by Justin Fox

2차 세계대전 후로 , GNP 와 그것을 대체한 GDP 국가 성공을 재는 척도로 동작해 왔었습니다. 그러나 요즘에는 국가와 비영리 그룹들은 국가의 성공을 가늠하는 척도로 경제적 지표와는 다른 것을 선택해 가며 어떤것이 진짜 발전한 국가인가를 재는 척도를 고민하고 있습니다.

아티클에 따르면 GDP는 세가지 이유로 공격을 받고 있는데

1. 그 자체 용어적인 의미에도 불구하고 (Gross Domestic Product) 여러 경제 활동을 간과한다는 것입니다. (예를 들자면 지불이 되지 않는 집안 일 같은 개념) 그리고 여러가지 방대하고 복잡한 시스템들을 단 한가지 숫자로만 표현할 수는 없다는 점입니다.

2. 경제와 지속가능한(sustainability) 환경에 대한 요인으로는 적합하지 않았다라는 점이라는 데, 즉 수치에만 집착하다 보면 정작 중요한 '지속 가능성'을 무시할 수 있다는 것입니다. (수치에 집착해서 대량해고를 남발하면서 죽어가는 기업들 생각해 보면 답이 될 듯합니다)

3. 측정이 가능한 교육 수준, 수명 기대치 등등이 경제적 지수보다는  웰-빙 (Well-being) 을 더 잘 반영하기 때문이다. 요즘에 와서는 교육 수준이나, 기대 수명치 같은 것들이 수치화 되서 이러한 것들이 국가가 얼마만큼 '잘' 사는 것에 대한 측정 기준이 될 수가 있다는 것입니다.


이번 아티클은 가볍게 요약만 합니다.


   by Kevin Ryan

저자인 케빈 라이언은 폭발적으로 성장하고 있는 'Gilt Groupe' 의 창립자 이자 CEO 입니다. 그가 가지고 있는 'A 급 인재로 구성된 팀을 만드는 법'에 관한 이야기를  들어 보는 아티클 입니다.

그가 말하는 것의 핵심은 '회사의 가장 큰 자산은 인재다' 입니다. 이런 이야기를 들을 때마다 능력은 떨어지지만 휘하의 좋은 장수를 거느리고 초나라를 이긴 패공 유방이 떠 오릅니다. 결국 제국이 됐던 , 훌륭한 기업이 됐던 간에 사람들이 꾸려 나갈 수 밖에 없다는 오래되었지만 결코 변하지 않는 진리라고나 할까요?

사실 케빈 라이언이 말하고자 하는 바는 GE 의 핵폭탄 인사로 유명했던 '아토믹 잭'이라는 별명으로 불리곤 했던 잭 웰치가 주장했던 내용과 일맥상통하는 부분이 있습니다. 하위 10%를 가차없이 짤라야 한다고 가혹한 경쟁상황으로 직원들을 몰아 넣는 경영풍토를 지지하고 있습니다. 보통 이런 경영풍토에 대한 변명으로 이용되는 것이 '빨리 짤라주는 것이 그 사람의 미래를 위해서 좋다' 라는 점입니다. 그 자신의 적성에 알맞는 곳을 더 빨리 찾을 수 있다나요. 물론 이러한 내용은 최근의 잭 웰치는 자신이 잘못 생각했었노라고 인정하고 있습니다. (뒤늦게 좋은 사람 코스프레 )

이러한 생각에는 전 일부만 동의합니다. 정말 사람이 뛰어난 영역은 사람마다 다릅니다. 그래서 그 사람의 능력이 꽃 피울 수 있는 곳을 찾아서 배치하는 것이 리더가 해야만 하는 일입니다. (소하를 장수로서 활용할 수 없고, 한신을 창잡이로 고용할 수가 없는 법이지요) 그렇지만 일에 접근하는 태도자체가 속칭 '꽝'인 사람들이 있습니다. 이런 사람은 애초부터 뽑으면 안되겠지만 뽑아서 일을 진행하는데 행동 자체가 문제가 된다면 어쩔 수 없이 내보내야 한다는 점을 느낀 바가 있어서 일부는 동의한다는 것입니다.

이런점에서 저자가 주장하는 '효율이 안좋은 사람을 내보내서 팀에는 이익이 되게 한다. 그것이 매니져라고 할지라도' 에는 일정부분 공감하는 부분이 있습니다.

