"마케팅(Marketing) 과 혁신(Innovation) 은 사업의 목적이다" 라고 피터 드러커 (Peter Drucker) 가 말했습니다. 그만큼 저 두가지는 말로 표현하지 못할 만큼 중요합니다.
Unleashing the Power of Marketing 은 그중 마케팅에 관한 아티클 입니다. GE 가 HBR 에 기고하는 글 대부분과 비슷하게 이 글도 비슷한 패턴을 가지고 있습니다.바로 'GE 는 정말 뛰어난 기업이다' 라는 말을 하고 있습니다. 대놓구 그런 이야기 하기 때문에 빈정거리고 싶기도 하지만 GE 가 뛰어난 기업임에는 틀림이 없으니, 대체 어떤 점에서 뛰어난 것인지 그 관점에서 이 아티클을 살펴보기로 하겠습니다.
B2B (Business to Business) 사업에서는 B2C (Business to Customer) 사업보다는 마케팅 조직의 힘이 약합니다. 기업대상 영업과 고객대상 영업의 차이가 존재하기 때문입니다. 그런 이유로 대부분의 B2B 기업에서 마케팅이란 판매조직과 홍보 조직 이상은 아닌 형태로 존재합니다. 이러한 마케팅을 기업의사결정의 핵심으로 상승 시켜서 사업의 모든 분야에서 마케팅을 고려해 회사의 문화와 프로세스로 정착 시켜서 운영했기 때문에 불경기에도 이익의 별 감소 없이 극복해 나가고 있다라는 것이 이 아티클의 요지입니다.
조금 더 쉽게 한국에서의 예를 들어 설명하자면 삼성에 있었던 대 그룹상대 의사결정 조직인 , '구조조정본부' 가 의사 결정을 내리는 데 마케팅에서 얻어지는 정보를 주요 토대로 내린다고 생각하면 편할까요?
일반적으로 생각하기에도 제품을 팔 대상과 제품이 속해 있는 사업 영역에서의 모든 환경 요인들을 분석해서 알맞게 팔아야 한다는 말은 쉽지만, 실행하기가 쉽지 않으니 모든 기업들이 그렇게 못하는 것이겠지요?
실제로 GE 는 마케팅에서 얻어지는 정보를 의사결정에 도입하기 위해서 여러가지 방법을 도입합니다. 워룸(War Room) 이니 COE (Central of Excellence) 같은 시스템 입니다. 이것들은 훌륭하게 동작해서 지금 GE의 문화로 정착됐다고 합니다.
GE 가 만들어낸 '마케팅 조직'의 핵심은 3가지에 기반하고 있습니다.
원칙(Principles)
- 시장활동 영역 (go-to-market) : 예를 들자면 분할?(Segmentation)
- 지시자 (Instigators) : 현 상황에 도전하여 무엇인가 더 새롭고 나은 방향을 찾는 사람입니다. (보통 말하는 혁신가에 해당하는 용어라고 생각하는데 여기서는 이런 용도로 쓰였습니다)
- 혁신가 (Innovators) : 시장의 촛점이나 관점을 아직 테스트 되지 않은 제품이나, 서비스, 솔루션에 집중시킵니다.
- 통합자 (Integrators) : 시장과 회사의 제품개발단을 연결 시키는 존재입니다.
- 실행가 (Implementers) : 실제로 아이디어를 구현하고 실행하는 사람들 입니다.
프로세스(Process)
원칙과 사람들에 따라서 작업이 진행되는 형태를 공식적인 프로세스로 만들어서 다른 조직에도 전파시키는
것을 말합니다.
제가 이해하는 핵심은 "원칙에 따라서 마케팅의 영역을 설정하고 마케터들의 특색(DNA) 에 맞게 제대로 된 영역에 배치하며, 효율이 나오는 부분을 프로세스화 해서 회사의 문화로 정착시킨다" 라는 것이라고 봅니다.
저는 아티클 내용에 공감을 많이 했습니다. 마케팅을 고려해서 , 즉 제품을 기획하고 제작하는 단계에서 조차도 , 회사의 프로세스를 만들어 가야 한다는 점이 말입니다. 어떻게 보면 뻔한 이야기지만 돌이켜 회사를 바라보면 과연 저런 방식으로 운영을 하고 있는 기업이 얼마나 될까요? GE 도 그러한 기업이 많지 않다고 생각해서 이렇게 글을 남긴 것이겠지요? 그리고 제가 좋아하는 트라우트는 몇십년 째 마케팅이 주도하는 회사가 되야 한다고 역설하고 있는 것과 같은 맥락이라고 봅니다.
이멜트회장은 마케팅이 staff role에서 line role로 변화하여 가격전략과 고객가치의 정량화 등 중요운용사안에 대한 책임을 질 것을 요구
“More products at more price point”: 하이엔드 유저 뿐 아니라 적당한 기술로 다양한 고객 대응
2) 마케팅 변화(확장된 role)의 검증 결과 : 처음시작부터 마케팅이 진입하여 “white space”상에서 규모를 키우고, 신기술을 통해 달성되지 못하던 시장의 욕구를 충족시키고, GE brand를 새로운 방향으로 인도함.
Imagination Breakthroughs(새로운 20억 달러/년 매출 규모)
- marketing+ technology(2004~) -> create new value
- 나트륨 충전지 개발: 새로운 시장인 하이브리드 차량, 무인원격 장비(통신장비 등)시장
진출
- 헬스케어: 기존의 기술과 융합하여 응급출동반이 국소빈혈환자와 출혈쇼크에 의한 환자
판별 가능
Ecomagination(2005~) :시작 후 5년간 90개 신제품 + 700억 달러 매출
- green/ sustainable products
Marketer’s DNA
1) Ambitious plan에 맞춘 인원 확충과 초기 성장(~before recession)
CMO role created
인력 2배 증강 (2003년 2500명-> 2010년 5000명)
-외부 영입: B2C 기업으로부터 경력직 충원, MBA 영입
-내부 개발: 엔지니어/세일즈등에서 시작한 내부 마케터에 대한 마케팅 정식 교육실시
내외부 인원을 통해 core principle로 융합
- 외부 : GE 마케팅 능력에 대한 객관적 평가
- 내부 : GE culture전도사 , connect the dots
2) Marketer’s DNA
2008년 불황기에도 marketer가 잘해낼 수 있을까? 지난 5년간 얼마나 성장하였고, 어떻게 평가가 가능할까?-> 평가해보니 마케팅팀의 융합된 지식과 능력에 불구하고 결과는 일관성이 없었음
문제점 이유 : 기존 framework에서는 마케팅 리더의 skill set에 대한 정의나 guidance부족하고 원리는 잘 다루어졌으나 이를 행동으로 이끄는 방법에 소홀.
