간만에 공부한 내용에서 쓸만 한 문장을 건졌습니다. 


Ted Famsworth 영화관람 월정액 서비스(Moviepass) 창업 사례



"신생기업이 해야하는 일은 한가지입니다. 바로 신제품을 개발해 세상에 내놓는 것이죠! 그러려면 두가지 중요한 질문의 답을 찾을 잇습니다.


1) 제품을 고객이 있는가?   


2) 얼마까지 지불할 의향이 있는가? 


두가지 질문의 답을 끊임없이 배우고 있답니다"


 최근 (미국내에서) 베이비붐 세대의 많은 은퇴에 따라서, 저축하는 사람이 관리하는 DC (Defined Contribution) 형 연금으로의 움직임들이 연금 위기의 가능성을 철저하게 증가시키고 있다고 합니다. 그 원인으로는 저축된 연금은 보통 퇴직시 자본 가치 극대화를 위해서 투자되는데 반해서 대부분의 연금 저축자의 목표는 합리적 수준의 퇴직소득을 달성하는 것이기 때문입니다. (퇴직자들이 원하는 목표와 실제로 연금의 목적의 불 일치) 이게 왜 문제가 되느냐? 자산가치 관점에서 안전형 (위험이 없는) 투자는 아마도 소득관점에서는 매우 위험할 것이기 때문입니다. 즉 연금을 날릴 위험이 있어서 안전형으로 관리하다가는 나중에 자신이 원하는 적정한 선의 연금을 못 받을 수가 있기 때문입니다. 그리고 DC 형 연금은 가입되어 있는 사람들의 대부분이 이러한 리스크에 대한 복잡한 결정을 내릴 수 있는 전문적인 지식이 거의 없는 사람들 이라는 점입니다. 

  그래서 어떻게 해결할 것인지에 대해서 이 아티클은 이렇게 주장합니다. 자본 이득보다는 소득보장을 우선하기 위해서 투자관행과 규제를 변경해야 하고, 연금을 운용하는 사람들과 퇴직 예정자들 (현재 열심히 연금을 붓고 있는 개인들) 과의 의사소통도 저축자들이 이해하는 변수들에 집중하고 , 투자 수익을 강조하기 보다는 주어진 소득목표를 달성할 가능성에 대해 명확한 감을 주는데 집중해야 한다는 것입니다. 예를 들면 연금 운용자들은 연금을 붓는 사람들에게 '당신이 이대로 가다가는 퇴직하고 나서 한달에 300만원을 받으신다는 목표를 달성할 확률이 56% 입니다.' 와 같은 식으로 아프지만 확실히 이해할 수 있는 언어로 이야기 해줘야 한다는 것입니다. 
    
쉽지 않은 주제와 쉽지 않은 아티클이였습니다. 필독을 권하고 싶지는 않습니다. 

얼마전에 재밌게 본 기사가 생각나는군요. 일본 부자 서열 47위 '디엔에이' 창업자 '난바 도모코'의 인터뷰 기사입니다. 그 분이 한 이야기 중에 

  "컨설팅? MBA? 직접 창업해보니 다~ 쓸모없더라" 

라는 말이 인상에 남았습니다. (http://blog.daum.net/gonghana/5412 에서 자세한 인터뷰 내용은 참조.) 말 그대로 이론과 실제는 다르다는 이야기입니다. 다시금 생각해봐도 많은 경영서적들은 이미 어느정도 기반에 올라가 있는 기업을 대상으로 하여 쓰여진 경우가 많습니다. 뿐만 아니라 심지어 창업에 관련된 책이라고 해도 기업경영에 대한 노하우라고 쓰여져 있지만 역시 바로 시작해서 회사가 무너질지 말지를 고민해야 하는 조그만 기업에게는 안 어울리는 내용들이 많이 있습니다. 

그리고 제가 직접 창업해서 회사를 경영해 보니, 멋지게 비지니스 모델을 세워서 어떻게 마케팅 계획을 세우고 어쩌구 저쩌구는 약간 시작하는 벤쳐회사에게는 허황된 느낌이였습니다. 벤쳐는 생존, 생존 그리고 또 생존에 신경을 써야만 했기 때문입니다. 너무 전문가틱한 경영지식을 가지고 시작하거나 너무 드라마틱한 경영을 꿈꾸는 대표를 가진 벤쳐회사는 필히 어려움을 겪을 수밖에 없습니다. 영화 '8마일'의 멋진 대사에서 이러한 현실을 잘 반영하는 말을 찾을 수 있습니다. '이상은 저 높은곳에 있는데 현실은 시궁창이야' 아무리 멋들어진 계획이라도 먹고 사는것을 해결할 수가 없다면 그런 계획은 아무짝에도 쓸모가 없다는 것이지요. 

이러한 멋드러진 창업에 대한 청사진 대신 어떻게 하면 아끼고 아껴서 시작한 사업을 이끌어 갈 수 있을 것인지에 대한 지에 관한 설명이 잘 들어 있는 책을 한권 읽었습니다. 


