"마케팅(Marketing) 과 혁신(Innovation) 은 사업의 목적이다" 라고 피터 드러커 (Peter Drucker) 가 말했습니다. 그만큼 저 두가지는 말로 표현하지 못할 만큼 중요합니다. 

Unleashing the Power of Marketing 은 그중 마케팅에 관한 아티클 입니다. GE 가 HBR 에 기고하는 글 대부분과 비슷하게 이 글도 비슷한 패턴을 가지고 있습니다.바로 'GE 는 정말 뛰어난 기업이다' 라는 말을 하고 있습니다. 대놓구 그런 이야기 하기 때문에 빈정거리고 싶기도 하지만 GE 가 뛰어난 기업임에는 틀림이 없으니, 대체 어떤 점에서 뛰어난 것인지 그 관점에서 이 아티클을 살펴보기로 하겠습니다. 

B2B (Business to Business) 사업에서는 B2C (Business to Customer) 사업보다는 마케팅 조직의 힘이 약합니다. 기업대상 영업과 고객대상 영업의 차이가 존재하기 때문입니다. 그런 이유로 대부분의 B2B 기업에서 마케팅이란 판매조직과 홍보 조직 이상은 아닌 형태로 존재합니다. 이러한 마케팅을 기업의사결정의 핵심으로 상승 시켜서 사업의 모든 분야에서 마케팅을 고려해 회사의 문화와 프로세스로 정착 시켜서 운영했기 때문에 불경기에도 이익의 별 감소 없이 극복해 나가고 있다라는 것이 이 아티클의 요지입니다. 

조금 더 쉽게 한국에서의 예를 들어 설명하자면 삼성에 있었던 대 그룹상대 의사결정 조직인 , '구조조정본부' 가 의사 결정을 내리는 데 마케팅에서 얻어지는 정보를 주요 토대로 내린다고 생각하면 편할까요? 

일반적으로 생각하기에도 제품을 팔 대상과 제품이 속해 있는 사업 영역에서의 모든 환경 요인들을 분석해서 알맞게 팔아야 한다는 말은 쉽지만, 실행하기가 쉽지 않으니 모든 기업들이 그렇게 못하는 것이겠지요? 

실제로 GE 는 마케팅에서 얻어지는 정보를 의사결정에 도입하기 위해서 여러가지 방법을 도입합니다. 워룸(War Room) 이니 COE (Central of Excellence) 같은 시스템 입니다. 이것들은 훌륭하게 동작해서 지금 GE의 문화로 정착됐다고 합니다.

GE 가 만들어낸 '마케팅 조직'의 핵심은 3가지에 기반하고 있습니다. 

원칙(Principles)

 - 시장활동 영역 (go-to-market) : 예를 들자면 분할?(Segmentation)
 - Commercial Essentials : branding & Communications 

사람(People)

 마케터들의 4가지 형태의 DNA 에 따라서 분류 합니다. 
 
 - 지시자 (Instigators) : 현 상황에 도전하여 무엇인가 더 새롭고 나은 방향을 찾는 사람입니다. (보통  말하는 혁신가에 해당하는 용어라고 생각하는데 여기서는 이런 용도로 쓰였습니다)
 - 혁신가 (Innovators) : 시장의 촛점이나 관점을 아직 테스트 되지 않은 제품이나, 서비스, 솔루션에  집중시킵니다. 
 - 통합자 (Integrators) : 시장과 회사의 제품개발단을 연결 시키는 존재입니다. 
 - 실행가 (Implementers) : 실제로 아이디어를 구현하고 실행하는 사람들 입니다. 

프로세스(Process) 

 원칙과 사람들에 따라서 작업이 진행되는 형태를 공식적인 프로세스로 만들어서 다른 조직에도 전파시키는
 것을 말합니다. 


제가 이해하는 핵심은 "원칙에 따라서 마케팅의 영역을 설정하고 마케터들의 특색(DNA) 에 맞게 제대로 된 영역에 배치하며, 효율이 나오는 부분을 프로세스화 해서 회사의 문화로 정착시킨다" 라는 것이라고 봅니다. 