GE 마케팅 스스로 (그중 잘하는 사람을 벤치마크하여)마케터의 롤과 행동원칙을 만듦!
PT2. 하카스
1. The instigator – 선동자
1)마케팅 리더들의 독특한 외부적인 vantage point 이용
- 사업에 있어서 불명확한 점을 찾기 위하여 현재를 전략적으로 생각하고 도전할 필요가 있음.
- 마케팅의 장점을 전파하는 것을 넘어, 사장이 마주칠 수 있는 시나리오를 상상할 수 있는 움직임을
수반 -> 마케팅의 가장 중요한 임무!
2) 리더들은 기꺼이 변화를 push 해야함.
- 그러나 변화의 주체에 대한 애정은 무엇인가 제안되는 것을 사람들이 싫어할 때 사라짐
- 이 점은 평균적으로 CMO의 평균임기가 겨우 23개월 밖에 지속되지 않기 때문인 것으로 설명됨.
(C-level position의 겨우 절반에 가까운 재임기간일 뿐)
3) GE healthcare의 부사장 및 CMO인 Jean-Michael Cossery에 따르면, 그의 부문은 전통적으로 “기술
pusher”로써의 역할을 해왔다고 함.
- 상품을 개발할 수 있었지만, 그 상품들은 시장에서 원하는 것이 아니었기 때문에 우리는 상품을
개발하는 경향이 있었음. -> 지속 불가능한 접근법
- 2005년 국회가 적자 감축 법안을 재정한 이후로 하룻밤새130억 달러 규모의 의학화상 변재가
완전히 사라짐. 이로 인해 GE healthcare는 새로운 시장과 새로운 상품들을 찾아야만 했음.
4) 코서리는 제품 또는 수익/손실 등만 생각하는 것에 대한 반대로써 전체 사업 전망을 살펴볼 수 있는
작은 상품개발실을 지원하는 내부적인 incubator fund시작함. -> 사업 리더가 생각하기 어려운
마케팅 아이디어들을 찾아냄.
- 예 : 코서리는 2005년의 health care system이 독립적이고 병원에서 벗어나기를 원하는 고령화
인구의 수요를 맞추지 못할 것이라고 믿었음. 이 시스템은 증가하는 만성질환자의 수와 결합하여
엄청난 상업적 기회와 함께 잠재적인 100억불 시장을 보여줌. -> 그러나 GE는 그 시장에 제공할
상품이 없었음.
- 코서리의 팀은 GE 정보과학 실험실의 과학자들과 연계하여, 인간의 움직임을 추적하기 위한
기술을 연구하기 시작.
- 예 : 집에서 요양하는 환자들을 위해 GE R&D 센터에서 Home of the future를 개발
-> 연구팀은 환자들의 움직임을 tracking하는 알고리듬을 개발하였고, 연구원들의 노부모들을
대상으로 실험 진행.
5) 코서리의 팀은 내부적인 곤경을 맞게됨. - 이 프로젝트가 GE가 목표로 하는 병원들과 큰 규모의
내과업무를 하기에 너무 작다고 생각한 사람들이 있었기 때문임.
- 하지만 결과적으로 QuietCare home sensing 시스템 론칭을 위한 조사물들과 시제품들, 마케팅을
결합한 제품 개발로 무장하게 됨.
- 현재 Home health는 GE health care에 있어서 가장 중요하고도 독립적인 사업임.
- 이 시스템은 아직까지도 초기 단계이며 모두가 선호하는 프로젝트는 아니지만, 병원 의뢰인들은
재입원? 방지하기 위한home solutions를 문의하기 시작했음
- 지난 8월, GE는 home health-monitoring 개혁에 박차를 가하기 위하여Intel과의 합병을 발표
2. The innovator – 개혁가
1) 마케팅이 GE에서 단지 support 기능 정도로 치부되었던 동안, 마케팅은 R&D 혹은 engineering 등의
개혁을 위해 이들 부문에 정보를 제공해주는 등의 역할에 국한되어 있었음.
- 예 : 마케터들은 고객 동향을 파악하고 그것을 상품 개발 부문에 전달하는 정도의 역할 함.
또한 새로운 제품을 위해 창의적인 광고 캠페인을 하는 부서 정도로 알려짐.
- 더 심한 부분은 마케팅 그룹과 CMO들이 어떻게 하면 회사의 개혁 현안을 잘 구성할 것인지에 대해
지속적인 이해 노력이 없었다는 점.
- 저자들은 가격, 배달, 고객 참여, 위험에 대한 보상, 그리고 새로운 비즈니스 모델 등의 모든 상업적
개혁을 포함한 상품 특징들과 기능성을 위해 사고의 범위를 확장해야 했음.
2) 이런 종류의 사고의 확장은 GE aviation system 부문의 사장인Lorraine Bolsinger에게 친숙한 영역
- Bolsinger는 CMO로써 사업 영역을 4명에서 6명 정도의 승객을 작은 지역 공항으로 운송하는 매우
가벼운 jet space(air taxis)로 이끌었음.
- Air taxis 아이디어는 GE aviation의 많은 사람들에게 정신 나간 프로젝트로 보였음.
왜 상업/군용 비행기 등 거대 시장에서 잘 하고 있는데, 굳이 그런 작은 영역으로 마켓으로
옮겨간다는 것이란 말인가?
- 엔진 개발 cycle은 10년 또는 그 이상 될 수 있음. 새로운 영역에 대한 전념은 미래에 있어서 큰
헌신이 될 수 있음.
3) Bolsinger와 그녀의 팀은 회의론자들이 있음에도 불구하고 이 시장이 GE에게 있어서 중요한 시장이
될 것이라는 것을 믿음
- 상업 비행기 산업은 대도시 터미널 집중 방식에서 지역별 제트기 운송 서비스 붐에 의해 거리별
징수제도로 점차 옮겨가고 있었음. 왜 더 작은 산업으로 갈 수 없겠는가?