                                                           저자: 마이크 미칼로위츠
                                                           옮긴이: 송재섭

 
 

  이책에서 언급하고 있는 공식적인 내용은 

 

  - 사업할 돈이 없는데도 불구하고 어마어마한 수익을 만드는 회사를 만드는 법

  - 현재 그저그런 실적의 사업을 큰 수익을 내는 알찬 사업체로 변화시키는 법

  - 일일 매트릭 시스템을 시각화해 매출을 600% 이상 증가시키는 법

  - 지분을 포기하지 않으면서도 자신의 강력한 장점을 발견, 강화, 활용하고, 그 외 일을 담당할  핵심 동료들을 끌어들이는 법

  - 집중의 5원칙을 이용해 집중의 범위를 충분히 좁힘으로써 실질적인 매출을 올리기에 충분히 큰 틈새를 지배하는 법

  - 목표를 분명히 하기 위한 간단한 전략인 태킹 기술을 마스터하는 법

  - 아주 간단하고 효과적인 방법을 이용해 이익을 급성장시키는 법. 독자는 왜 보다 많은 회사들이 아직도 이 방법을 이용하지 않는지 궁금해질 것이다

  
입니다만 저는 이러한 모든것보다 

  '왜 당신은 그 모든것에도 불구하고 창업을 해야만 하는 것인가?'
  '일단 시작한 회사를 어떻게 망하지 않게 운영할 것인가?' 

라는 두가지에 깊은 공감을 했습니다. 저 두가지 핵심적인 질문에 대한 답을 저자는 차분하게 풀어나가고 있습니다. 아 딱딱하게만 설명하지는 않습니다. (그러나 그 유머는 저하고는 코드가 안맞더군요 , 화장실에서 세칸짜리 휴지만 남았다고 생각하라니 끔찍하더군요 ㅎㅎ) 교조적이지 않은 실전적인 팁을 담고 있는 책입니다. 

이 책은 새로 사업을 시작하는 후배분들에게 꼭 권하고 싶은 책입니다. 아무리 큰 기업을 다니고 있더라도 채워지지 않는 욕망(회사를 차리고자 하는)이 있거나, 이미 창업을 했지만 다음 과정을 어떻게 진행해야 할지 감이 안 오는 분, '창업을 하면 드라마나 영화처럼 멋지게 사업을 전개해야지' 라는 꿈에 젖어 계시는 분들에게 자신있게 추천합니다. 

   by Andrew McAfee and Erik Brynjolfsson

클라우드도 HBR 에 실릴 때까지 거의 5년이란 세월이 흘렀습니다. 그러나 빅 데이타(Big Data)는 3년이 안 걸리는 시간안에 실리는 기염을 토했습니다. 무엇이 다를까요? 왜 요즘 어디서나 빅 데이타 라는 이야기가 이슈일까요? 

빅 데이타가 새로운 개념이냐 아니냐를 떠나서 기술 (IT) 쪽과 경영쪽 전부가 관심을 가지는 분야임에는 분명합니다. 저도 이 분야에 대한 기술은 어느정도 습득하고 있고 여러 군데에서 일을 해 봤지만 개념도 잘 모르면서 단지 빅 데이터를 해 줬으면 하는 요청들이 많습니다. (데이터가 1400 건 정도 쌓여 있는데 빅 데이터에 맞게 구성해 줬으면 합니다.. 뭐 이런식의?..) 그래서 아직 우리나라 일반적인 기업에 바로 적용하기에는 어느 정도 거품이 있어 보입니다. 그래도 적어도 어떤 개념인지는 알아야 하지 않겠습니까? 

이 아티클은 바로 그 빅 데이타를 경영쪽에서 바라보는 관점에서 정리한 글입니다. 경영진들에게 빅 데이타가 어떤 개념인지 소개하는 것에 가깝지만 이 또한 일반 사람들에게도 소개하기에 좋은 글인 것 같아서 조금 정리해 보았습니다. 


"You can't manage what you don't measure" (당신은 측정 할 수 없는 것을 경영할 수 없다)


이 빅 데이타의 개념을 적절히 활용하면 태생이 디지털적으로 태어난 기업 (예를 들자면 아마존..)뿐만 아니라 전통적인 기업들도 적절하게 변모시킬 수가 있습니다. 

대체 그렇다면 어떤점이 새로운 것인가? (항상 듣는 질문입니다)

세가지 핵심적인 차이가 있습니다. 보통 3V 라고 불리는 차이점입니다. 누가 대체 빅 데이타가 기존의 BI (Business Intelligence) 와 데이타 마이닝 (Data Mining) 과 차이가 뭐냐고 물어본다면 바로 이 대답을 해 주면 될 것입니다. (쿨하게 3V 라고 불리는 차이가 있습니다.. 어쩌구 저쩌구 하시면 됩니다 ㅎㅎ)

1. Volume (용량)

기존과는 비교도 안 될 만큼의 많은 양입니다. 기존 디비 (Database) 정도로는 택도 없는 용량이라고 생각하시면 됩니다. 예를 들어 월마트는 시간당 2.5 페타바이트의 자료가 생겨난다고 합니다. (1페타는 대략 1000 테라라고 보시면 됩니다) 

2. Velocity (속도)

많은 응용분야에서 용량보다는 속도가 더욱 중요합니다. 실시간에 근접할 정도로 빠른 속도를 가져야만 합니다. 