저는 아티클 내용에 공감을 많이 했습니다. 마케팅을 고려해서 , 즉 제품을 기획하고 제작하는 단계에서 조차도 , 회사의 프로세스를 만들어 가야 한다는 점이 말입니다. 어떻게 보면 뻔한 이야기지만 돌이켜 회사를 바라보면 과연 저런 방식으로 운영을 하고 있는 기업이 얼마나 될까요? GE 도 그러한 기업이 많지 않다고 생각해서 이렇게 글을 남긴 것이겠지요? 그리고 제가 좋아하는 트라우트는 몇십년 째 마케팅이 주도하는 회사가 되야 한다고 역설하고 있는 것과 같은 맥락이라고 봅니다. 





by C.K. Prahalad and R.A. Mashelkar

The Holy Grail 은 성배라는 뜻입니다. 중세 문학에서 '쉽게 가질 수는 없지만 꼭 찾아야만 하는 그러한 것' 으로 자주 표현이 되곤 합니다. 그래서 이 아티클은 혁신에서 꼭 찾아야만 하는 그러한 성배같은 존재에 대한 이야기 입니다.

프라할라드 교수께서 타계하시고 난 뒤의 아티클이다 보니 유작이라고도 할 수 있겠습니다. 훌륭하신 석학의 글을 다시 볼 수 없다고 생각하니 마음이 아프군요. 명복을 빕니다.

요즘 혁신에 대한 관심이 다시 집중되고 있지만, 흔히 말하는 정통적인 혁신의 방법은 쇠퇴하고 있다고 합니다. 그래서 떠 오르는 새로운 혁신의 모습을 인도에서 찾을 수 있다고 합니다. 저자들은 이러한 혁신의 정신을 간디에서 찾고 있습니다.

간디식의 혁신 "Gandhian Innovation" 의 기반을 이루는 두가지 신조

첫째, "나는 과학적 혁신이 모든 사람들의 혜택을 위해 만들어질 때 높이 평가한다"
둘째, "지구는 인류의 탐욕이 아닌 필요를 충족시킬 만큼 충분한 자원을 제공한다"

멋지죠? 이번 아티클은 그래서 충분히 읽어볼 만한 가치가 있습니다. 특히나 저는 첫번째 신조에 감화를 많이 받았습니다. 혁신을 이루면서 원가 절감을 이루는 그 근본적인 이유가 더 많은 이득을 벌어들이기 보다는 원가 절감으로 인해서 더 많은 저소득층 사람들도 서비스나 제품을 이용할 수 있게 하겠다는 그러한 인도식 혁신을 내재하고 있다고 볼 수 있습니다.

그러한 사례로서 마음에 들었던 Bharti Airtel 의 사례 입니다. (디케이님의 발제자료에서 가져왔습니다 Viva HBR 동호회!!) 왜 이런식의 혁신이 일어나는 것에 대한 중요한 사례라고 볼 수 있습니다.

사업 초창기

고정비 폭발 -> 부채 부담이 증가
통신사업권에 대해 정부에 지불하는 커다란 지출, 송신 타워에 막대한 투자, 무선통신망 사용료, 요금청구 & 고객서비스 같은 지원시스템
 
고객 요금을 올리면서 버티었으나 (일반적으로 취하는 기업의 행동) 신규 경쟁사가 진입하면서 돈이 고갈됨 =>> 혁신이 필요하게 됨

박리다매 비즈니스 모델 도입

기존에는 ARPU(1고객당 평균 수익)를 중요히시함 (고객의 질 중요시)  에서 다수의 고객을 확보하는 전략으로 변경함. 이를 위해서 가격을 낮추는 것이 반드시 필요했음.
포커스된 ARPU 보다 전체수익으로 넘어가면서 해당 기업들은 한정된 타겟을 넘어 전체 인도인들로 타겟 확대함

원가우위

자본집약적 산업에서 재무적 걱정 없이 사업을 하기 위해서 새로운 방법을 찾아야 했음
 - 6가지 주요 기능은 남기고 다른 모든 기능을 아웃소싱하여 비용 절감시킴 ( 고객관리,구성원 동기부여,재무관리,규제업무,브랜드 관리, 전략수립 만 제외)
 - 04년 IBM에 IT 아웃소싱 주면서 월 수익의 일정부분을 지급하는 (월 최저 금액보장) 계약 맺어서 고정비를 절감시키고 규모의 경제 실현함
 - 무선 네트워크장비 벤더(노키아,에릭슨 등)에게 통신거래량(erlang)에 따라 비용을 지불함
 - 벤더들은 설치 및 유지보수를 모두 제공하고 바티 - 에어텔은 언제, 어디에 용량을 배분할지 적절한 결정을 함 -> 적은 장비로 최대 용량을 커버하게 됨
 - 고정비 & 자본지출을 변동운영비용으로 바꿈으로써 자본 의존도를 크게 줄임

저비용 어플리케이션 개발

어플리케이션 개발 커뮤니티 생성
어플리케이션 플랫폼을 개방하여 많은 수의 소프트웨어 기업들이 접근 가능하게 함
개발자와 수익을 나누는 구조를 만듦 - 저렴한 비용으로 많은 어플리케이션 확보함