- 처음에는 사람들을 설득하는 점이 힘들었으나 bolsinger는 똑똑하고 세련된, 그들의 사업모델이
전통적인 jet model 산업과 얼마나 다른지를 설명할 수 있는 기업가적인 air taxi operator들을 영입함.
- GE의 엔진 설계 전문가는 경쟁자들보다 훌륭했고, 운영 비용을 낮추고(less fuel), 신뢰도와 긴
cycle을 통해 자산 이용을 증가시킴으로써 의미있는 가치를 만들어냄.
4) 최근 Aviation 마케터들은 그들의 사업이 추진력과 양적인 측정 기준을 기반으로 해서 엔진을 팔고
있다는 것을 깨달음. 반면에 그들의 사업은 가동 효율성과 자원 생산성을 기반으로 엔진을 팔 수도
있었음.
- 예 : 조사 기반의 통찰력은 myEngines라는 프로그램을 만들어냄. 이 프로그램은 고객에게 그들의
비행기 엔진에 대한 실시간 서비스 update 제공 – 수리 종류, 걸리는 시간, 비용 등 포함.
이런 정보들은 고객들의 스마트폰으로 전송될 수 있었음.
5) my Engines컨셉은 Tim Swords라는 GE Aviation의 마케팅 임원의 발상.
- 그는 이 프로그램을 engine을 위한 facebook처럼 생각함.
- 그와 그의 팀은 소규모 고객 그룹에게 그들의 application을 테스트할 수 있는 pilot 프로그램을 소개
결과는 압도적으로 긍정적이었고, 개발 완료를 위한 예산을 얻기 위한 biz case를 강화시키는
역할함.
- 이 application은 2010년 Farnborough International Airshow에서 그들의 첫 번째 고객인 Chile의
LAN 항공사에 의해 선택되었고 상업적으로 론칭됨.
6) 개혁적인 마케터들은 테스트되지 않은 아이디어에 기반한 상품, 서비스, solution을 찾아내기 위하여
독특한 시장 통찰력을 이용
- P&G 등 고객대상 기업들은 innovation에 있어 넓은 시야를 취함.
- 하지만 GE처럼 전통적으로 사업 자체에 집중한 기업들에게 있어서는 넓은 시야는 개발하는데
시간이 걸리게 함.
- 보다 많은 아이디어가 현실에서 벗어날수록, 더 훌륭한 시장 기회들, 누구에게나 있어서의 개인적인
위험이 아이디어를 지지함.
- 마케팅 리더들은 대담한 계획들을 추구하기 위한 용기만 필요한 것이 아니라 지속성과 반대론자들을
극복하기 위한 정치적인 skill필요.
- 사업 모델과 myEngines에 대한 자금회수가 명확해지기 전을 Thomas Gentile은 “우리가 필요로
하는 자원들을 얻기 위해서 이를 악물고 싸웠다” 라고 회상.
PT3. 광이랑
The Intergrator
- 여러 조직과 기능을 하나로 통합하는 사람
- 외부 고객의 통찰과 의미를 내부 조직으로 가져오는 '통역가'
* GE (우리가) 가 이런일을 시작할 때 마케팅 조직은 이런일과는 거리가 멀었다.
- R&D 에는 제품 관련 언어로 판매 조직에는 고객의 언어로 이야기 해야만 하고, 그래서야 기업이
번들 제품 (하드웨어와 소프트웨어가 결합된)을 판매 할 수 있다.
- 단순히 조직내 여러 분리된 그룹을 하나로 뭉쳐서 시장 활동력을 가늠하는 것을 말하기도 함
- GE Captital (최근 2년간 뛰어난 성적을 거둔) 의 과거는 '거래소'에 가까웠다.
- "우리는 풍부한 자금을 가지고 있었고, 어딘가에서 벌어지는 모든 거래를 찾으려고 노력했었다" - Lee Cooper (GE Capital 의 부사장겸 CMO) => 2008년에 산업계를 장악한 세계적인 불경기에 "$6500억 에서 $4500억 으로 줄어드는 광경을 목격했다"
- 프로세스의 속도를 높이면서 GE Capital 이 필요할 때 빠르게 자원을 재배치하는 것이 가능해짐
- 실례로 손해가 발생하면 특정한 산업 섹터에서 판매 노력을 중단하고 새로운 자산의 가치가
수십억에 달하는 탄탄한 쪽에 판매팀을 재배치함
- 20인 이상의 결정권자들이 주간별로 참여 (사업부 수장들을 비롯하여 , CEO , CMO, CFO, CIO,
수석 변호사, 수행조직 수장, CRO , 사업 개발부 수장, HR 부서장 등)
- 일이 제대로만 된다면, 위원회(이사회를 뜻하는 것 같음)에서 막히거나, 분석중에 의견이 달라서
뒤엉키는 것은 없을 것이다
- 개별의 사업 단위에서도 작은 버젼의 워룸을 소유할 만큼 성공적이다.
- 처음에는 상업적인 결정을 하거나 책임감을 심어주는 조금 심리적인 측면이였으나 곧 우리 문화의
일부가 됐다. - 쿠퍼
- GE Capital 은 경기 회복후에도 연습을 지속하겠다는 계획을 세우고 있다.
- 우리가 불경기를 빠져나갔을 때 우리 사업을 필요한 만큼 엄하고 규율있게 관리 못하게 되는 것이
위험요소이다.
- 다음 불경기가 왔을 때 너무 대응이 늦지 않게 할 수 있게 해줄 것이다.
The Implementer
대체로 모든 리더들은 실행력이 있어야 하지만, 마케팅 조직장 들은 특히나 이런 부분에 숙련이 되어 있어야 하는데, 보통 마케팅 수장들은 실행 관련된 조직에 영향력이 없기 때문이다. (의역)
- GE 에서 P&L (Profit & Loss) 사업을 운영하지 않았다면 변화를 주도할 영향력이 없는 것으로 여겨짐
(실제로 수익성을 내는 사업을 운영해 보지 않았다면)
- 마케팅 리더들은 권위에 기대기 보다는 연합을 구축하고 다른 조직을 설득하고 , 기술적 전문성을
이용하며, 통찰과 팀워크를 활용
- 사람들을 결집시키고 (아주 단순하게) 일을 이뤄내야 한다.