그리고 또한 저자가 주장하는 레퍼런스 체크 (Reference Check) 에 관한 부분도 동의합니다. 보통 '자기 소개서' , '인터뷰 (Interview)' , '레퍼런스 체크' 등의 세단계를 거쳐서 사람을 뽑게 되는데 저자가 가장 강조하는 것이 '레퍼런스 체크'입니다. 쉽고 효율적으로 하기 힘드니 '잘' 해야 한다고 하는데요. 항상 그 '잘'이 어렵지요. 자기소개서나 인터뷰가 알려주지 않는 내용들을 알 수가 있다는 것이 레퍼런스 체크를 하는 가장 큰 이유인데요. (정말로 그렇습니다)

여기까지가 매니져의 관점이지만 자신이 어딘가에 입사를 해야 하는 입장이라면 나의 '우호도 관리'가 매우 중요하다는 이야기로 바꿔서 생각해 볼 수가 있습니다. 특히나 전 직장 상사와는 정치적으로나 업무적으로 '매우 우호적' 이나 '확고한 동맹'을 만들어 둘 필요가 있을 것입니다. (역시나 인생도 노가다 )

실제로도 저는 가끔 같이 일했던 사람들이 어떠한 사람인지 물어보는 형식의 전화를 받곤 합니다. 어떻게 대답을 주로 하는 지는 상상에 맡기기로 하겠습니다. (우후후후후 )

길고 긴 아티클이 아니라 간단하게 다루고 있고, 그 내용이 또한 전적으로 공감가는 내용이 아니라 할 지라도. 기업이나 조직에서 정말 중요한 것이 '인재' 라는 것은 공감할 수밖에 없는 핵심일 것입니다.



  HBR 원문 (맛뵈기임 더 보실려면 구매를 하셔야 함)

   by Christopher Meyer & Julia Kirby

자본주의는 요즘 많은 문제가 있다고 여러 학자들이 지적하고 있습니다. 왜 그러한 문제가 발생했는가를 '일탈 효과'라고 불리는 현상으로 설명을 할 수가 있습니다.

'최대 다수의 최대 행복' 이라는 말은 제레미 벤담의 공리주의를 설명하는데 쓰이곤 하는데 이를 바탕으로 자본주의 질서 구축의 토대가 되었다고 볼 수 있습니다. (물론 이 아티클에서 의미하는 바가 맞는 가 하는 것은 별도로 따지기로 하고 말이죠) 하지만 요즘 자본주의 국가에서는 1%만 행복한 세상이 되버렸습니다. 따라서 자본주의가 원래 추구하던 바와는 달라졌다는 것입니다. 즉 '일탈' 이라고 볼 수 있다는 것입니다.

이런 일탈을 설명할 때는 진화론적인 예를 들어서 설명하곤 합니다. 아티클에서도 공작새 수컷의 꼬리가 화려해 지는 것을 예로 들고 있습니다. 화려한 꼬리를 가진 수컷이 암컷의 선택을 받을 확률이 높아지니 점점 수컷의 꼬리가 화려해 져 간다는 것입니다. 이것이 '성 선택' 입니다. 다만 이렇게 길고도 화려해 지기 때문에 빠르게 도망갈 수가 없어 포식자에게 쉽게 잡아 먹히기 일수여서 공작새는 진화의 대원칙인 '적자생존'에 위배되서 멸종할 수 밖에 없다는 것입니다.

즉 과도한 '성 선택'을 따름으로서 멸망으로 가고 있다는 것입니다. 이러한 '성 선택' 즉 화려하고 긴 꼬리에 집착하는 것이 공작새에서 볼 때는 '일탈' 인 것이지요.

그렇다면 자본주의로 돌아가자면 어떠한 것이 자본주의에게 '일탈' 인 것일까요. 본 아티클은 과도하게 'ROE (Return of Equity)' 와 '경쟁(Competition)'에 집중하는 것을 현대 자본주의의 '일탈'로 보고 있습니다.

ROE 에 집중해서 그 과정 중간에 정말로 필요한 것들에 대한 논의가 생략되어 가는 것을 말합니다. 예를 들면 ROE 를 높이기 위해서 대량 해고를 자행한다면 막상 ROE 가 올라가더라도 지속 가능한 경영이 불가능 해지는 경우가 있겠습니다.

경쟁의 의미가 혁신을 통한 상대와의 건전한 경쟁을 해야 의미가 있을 텐데, '허위의 경쟁'을 통해서 정작 소비자들에게는 아무 변화가 없이 더 비싸게 제품이나 서비스를 구입하게 되는 경우를 예로 들 수가 있을 것입니다.

그렇다면 '일탈'이 나쁜 것인건 충분히 알겠는데 어떻게 이걸 고쳐나가서 '최대 다수의 최대 행복'으로 돌아갈 것인가? 에 대답을 본 아티클에서는 이미 상태가 고착되버린 상황에서는 '외부적 충격' 으로 해결해야 한다고 답을 합니다. 그래서 조금 뜸금없지만, 이머징 마켓 (Emerging Market)에서 오늘날의 환경에 알맞는 새로운 질서를 구축해야 한다고 주장합니다. 지방 기업들과의 공조를 통해서 말이죠.


