최근 (미국내에서) 베이비붐 세대의 많은 은퇴에 따라서, 저축하는 사람이 관리하는 DC (Defined Contribution) 형 연금으로의 움직임들이 연금 위기의 가능성을 철저하게 증가시키고 있다고 합니다. 그 원인으로는 저축된 연금은 보통 퇴직시 자본 가치 극대화를 위해서 투자되는데 반해서 대부분의 연금 저축자의 목표는 합리적 수준의 퇴직소득을 달성하는 것이기 때문입니다. (퇴직자들이 원하는 목표와 실제로 연금의 목적의 불 일치) 이게 왜 문제가 되느냐? 자산가치 관점에서 안전형 (위험이 없는) 투자는 아마도 소득관점에서는 매우 위험할 것이기 때문입니다. 즉 연금을 날릴 위험이 있어서 안전형으로 관리하다가는 나중에 자신이 원하는 적정한 선의 연금을 못 받을 수가 있기 때문입니다. 그리고 DC 형 연금은 가입되어 있는 사람들의 대부분이 이러한 리스크에 대한 복잡한 결정을 내릴 수 있는 전문적인 지식이 거의 없는 사람들 이라는 점입니다. 

  그래서 어떻게 해결할 것인지에 대해서 이 아티클은 이렇게 주장합니다. 자본 이득보다는 소득보장을 우선하기 위해서 투자관행과 규제를 변경해야 하고, 연금을 운용하는 사람들과 퇴직 예정자들 (현재 열심히 연금을 붓고 있는 개인들) 과의 의사소통도 저축자들이 이해하는 변수들에 집중하고 , 투자 수익을 강조하기 보다는 주어진 소득목표를 달성할 가능성에 대해 명확한 감을 주는데 집중해야 한다는 것입니다. 예를 들면 연금 운용자들은 연금을 붓는 사람들에게 '당신이 이대로 가다가는 퇴직하고 나서 한달에 300만원을 받으신다는 목표를 달성할 확률이 56% 입니다.' 와 같은 식으로 아프지만 확실히 이해할 수 있는 언어로 이야기 해줘야 한다는 것입니다. 
    
쉽지 않은 주제와 쉽지 않은 아티클이였습니다. 필독을 권하고 싶지는 않습니다. 

   by Thomas Steenburgh , Michael Ahearne

이번 아티클은 영업들을 세 단계로 분류하고 각 단계들에게 어울리는 보상책을 마련해서, 전체적인 영업의 효율성을 높이는 방향에 관한 이야기 입니다.

보상 체계가 영업인들에게 미치는 효과가 지대함에도 불구하고 전체적인 영업 효율을 높이기 위한 형태로는 디자인 되지 않기 때문이라고 하는데요.

 



위에서 보듯이 보통 영업인들은 특성에 따라서 (특성이라고 쓰고 실적이라고 읽습니다) 3단계로 분류될 수 있다고 합니다.

Laggards (느림보)
    - 분기별 보너스 , 사회적 압력

Core Performers (관리 여하에 따라서 크게 효율을 낼 수 있는 사람들)
    - 다중 목표 , 다양한 등급 (스타들만 독식하는 보상 체계가 아닌) 에게 지급하는 영업 경진대회(?)

Stars (엘리트 영업인)
    - 실적에 따른 무제한 급여, 초과 달성에 따른 커미션 비율(당연히 높게 주라는 거겠죠)

이들 각각에게 먹히는 보상 체계가 서로 다르다고 합니다. 각각에게 잘 들어 맞는 보상 체계는 그 밑에 쓰여져 있습니다. (위에 정리해 놨씀)

3단계로 분류해서 관리해야 한다는 것은 마치 선생님들이 말하는 학생들 관리 체계와 일맥 상통하는 데가 있습니다.