유통의 확대

제조사는 유통을 가지고 싶어하지만 이를 구축하는데 너무 많은 시간과 자원이 필요함  -> 바티-에어텔 도 자체 유통시스템을 갖기보다 외부 배급자를 적절하게 활용함
1만개 정도의 총판을 선정하여 지역을 할당하여 영업하게 함, 또한 1백만이 넘는 자영업자들에게 선,후불 카드를 판매하게 함
추가적인 유통확장 노력: SKS (마이크론 파이낸싱 1위, 파이냉싱의 특성상 매우 말단 행정구역까지 인도 전역에 분포함)의 지점에서 노키아 1650을 판매할 때 함께 가입하게 함

적과의 동침
 
무선 통신산업에서 더 이상 경쟁력의 원천이 될 수 없는 것들을 경쟁사(보다폰, 아이디어)들과 공동으로 운영함으로써 원가를 절감함(예) 타워, 에어컨디셔너, 발전기 등

비지니스 모델 변화의 결과

요금을 1초당 1센트로 세팅할 수 있게 되어 가격경쟁력을 가지게 됨 (중국: 2센트, 미국: 8센트)
2009년에는 대략 1억 명 정도의 고객을 확보하게 됨
운영마진: 2003년 대비 2008년 실적 28.3% 상승, 약 7조의 수익을 올림 (2008)


끝으로 이러한 간디식 이노베이션 (Gandhian Innovation)을 가능하게 하는 법칙에 대해서 알아보면서 마치겠습니다.

My goal is inclusive growth
내 목표는 포괄적인 성장이다.

My vision should be unambiguous
내 비젼은 모호하지 않아야 한다.

I must set stretch targets
나는 명확한 목표를 설정해야 한다.

We must learn to innovate even when faced with constraints
우리는 갖은 제약에 직면할지라도 혁신하는 법을 배울 것이다.

Our focus should be on people
우리의 촛점은 사람을 대상으로 한다.





 




10년동안 고생 고생하시다가 이제야 먹고 살만 하시다는 선배분들이 계십니다. 그 어렵다는 IT 벤쳐로 자리를 잡으신 분들이라 정말 대단하다고 생각하고 있던 참에 그 분들이 새로 사업을 하실려고 준비중이라 해서 어떤 분야일까? 하고 알아보니 '게임' 쪽을 생각하고 계시더군요.

그런데 하필 왜 게임이실까? 게임이라고는 '예전에 청춘 시절에 오락실에서 갤러그 해보신게 다' 라고 말씀하시지 않으셨나? 해서 물어보니 나름대로 대답을 해 주십니다.

"인터넷으로 어느정도 이익이 나는 사업들이 몇개 있다. 찾아 보면 더 많이 있겠지만 나는 컨텐츠, 쇼핑, 검색, 게임 이 4가지가 확실하게 되는 사업 이라고 생각한다. 그러나 컨텐츠는 컨텐츠를 가지고 있는 사람이 사업의 주가 된다.컨텐츠를 소유하고 있는 사람이 IT 를 알고 있는 사람을 고용해서 일을 진행한다. 이런 경우에는 IT 사업을 하는 사람은 남는게 없다. 흔히 말하는 SI 가 되는 것이지.. 마찬가지로 쇼핑도 그렇다. 쇼핑은 유통채널을 알고 있는 사람이 주가 된다. 그리고 IT 지원을 위해서 SI를 벌이는 것이지, 마찬가지로 그런 쇼핑쪽 SI에 뛰어들면 돈은 절대 벌수가 없고 재무재표는 나빠만 진다.

그렇다면 검색과 게임이 남게 되는데 그중 검색은 대형업체가 선점하면 그 체제 그대로 유지되서 작은 업체가 뛰어들 여지가 전혀 안난다. 내가 보기에 오직 게임만이 트렌드나 그 시대 상황에 맞게 유행이 변하기 때문에 발을 살짝 들여놓고 끼어들 수 있다고 본다."

흔히 말하는 블록버스터급은 아니더라도 조그맣게 조그맣게 시도하시면서 점차 영역을 확대하실 꺼라니 잘 하실꺼라고 봅니다. 그렇게 맨땅에서 부터 인터넷 광고사업을 일으키시지 않았던가

사업을 하다보면 참으로 조급해지는 일이 많습니다. 무슨 영업적인 일이 추진될 때 "잘 됐으면 좋겠다.." 라는 기대감이 지나쳐서 너무 자신에게 유리한 방향으로만 해석하는 경향이 많아서 그런 일이 종종 발생하는데요. 막상 그렇게 좋게 기대하던 일들이 안되면 속도 많이 상하게 되고, 개인 혼자만 속상하면 문제가 없으나, 리더의 말을 철썩같이 따르고 있던 팀원들의 사기가 저하되는 것이 가장 큰 문제라고 봅니다.