저자 : Ramon Casadesus Masanell, Joan E. Ricart

    대부분의 기업이 타사와의 경쟁을 고려치 않고 비지니스 모델을 만들기 때문에 대부분 실패하게
    됩니다. 기업간의 경쟁이 고려된 비지니스 모델의 상호작용을 통해서 자사에게는 선순환(Virtuous Cycle)
    을 가져오고 , 덤으로 경쟁기업의 선순환을 약화시킬 수 있습니다.

    그렇다면 어떻게 이런 비지니스 모델을 만들 수 있는 것일까요? 아니 그전에 대체 비지니스 모델이란
    무엇이라고 필자가 생각하는 것일까요?

    
비지니스 모델이란 '선택(Choices)' 와 '결과(Consequences)' 로 이루어 져 있습니다.

    1. 선택
       - 정책 : 조직 운영 전반에 관한 결정
       - 자산 : 기업이 사용하는 유형 자산에 대한 선택
       - 관리 : 정책/자산 선택을 위한 의사결정권에 대한 선택

    2. 결과
       - 유연함 : 정책 결정에 따라 쉽게 변경되는 결과
       - 고정된 : 오랜 기간 정책을 통해 만들어진 문화 같은 것, 타사에서 모방하기 어려운 것


    즉 이런 것들이 포함 된 것이 비지니스 모델이라고 할 수 있는 것이라 합니다.

    그러면 이러한 비지니스 모델을 가지고 무엇을 해야 하는가에 대한 답변을 필자는 하고 있습니다.


    1. 어떻게 비지니스 모델이 선 순환을 생성해 내는가?

       '무엇이 좋은 비지니스 모델인가?' 에 대한 답이 필요

       1) 기업의 목표와 일치성
       2) 자기 강화
          반복을 계속할 수록 점점 강화되는 성질
       3) 견고성


       위에서 나온 (비지니스 모델이란 선택과 결과로 이루어짐) 정의에 따라서 올바른 선택을 통한 결과에
       힘입어 더 좋은 선택을 하게 되며 이런한 과정들이 반복될 수록 좋은 비지니스 모델이 된다는 것입니다.


    2. 비지니스 모델로 경쟁하기

       경쟁자가 없을 때는 선순환의 효력을 주입 시키기 쉽지만, 경쟁이 없을 순 없습니다. 비슷한
       경쟁업체와 경쟁하기 위해서는 기업은 신속한 결정과 그에 따른 결과에 따라 경쟁업체보다 많은
       가치를 창출해야 합니다. 비슷하지 않은 비지니스 모델을 갖춘 기업과 경쟁할 때는 결과를 쉽게
       예측할 수가 없고, 어느 비지니스 모델이 더 잘 수행되는지 알기 어렵습니다.

       - 나의 선 순환을 강화하기

         경쟁자와 더 효과적으로 경쟁할 수 있도록 수정된 비즈니스 모델은 새로운 선 순환 과정을 창출하고
         강화시키는 결과를 가집니다.

       - 상대편의 선 순환을 약화시키기

         리눅스(Linux) 와 마이크로 소프트(Microsoft Windows) 의 경우를 보면 Linux 는 잠재적 가치가 큰
         무료 OS 지만 이를 대응하는 마소의 정책을 보면, 윈도즈 어플리케이션이 리눅스에 돌아갈 수
         있게 절대 허락을 안함 (Mac 에서는 오피스를 돌릴 수 있게 허락했었음)

         리눅스의 가치 창출 잠재력은 이론상으로 윈도즈 보다 더 클 수 있지만, 가치창출의 구동기반인
         소프트웨어쪽을 포함시키지 못하면 절대 마소를 이길 수가 없습니다. (특히나 게임쪽을 보면 더욱
         그렇습니다)

       - 경쟁자를 동반자로 만들기

         다른 비지니스 모델을 갖춘 경쟁자는 가치 창출에서 동반자가 될 수 있습니다. 잠정적으로 보면
         시장의 파이가 커지는 효과를 가져올 수가 있습니다.

    * 비지니스 모델과 전략 과 전술 구분하기

      - 비지니스 모델

        기업을 운영하고, 경쟁시장에서 주주가치를 창출하고 포착할 것인지에 대한 기업논리를
        말합니다. 정확히는 필자가 말했던 것이 정의가 되겠지요.

      - 전략

        차별화된 일련의 활동과 관련되서 유일하고 가치 있는 기업의 위치(position)을 만드는 계획을
        뜻합니다. 기업이 시장에서 어떻게 경쟁하길 원하는지에 대한 선택의 결정을 내포하고 모든
        발생가능한 상황(경쟁자의 움직임 혹은 환경적인 충격과 같은)에 대해서 어떠한 비지니스 모델을
        "임시적"으로 사용할 것인가에 대한 계획을 말합니다.

      - 전술

        전략보다는 비용부담이 적습니다, 그래서 비지니스 모델이 시장에서 전술을 결정합니다.