마케터들은 실효성이 없는 사람으로 자주 비쳐진다. 그래서 그들이 신뢰성을 얻고자 한다면 결과를 내야 한다.
발전기, 가스 와 풍력 터빈, 변환기와 다른 에너지 연관된 제품과 서비스를 판매하는 수십억대의 부서인 GE Energy 의 마케팅 리더들은 P&L 그룹에서 경쟁자를 가늠하는 공통적인 방법론이 없다고 말하는 것이 큰 관점으로 보는 것과 다르다는 것을 안다. (실제적 수익을 내야 하는 사업부서에서 경쟁자를 파악하는 정확한 방법론이 없기 때문에 큰 관점으로 본다고 핑계를 대는 것으로 추정)
"모두가 특정 사업부나 제품 관점에서의 편협한 관점을 가지고 있었다" - Mark Dudzinski (CMO GE Energy)
- 내부적인 관점과 일화적인(말할 거리만 많은) 케이스에만 의존
- 라이벌에 관한 자료를 포함하는 수많은 지나쳐 가는 기사로 조합된 경쟁적인 자료들
COE (Center of Excellence)
- 경쟁자의 주요 정보를 모으고 전파 시킬수 있음
- 기본 연구와 더불어 통찰력 있는 분석을 제공 (설립 의도)
- 분기 보고서를 발행 시작
- 주요 경쟁자의 전체 정보
- GE 의 자금적인 결과에 대항하는 경쟁자들에 대한 정보
- 애널리스트들이 말하는 것들
- 경쟁업체의 수뇌부가 말하는 것들
- 경쟁업체의 큰 승리
- 가장 큰 기여는 일어날 수 있을 만한 것들에 대한 시나리오 (가격 이동, 새로운 시장에서의 성장,
제품 혁신, 인수)
- 리포트와 더불어 분석과 예상 (어떤 업체가 동력 생산 시장에 들어오고 안들어 올지, 어떤 전략이
좋을 지)
1. 한 애널리스트가 경쟁 업체의 저가 입찰에 대응하지 말라고 함, 경쟁업체의 캐시 카우인 그 사업모델이 당장 변화도 없을 뿐더러, 그 가격을 충당할 만큼 입증 되지 않았기 때문이였다.
2. GE 의 새 제품 투자에 영향을 주는 어떤 업체가 새 개스 터빈을 짓고 안 지을지를
- HR 과 함께 경쟁자들이 글로벌하게 어떤 인재를 영입하는지 조사하여 그들이 어떤 제품을 개발하는
지에 대한 예측
" 특정한 기업을 상대하는 전술적인 조언 제공을 넘어서 산업군에 대한 전략적인 부분을 제공 " - Dudzinski
- 조기 성공에 따른 영향으로 COE 는 여러 프로젝트에 조언을 하고 있음
- COE 의 데이타와 견해는 GE Energy 의 주간 미팅의 일부
- 마케팅을 사업 방향 결정 프로세스 의 일부로 만들어냄
A Path Forward
4가지 DNA 를 분리되는 것처럼 이야기 했지만, 4가지가 조합되어야 한다.
이 4가지를 가진 사람은 드물다. - 기능 조직은 그러한 사람을 필요로 하지 않는다.
GE 사업부는 2명의 CMO 소유
- integrator 성격 : technology , sales
- inovator 성격 : 주요 트렌드 분석과 해석
GE 는 빠르게 마케팅 리더의 DNA 조사함
50 명의 마케터를 인식하고 회사 순위에 따라 그들을 부서를 결정 그리고 교육하여 마케팅 기능의 미래 설계에 동참시킴
GE 가 처음으로 마케팅을 중요한 기능을 하는 조직으로 대함. 이러한 노력들이 실행조직과 함게 마케팅 조직에 힘을 불어넣어줌
우수한 사례를 모든 사업 부분에 포함시키는 확장 시스템을 만듬
- MarkNet - 내부 소셜 네트워크 (글로벌 팀 멤버의 2/3 이상의 인원이 참여하여 블로그나 통신한다)
- Marketing Council - 연계사업과 사내 사업 프로젝트들이 프레임워크와 언어들을 쉽게 이해할 수 있는
장을 만듬
GE 의 마케팅 변화는 점진적으로 개발중에 있다. 계속해서 새로운 고객 중심의 기준표를 개발하고 시장과의 디지탈 연경을 만드는 새로운 가치 제안을 테스트 꾸준히 이루어 내고 있다. 우리는 괄목할만한 성공을 통해서 추진력을 얻었지만, 우리의 진정한 목표를 달성하지는 못했다.
"gold standard" (금본위제) 조직 전반의 마케팅!!
이를 위한 여행은 계속 될 것이다.
** 서비스 품질 경영의 대표 주자이자 호텔 산업 분야에서 독보적으로 많은 수상 경력을 자랑해오고 있으며, 미국 <컨슈머리포트>가 선정한 서비스 만족지수 1위의 호텔, 리츠 칼튼! 이들은 어떻게 호텔 산업의 빛나는 별이 될 수 있었을까? 리츠 칼튼 호텔에는 ‘골드 스탠더드(Gold Standard)’라는 표준이 있다. 이 골드 스탠더드는 리츠 칼튼의 전 구성원들이 이해하고 준수해야 하는 것으로 이를 통해 리츠 칼튼은 최고의 서비스, 최고의 호텔을 구축했다.
The Holy Grail 은 성배라는 뜻입니다. 중세 문학에서 '쉽게 가질 수는 없지만 꼭 찾아야만 하는 그러한 것' 으로 자주 표현이 되곤 합니다. 그래서 이 아티클은 혁신에서 꼭 찾아야만 하는 그러한 성배같은 존재에 대한 이야기 입니다.
프라할라드 교수께서 타계하시고 난 뒤의 아티클이다 보니 유작이라고도 할 수 있겠습니다. 훌륭하신 석학의 글을 다시 볼 수 없다고 생각하니 마음이 아프군요. 명복을 빕니다.
