자신의 입맛에 맞게 조직을 재편합니다. 보통 그러한 조직 재편을 할 때 고려하는 사항은 "CEO 의 임무는 혁신을 향한 가능한 최고의 조직구조를 창조하는 것이다" 라는 믿음에 따라서 조직을 재편하는 경향이 많다고 합니다.

그러나 단순히 조직구조를 위해서 조직 개편을 하는 경우에는 성공하기가 희박하며 그러한 조직재편을 위해서는 "의사 결정 감사" (Decision Audit) 를 통해서 조직 재편을 시작하라고 아티클에서 저자는 말하고 있습니다.

그렇다면 "의사 결정 감사" (Decision Audit) 이란 무엇인가?

목적
  회사전략 성공을 위한 중요한 의사결정의 설정(set)을 이해하고 최고의 가치창출을 만들고 실행하기 위해 결정되어져야 할 결정들을 조직레벨에서 밝히는 것

효과
 조직 구조를 결정(decision)과 함께 잘 고려하여 조정한다면 성과가 개선될 것임


라는 것입니다. 쉽게 제 식으로 설명을 하자면 결정들이 어떻게 만들어지고 그 결정들이 어떤식으로 전파가 됐으며, 어떻게 실행력을 가지게 됐는지를 잘 '감사' 하라는 것입니다. (고마워 하라는 뜻 아닙니다. -0-)

그러한 내용을 바탕으로 의사결정이 이루어지는 프로세스를 고려하여 조직구조들을 재편하라는 뜻입니다. 전체적인 내용은 의사결정을 잘 감사하여 조직재편을 이루는 내용과 그 실 사례들이 소개되고 있습니다.

끝으로 이러한 "의사 결정 감사" (Decision Audit) 두종류의 중요 결정에 대해서 알아보기로 하겠습니다.

1)    한번에 이루어지는 큰 결정: 개별적으로 큰 영향


   예) 석유화학 회사의 기간 별로 이루어지는 수십억 달러 투자 결정-언제 어디에 생산에 중요한 새 에틸렌 크래커 지을지. 왜) 만일 좋지 않은 시간, 장소, 기술로 짓는다면 수 십 년간 영향을 준다.


2)    작고 일상적인 결정: 축적되면 큰 영향.


예) 아마존의 지속적 성공은 부분적으로 많은 요령 있는 머천다이징 결정-특별 가격과 물류비 할인, 대체 구매 제안, 새로운 제품에 대한 타겟 이메일링-이 원인.


이러한 결정들이 어떻게 결정되고 실행되는지 그 과정을 면밀히 조사해서 그 결정단위별로 조직을 나눠야 하는 것이겠지요?


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