        새로운 비지니스 모델을 만들던, 기존의 비지니스 모델을 더욱 강화시킬때 이던
        경쟁을 고려하여 선순환을 강화 시킬 수 있는 모델을 염두에 두고 구상하면 더욱
        좋을 것 같습니다.





세상 어디에서나 존재하는 안티세력은 점점 더 개인적인 성향으로 점조직화 하고 소셜 네트워크 같은 새로운 매체를 이용해서 기업에 심각한 위협을 가할 가능성이 있습니다. 이 아티클은 이러한 안티들과 어떻게 맞서 싸울 것인지에 대한 방법을 말하고 있습니다.


기업형 '정보전쟁'에서 승리 또는 방어 하기 위한 5가지 전략을 소개 합니다.

1. Avoid any show of Force
 - 힘있게 보이는 것을 피하라 (그것은 심하게 불공평하게 보이기 때문이다)

명성을 둘러싼 전쟁에서는 많은 자원을 가졌다고 사람들에게 우호적으로 보이지는 않습니다. 오히려 더 큰 사회적 책임이 있다고 보이는 경향이 있습니다. 이러한 것은 심지어 자기 보호를 위해 하는 행동에서조차도 공정하게 보여야 한다고 말해집니다.


2. Respond at high speed with instincts honed by advance training.
 - 훈련을 통해서 미리 갈고 닦은 본능으로 신속하게 (정말 중요함) 대응하라.

대부분의 기업들은 (특히 대기업) 행동이 재빠르지 못하고, 내부의 모든 사람들의 의견이 일치할 때까지 기다리는 경우가 많습니다. 기업 내에서 대처방안에 대해서 열띤 토론을 나누는 시간 동안 피해는 걷잡을 수 없이 눈덩이처럼 늘어나는 경우가 많습니다.


3. Empower frontline teams to meet message with counter message
 - 현장 (일선)에서 일하는 팀에게 반박글을 작성할 수 있는 권한을 주라.

대중은 높은 자리에 있는 사람보다 말단으로 일선(현장)에서 일하는 사람들에게 더 친밀감을 느낀다고 합니다. 회사의 비젼과 가치를 공유하는 직원은 훌륭한 지원군이 되기 때문에 그들을 적극적으로 활용해야 하지만, 고객의 보호나 회사의 기밀 유출에 관한 어느 선까지 허용할 것인지에 대한 가이드 라인을 지속적으로 제공 하고 교육시켜야 합니다.


4. Go rogue in your own tactics
 - 자신만의 전략으로 밀고 나가라.

새로운 미디어 (소셜 미디어 같은)는 기회보다는 위협으로 인식되는 경우가 많습니다. 하지만 도덕적으로 올바르게 사용만 한다면 얼마든지 좋은 기회로 활용될 수 있습니다. (HBR 2010. 11월호 - What’s Your Personal Social Media Strategy? 참조 )


5. Recruit and Deploy “force multipliers” who will echo your message
 - 당신의 메시지를 퍼뜨릴 지원 세력을 구성하고 활용하라.

평판이 대 재앙 수준으로 급격하게 떨어지고 있을 때는 아무리 커다란 '대 기업' 이라고 해도 '지원 세력'을 필요로 합니다. 지원 세력은 말 그대로 기업을 지지하는 독립된 써드파티들의 네트워크를 포함해야 합니다. (이래서 커뮤니티를 운영하는 것이 큰 도움이 된다고 말을 하나 봅니다)


6. Go into Battle with credentials in place
 - 상황에 맞는 자격을 가지고 전쟁터에 나가라.

지원세력을 이용하기 위한 가장 필요한 옵션은 기업이 행했던 '선행'에 대한 자격입니다. 쉽게 말하자면 5번에서 나온 지원 세력이 옆에서 지원을 (인터넷 용어로는 '쉴드' 쳐준다고 합니다) 할려고 해도 기업을 좋게 말하게 할 수 있는 '꺼리'를 가지고 있어야 한다는 것입니다. 착한일을 많이 해 온 기업이면 지원 세력들이 쉴드 쳐주기 쉽다는 것이죠.


대기업에서 큰돈을 이용해서 기존 매체(뉴스, TV , 라디오)를 이용하는 방식만 익숙한 관리자들은 중학생 정도면 쉽게 이용할 수 있는 새로운 미디어 (블로그, 트위터, 페이스 북 등등)를 이용하는데 거부감을 느낄 수도 있습니다. 하지만 이러한 새로운 미디어는 새롭게 등장하는 안티세력들의 강력한 무기가 될 수 있는데 이러한 것들에 익숙하지 않으면 눈뜨고 당할 수도 있습니다. 실제로 많은 글로벌 세계 기업들 조차 이런 사실을 망각하고 많은 평판손해를 입었습니다.