3. Variety (다양성)

빅 데이타에서 활용되는 자료들은 대표적으로 로그 데이터를 비롯해서 소셜 네트워크 서비스에 포함된 이미지 형태, 센서로부터의 분석, GPS 시그널등으로 무척 다채로우며 전통적인 자료들에 비해서 새로운 형태의 자료의 모습을 취합니다. 


아티클에서 나오는 시어즈 홀딩스(Sears Holdings)의 적용 사례를 보겠습니다. 

시어즈 홀딩스는 자회사들과 계열 브랜드로부터 수집된 거대한 데이터들이 큰 가치를 지니고 있다고 판단했습니다. 이러한 데이터로부터 개인 고객에 대한 맞춤화된 프로모션을 제공하는것이 사실은 어려운 일이라고 판단했습니다. 기존 방식으로는 개인 고객에 맞춰진 프로모션을 제공하는 데 걸리는 시간이 8주정도 걸리는데 8주 지난 후라면 이 정보가 더 이상 최적은 아니라고 볼 수 있기 때문입니다. 이리 오래 걸리는 이유는 일단 데이터의 양이 많기도 많지만 각각의 브랜드가 가지고 있는 데이타웨어하우스(분석용 데이터 관리 시스템)와 데이타베이스들이 각각 형태도 다르기 때문에 통합해서 돌려야 하기 때문에 대규모 분석을 필요로 하기 때문입니다. 

대규모 분석 시스템을 구축할려면 돈이 어마어마하게 들어가기 때문에 시어즈 홀딩즈는 가격도 싸고 쉽게 적용할 수 있는 방법에 눈을 돌렸습니다. 바로 빅-데이타 사례와 기술에 의지하기로 해서 Hadoop 클러스터를 구축했습니다. (제 블로그에서 검색하면 하둡 구축하는 방법 많이 나옵니다 ㅎㅎ) 시어즈 홀딩즈는 자사의 모든 브랜드로부터 모이는 자료가 하둡 클러스터에 직접 저장되게 시스템을 바꾸고 모여 있는 자료에서 직접 데이터 분석을 시작했습니다. (바로 맵-리듀스 를 이용했을 것입니다) 

결과적으로 대 성공이였습니다. 8주 걸리는 작업이 1주밖에 안걸리고 이 시간은 점점 더 빨라지고 있다고 합니다. 게다가 기존의 데이타마이닝보다 하둡 클러스터가 일을 처리하는 방식이 더 적은 시간으로 더 많은 용량을 처리할 수 있다고 합니다. 더구나 CTO 였던 필 쉘리(Phill Shelley) 가 놀랐던 것은 이 프로젝트를 시작한 2010년 (하둡 정말 초창기 입니다)에는 사람도 구하기 어려워서 이런 일을 전문적으로 처리해 주는 업체에 외주를 줬지만 이후 기존 시스템이 이 새로운 시스템으로 너무 쉽게 변환이 되서 자사 기술자들도 충분히 따라올 수가 있어서 정말 편했다는 것입니다. (돈을 얼마나 줬길래.. -ㅅ- )

이러한 빅 데이타 기술이 필요한 시점에서 기업이 넘어야할 5가지 경영과제가 존재하지만 그중에서 두가지만 살펴보겠습니다. (나머지는 너무 뻔한 이야기라 .. )

1. Technology (기술)

기술로는 Hadoop 을 추천합니다. 하둡은 오픈 소스 프레임워크 입니다. (본문에는 하드웨어를 결합시켰다는 데 사실 무근입니다..) 다만 기존의 비싼 서버들을 이용하는게 아니라 일용품 성격인 값 싼 서버를 여러대 묶어서 사용합니다. 기존에 데이타를 구축하는 기술과 분석하는 기술이 따로 존재했다면 이 하둡은 데이터를 구축하면서 분석하는 모든 행동을 전부 기술자들이 해야 합니다. 이것이 기술자들이 넘어야 할 장벽입니다. 기존 개발자들은 새로운 기술에 거부감을 가지는 경우가 많기 때문에 이 것을 잘 컨트롤 해야 합니다. 이 기술은 너무나 당연하겠지만 빅-데이타 전략의 필수 구성 요소입니다. 