그런 의미에서 평소 훈련을 통해서 막대한 기대감을 조금이라도 줄이는 방법이 있습니다.

 
1. 크리스마스는 온다, 그러나 올해에는 안올 것이다.


먼저 유명한 경영 필독서 중의 한가지인 "좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로" 라는 책에 나와 있는 방법입니다. 기쁘고 즐거운 크리스마스가 언젠가는 올 것이 분명합니다. 그러나 올해(이렇게나 빨리는) 오지 않을 것이니, 헛된 기대는 품지 말라는 것입니다. 곧 좋은일이 있을거라고 기대를 하게 되면 기다리는 시간은 즐겁지만 그 좋은일이 생기지 않았을 때 가장 큰 고통이 수반되서 온다고 합니다. 긴 시간을 버틸 힘이 없게 되는 것이지요. 그러므로 팀원들에게 항상 이야기 해야 하는 내용입니다. "크리스마스는 언젠가는 올 것이다. 그러나 올해에는 안 올 것이다"

2. 90% 정도 진행이 됐을 때, 이제 반정도 왔다고 생각하라.


파올로 코엘료의 산문집 "흐르는 강물처럼" 에 나와 있는 일화입니다. 코엘료에게 활쏘기를 가르쳐준 사부가 직접 말씀해 주신 이야기라고 합니다. 일이 90% 정도 진행됐음에도 이제 반정도 진행됐다는 마음가짐으로 대하라는 것은 100% 까지 가기가 얼마나 힘든지 잘 표현해 주는 말이라고 볼 수 있습니다. 10% 만 진행되도 90% 까지 진행된 것처럼 생각하는 초보 사장들에게 얼마나 중요한 이야기 인지 알 수가 있습니다.  거의 성사가 됐어도 마음을 놓지 말고 "이제 반정도 됐구나" 마음가짐으로 일을 하라는 것이지요.

저도 잘 안되는 부분이라, 다시금 마음을 다 잡기 위해서 글을 남겨봅니다.



많은 CEO 들은 부임하자 마자, 자신의 입맛에 맞게 조직을 재편합니다. 보통 그러한 조직 재편을 할 때 고려하는 사항은 "CEO 의 임무는 혁신을 향한 가능한 최고의 조직구조를 창조하는 것이다" 라는 믿음에 따라서 조직을 재편하는 경향이 많다고 합니다.

그러나 단순히 조직구조를 위해서 조직 개편을 하는 경우에는 성공하기가 희박하며 그러한 조직재편을 위해서는 "의사 결정 감사" (Decision Audit) 를 통해서 조직 재편을 시작하라고 아티클에서 저자는 말하고 있습니다.

그렇다면 "의사 결정 감사" (Decision Audit) 이란 무엇인가?

목적
  회사전략 성공을 위한 중요한 의사결정의 설정(set)을 이해하고 최고의 가치창출을 만들고 실행하기 위해 결정되어져야 할 결정들을 조직레벨에서 밝히는 것


효과
 조직 구조를 결정(decision)과 함께 잘 고려하여 조정한다면 성과가 개선될 것임


라는 것입니다. 쉽게 제 식으로 설명을 하자면 결정들이 어떻게 만들어지고 그 결정들이 어떤식으로 전파가 됐으며, 어떻게 실행력을 가지게 됐는지를 잘 '감사' 하라는 것입니다. (고마워 하라는 뜻 아닙니다. -0-)

그러한 내용을 바탕으로 의사결정이 이루어지는 프로세스를 고려하여 조직구조들을 재편하라는 뜻입니다. 전체적인 내용은 의사결정을 잘 감사하여 조직재편을 이루는 내용과 그 실 사례들이 소개되고 있습니다.

끝으로 이러한 "의사 결정 감사" (Decision Audit) 두종류의 중요 결정에 대해서 알아보기로 하겠습니다.

1)    한번에 이루어지는 큰 결정: 개별적으로 큰 영향


   예) 석유화학 회사의 기간 별로 이루어지는 수십억 달러 투자 결정-언제 어디에 생산에 중요한 새 에틸렌 크래커 지을지. 왜) 만일 좋지 않은 시간, 장소, 기술로 짓는다면 수 십 년간 영향을 준다.


2)    작고 일상적인 결정: 축적되면 큰 영향.