"학생들을 분류했을 때 상위 10% 는 공부하지 말라고 이야기를 해도 공부를 알아서 하는 부류다. 그리고 하위 10%는 때려 죽일만큼 때려도(요즘 이럴리는 없겠지요 ㅎㅎ) 절대 공부를 안하는 부류다. 그렇다면 교편에서 관리한다는 것은 대 다수를 차지하고 있는 80% 의  학생들을 어떻게 공부시킬 것인가 하는 것이다"

물론 회사에서 영업조직은 공부랑 많이 다르지요. (일 제대로 안하면 돈이 안나옵니다 ㅎㅎ )
  
가장 효율적으로 영업 성취도를 높이기 위해서는 Core Performers 가 성과를 높일 수 있는 방향을 고민해야 될 것입니다.  하지만 영리 조직의 영업인이기 때문에 Star , Laggards 도 더 효율을 높일 수 있는  방안을 고려해야 할 것입니다.

   by Justin Fox , Jay W. Lorsch

   "주주들은 자금 , 정보 , 규율을 기업에게 제공해야 한다"


근대 기업에서 외부 주주들의 임무는 자금, 정보 그리고 규율을 제공하는 것이였습니다. 최근 외부 주주들은 이러한 일을 거의 하지 않는다고 보여집니다.

 - 단기 주식 거래의 부상이 취약성을 증대 시켰고 오랜 기간 기다릴줄 아는 자금이 사라지게 만들었습니다.

  예전은 일반 가정이 주식을 소유하는 경우가 많아서 오래 가지고 있었지만, 요즘은 전문 투자 기관이 대량의 주식을 투자하고 단기로 성과를 가져가려는 경향이 있기 때문에 한 기업의 주식을 오래 소유하는 경우가 없습니다.

 - 시장 가격에 의해서 보내진 신호는 너무 많은 잡음이 포함되어 있어서 오히려 기업에게 문제라는 것이 밝혀졌다.

 주가라는 것이 루머나, 사람들의 심리상태가 반영이 되기 때문에 정확하지 않다는 것입니다.

 - 주주 주의의 행동력과 영향력의 주요 증대가 매니져의 기업의 가치 파괴와 자기 주머니를 챙기는 행동을 막는데 실패했습니다. 사실은 주주들의 요구는 그러한 행동을 부추겼을 것입니다.

주주의 기능을 강화 시키는 과정이 전문 투자기관하고 엮이면서 단기 성과를 바라보게 만들었습니다. 그래서 단기간에 성장 시키기만 하면 투자자들은 좋아하게 됐기 때문에 그러한 결정이 회사의 가치를 파괴시키고, 또한 경영자들은 보통 스톡 옵션을 받기 때문에 장기 가치를 늘리는 결정보다는 단기적으로 주가만 상승시키면 자신의 스톡 옵션도 훌륭한 보상책이 되기 때문에 이러한 행동을 부추겼다는 말입니다.

기업의 지배효율을 강화시키기 위해서는 주식을 오래 가지고 있는 주주들과 단기 트레이더 (trader)를 구분해야 합니다. 그리고 주주가 할수 없는 일을 수행하기 위해서 주주를 뺀 다른 구성원들이 (stakeholder 를 의미하는 것 같음) 어떻게 (주주들이 할 수 없는 일을)수행해야 하는지 결정해야 합니다.


왜 이러한 이야기를 하는 것인가? 에 대해서 고민해봤습니다.

저번 아티클과 그동안에 나왔던 수 많은 아티클들에서 주주(shareholder)를 위한 정책이 실패했다고들 말하고 있습니다. 기업은 당장의 단기 목표가 아니라 지속 가능 (sustainable) 해야 한다고 무수한 언급이 나옵니다. 그를 위해서 스톡 옵션에 관한 이야기, 가치를 살리기 위해서 참여 (stakeholder)주의 자본주의, 장기 전략을 위한 CEO 의 임기 등에 관한 이야기 등등이 당장 생각나는 방안들 입니다. 이 아티클은 주주주의 자체를 수정해서 더 건전한 기업 환경을 만들자는 이야기로 보입니다. 그렇게 수정된 형태가 참여 자본주의 (stakeholder) 처럼 보인다고 해도 말입니다.


   by Marco Bertini , John T. Gourville

   "소비자는 봉이 아니다. 기업과 함께 가는 동반자다"

공유 가치 (Shared Value) 에 관해서, 'Creating Shared Value - by Michael Porter, Mark Kramer 1-2월 2011년 HBR 아티클' (그 유명한 마이클 포터 교수가 쓴 아티클 입니다) 에서 언급된 바로는

공유 가치 (Shared Value) 는 이미 기업에 의해서 생산된 가치를 공유하는 것에 관한 것이 아니라. 경제적이고 사회적인 가치의 전체적인 풀(Pool)을 확장하는 방법에 관한 논의다.