2. Decision Making (의사 결정)

훌륭한 기술자는 자신이 만든 기술이 아니더라도 능숙하게 사용할 수 있어야 합니다. 바로 이점이 이 바닥 (IT)에서의 고수와 중수를 판가름 짓는 가장 큰 요소라고 봅니다. 빅 데이터 시대에서는 정보는 생성되고 전송됩니다. 그리고 전문 지식은 정해진 자리가 있지 않습니다 (항상 정보는 돌아다니니..)리더는 필히 NIH 신드롬을 최소화 하고 여러 기능들을 잘 조합해서 하나로 묶어낼 수 있을만큼 효율적이고 유연한 조직을 만들어야 합니다. 

 

* NIH 신드롬 (Not Invented Here!) 여기서 개발한 것이 아닌것을 배척하는 배타적 조직문화를 의미

 

간만의 HBR 아티클 입니다. 그동안 제가 (게을러져서) 바빠져서 짬을 낼 틈이 없었습니다. 이번 아티클은 기업의 역사를 리더쉽 도구로 활용할 수 있는 방안에 관한 글 입니다. 

평소 역사를 좋아하는 제 입장에서는 오옷 이런 내용이? 하고 (제목만 보고) 게다가 저자들이 역사학자라고 하니 기대를 엄청하고 봤지만, 보다고 졸아버린 몇 안되는 아티클 중 한개 입니다. 

다르게 생각해보면 고래로 제왕학이나 정치학의 기본은 역사였습니다. 고래로 많은 문화적 과학적 발전이 있었지만 사람 자체는 많이 변하지 않았습니다. 따라서 사람이 벌이는 일에는 고대나 지금이나 별 차이가  없다는 것이 한 때 역사를 진지하게 생각했던 제 입장입니다. 그렇기 때문에 예나 지금이나 역사를 공부하는 것은 과거를 돌아봄과 동시에 미래를 계획하는 좋은 방법이라는 것입니다. 

아티클은 주로 사례를 바탕으로 이야기 하고 있으며, 진짜 말하고 싶은 핵심은 아티클 초반에 나온 것이 전부라고 볼 수가 있습니다. 

"과거에 연연 할 필요는 없습니다. 중요한 건 미래입니다."
- 비즈니스 역사가로서 컨설팅을 하다보면 종종 회사 중역들로부터 감성적인 이야기를 듣게 됨
- 200주년 기념파티 정도 되는 회사의 리더들이, 조직의 역사에 대한 이야기를 자주함
- 물론 축하가 중요한 것은 아니지만, 매일매일 치열하게 전진중인 매니저들이 측은해 보임
- 우리에겐 노스텔지어에 빠지거나, 무관해 보이는 디테일, 심지어는 바로 직전의 전략들 마저도 되돌아볼 여유가없음
- 역사에 대한 인내심이 없는 리더들은 항상 중요한 사실을 간과하고 있음
- 과거에 대한 정교한 이해는 미래를 만들어 가능 가장 강력한 도구 중 하나임


나머진.. 사례.. 

핵심은 과거에 있었던 내용을 포장을 잘 해야 한다는 것 아닌가? 싶군요. 결국은 스토리 텔링 인가요? ㅎㅎ 

'하늘 아래 새로운 것은 거의 없다' 


제가 즐겨 하는 말입니다. 물론 제품의 완성 단계에서 똑같이 베껴서 제품을 내 놓는 경우는 모방이라기
 보다는 '복제'라고 볼 수 있습니다. 저는 '복제'를 말하는 것이 아니라 '모방'을 말합니다. 차이가 애매하다고 볼 수 있습니다. 

새로 시작하는 입장에서 무엇인가 만들어 가려면 막막할 수 밖에 없습니다. 저는 그 때 필요한 것이 모방이라고 봅니다. 

모방하며 개발을 진행하면, 그 결과로 개발 인프라가 쌓이고, 모방하여 개발한 제품을 운영하면 그 결과로 운영 인프라가 쌓입니다. 

자 이렇게 인프라를 따라 잡았다면 그 다음은? 

바로 혁신이 필요할 차례입니다. 이 혁신의 과정에서 선두 주자를 앞 지를 수도 있는 것입니다. 

모방과 혁신!! 

이 두가지를 항상 염두에 둬야 합니다. 

http://www.zdnet.co.kr/news/news_view.asp?artice_id=20120913060751&type=xml

이번에 나온 기사입니다.  예상한 대로 예상한 만큼 나왔다는 평입니다. 즉 별로 달라진게 없다는 것이 일반적인 평입니다. 게다가 부품도 상급을 못 쓰고 (부품업체중 하나인 S 사와 소송 전쟁중이라..) 다른 업체 것을 썼기에 '뽑기' 재미가 추가된 거 말고는 정말 별게 없나 봅니다. 

나 말고 다른 거의 모든 사람이 그렇게 생각하겠지만, 지금의 제품을 잡스가 봤다면 뭐라고 했을까? 라는게 궁금해집니다. 잡스 죽은지 얼마나 됐다고 벌써 이렇게 바뀌나 하는 생각에.. 그리 애플을 좋아하지는 않았지만 안타까운 마음이 가득합니다.  
   by Scott D. Anthony 



혁신을 시대별 형태로 나누고 이제 혁신4.0 의 시대가 열렸다고 말하며, 그것에 관한 사례를 들고 있는 아티클 입니다. 물론 아직 널리 널리 퍼졌다는 이야기는 아니지만, 그러한 성공 사례들이 모여서 앞으로의 혁신 방향을 이끌어 나갈것이라고 예측하는 아티클입니다. 