예) 아마존의 지속적 성공은 부분적으로 많은 요령 있는 머천다이징 결정-특별 가격과 물류비 할인, 대체 구매 제안, 새로운 제품에 대한 타겟 이메일링-이 원인.


이러한 결정들이 어떻게 결정되고 실행되는지 그 과정을 면밀히 조사해서 그 결정단위별로 조직을 나눠야 하는 것이겠지요?


만년만에 HBR 관련 포스팅을 하는 것 같습니다. 직원들의 에너지 관리는 매우 소중합니다. 어떤 이유가 되었던지 에너지가 고갈된 직원들은 일을 열심히 할 수가 없습니다. 그런 의미에서 소니 영화사가 취한 에너지 관리 프로그램은 눈여겨 볼만합니다.

일단 변화점에 관해서 입니다.

1. 직원이 컴퓨터처럼 지속적으로 초스피드로 동시에 여러 가지 일을 하는 것을 멈추게 함. 인간은 집중과 휴식을 번갈아 할 때 최상의 실적이 나오고 가장 생산적이라는 것을 인식
2. 직원을 쥐어 짜기보다 (찔끔..) 체계적으로 직원의 4개 핵심 필요에 대응하는데 투자하여 직원이 에너지가 넘치고 매일 일에 높은 에너지를 갖고 일하게 함

4개의 핵심이 필요
1. 육체적 건강(영양, 잠, 일상의 변화, 운동 등을 통해 얻게됨)
2. 감정적 웰빙 (감사하고 가치를 느끼는 감정 개발)
3. 정신적 명료성 (집중하고 우선순위를 정하고 창조적으로 생각하는 능력)
4. 영성의 중요성 (이익 추구를 넘어선 미션을 수행한다는 감정에서 나옴)


4개의 핵심에서 조금 어렵다고 느껴집니다. ㅎㅎ

그리고 마지막으로 리더로서 직원들이 에너지를 충전하게 할 수 있는 분위기 조성을 위해 할것들과 하지 말아야 할 것들입니다.

해라!

1. Take back your lunch
 - 가능한 사무실을 떠나서 함께 식사할 것. 그래서, 남은 반나절을 더욱 충전되고 집중하여 일할 수 있도록.
 - 함게 맛있는 식사를 같이 하는 것의 중요성은 설득의 심리학 책에서 잘 설명되고 있습니다.

2. Communicate your values
 - 가치를 인정받고 있다고 느끼는 것은 감정적 욕구의 핵심. 따라서, 일주일에 한 번 정도 당신을 위해 일하는 사람에게 당신이 구체적으로 그 사람의 어떤 부분의 가치를 인정하는지 감사의 메모를 쓸 것.
 - 칭찬하고 칭찬하며 또 칭찬할지여다!!!

3. Cultivate creativity
 -  창조적 생각과 브레인 스토밍을 할 수 있는 휴식 공간 제공하기. 적어도 2주에 한 번 정기적으로 모여서 새로운 아이디어를 브레인 스토밍하고 장기 프로젝트 또는 전략을 토론할 수 있는 시간을 가질 것
 - 같이 한자리에서 모여서 같은 목적에 대해서 나누는 대화는 발상의 전환이 될 수 있다는 것이 여러가지 사례들에서 증명되고 있습니다.

4. Share your passion
  - 이익을 넘어서 당신이 무엇을 위해 살고 더 큰 미션이 무엇인지에 대해 대화하기. 무엇이 당신을 아침에 일어나게 하는지? 세상에 당신이 더하고자 하는 가치가 무엇인지? 왜 다른 사람들이 일하는데 열정을 느끼는지?
 - 이러한 메시지는 짧게 (매우 짧게) 만들어서 자주 자주 반복을 해야 합니다.


하지마라!! (각 항목 앞에 Don't 를 붙이면 됩니다.)

1. Avoid conflict
 - 어려운 상황을 무시하는 것은 솔직하게 그것에 대해 이야기 하는 것 보다 더 해로움. 성공적 대화의 열쇠는 당신이 맞다고 전제하는 것이 아니라 개방성/호기심의 정신을 갖는 것

2. Try to do multiple things at the same time
 - 사람들이 당신의 초점을 전달하고 방해 없이 경청할 수 있도록 노력할 것.
 - 한가지 일에 집중할 때 더 결과가 좋게 나오듯이 다른 사람들도 일을 여러가지 시키지 말라는 뜻입니다.