요즘 혁신에 대한 관심이 다시 집중되고 있지만, 흔히 말하는 정통적인 혁신의 방법은 쇠퇴하고 있다고 합니다. 그래서 떠 오르는 새로운 혁신의 모습을 인도에서 찾을 수 있다고 합니다. 저자들은 이러한 혁신의 정신을 간디에서 찾고 있습니다.
간디식의 혁신 "Gandhian Innovation" 의 기반을 이루는 두가지 신조
첫째, "나는 과학적 혁신이 모든 사람들의 혜택을 위해 만들어질 때 높이 평가한다"
둘째, "지구는 인류의 탐욕이 아닌 필요를 충족시킬 만큼 충분한 자원을 제공한다"
멋지죠? 이번 아티클은 그래서 충분히 읽어볼 만한 가치가 있습니다. 특히나 저는 첫번째 신조에 감화를 많이 받았습니다. 혁신을 이루면서 원가 절감을 이루는 그 근본적인 이유가 더 많은 이득을 벌어들이기 보다는 원가 절감으로 인해서 더 많은 저소득층 사람들도 서비스나 제품을 이용할 수 있게 하겠다는 그러한 인도식 혁신을 내재하고 있다고 볼 수 있습니다.
그러한 사례로서 마음에 들었던 Bharti Airtel 의 사례 입니다. (디케이님의 발제자료에서 가져왔습니다 Viva HBR 동호회!!) 왜 이런식의 혁신이 일어나는 것에 대한 중요한 사례라고 볼 수 있습니다.
사업 초창기
고정비 폭발 -> 부채 부담이 증가
통신사업권에 대해 정부에 지불하는 커다란 지출, 송신 타워에 막대한 투자, 무선통신망 사용료, 요금청구 & 고객서비스 같은 지원시스템
고객 요금을 올리면서 버티었으나 (일반적으로 취하는 기업의 행동) 신규 경쟁사가 진입하면서 돈이 고갈됨 =>> 혁신이 필요하게 됨
박리다매 비즈니스 모델 도입
기존에는 ARPU(1고객당 평균 수익)를 중요히시함 (고객의 질 중요시) 에서 다수의 고객을 확보하는 전략으로 변경함. 이를 위해서 가격을 낮추는 것이 반드시 필요했음.
포커스된 ARPU 보다 전체수익으로 넘어가면서 해당 기업들은 한정된 타겟을 넘어 전체 인도인들로 타겟 확대함
원가우위
자본집약적 산업에서 재무적 걱정 없이 사업을 하기 위해서 새로운 방법을 찾아야 했음
- 6가지 주요 기능은 남기고 다른 모든 기능을 아웃소싱하여 비용 절감시킴 ( 고객관리,구성원 동기부여,재무관리,규제업무,브랜드 관리, 전략수립 만 제외)
- 04년 IBM에 IT 아웃소싱 주면서 월 수익의 일정부분을 지급하는 (월 최저 금액보장) 계약 맺어서 고정비를 절감시키고 규모의 경제 실현함
- 무선 네트워크장비 벤더(노키아,에릭슨 등)에게 통신거래량(erlang)에 따라 비용을 지불함
- 벤더들은 설치 및 유지보수를 모두 제공하고 바티 - 에어텔은 언제, 어디에 용량을 배분할지 적절한 결정을 함 -> 적은 장비로 최대 용량을 커버하게 됨
- 고정비 & 자본지출을 변동운영비용으로 바꿈으로써 자본 의존도를 크게 줄임
저비용 어플리케이션 개발
어플리케이션 개발 커뮤니티 생성
어플리케이션 플랫폼을 개방하여 많은 수의 소프트웨어 기업들이 접근 가능하게 함
개발자와 수익을 나누는 구조를 만듦 - 저렴한 비용으로 많은 어플리케이션 확보함
유통의 확대
제조사는 유통을 가지고 싶어하지만 이를 구축하는데 너무 많은 시간과 자원이 필요함 -> 바티-에어텔 도 자체 유통시스템을 갖기보다 외부 배급자를 적절하게 활용함
1만개 정도의 총판을 선정하여 지역을 할당하여 영업하게 함, 또한 1백만이 넘는 자영업자들에게 선,후불 카드를 판매하게 함
추가적인 유통확장 노력: SKS (마이크론 파이낸싱 1위, 파이냉싱의 특성상 매우 말단 행정구역까지 인도 전역에 분포함)의 지점에서 노키아 1650을 판매할 때 함께 가입하게 함
적과의 동침
무선 통신산업에서 더 이상 경쟁력의 원천이 될 수 없는 것들을 경쟁사(보다폰, 아이디어)들과 공동으로 운영함으로써 원가를 절감함(예) 타워, 에어컨디셔너, 발전기 등
비지니스 모델 변화의 결과
요금을 1초당 1센트로 세팅할 수 있게 되어 가격경쟁력을 가지게 됨 (중국: 2센트, 미국: 8센트)
2009년에는 대략 1억 명 정도의 고객을 확보하게 됨
운영마진: 2003년 대비 2008년 실적 28.3% 상승, 약 7조의 수익을 올림 (2008)
끝으로 이러한 간디식 이노베이션 (Gandhian Innovation)을 가능하게 하는 법칙에 대해서 알아보면서 마치겠습니다.
My goal is inclusive growth
내 목표는 포괄적인 성장이다.
My vision should be unambiguous
내 비젼은 모호하지 않아야 한다.
I must set stretch targets
나는 명확한 목표를 설정해야 한다.
We must learn to innovate even when faced with constraints
우리는 갖은 제약에 직면할지라도 혁신하는 법을 배울 것이다.
Our focus should be on people
우리의 촛점은 사람을 대상으로 한다.
10년동안 고생 고생하시다가 이제야 먹고 살만 하시다는 선배분들이 계십니다. 그 어렵다는 IT 벤쳐로 자리를 잡으신 분들이라 정말 대단하다고 생각하고 있던 참에 그 분들이 새로 사업을 하실려고 준비중이라 해서 어떤 분야일까? 하고 알아보니 '게임' 쪽을 생각하고 계시더군요.
그런데 하필 왜 게임이실까? 게임이라고는 '예전에 청춘 시절에 오락실에서 갤러그 해보신게 다' 라고 말씀하시지 않으셨나? 해서 물어보니 나름대로 대답을 해 주십니다.