하룻밤도 채 지나지 않아서 기업의 평판이 나락에 떨어질 수 있다는 것을 인식하고 새로운 미디어에 익숙해져야 하며 명성전쟁의 원칙(위의 5가지 원칙)을 가짐으로서 기업은 안티세력의 갑작스러운 최악의 공격으로부터 사업을 보호할 수 있습니다.

아티클에 나와 있는 사례들은 기업 사례의 일반적인 것이라서 최근 이슈가 됐던 타블로 논쟁과 도올의 케이스를  2번 원칙을 미루어 생각해 보았습니다.

도올 (하바드) 과 타블로 (스탠포드)는 둘다 학력 논쟁에 휩쌓였습니다. 타블로가 대응을 5년동안 미루어 오면서 (실은 간간이 소극적인 대응을 하긴 했습니다) 최근에 어떤 일을 겪었는지는 말할 필요도 없을 것입니다. 그와 대비해서 도올은 학력논쟁 이슈가 사람들 사이에서 나오자 마자, 하바드 졸업장을 방송에서 공개 했습니다. 신문지에 쌓여진 하바드 졸업장을 보는 기분이 묘하더군요 ㅎㅎ . 그것 한방으로 모든 이슈는 종식되고 오히려 더 많은 사람이 도올이 정말 많이 배운 사람이라는 것을 실감하게 됐습니다. 신속대응의 좋은 사례라고 보입니다.


아래는 세미나시 나왔던 이슈에 대한 정리 입니다. 참조하세요 





성공하기 위해서는 (아니면 경쟁에서 승리하려면) 진귀한 것을 '창조' 하라. 

모든 것이 일상화 되는 요즘같은 비지니스 환경하에서는 진정한 어려운 것이 없어지고 있습니다. 이런 상황하에서 성공하기 위해서는 진귀하고도 남들이 따라올 수 없는 어려운 것을 '창조' 해야 한다는 것이 이 컬럼의 요지입니다. (컬럼 답게 무지하게 짧습니다)

그렇다면 대체 무엇이 '어려운' 것인가? 본문에서는 두가지를 언급하고 있습니다. 

첫째, 아름다움을 창조 하는 것 
둘째, 변화를 주도하는 것

딱 바도 절대 쉬운일이 아닙니다. 정말 어려워 보이는 일입니다. 그렇기 때문에 해내기만 하면 승리할 수 있다고 자신하는 것이겠지요?

이제 세상은 진귀한 것을 만들어 낼 수 있는 사람들에게 속한다고 합니다. 갈수록 어려워 지는 세상이 되겠군요. 

* Scarce?
부족한, 진귀한 이란 뜻을 가집니다. 이 아티클에서는 이 두개의 중의적인 느낌이 아닐까 합니다.


세스 고딘이 말하는 사례에 너무나 잘 부합하는 것은 최근에 언뜻 생각하기에 딱 한가지 밖에 없더군요. '아이폰' (아이폰4가 아니라) 이더군요. 




저자: Jeff Weiss, Aram Donigian, Jonathan Hughes

너무나 변수가 많은 현 비지니스 상황하에서는 상대방과 협상하기가 쉽지가 않습니다. 정해진 규칙이나 절차가 주어지지 않는 상황하에서 상대방과 협상을 해야 하는 것은 전쟁이 일어나고 있는 상황에 처해 있는 군 지휘관이 겪어야 하는 것과 비슷합니다. 

극한의 협상 (Extreme Negotiations) 이란 바로 이러한 상황하에서 입니다. 생명이 위험하다는 것이 아니라 '리더들에게 극한의 압박을 가하는 상황' 이라는 것입니다. 단지 힘의 우위에 있다고 해서 힘으로 상대를 제압하여 자신에게 유리하게 협상을 이끌어 가는 것이 일반적으로 생각하기 쉬운데 아티클에서 보여주는 예들은 '절대' 그렇지 않다는 것을 보여줍니다. 

이런 상황하에서 유리하게 또는 공정하게 협상을 진행하는 큰 전략 5가지에 대해서 아티클은 이야기 하고 있습니다. 글 자체가 해석하기가 영 난해한데다가, 사례로 들고 있는 경우가 거의 '대동소이' 하기 때문에 평가 절하하기 쉬운 아티클이지만 정말 훌륭한 내용을 담고 있습니다. 

아티클에서 언급된 5가지 전략입니다. 

1. 전체 협상의 판을 이해할 것 

협상 상대방의 관점을 이해하는 것으로 부터 시작하라. 협상의 목표를 구체화 하고 목표 달성 방법을 결정하기 위해 당신이 배운 것을 활용하라. 

위험한 (극한의) 상황에 놓인 협상가는 위협 수준을 빠르게 낮추기 위해서 상황 진단이 완전히 끝나기 전에 토론으로 뛰어든다. 가정과 본능에 근거해서 그것이 제대로 된 가정인지 테스트를 하지 않으려는 경향이 있다. (시간이 없다고 생각하기 때문에!!) 