3. Be self-absorbed
 - 당식의 즉각적인 욕구보다 진원들의 욕구를 더욱 잘 해결할 수 있도록 노력하기
 - 직원들 말을 잘 들어주라는 것이겠지요?

맞는말이긴 하지만 개인적으로 제일 중요한 점은 자신들이 속한 조직이 '나아가고 있다는' 생각도 열정을 불러 일으키는 가장 중요한 요인이 아닐까 싶습니다.



사람들하고 이야기 하다보면 요즘 스마트폰을 끼고 일어나는 기업들에 관한 이야기가 많습니다. 그것이 요즘 IT 계의 화두 이기도 하기 때문일텐데요. 항상 중심에는 구글과 애플이 있습니다. 그리고 요즘 찬밥이라 불리는 어도비가 있고 또 아마존이 있습니다. 이런 기업들에 대한 제 사견을 밝혀보도록 하겠습니다. 철저한 저의 사견입니다. ㅋㅋ

기업은 사람이 지배하고 운영합니다. 그래서 기업을 사람과 동일시하게 보는 경향들이 있는데요, 꼭 기업들 마치 사람처럼 감정적으로 사이가 안좋아져서 전략들이나 제휴가 결정된다고 생각하는 경향입니다. 물론 CEO 의 의견이 가장 많이 반영되기 때문에 마치 기업이 한사람 인냥 행동하는 것처럼 보일 수도 있을 것입니다. 그러나 아무리 결단이 감정에 의해 지배 된다고 하지만 기업가들은 그런 류로 생각하라고 만들어진 사람들이 아닙니다. 기업가들은 철저하게 '가치' 위주로 판단을 하고 결정을 한다고 보시면 됩니다.

이런 전제를 하고 기업들관의 관계를 보면

아마존 vs 애플

"애플이 아이패드를 내놨기 때문에 퀸들이 타격을 받을 것이다. 그래서 아마존하고 애플하고 적대적인 경향이 있다."  - 지인의 말

그럴리가요.. 물론 퀸들 사업부 책임자는 애플이 미울수도 있을 것입니다. 하지만 아마존은 아이패드 때문에 팔릴 E-Book 들을 생각하면 잠이 안올 지경일껄여? 여전히 퀸들을 좋아하는 사용자 그룹도 있기 때문에, 아이패드의 등장은 E-Book 리더 시장의 세분화 입니다. 그래서 아이패드가 많이 팔리면 팔릴수록 아마존의 매출이 올라갈 가능성이 더욱 높아질 것입니다. 더구나 아이패드에 자극을 받아 퀸들 다음 버젼이 쌔끈하게 나오지 말란 법 없지 않겠습니까?

애플 vs 구글, 어도비

요즘 애플하고 어도비의 신경전이 장난 아니죠, 애플이 플래쉬 도트좀 깨진다고 어도비를 미워 할까요? 구글이 안드로이드를 만들었 기 때문에 미워할까요?

애플의 사업방향은 예나 지금이나 '기기 판매' 였습니다. OSX 라던지 iTunes 라던지 Apps 는 그것을 도와주는 옵션이였습니다. 다만 애플의 특성상 애플은 '폐쇄형'으로 모든것을 가지고 가는 것을 주 전략으로 행하는 기업이라는 점입니다. 다만 Apps 의 놀라울 만한 성장이 관심을 끌었을 수는 있었을 것입니다.

처음 아이팟 터치 1세대가 나왔을 때는 수많은 웹 어플리케이션 형태가 들끓었습니다. 제가 그런 모습을 보면서 애플의 전략은 필수 앱 몇개만 만들어서 소비자들에게 제공하고 나머지 부족한 부분들은 웹 어플리케이션을 통한 '모바일 클라우드' 형식으로 제공하는 형태로 단순하고 가벼운 스마트폰 시장을 열어가겠구나. 라는 생각이 들었습니다.



그리고 1년에서 1년 반만에 온갖 사람들이 해킹을 해서 갖가지 Apps 가 만들어지고 사람들의 지속적인 요청에 따라서 결국 애플은 SDK 공개를 결정하고 그 결과로 폭발적으로 Apps 시장이 열렸습니다.

문제가 여기서 출발합니다. 이 플랫폼을 독점하고 싶어진 것입니다. 그래서 눈을 돌리면 '모바일 클라우드'의 구글과 온갖 자유로운 어플리케이션의 온상인 플래쉬가 보입니다. 결국 그들하고는 사이가 멀어지고 그들을 아이폰에서 차단해야 그 플랫폼은 애플 소유로 독점할 수가 있겠지요.