"인터넷으로 어느정도 이익이 나는 사업들이 몇개 있다. 찾아 보면 더 많이 있겠지만 나는 컨텐츠, 쇼핑, 검색, 게임 이 4가지가 확실하게 되는 사업 이라고 생각한다. 그러나 컨텐츠는 컨텐츠를 가지고 있는 사람이 사업의 주가 된다.컨텐츠를 소유하고 있는 사람이 IT 를 알고 있는 사람을 고용해서 일을 진행한다. 이런 경우에는 IT 사업을 하는 사람은 남는게 없다. 흔히 말하는 SI 가 되는 것이지.. 마찬가지로 쇼핑도 그렇다. 쇼핑은 유통채널을 알고 있는 사람이 주가 된다. 그리고 IT 지원을 위해서 SI를 벌이는 것이지, 마찬가지로 그런 쇼핑쪽 SI에 뛰어들면 돈은 절대 벌수가 없고 재무재표는 나빠만 진다.
그렇다면 검색과 게임이 남게 되는데 그중 검색은 대형업체가 선점하면 그 체제 그대로 유지되서 작은 업체가 뛰어들 여지가 전혀 안난다. 내가 보기에 오직 게임만이 트렌드나 그 시대 상황에 맞게 유행이 변하기 때문에 발을 살짝 들여놓고 끼어들 수 있다고 본다."
흔히 말하는 블록버스터급은 아니더라도 조그맣게 조그맣게 시도하시면서 점차 영역을 확대하실 꺼라니 잘 하실꺼라고 봅니다. 그렇게 맨땅에서 부터 인터넷 광고사업을 일으키시지 않았던가
사업을 하다보면 참으로 조급해지는 일이 많습니다. 무슨 영업적인 일이 추진될 때 "잘 됐으면 좋겠다.." 라는 기대감이 지나쳐서 너무 자신에게 유리한 방향으로만 해석하는 경향이 많아서 그런 일이 종종 발생하는데요. 막상 그렇게 좋게 기대하던 일들이 안되면 속도 많이 상하게 되고, 개인 혼자만 속상하면 문제가 없으나, 리더의 말을 철썩같이 따르고 있던 팀원들의 사기가 저하되는 것이 가장 큰 문제라고 봅니다.
그런 의미에서 평소 훈련을 통해서 막대한 기대감을 조금이라도 줄이는 방법이 있습니다.
1. 크리스마스는 온다, 그러나 올해에는 안올 것이다.
먼저 유명한 경영 필독서 중의 한가지인 "좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로" 라는 책에 나와 있는 방법입니다. 기쁘고 즐거운 크리스마스가 언젠가는 올 것이 분명합니다. 그러나 올해(이렇게나 빨리는) 오지 않을 것이니, 헛된 기대는 품지 말라는 것입니다. 곧 좋은일이 있을거라고 기대를 하게 되면 기다리는 시간은 즐겁지만 그 좋은일이 생기지 않았을 때 가장 큰 고통이 수반되서 온다고 합니다. 긴 시간을 버틸 힘이 없게 되는 것이지요. 그러므로 팀원들에게 항상 이야기 해야 하는 내용입니다. "크리스마스는 언젠가는 올 것이다. 그러나 올해에는 안 올 것이다"
2. 90% 정도 진행이 됐을 때, 이제 반정도 왔다고 생각하라.
파올로 코엘료의 산문집 "흐르는 강물처럼" 에 나와 있는 일화입니다. 코엘료에게 활쏘기를 가르쳐준 사부가 직접 말씀해 주신 이야기라고 합니다. 일이 90% 정도 진행됐음에도 이제 반정도 진행됐다는 마음가짐으로 대하라는 것은 100% 까지 가기가 얼마나 힘든지 잘 표현해 주는 말이라고 볼 수 있습니다. 10% 만 진행되도 90% 까지 진행된 것처럼 생각하는 초보 사장들에게 얼마나 중요한 이야기 인지 알 수가 있습니다. 거의 성사가 됐어도 마음을 놓지 말고 "이제 반정도 됐구나" 마음가짐으로 일을 하라는 것이지요.
만년만에 HBR 관련 포스팅을 하는 것 같습니다. 직원들의 에너지 관리는 매우 소중합니다. 어떤 이유가 되었던지 에너지가 고갈된 직원들은 일을 열심히 할 수가 없습니다. 그런 의미에서 소니 영화사가 취한 에너지 관리 프로그램은 눈여겨 볼만합니다.
일단 변화점에 관해서 입니다.
1. 직원이 컴퓨터처럼 지속적으로 초스피드로 동시에 여러 가지 일을 하는 것을 멈추게 함. 인간은 집중과 휴식을 번갈아 할 때 최상의 실적이 나오고 가장 생산적이라는 것을 인식
2. 직원을 쥐어 짜기보다 (찔끔..) 체계적으로 직원의 4개 핵심 필요에 대응하는데 투자하여 직원이 에너지가 넘치고 매일 일에 높은 에너지를 갖고 일하게 함
4개의 핵심이 필요
1. 육체적 건강(영양, 잠, 일상의 변화, 운동 등을 통해 얻게됨)
2. 감정적 웰빙 (감사하고 가치를 느끼는 감정 개발)
3. 정신적 명료성 (집중하고 우선순위를 정하고 창조적으로 생각하는 능력)
4. 영성의 중요성 (이익 추구를 넘어선 미션을 수행한다는 감정에서 나옴)
4개의 핵심에서 조금 어렵다고 느껴집니다. ㅎㅎ
그리고 마지막으로 리더로서 직원들이 에너지를 충전하게 할 수 있는 분위기 조성을 위해 할것들과 하지 말아야 할 것들입니다.
해라!
1. Take back your lunch
- 가능한 사무실을 떠나서 함께 식사할 것. 그래서, 남은 반나절을 더욱 충전되고 집중하여 일할 수 있도록.
- 함게 맛있는 식사를 같이 하는 것의 중요성은 설득의 심리학 책에서 잘 설명되고 있습니다.
2. Communicate your values
- 가치를 인정받고 있다고 느끼는 것은 감정적 욕구의 핵심. 따라서, 일주일에 한 번 정도 당신을 위해 일하는 사람에게 당신이 구체적으로 그 사람의 어떤 부분의 가치를 인정하는지 감사의 메모를 쓸 것.