하지만 아무리 극한의 상황에 처해 있다고는 하나 협상가들은 보통 그들이 생각하는 것 보다 더 많은 시간을 가지고 있다!!

2. 알아내고 협력하기

상대방의 동기와 관심사에 대해서 알아내라. 다수의 해법의 제시하고 당신의 상대방이 (토론에 있어서) 발전될 수 있도록 해 주어라.

위험한 상황하에서는 사람들이 보통 본 모습보다 강하게 치장하고, 통제력을 가지게 원한다. 이런 경우에 협상가들은 극단적인 입장을 분명히 밝히고, 공격적인 요구를 하는 경향이 있다. 이러한 조치는 상대방의 극렬한 저항을 만들어낸다. 논쟁은 말싸움과 비효율성을 유발하고 교착상태에 빠지게 한다. 

3. 진심이 담긴 참여 끌어내기

강력한 힘보다는 사실과 공정함의 원리를 이용하여 상대방을 설득하라. 사람들(상대편)이 자신의 결정에 대한 (같은편에서의) 비판을 방어할 수단을 제공하라. 미래의 또 다른 협상을 위한 유용한 선례를 만들어라.

2번째 전략(알아내고 협력하기)에서 언급됐듯이, 위험한 상황에서는 협상가들은 보다 강경하게 협상하여 강제력을 행사하고 협상을 결론 짓고 싶어하는 유혹에 빠진다. 이런 협상은 분노를 유발하고 미래에 발생할 분쟁의 씨앗이 되서 후속 협상을 어렵게 만든다. 

4. 먼저 신뢰를 구축하라

관계 문제를 정면으로 다루어라. 신뢰와 협력을 장려하는 헌신을 늘려가라. 

이해관계와 위험이 최고조에 이를 때 사업과 군대의 리더는 빠르고 쉬운 길에 대한 유혹에 빠진다. 결국 위험한 상황은 좋은 관계를 개발할 시간을 주지 않거나, 대신할 방법을 만들지 못한다. 실질적인 양보는 부당한 강요를 불러 일으키거나, 불신을 낳고 노골적인 멸시를 가져온다.

5. 과정에 집중하라

상대방에 반응하지 않음으로써 게임을 의식적으로 변화시킨다. 협상의 결과 뿐 아니라, 협상의 과정을 구체화 하는 단계를 밟아 나간다.

협상의 자리에서 위험이 인식이 된다면, 회사의 임원진 및 군의 장교들은 당연히 그들 자신과 자신의 구성원들에게 피해가 없기를 원한다. 또한 신속하게 대처해야 한다는 욕구는 중요한 문제점들을 마지 못해 받아들이게 하는 압박감을 만들어 내기도 한다. 하지만 그렇게 맺어진 합의는 지금 당장의 위협보다 더 큰 위험으로 협상가들을 노출시키게 된다. 

 사례들이 대동소이 하기 때문에 5번째 전략인 '과정에 집중하라'에서 언급된 성공사례에 관해서만 언급하겠습니다. 

빌리 가드너(Billy Gardner) 중위의 협상

빌리 가드너 중위는 쿤두쓰(Kunduz) 지역을 처음으로 정찰하게 되었다. 그의 소대와 함께 시장을 통과하고 있을 때에 다섯 명의 남자가 접근해왔는데, 그들은 현지의 농업협동조합의 사과 재배 대표자들이었으며, 이전의 미군들이 전방 기지(FOB)를 확장하는데 필요한 땅을 구입하기 위해서 지역 관할구에 수 백만 달라를 주었던 사실에 화를 냈다. 관할구의 관리에게서 돈을 받았던 사람은 법적인 땅 소유주가 아니었으며, 자신들과 자신의 소작농들에게 지금 당장 보상할 것을 요구했다. 군중들이 몰려들었고, 그들은 위협을 하기 시작했고, 가드너 가 대응하지 않자, 더 많은 보상을 요구하기도 했다. 또한 가드너 의 부대원들을 이러한 협상에 끌어들이려고 했다.

1. 가드너 는 그들의 divide-and-conquer 전략을 알아챘다. 
2. 그는 바로 대응하지 않고 타협도 거부했다. 
(만약 맞대응 하거나 타협했다면, 전혀 관여하고 싶지 않았던 협상 행동에 대한 대가를 치렀을 것.)
3. 대신 그는 대화의 본질을 변화시키려고 했다. 
(자리에 앉아서 파키스탄어로 인사를 했으며, 헬멧을 벗고, 소총을 내려놓고 주의 깊게 이야기를 들었음. 조용하게, 천천히 말했음 놀라울 정도로 농부들의 몸동작은 변했으며 그들의 고함소리도 누그러졌음 )
4. 그는 정중하고 당당한 태도로 물어보았다. 마치 재판관처럼 처신을 했다. 
( 자신의 견해를 주장하지 않았음. )