"이런 모든것이 애플을 통하지 않고 나오게 된다는것입니다"



더 쉽게 말하면 모바일 사파리에서 플래쉬가 가능하게 바뀐다고 생각을 하면 기존의 나와 있는 온갖 플래쉬 어플리케이션과 게임들이 그대로 아이폰에서 돌아가는 구조가 되겠지요? 그리고 이런것이 돌아가는 바탕이 되는 웹 서비스들은 구글이 신나서 전부 제공할 것입니다. 그러면 독점할려고 했던 Apps 시장은 어떻게 될까요?

결국 구글이 가져가려는 '모바일 클라우드'와 어도비가 제공하는 웹상에서의 어플리케이션 기능들은 애플이 독점하고 싶은 아이폰에서의 Apps 플랫폼에 상당한 위협이 되기 때문에 견제를 안할 수가 없는 것입니다.

결론을 말하자면 얼마전에 안드로이드 2.2 가 발표가 됐습니다. 거기에는 플래쉬가 탑재 가능할 것처럼 보입니다. 어도비는 구글에 붙어서 온갖 최적화를 다 해줄 것입니다. 안드로이는 새로 개발되는 안드로이드 앱스 뿐만 아니라, 기존의 엄청난 숫자의 플래쉬 apps 까지 포함하게 됐습니다. 거기에 자신들이 생각하는 '모바일 클라우드' 까지 포함되는 일련의 제품 라인업을 갖추게 되겠지요.

벌써부터 안드로이드의 시대가 왔다 라고 떠드는 사람들도 있습니다. 그것이 정말 사실로 다가오는지는 향후 1-2년을 보면 되겠습니다.아이폰은 대단한 혁신이였습니다. 그러나 애플이 가지는 고유의 폐쇄성 때문에 Apple2 옆에 이름을 새기게 되는건 아닌지 모르겠습니다.

작은 기업을 운영하다 보면 하고 싶지만 잘 안되는 것이 혁신입니다. 혁신은 많은 실험과 많은 프로토타입과 많은 시행착오끝에 나오는 것이라고 보편적으로 받아들여지기 때문입니다.

저 또한 그것에 대해서 부정할 생각은 없습니다. 제품을 만들었을 때 우연히 혁신적일 가능성이 얼마나 된다고 생각하십니까? 혁신은 결코 하루아침에 이루어 지는 것이 아니기 때문입니다. 말만으로 혁신한다고 하면 세상에 애플이나 아이디오 같은 회사가 넘쳐나겠지요. 항상 부정적으로 말할 때 표현되는 "그렇다면 삼성도 혁신하고 있겠네?" 라는 말이 괜히 나오는 것이 아닙니다. (실은 다른 의미로 삼성은 분명히 혁신하고 있습니다. 세계에서 잘 나가는 기업은 분명히 이유가 있습니다)


자 그렇다면 혁신 기업으로 칭송이 자자한 애플을 볼까요? 위 사진은 애플의 맥북 프로입니다. 제가 회사에서 사용하는 노트북과 같은 기종인지는 잘 모르겠습니다... 암튼 제 맥북 프로도 신형이라 아주 삐까 번쩍 합니다. (제가 아무리 애플을 싫어해도 맥북 프로 이쁜건 알아줘야 합니다..)

이런 맥북에는 일화가 있습니다. 스티브 잡스가 주문하길 "볼트가 한개라도 보이면 안된다" 라고 했으나 프로토 타입에서 보이는 볼트 때문에 담당 디자이너를 그 자리에서 해고했다는 전설이 있습니다. 이러한 까탈스러움이 벤쳐 회사에서 가능할까요?

또한 애플의 디자인 정책중의 한가지가 처음에는 10개의 프로토타입을 만들고 그 다음에는 그중 3개로 줄이고, 그 다음에는 한가지로 줄이는 정책이라고 합니다. 이러한 프로세스 또한 벤쳐(스타트업)에서 가능한 방식일까요?

그렇습니다. 혁신은 이렇게 '시간''돈''노력'이 드는 일인것입니다. '돈' 과 직원들의 투철한 희생정신(?)을 바탕으로 하는 삼성에서 조차 혁신이 잘 안된다는 평가를 받는 이유는  삼성의 혁신이나 동양 기업들의 혁신이 토요타가 주장하는 Operation 쪽의 혁신으로 많이 치우쳤기 때문이라고 봅니다. 시간이 드는 운영을 개혁하는 방향으로 혁신이 이루어 진다는 것입니다.바꿔말하면 시간을 줄이는 운영 혁신쪽은 분명히 삼성의 강점이라고 볼 수 있습니다.

하지만 시간이 걸리는 혁신쪽은 삼성같은 기업들은 자신이 없습니다.돈 과 노력이 있어도 디테일한 디자인 제품이 나올 때까지 기다릴 수는 없습니다.제품은 항상 빨리 나와야 하기 때문이라고 생각합니다.