- 칭찬하고 칭찬하며 또 칭찬할지여다!!!
3. Cultivate creativity
- 창조적 생각과 브레인 스토밍을 할 수 있는 휴식 공간 제공하기. 적어도 2주에 한 번 정기적으로 모여서 새로운 아이디어를 브레인 스토밍하고 장기 프로젝트 또는 전략을 토론할 수 있는 시간을 가질 것
- 같이 한자리에서 모여서 같은 목적에 대해서 나누는 대화는 발상의 전환이 될 수 있다는 것이 여러가지 사례들에서 증명되고 있습니다.
4. Share your passion
- 이익을 넘어서 당신이 무엇을 위해 살고 더 큰 미션이 무엇인지에 대해 대화하기. 무엇이 당신을 아침에 일어나게 하는지? 세상에 당신이 더하고자 하는 가치가 무엇인지? 왜 다른 사람들이 일하는데 열정을 느끼는지?
- 이러한 메시지는 짧게 (매우 짧게) 만들어서 자주 자주 반복을 해야 합니다.
하지마라!! (각 항목 앞에 Don't 를 붙이면 됩니다.)
1. Avoid conflict
- 어려운 상황을 무시하는 것은 솔직하게 그것에 대해 이야기 하는 것 보다 더 해로움. 성공적 대화의 열쇠는 당신이 맞다고 전제하는 것이 아니라 개방성/호기심의 정신을 갖는 것
2. Try to do multiple things at the same time
- 사람들이 당신의 초점을 전달하고 방해 없이 경청할 수 있도록 노력할 것.
- 한가지 일에 집중할 때 더 결과가 좋게 나오듯이 다른 사람들도 일을 여러가지 시키지 말라는 뜻입니다.
3. Be self-absorbed
- 당식의 즉각적인 욕구보다 진원들의 욕구를 더욱 잘 해결할 수 있도록 노력하기
- 직원들 말을 잘 들어주라는 것이겠지요?
맞는말이긴 하지만 개인적으로 제일 중요한 점은 자신들이 속한 조직이 '나아가고 있다는' 생각도 열정을 불러 일으키는 가장 중요한 요인이 아닐까 싶습니다.
사람들하고 이야기 하다보면 요즘 스마트폰을 끼고 일어나는 기업들에 관한 이야기가 많습니다. 그것이 요즘 IT 계의 화두 이기도 하기 때문일텐데요. 항상 중심에는 구글과 애플이 있습니다. 그리고 요즘 찬밥이라 불리는 어도비가 있고 또 아마존이 있습니다. 이런 기업들에 대한 제 사견을 밝혀보도록 하겠습니다. 철저한 저의 사견입니다. ㅋㅋ
기업은 사람이 지배하고 운영합니다. 그래서 기업을 사람과 동일시하게 보는 경향들이 있는데요, 꼭 기업들 마치 사람처럼 감정적으로 사이가 안좋아져서 전략들이나 제휴가 결정된다고 생각하는 경향입니다. 물론 CEO 의 의견이 가장 많이 반영되기 때문에 마치 기업이 한사람 인냥 행동하는 것처럼 보일 수도 있을 것입니다. 그러나 아무리 결단이 감정에 의해 지배 된다고 하지만 기업가들은 그런 류로 생각하라고 만들어진 사람들이 아닙니다. 기업가들은 철저하게 '가치' 위주로 판단을 하고 결정을 한다고 보시면 됩니다.
이런 전제를 하고 기업들관의 관계를 보면
아마존 vs 애플
"애플이 아이패드를 내놨기 때문에 퀸들이 타격을 받을 것이다. 그래서 아마존하고 애플하고 적대적인 경향이 있다." - 지인의 말
그럴리가요.. 물론 퀸들 사업부 책임자는 애플이 미울수도 있을 것입니다. 하지만 아마존은 아이패드 때문에 팔릴 E-Book 들을 생각하면 잠이 안올 지경일껄여? 여전히 퀸들을 좋아하는 사용자 그룹도 있기 때문에, 아이패드의 등장은 E-Book 리더 시장의 세분화 입니다. 그래서 아이패드가 많이 팔리면 팔릴수록 아마존의 매출이 올라갈 가능성이 더욱 높아질 것입니다. 더구나 아이패드에 자극을 받아 퀸들 다음 버젼이 쌔끈하게 나오지 말란 법 없지 않겠습니까?
애플의 사업방향은 예나 지금이나 '기기 판매' 였습니다. OSX 라던지 iTunes 라던지 Apps 는 그것을 도와주는 옵션이였습니다. 다만 애플의 특성상 애플은 '폐쇄형'으로 모든것을 가지고 가는 것을 주 전략으로 행하는 기업이라는 점입니다. 다만 Apps 의 놀라울 만한 성장이 관심을 끌었을 수는 있었을 것입니다.
처음 아이팟 터치 1세대가 나왔을 때는 수많은 웹 어플리케이션 형태가 들끓었습니다. 제가 그런 모습을 보면서 애플의 전략은 필수 앱 몇개만 만들어서 소비자들에게 제공하고 나머지 부족한 부분들은 웹 어플리케이션을 통한 '모바일 클라우드' 형식으로 제공하는 형태로 단순하고 가벼운 스마트폰 시장을 열어가겠구나. 라는 생각이 들었습니다.
그리고 1년에서 1년 반만에 온갖 사람들이 해킹을 해서 갖가지 Apps 가 만들어지고 사람들의 지속적인 요청에 따라서 결국 애플은 SDK 공개를 결정하고 그 결과로 폭발적으로 Apps 시장이 열렸습니다.
문제가 여기서 출발합니다. 이 플랫폼을 독점하고 싶어진 것입니다. 그래서 눈을 돌리면 '모바일 클라우드'의 구글과 온갖 자유로운 어플리케이션의 온상인 플래쉬가 보입니다. 결국 그들하고는 사이가 멀어지고 그들을 아이폰에서 차단해야 그 플랫폼은 애플 소유로 독점할 수가 있겠지요.