가드너 중위는 그들의 비즈니스 계약이 어떤지, 작황이 어떤지, 그들이 누구를 대표하는지 그리고 땅의 판매가 그들에게 어떠한 영향을 미쳤는지를 물어보았다. 중위는 사과가 현지 경제의 주축임을 알게 되었다. 그들은 땅을 판 행위에 반대하는 것이 아니라, 문제가 되고 있는 구역의 법률적 소유주로서 인정 받기를 원했다. 가드너 는 몇 가지 가능한 해결책들을 제시했는데, 불만을 지방의 관리에게 접근했는지 또는 지방 협의회에 제기했었는지를 물었는데, 하지 않았다고 답변했다. 그들은 지방의 관리를 신뢰하지 않았으며, 협의회가 무능하다고 생각했다.

가드너 는 새로운 요구가 나왔을 때에, 결정적인 답변을 하지 않고 듣기만 하였다. 중위는 그 협동조합이 안정화된 정부의 형태를 나타내는 것을 인식하였다.

 여기에는 민주적인 방안과 기관들을 강화시킬 기회가 있었다. 가드너 는 남자들에게 일단 문제를 지방의 관리에게 공식적으로 전달한다면 미군이 잘 도울 수 있게 될 것이라 설명했고. 농부들은 결국 그가 제안했던 방식에 동의했다. 또한 중위가 지속적으로 그들에게 조언을 해주기를 바랬고, 중위도 이에 동의했다. 결국은 점심초대로 이어지고, 지역 반군 활동 대한 이야기로 이어지게 되었음. 그들은 미군 중위를 지속적으로 접촉한다면 자신들의 소유권을 인정받는 데에 도움이 될 것이라 판단. 다분히 파워게임. 중위는 지속적이고 우호적인 관계를 얻음


여러가지 이야기가 나오지만 제가 아티클에서 느끼는 바는 2가지 입니다.

1. 협상 자리에서 절대 흥분하지 않는다. 
2. 상대방이 '왜 저런 소리를 할까?' , 즉 '왜?' 에 집중해서 근본에 깔려 있는 목적을 이해하는 것

5가지 전략까지 갈 필요 없이 이 두가지만 잘 지켜도 충분히 실력있는 협상가가 될 듯합니다. 




"마케팅(Marketing) 과 혁신(Innovation) 은 사업의 목적이다" 라고 피터 드러커 (Peter Drucker) 가 말했습니다. 그만큼 저 두가지는 말로 표현하지 못할 만큼 중요합니다. 

Unleashing the Power of Marketing 은 그중 마케팅에 관한 아티클 입니다. GE 가 HBR 에 기고하는 글 대부분과 비슷하게 이 글도 비슷한 패턴을 가지고 있습니다.바로 'GE 는 정말 뛰어난 기업이다' 라는 말을 하고 있습니다. 대놓구 그런 이야기 하기 때문에 빈정거리고 싶기도 하지만 GE 가 뛰어난 기업임에는 틀림이 없으니, 대체 어떤 점에서 뛰어난 것인지 그 관점에서 이 아티클을 살펴보기로 하겠습니다. 

B2B (Business to Business) 사업에서는 B2C (Business to Customer) 사업보다는 마케팅 조직의 힘이 약합니다. 기업대상 영업과 고객대상 영업의 차이가 존재하기 때문입니다. 그런 이유로 대부분의 B2B 기업에서 마케팅이란 판매조직과 홍보 조직 이상은 아닌 형태로 존재합니다. 이러한 마케팅을 기업의사결정의 핵심으로 상승 시켜서 사업의 모든 분야에서 마케팅을 고려해 회사의 문화와 프로세스로 정착 시켜서 운영했기 때문에 불경기에도 이익의 별 감소 없이 극복해 나가고 있다라는 것이 이 아티클의 요지입니다. 

조금 더 쉽게 한국에서의 예를 들어 설명하자면 삼성에 있었던 대 그룹상대 의사결정 조직인 , '구조조정본부' 가 의사 결정을 내리는 데 마케팅에서 얻어지는 정보를 주요 토대로 내린다고 생각하면 편할까요? 

일반적으로 생각하기에도 제품을 팔 대상과 제품이 속해 있는 사업 영역에서의 모든 환경 요인들을 분석해서 알맞게 팔아야 한다는 말은 쉽지만, 실행하기가 쉽지 않으니 모든 기업들이 그렇게 못하는 것이겠지요? 

실제로 GE 는 마케팅에서 얻어지는 정보를 의사결정에 도입하기 위해서 여러가지 방법을 도입합니다. 워룸(War Room) 이니 COE (Central of Excellence) 같은 시스템 입니다. 이것들은 훌륭하게 동작해서 지금 GE의 문화로 정착됐다고 합니다.

GE 가 만들어낸 '마케팅 조직'의 핵심은 3가지에 기반하고 있습니다. 