조선비즈에서도 다루어진 적이 있습니다. 
http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/08/31/2012083101362.html

기사 중간에 나오는 HBR 최신호에 나오는 아티클 이라는 것이 바로 이 아티클 입니다. 아티클에서 논하는 혁신의 역사에 대해서 간단하게 정리하자면 

 

 혁신의 1.0 
외로운 발명가의 시대. 1915년 이전에 발전한 대부분의 중요한 개혁들은 개인에 의해서 이루어졌다. (구텐베르그의 인쇄술, 위트니의 조면기, 에디슨의 백열전구, 라이트 형제의 비행기, 포드의 조립 라인) 

   혁신의 2.0
조립라인의 완벽함과 함께 증대되는 복잡성과 혁신의 비용은 그런 혁신을 개인의 영역에서 밀어내버리고, 더 많은 기업 선도의 노력들을 이끌어냈다. 보다 장기적인 전망과 보다 덜 딱딱한 기업 관료주의의 결합은 많은 조직들이 실험적인 노력들을 행복하게 견뎌낼 수 있음을 의미했다. 따라서 이 시기의 혁신가들은 기업 연구실에서 일했고, 기업들은 혁신 착취자에서 혁신 창조자들로 진화했다. 이후 60년 간의 주목할 만한 상업적 발명들의 대부분은 기업의 실험실에서 나왔다. (듀퐁의 기적의 분자들 - 나일론을 포함한 - , 프록터앤갬블의 크레스트 치약, 팜퍼스 귀저기, 타이드 등의 브랜드들, 록히드 마틴의 전략 정찰기등)

   혁신의 3.0
1950년대와 1960년대부터 기업이 기업내 혁신을 이루기에는 지나치게 커지고 관료적이 되기 시작했다. 베이비무머들의 개인주의는 관료적인 조직들과 충돌했고, 혁신가들은 기업을 떠나기 시작하여 서로 성향이 비슷한 사람들과 결합하여 새로운 기업들을 설립했다. 하지만 돈이 없는 개인들이 모였기 때문에 새로운 형태의 자본공급을 필요로 했고, 그러한 이유로 벤쳐 자본이 밑바침된 기업들의 형태를 취하게 됐다. (Apple , MS, Cisco Systems, Amazon, Facebook, Google 등 당신들이 알고 있는 거의 대부분의 인터넷 기업들이다..)
   
   혁신 4.0 
혁신 3.0 에서 이루어진 기술 개발들의 모방이 쉬워지고, 점차 치열한 경쟁속에서 사업을 영위해 나가야 하는 부담들이 있어졌을 때, 단지 기술뿐만 아니라 그 기술을 응용한 사업모델 자체가 혁신의 새로운 영역에 포함되기 시작했습니다. 이러한 혁신은 큰 기업의 탄탄한 인프라를 바탕으로 혁신이 이루어 졌습니다. (아마존 킨들, 구글의 안드로이드, 시스코의 텔레프레즌스, 네슬레의 네스프레소, 타이드의 드라이클리너, 마이크로소프트의 키넥트 등)


그렇다면 이러한 큰 기업 주도의 혁신에서 가져가는 어떤 이점이 있을까요? 
 

글로벌 인프라 (Global infrastructure)
인터넷 기반의 서비스는 배포가 쉬운 반면에 실제 제품이나 대면하는 서비스는 특정 인프라 스트럭쳐를 요구함 (ex.“last mile: 소비자 가정으로 직접 연결된 전화나 케이블의 일부 시스템). 대기업들은 빠르게 구축하고 빠르게 배포할 수 있음.

브랜드 명성(Strong brand reputation)
Medtronic 의 경우에서 아이디어부터 실제사용자까지, 병원, 정부 규제기관, 영향을 받는 의사들이 게이트 키퍼(문지기)로 작용하였고 이들은 새로운 회사의 제품을 소개하는데 있어서 망설이는 모습을 보였음. 강력한 브랜드는 이러한 게이트 키퍼(문지기)를 통과하는 데 매우 유효함

파트너 관계(Partner relationships)
대기업은 아이디어를 지원하는 파트너 관계를 구축하는데 매우 유리함 

과학적지식(Scientific knowledge)
기업 내부의 전문가 팀은 특허에 의해 보통 보호받는 복제하기 어려운 기술을 만들어 낼 수 있음 

정책규제 경험 (Experience with regulators)
많은 산업 섹터에서 증가하는 정부의 시장개입은 스타트업에게 장애물이 됨

프로세스 우수성 (Process excellence)
대기업들은 피할 수 있는 예측할 수 있는 문제(성장의 속도를 감소시키는)에 스타트업은 봉착하게 된다 



결국 이러한 혁신4.0을 이끌기 위한 최고의 필요조건이 무엇인가? 아티클에서는 혁신을 이끌어낼 촉매효과를 발휘하는  카탈리스트(Catalyst)가 필요하고 기업은 이들을 잘 커나갈 수 있는 환경을 제공해야 한다고 말합니다. 
   by Robert s. Kaplan and Anette Mikes


   "영리한 기업은 다가오는 위협에 방법론을 맞추어 간다."