돈 많은 삼성도 못하는 혁신(제품의 디테일한 부분에 관한)을 작은 벤쳐에서 어떻게 할 수 있을것인가? 라는 게 작은 기업을 운영하는 경영진의 고민입니다. (저역시도..) 항상 시간과 자원에 쫓겨가면서 그저 그런 제품을 만들어 내는 것이 아닐까 하는 걱정에 시달립니다. 밤잠 설치시는 경영자분들께 애도.. 저는 잠은 잘오더군요 -ㅅ-

이러한 고민에 대해서는 완벽한 답은 아닐지라도 '리얼리티 체크' 라는 책에서 잠깐 언급이 됩니다. 그 중의 몇가지를 소개하겠습니다. 이러한 혁신은 벤처에서 충분히 할 수 있는 혁신이라고 소개됩니다.

1. 당신이 사용하고 싶은 것을 만들어라
2. 의미를 만들어라
3. 한 차원 높이 도약하라
4. 처음에는 보잘것 없더라도 너무 걱정마라
5. 버젼을 계속 향상시키고 만들어내라
6. 사람들의 반응이 엇갈리는 것을 두려워 말라
7. 장벽을 무너뜨려라
8. "1백 송이의 꽃을 피워라"
9. 생각은 디지털로, 행동은 아날로그로
10. 당신이 할 수 없는 것을 남에게 강요하지 마라.
11. 얼간이들이 하는 말을 귀담아 듣지 마라.


어떻습니까? 마음에 와 닿는 글귀가 있습니까? 힘들다는 생각이 팍 드시지 않습니까? 그렇습니다.

 "혁신이란 이렇게 쉽게 말하려고 하는 데도 어려운 것입니다.."
@estima7 님의 트위터에서 따라서 본 리더쉽 관련 영상입니다. 정말 망치로 머리를 내려치는 듯한 리더쉽에 관한 깨달음을 줍니다.

백문이 불여일견이라 생각하시고 한번 보시면 됩니다.




'무엇' 보다는 '왜'에 집중을 해야 한다는 가르침에 정말 정신이 멍.. 했습니다.

startwithwhy 라는 사이트 입니다.
직장에서 지식 근로자들이 어떠한 일로 가장 동기부여를 많이 받을까? 이런 질문은 사람을 쪼금이라도 거느리는 팀장부터 큰 회사의 중역들 까지 궁금해 할것입니다.

돈 많이 준다고 열심히 일하는 것은 아니라는 건 이미 유명한 이야기 입니다. 그렇다면 대체 무엇이 직장인들을 즐겁게 하는 것인가? (솔직히 우리 나라는 아니라고 보긴 합니다만...)

바로 '하고 있는 일의 진도가 잘 나갈 때' 입니다.

참고: http://sungmooncho.com/2010/04/19/motivation/

하버드 비지니스 리뷰에 나와 있었던 내용인데 잘 정리를 해 두셨더군요.  저번 포스트에서도 언급을 했지만 머릿속으로 항상 생각할 것입니다.

'나는 돈 때문에 회사를 다니고 있다. 돈 많이 주는 직장이 최고의 직장이다' 라고 계속 이성적으로는 판단은 하지만, 실제로는 '하고 있는 일의 진도가 쭉쭉 나가면' 자기도 모르게 더 열심히 일을 하게 된다는 것이지요.

저는 이러한 예를 게임을 하면서 느낀적이 많았습니다. 실제로 와우(World of Warcraft)에서는 자주 들먹거리는 이야기가 있습니다.

"공대장이 강아지라도(개XX  라고 보통 쓰지요 ;;) 그 공대의 진도가 쭉쭉 나가고 있으면 아무도 불만을 표면화 하지는 않는다"

아무리 불만이 많더라도 그것을 밖으로 표출 시키지 않는 다는 것이지요. 반면에 아무리 공대장이 성격이 좋아도 공대의 진도가 정체 되어 있으면, 좋은 성격마저도 우유부단함 으로 바뀌는 것입니다.

직장에서 팀원들이 더 열심히 일을 하게 할려면 긴 로드맵을 정하고 중간 중간 이정표를 세워서 거기까지 도달할 때까지를 선을 긋고 치하하고 다시 충전해서 목표를 향해서 달려가는 식이라면 더 열심히 일을 한다는 것 아닐까요?

ps.
 하지만 한국은 돈이 너무나 부족한 세상이라, 사람들이 돈 때문에 일할꺼 같다고 생각이 들기도 하다. 뭐 안 그런 사람들도 많겠지만 ㅎㅎ


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