원칙(Principles)

 - 시장활동 영역 (go-to-market) : 예를 들자면 분할?(Segmentation)
 - Commercial Essentials : branding & Communications 

사람(People)

 마케터들의 4가지 형태의 DNA 에 따라서 분류 합니다. 
 
 - 지시자 (Instigators) : 현 상황에 도전하여 무엇인가 더 새롭고 나은 방향을 찾는 사람입니다. (보통  말하는 혁신가에 해당하는 용어라고 생각하는데 여기서는 이런 용도로 쓰였습니다)
 - 혁신가 (Innovators) : 시장의 촛점이나 관점을 아직 테스트 되지 않은 제품이나, 서비스, 솔루션에  집중시킵니다. 
 - 통합자 (Integrators) : 시장과 회사의 제품개발단을 연결 시키는 존재입니다. 
 - 실행가 (Implementers) : 실제로 아이디어를 구현하고 실행하는 사람들 입니다. 

프로세스(Process) 

 원칙과 사람들에 따라서 작업이 진행되는 형태를 공식적인 프로세스로 만들어서 다른 조직에도 전파시키는
 것을 말합니다. 


제가 이해하는 핵심은 "원칙에 따라서 마케팅의 영역을 설정하고 마케터들의 특색(DNA) 에 맞게 제대로 된 영역에 배치하며, 효율이 나오는 부분을 프로세스화 해서 회사의 문화로 정착시킨다" 라는 것이라고 봅니다. 

저는 아티클 내용에 공감을 많이 했습니다. 마케팅을 고려해서 , 즉 제품을 기획하고 제작하는 단계에서 조차도 , 회사의 프로세스를 만들어 가야 한다는 점이 말입니다. 어떻게 보면 뻔한 이야기지만 돌이켜 회사를 바라보면 과연 저런 방식으로 운영을 하고 있는 기업이 얼마나 될까요? GE 도 그러한 기업이 많지 않다고 생각해서 이렇게 글을 남긴 것이겠지요? 그리고 제가 좋아하는 트라우트는 몇십년 째 마케팅이 주도하는 회사가 되야 한다고 역설하고 있는 것과 같은 맥락이라고 봅니다. 





많은 CEO 들은 부임하자 마자, 자신의 입맛에 맞게 조직을 재편합니다. 보통 그러한 조직 재편을 할 때 고려하는 사항은 "CEO 의 임무는 혁신을 향한 가능한 최고의 조직구조를 창조하는 것이다" 라는 믿음에 따라서 조직을 재편하는 경향이 많다고 합니다.

그러나 단순히 조직구조를 위해서 조직 개편을 하는 경우에는 성공하기가 희박하며 그러한 조직재편을 위해서는 "의사 결정 감사" (Decision Audit) 를 통해서 조직 재편을 시작하라고 아티클에서 저자는 말하고 있습니다.

그렇다면 "의사 결정 감사" (Decision Audit) 이란 무엇인가?

목적
  회사전략 성공을 위한 중요한 의사결정의 설정(set)을 이해하고 최고의 가치창출을 만들고 실행하기 위해 결정되어져야 할 결정들을 조직레벨에서 밝히는 것

효과
 조직 구조를 결정(decision)과 함께 잘 고려하여 조정한다면 성과가 개선될 것임


라는 것입니다. 쉽게 제 식으로 설명을 하자면 결정들이 어떻게 만들어지고 그 결정들이 어떤식으로 전파가 됐으며, 어떻게 실행력을 가지게 됐는지를 잘 '감사' 하라는 것입니다. (고마워 하라는 뜻 아닙니다. -0-)

그러한 내용을 바탕으로 의사결정이 이루어지는 프로세스를 고려하여 조직구조들을 재편하라는 뜻입니다. 전체적인 내용은 의사결정을 잘 감사하여 조직재편을 이루는 내용과 그 실 사례들이 소개되고 있습니다.

끝으로 이러한 "의사 결정 감사" (Decision Audit) 두종류의 중요 결정에 대해서 알아보기로 하겠습니다.

1)    한번에 이루어지는 큰 결정: 개별적으로 큰 영향


   예) 석유화학 회사의 기간 별로 이루어지는 수십억 달러 투자 결정-언제 어디에 생산에 중요한 새 에틸렌 크래커 지을지. 왜) 만일 좋지 않은 시간, 장소, 기술로 짓는다면 수 십 년간 영향을 준다.


2)    작고 일상적인 결정: 축적되면 큰 영향.


예) 아마존의 지속적 성공은 부분적으로 많은 요령 있는 머천다이징 결정-특별 가격과 물류비 할인, 대체 구매 제안, 새로운 제품에 대한 타겟 이메일링-이 원인.


이러한 결정들이 어떻게 결정되고 실행되는지 그 과정을 면밀히 조사해서 그 결정단위별로 조직을 나눠야 하는 것이겠지요?


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