토니 헤이워드가 BP 의 CEO 가 됐을 때 (2007), 그는 안전 제일을 외쳤습니다. 그래서 커피컵에는 꼭 뚜껑을 씌우게 하고, 운전중에는 문자를 자제시키는 노력들을 했지만 3년후 헤이워드가 지켜보는 가운데 인간사에서 가장 큰 사고인 (사람이 낸) 딥 워터 호라이즌 (Deepwater Horizon ) 오일 사고가 터졌습니다. 리스크 (Risk) 라는 것은 이렇게 룰로 정해놓고 지키게 하는 것 이상으로 고려해야 할 대상이라는 것을 증명하는 예라고 할 수 있겠습니다. 이번  아티클은 그러한 리스크 관리에 관한 글입니다.

일반적으로 리스크 - 관리는 경영자들이나 조직원들 의 경향성에 반합니다. 그래서 거부감이 들 때가 많습니다. 규칙으로 위험관리를 한다는 것은 일부만 관리가 가능하며 전부 다 관리할 수 있는 것은 아닙니다. 여러 카테고리의 리스크-관리를 통하여 경영자들은 그들이 직면할 리스크에 다각도로 생각할 것을 필요로 하며, 이를 통해서 자기가 보고 싶은 것만 보는 경영자들의 경향성을 중화시킬 수 있다는 것이 이 아티클에서 말하고자 하는 바의 핵심입니다.


Managing Risk: Rules or Dialogue?

효과적으로 리스크를 관리하기 위해서는 리스크의 종류에 대해서 인지하는 것이 중요합니다. 이 아티클에서는 세가지 타입으로 리스크를 나누고 있습니다.

Category 1: Preventable Risks

도덕적 해이(Moral Hazard) 같은 임직원들이 저지를 수 있는 위험에 관한 관리는 충분히 막을 수가 있습니다. 이러한 것들에 대한 예방에 관한 것은 이미 많이 알려져 있으니 이 아티클에서는 다루지 않습니다.

Category 2: Strategy Risks

일반적으로 전략적 결정에 따라서 생기는 리스크에 대한 이야기입니다. 하이 리스크 , 하이 리턴 (High Risk , High Return) 에 관한 이야기는 들어 봤을 것입니다. 전략적으로 많은 이득을 얻어들이기 위해서 기업은 기꺼이 리스크를 떠 안습니다. 이러한 리스크는 규칙같은 것으로 관리할 수가 없습니다.

Category 3: External Risks

기업 외부에서 리스크가 발생하는 것입니다. 자연적인 또는 정치적인 '재앙'이 있으며,  중요한 거시 경제의 이동에도 (스마트폰 같은 인프라의 발달) 발생합니다. 보통 이러한 리스크는 절대 예방할 수가 없고, 어떠한 리스크가 발생할 것인지 '인지' 하는 것이 중요하며 또한 발생한다면 그 영향이 적을 수 있게 관리하는 것이 최우선 목표입니다.

Why Risk Is Hard to Talk About

사람들은 자기가 보고 싶은 것만 보는 경향이 있습니다. 더구나 그러한 방식이 예전부터 성공으로 이끌어 왔던 방식이라면 더더욱 그러합니다. 그래서 위험도가 증가한다고 하더라도 더욱더 그 방식으로 박차를 가합니다.

더구나 조직들 내부에서는 위험도나 실패에 대해서 언급하는 것을 금하는 경향성이 존재합니다.

효율적인 리스크-관리는 이러한 경향성에 정확히 반대되는 입장을 취합니다. 더구나 규칙에 의해서 예방될 수 있는 리스크와 전략적 그리고 외부적 요인에 의해 생기는 리스크는 너무나 다릅니다.
   
Managing Strategy Risks

전략적 리스크를 관리하는데는 3가지 방법이 쓰이고 있습니다. 이 세가지 방법은 각각 전혀 다른 형태와 조직을 필요로 합니다. 오랜 연구를 통해 내린 결론은 이러한 대응법은 한가지로 통일 시킬 수가 없다는 것입니다. 즉 조직의 환경에 따라서 적합한 대응법을 써야  합니다.

Independent experts

기술 집약적인 회사에서 쓰이는 방법으로 프로젝트를 진행중인 멤버들과는 다른 구성원들로 이루어진 리스크 관리 위원회를 만들어서 치열하게 토론을 합니다. 이러한 과정중에서 멤버들은 자신들의 취약점을 전혀 다른 각도에서 바라보고 인지하게 되어서 조금 더 프로젝트를 잘 진행할 수 있게 된다는 것입니다.