   많은 사람들이 잘못 알고 있어서 안타까웠나 봅니다.


기업은 오랫동안 가격을 한 소비당 더 많이 끌어낼 수 있는 방향으로 이용해 왔습니다. 그런데 이러한 방법은 두 가지면에서 파괴적입니다. (망했습니다)

첫째. 소비자를 적대적으로 만듭니다. 그래서 적대적인(적대적으로 돌변한) 이러한 가격정책을 이끄는 업체를 빠르게 응징합니다.

둘째. 소비자와 기업 양쪽에게 다 이득을 주는 새로운 가치를 생성하지 못합니다.


이러한 이유때문에 기업은 '반드시' 소비자와 함께 공유되는 가치 생성하는 것을 이끌어야  합니다. 다음에 나오는 5가지의 전략이 도움을 준다고 합니다.

 
Focus on Relationships, Not on Transactions (거래가 아니라 관계에 집중하라)
   
가격정책으로 고객을 '지갑'이 아니라 '사람'으로 가치화 하는 통신 수단으로 사용해야 합니다. 고객과의 관계를 중요시 하라는 이야깁니다.
   

Be Proactive (앞서서 대처하라)

기업과 소비자 양쪽을 다 이롭게 하는 소비자 행동을 유발하는 방식으로 가격 정책을 세워야 한다는 것입니다. '공유 가치' (Shared Value) 를 창출 할 수 있게 가격 정책을 가져가야 한다고 이야기 합니다.


Put a Premium on Flexibility (프리미엄을 변동성 있게 관리하라)

소비자의 요구의 이동에 맞춰서 변경될 수 있는 가격 정책을 수립하고 공정한 '공유 가치'를 확립할 수 있게 합니다.
   

Promote Transparency (투명성을 강화시켜라)

소비자가 가격 정책을 이성적으로 납득할 수 있게 해야 합니다. 이를 위해서 투명하게 판단할 수 있는 근거를 제시해야 합니다.


Manage the Market's Standards for Fairness (공정성을 위해서 시장의 표준을 관리하라)

확실하게 가격 정책과 소비자의 기대치 (공정하고 가격 결정 프로세스가 명확한것에 대한) 가 만날 수 있게 설계를 해야 합니다.


by Sallie Krawcheck 

금융위기와 거대한 규제의 물결 뒤에도 큰 은행들은 여전히 가버넌스 문제(Governance Problem)를 가지고  있습니다.

이러한 문제는 은행 조직 자체가 너무 복잡해져서 이사회가 효과적으로 살펴볼 수가 없는데서 기인합니다. 이사회를 위해서 이러한 복잡성을 단순하게 만들 수 있는 방법이 필요합니다.

이를 위해서 저자는 4가지의 방법을 제시하고 있습니다.

 1. 최고 경영진에게 일반적으로 스톡 옵션 (Stock Option) 뿐만 아니라 채권도 같이 지급하는 것입니다.

   채권에 신경을 쓰기 때문에 최고 경영진은 조금이라도 리스크에 민감하게 경영을 한다는 것입니다.

 2. 침체기에도 자본을 유지하기 위해서 배당금을 정해진 수량이 아니라 수익의 퍼센트로 지급을 해야 한다는 것입니다.

 3. 은행의 효율을 판단하기 위해서는 순 이자수익(net interest income) 을 무시하고 고객  만족 수치에 조금 더 주의를 기울여야 한다는 것입니다.

   순이자수익은 외부 요인에 더 민감하게 변동되기 때문에 은행 자체의 평가에 영향을 줄 수가 없다는 것입니다.

 4. 가장 문제가 있는 사업 영역에 집중하는 것이 아니라 가장 자본을 많이 사용하고 있는 영역에 집중하라는 것입니다.

   by Erik Simanis

   "사회적 기업으로서 생존이 가능해야, 계속해서 사람들을 도울 수 있다."