"이런 모든것이 애플을 통하지 않고 나오게 된다는것입니다"
더 쉽게 말하면 모바일 사파리에서 플래쉬가 가능하게 바뀐다고 생각을 하면 기존의 나와 있는 온갖 플래쉬 어플리케이션과 게임들이 그대로 아이폰에서 돌아가는 구조가 되겠지요? 그리고 이런것이 돌아가는 바탕이 되는 웹 서비스들은 구글이 신나서 전부 제공할 것입니다. 그러면 독점할려고 했던 Apps 시장은 어떻게 될까요?
결국 구글이 가져가려는 '모바일 클라우드'와 어도비가 제공하는 웹상에서의 어플리케이션 기능들은 애플이 독점하고 싶은 아이폰에서의 Apps 플랫폼에 상당한 위협이 되기 때문에 견제를 안할 수가 없는 것입니다.
결론을 말하자면 얼마전에 안드로이드 2.2 가 발표가 됐습니다. 거기에는 플래쉬가 탑재 가능할 것처럼 보입니다. 어도비는 구글에 붙어서 온갖 최적화를 다 해줄 것입니다. 안드로이는 새로 개발되는 안드로이드 앱스 뿐만 아니라, 기존의 엄청난 숫자의 플래쉬 apps 까지 포함하게 됐습니다. 거기에 자신들이 생각하는 '모바일 클라우드' 까지 포함되는 일련의 제품 라인업을 갖추게 되겠지요.
벌써부터 안드로이드의 시대가 왔다 라고 떠드는 사람들도 있습니다. 그것이 정말 사실로 다가오는지는 향후 1-2년을 보면 되겠습니다.아이폰은 대단한 혁신이였습니다. 그러나 애플이 가지는 고유의 폐쇄성 때문에 Apple2 옆에 이름을 새기게 되는건 아닌지 모르겠습니다.
작은 기업을 운영하다 보면 하고 싶지만 잘 안되는 것이 혁신입니다. 혁신은 많은 실험과 많은 프로토타입과 많은 시행착오끝에 나오는 것이라고 보편적으로 받아들여지기 때문입니다.
저 또한 그것에 대해서 부정할 생각은 없습니다. 제품을 만들었을 때 우연히 혁신적일 가능성이 얼마나 된다고 생각하십니까? 혁신은 결코 하루아침에 이루어 지는 것이 아니기 때문입니다. 말만으로 혁신한다고 하면 세상에 애플이나 아이디오 같은 회사가 넘쳐나겠지요. 항상 부정적으로 말할 때 표현되는 "그렇다면 삼성도 혁신하고 있겠네?" 라는 말이 괜히 나오는 것이 아닙니다. (실은 다른 의미로 삼성은 분명히 혁신하고 있습니다. 세계에서 잘 나가는 기업은 분명히 이유가 있습니다)
자 그렇다면 혁신 기업으로 칭송이 자자한 애플을 볼까요? 위 사진은 애플의 맥북 프로입니다. 제가 회사에서 사용하는 노트북과 같은 기종인지는 잘 모르겠습니다... 암튼 제 맥북 프로도 신형이라 아주 삐까 번쩍 합니다. (제가 아무리 애플을 싫어해도 맥북 프로 이쁜건 알아줘야 합니다..)
이런 맥북에는 일화가 있습니다. 스티브 잡스가 주문하길 "볼트가 한개라도 보이면 안된다" 라고 했으나 프로토 타입에서 보이는 볼트 때문에 담당 디자이너를 그 자리에서 해고했다는 전설이 있습니다. 이러한 까탈스러움이 벤쳐 회사에서 가능할까요?
또한 애플의 디자인 정책중의 한가지가 처음에는 10개의 프로토타입을 만들고 그 다음에는 그중 3개로 줄이고, 그 다음에는 한가지로 줄이는 정책이라고 합니다. 이러한 프로세스 또한 벤쳐(스타트업)에서 가능한 방식일까요?
그렇습니다. 혁신은 이렇게 '시간'과 '돈' 과 '노력'이 드는 일인것입니다. '돈' 과 직원들의 투철한 희생정신(?)을 바탕으로 하는 삼성에서 조차 혁신이 잘 안된다는 평가를 받는 이유는 삼성의 혁신이나 동양 기업들의 혁신이 토요타가 주장하는 Operation 쪽의 혁신으로 많이 치우쳤기 때문이라고 봅니다. 시간이 드는 운영을 개혁하는 방향으로 혁신이 이루어 진다는 것입니다.바꿔말하면 시간을 줄이는 운영 혁신쪽은 분명히 삼성의 강점이라고 볼 수 있습니다.
하지만 시간이 걸리는 혁신쪽은 삼성같은 기업들은 자신이 없습니다.돈 과 노력이 있어도 디테일한 디자인 제품이 나올 때까지 기다릴 수는 없습니다.제품은 항상 빨리 나와야 하기 때문이라고 생각합니다.
돈 많은 삼성도 못하는 혁신(제품의 디테일한 부분에 관한)을 작은 벤쳐에서 어떻게 할 수 있을것인가? 라는 게 작은 기업을 운영하는 경영진의 고민입니다. (저역시도..) 항상 시간과 자원에 쫓겨가면서 그저 그런 제품을 만들어 내는 것이 아닐까 하는 걱정에 시달립니다. 밤잠 설치시는 경영자분들께 애도.. 저는 잠은 잘오더군요 -ㅅ-
이러한 고민에 대해서는 완벽한 답은 아닐지라도 '리얼리티 체크' 라는 책에서 잠깐 언급이 됩니다. 그 중의 몇가지를 소개하겠습니다. 이러한 혁신은 벤처에서 충분히 할 수 있는 혁신이라고 소개됩니다.
1. 당신이 사용하고 싶은 것을 만들어라
2. 의미를 만들어라
3. 한 차원 높이 도약하라
4. 처음에는 보잘것 없더라도 너무 걱정마라
5. 버젼을 계속 향상시키고 만들어내라
6. 사람들의 반응이 엇갈리는 것을 두려워 말라
7. 장벽을 무너뜨려라
8. "1백 송이의 꽃을 피워라"
9. 생각은 디지털로, 행동은 아날로그로
10. 당신이 할 수 없는 것을 남에게 강요하지 마라.
11. 얼간이들이 하는 말을 귀담아 듣지 마라.
어떻습니까? 마음에 와 닿는 글귀가 있습니까? 힘들다는 생각이 팍 드시지 않습니까? 그렇습니다.