Facilitators

안정적인 기술과 시장 환경을 가지고 있는 회사에서는 고객의 요구를 예측이 가능하기 때문에 이러한 환경하에서 리스크는 복잡한 조직도에 얽혀서 인지 못하는 사이에 커질 수가 있습니다. 그래서 조그만 중앙 집중형식의 리스크 관리 조직 (각 부서별의 리스크에 대한 정보를 수집하는)을 만들어서 운영합니다. 그래서 워크샵에서 각 비지니스 조직의 리더들과 이 리스크 관리조직에서 같이 발생할 수 있는 리스크에 대해서 같이 토론하고 논의하면서 리스크에 대한 인지를 시킵니다.

또한 기업 내에서의 자원을 분배하는 계획을 세울때 이러한 리스크-관리 조직을 함께 설득 시켜야 하기 때문에 계획을 세울 때 리스크를 고려하는 요소가 꼭 들어가야 하기 때문에 보통 계획을 세울 때 이러한 리스크를 무시하는 경향을 억제하게 만듭니다.


Embedded experts.

금융 산업에서는 각각의 투자와 시장을 평가하는 것이 분산화가 되어 있기 때문에 이러한 산업에서 리스크 관리를 효율적으로 하기 위해서는 각각의 비지니스-유닛 에 리스크 관리자를 포함시켜서 지속적으로 비지니스 리스크 프로파일(Business Risk Profile)을 모니터링 합니다.

JP 모건 (Morgan)의 예가 뒤 이어서 나옵니다. 각각의 비지니스 플랜을 만들 때 팀에 포함된 리스크 관리자들이 시나리오를 검토하고 "what if" 질문을 계속해서 던진다고 합니다.

대신 이러한 스타일에 따르는 위험이 하나 있는데 이들이 각각의 라인 매니져들한테 동화되는 것입니다. 즉 리스크 관리에 따른 질문을 계속하는 것이 아니라 새로운 비지니스에 빠져서 같이 프로젝트를 진행하려 하는 경향이 생기는 것입니다. 이러한 것을 막기 위해서 선임 리스크 매니져 (보통은 CEO) 가 이러한 경향이 생기지 않게 관리를 해야 한다고 합니다.

Avoiding the Function Trap

대부분의 전략적 리스크들은 예측이 가능하기 때문에 그들을 기능별로 구분해서 이름짓는 경향이 있고,그에 따른 전담팀을 따로 만드는 경우가 있습니다. 하지만 이러한 조직들은 정보와 효율적인 리스크 관리를 분산시키기 때문에 각 조직들간에 리스크에 대한 논의를 감소시킵니다.

매니져들은 전략적 계획에 따라서 토의하다 보면 새로운 리스크에 대한 관점을 공유할 수가 있습니다.

예로 두가지가 나와 있는데 그중 인포시스(Infosys)에 관한 예를 보기로 하겠습니다. 인포시스는 인도에서 설립된 IT 회사입니다.

회사의 주요 고객들이 매우 조그만 기업들이 대부분 인 시절을 거쳐서 회사의 새로운 전략적 목표에 따라서 매년 오천만불 이상을 지급하는 회사들이 주요 고객이 됨에 따라서 새로운 리스크 지표가 생겼습니다. 바로 신용 파산(credit default) 입니다. 그래서 인포시스는 주요 고객들 (오천만불 이상 지급하는 회사들)의 CDS (Credit Default Swap) 비율을 주시하고 있습니다. (채무 불이행 가능성이 높아 질 수록 CDS 비율이 높아지겠지요?) 그래서 CDS 비율이 높아지면 인포시스는 회수할 가능성이 있는 돈들을 회수하고 프로젝트 진척도에 따라서 대금을 받는 형식으로 계약을 한다던지 하면서 위험성을 낮춥니다.


Managing the Uncontrollable

외부적 리스크 요소는 통상 예방 가능하거나 전략적 계획에 따른 리스크 관리하는 방식으로는 감소 시킬 수가 없습니다.

기업은 이러한 위험을 인식하고 가능한 영향과 어떻게 그러한 영향을 줄일것인지에 관해서 최대한 촛점을 맞춰야만 합니다.

몇몇 외부적 리스크는 급박하게 발생하지 않아서 매니져들은 그것들을 전략적 리스크와 동일하게 다룰 수 있습니다. 그렇지만 대부분의 외부적 리스크는 일어날 확률이 낮기 때문에 전략적 리스크와는 다른 접근방법을 취해야 합니다.

몇가지 외부적 리스크의 사례입니다.

1. 즉각적인 파장이 발생하는 자연적 그리고 경제적 재앙 이러한 것들은 일반적으로 예측이 되지만 타이밍은 예측이 되지 않습니다.

2. 긴 시간의 파장을 가지는 지정학적이고 환경적인 변화 정책 변화, 쿠데타, 혁명이나 전쟁등 이나 아니면 지구 온난화 같은 변화

3. 중간 정도의 시간 파장을 가지는 경쟁적인 리스크 파괴적 기술들 (인터넷, 스마트폰, 바코드)로 야기되는 환경 변화나 산업 주자들의 변화  (ex: 아마존)

Tail-risk stress tests.

한 두가지 요인이 변경 될 가능성에 대해서 인지하고 있지만 타이밍이 예측되지 않을 때 사용하면 좋은 방법입니다.

미국 집값이 계속 오르기만 해서 다들 그러한 가정하에 기업 정책들을 펼쳤지만, 막약 떨어지면 어떤일이 일어날 것인지에 대비한 기업은 그리 많지 않았다는 것입니다.

위 외부적 리스크중 1번에 적합합니다.

Scenario planning

시나리오 플래닝은 긴 기간의 분석에 어울립니다. (2번) 몇가지 환경 변화에 관한 동력을 정하고 그 각각의 동력에 대한 5년에서 10년간의 최대치와 최소치를 추정하고, 이를 바탕으로 16개 가량의 시나리오를 뽑아서 절반쯤은 버리고 남아 있는 시나리오들을 회사 전략을 측정하는 지표로 삼습니다. 너무 낙관적인 지표를 바라고 있다면, 비관적인 측면을 도입해서 전략을 보다 견고하게 바꾸는 데 이용합니다.

War Gaming
    
이러한 워 게임은 파괴적인 기술이나 아니면 경쟁자의 전략의 변화에 따라서 기업의 취약점의 추이를 산정하는 것입니다. 시나리오 플래닝과 비슷하면서도 가장 큰 차이점은 주요 경쟁자를 산정한다는 것이겠지요. (전쟁이니까요..)

The Leadership Challenge
   
이러한 리스크 관리는 일반적인 경영자나 일을 진행하는 라인 매니져들의 경향성에 반하는 행위입니다. 따라서 많은 반대에 부딛힐 수가 있습니다. 그렇기 때문에 이러한 리스크-관리는 전담부서에 대한 CEO 에 막강한 지원이 필요합니다. 뿐만 아니라 이러한 관리를 통해서 CEO 자신의 경향성 또한 확인하는 좋은 기회가 될 수 있습니다.


ps.
 내용이 긴 글을 다 정리할려니 너무 힘들군요.. 아무리 짬을 낸다지만 4일이나 걸렸씀.. 앞으로 긴 글이나, 아티클 요약할때는 간단한 글로 대체할려고 생각중입니다.


세상에는 세 가지 종류의 혁신이 있다. 첫번째는 파괴적 혁신이다. 보통 산업이 발달하면 상품이나 서비스가 비싸고 복잡해져 부자들만 살 수 있게 된다. 파괴적 혁신은 이런 복잡한 상품이나 서비스를 단순하고 저렴하게 만들어 더 많은 사람들이 접근할 수 있도록 하는 것이다. 새로운 시장을 창출하는 이런 혁신은 기업뿐 아니라 전체 경제의 성장을 이끈다. 한국도 과거 고도성장기에 파괴적 혁신을 통해 성장했다. 예를 들어 LG는 중산층도 살 수 있는 에어컨을 만들어 수입을 대체했고 이를 통해 한국 전자업계를 일으켰다.”

두번째는 존속적 혁신(sustaining innovation)이다. 기존 제품이나 서비스를 개선해 더 비싼 제품을 만들어 수익성을 높이는 것이다. 물론 중요한 혁신이지만 성장에는 도움이 안 된다. 대체재 성격을 갖기 때문이다. 예컨대 도요타가 몇 년 전 미국 시장에 하이브리드 자동차인 프리우스를 출시했다. 하지만 프리우스 때문에 소비자들은 더 이상 캠리를 사지 않게 된다. 세 번째는 기업 운영의 효율성을 높이는 효율적 혁신(efficient innovation)이다. 이는 고용을 줄이는 결과를 낳는다. 예를 들어 월마트 등 대형매장은 효율적이지만 기존 소형 점포들이 사라지면서 고용은 줄어든다. 한국은 더 이상 파괴적 혁신에 투자하지 않고 지속적, 효율적 혁신에만 집중하고 있다. 이것이 한국 기업과 경제가 성장에 어려움을 겪는 이유다.



   세계 경영학의 대 구루인 크리스찬슨 교수의 인터뷰 입니다. 최근 계속해서

  
1. 혁신을 이루기 위해서 기업은 낮은 단계 (부품부터) 부터 높은 단계 (브랜드)까지 스펙트럼을 넓게 가져가야 한다.

2. 장부상의 효율을 따지다 보면 핵심 역량이 뒤쳐질 수 있고 그러다 보면 낮은 단계의 파괴적 혁신을 감행하는 기업에게 따라 잡히게 된다.

이러한 이야기를 하고 다니십니다. 저번 가트너 심포지엄 (관련 아티클 보기 클릭)에서도 비슷한 이야기를 하셨습니다. 기업 입장에서는 들을만한 내용 같습니다.

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