BOP (Bottom of the Pyramid) 는 소비 계층에서 가장 하층에 존재하는 사람들, 하루에 $4 이하의 생활비로 소비하는 계층을 말합니다. 보통 못사는 나라 (대표적으로 아프리가 오지에 사는 사람들) 

이러한 BOP 를 타겟으로 해서 많은 기업들이 이득보다는 사회적 미션을 해결한다는 목적으로 많이 뛰어드는데 이러한 기업들의 대부분이 BOP 의 특성을 제대로 읽지 못해서 실패한다고 합니다. 

이러한 BOP 의 가장 어려운 점이 

1. 마을들의 크기는 적당하나 , 이러한 곳의 인프라가 떨어지기 떨어지기 때문에 자본이 많이 들어감

2. 고객 대상들과 접촉을 많이 해야 하는 문제가 있어서 비용이 많이 듭니다. 



일반적인 박리다매 형 비용/이익 곡선이 점선의 모습을 취하고 있습니다. 그러나 BOP 는 실선의 모습을 취하고 있어서 이득을 취하는 듯 보이다다시 비용이 늘어나는 모습을  보이고 있습니다. 

이래서 저자가 이러한 어려운 점을 해결하기 위해서 마진을 올릴 수 있는 솔루션 3가지를 제시합니다. 

1. 지역화 와 번들 관련된 제품들 

지역에 조금더 밀착해서 비용을 낮춥니다. (대체적으로 임금) 그리고 필요한 여러가지 물품들을 묶어서 한번의 트랜잭션이 일어날때의 수익을 올리는 방식으로 판매합니다. 

2. 제품뿐만 아니라 서비스도 같이 제공합니다. 

씨멕스 (CEMEX) 라는 시멘트 회사는 가난한 사람들에게 시멘트 뿐 아니라, 자신만의 집을 짓는 요령또한 서비스 합니다. 

3. 고객 피어 그룹 (peer groups)을 육성합니다. 

고객들을 묶어서 그들만의 소속감등을 고취시켜서 서로 서로 도움을 줄 수 있게 만듭니다. 이러한 방식으로 세일즈 마케팅 비용을 절감할 수 있겠습니다. 이러한 그룹은 제품 위주로 만들어졌기 때문에 가능합니다. 


이러한 방식으로 저자는 BOP 에서 성공적으로 프로젝트를 진행하고 있다고 말하고 있습니다. 

   by shigeki Ichii, Susumu Hattori , David Michael

최근 일본은 30년만에 대외 무역 적자를 기록했다고 합니다. 선진국에서는 일본의 제품을 흔하게 볼 수가 있지만, 개발도상국에서는 일본의 제품을 흔하게 보기 힘든 그 현실이 일본을 이러한 상황에 밀어 넣었다고 아티클은 말하고 있습니다.

즉 이머징 마켓에서 성공하기 위해서 '일본이 했던대로 하면 안된다' 라는 이야기를 하고 있습니다. 어떠한 점에서 일본 기업들이 실패를 했고, 또한 일본 기업중에서 잘 하고 있는 기업에 대한 소개를 하고 있습니다.

4가지 못한 점과 일본 기업중에서 Unicharm 과 Daikin 은 어떻게 해서 그 4가지 도전을 뛰어 넘었는 가에 관한 내용입니다.

결국 전후 어려운 상황에서 일본 기업들이 세계적인 기업이 되었듯이 이러한 이머징 마켓 또한 예전 어려운 상황처럼 일본 기업이 넘어야 할 허들이라는 것이며, 힘 써서 넘자고 하는  그러한 내용입니다. (일본 사람들이 써서 그런지 왠지 일본 우익적인 냄새가..)


The Four Challenge (4가지 도전)

결국 일본 기업들이 넘지 못했다고 저자가 생각하는 4가지 벽에 관한 이야깁니다. 제가 느끼기에는 일본 국가 정서상 힘든 것도 있다고 봅니다.


Distance from the middle and low-end segments (중산층과 로우-엔드 영역에 대한 거리감)

일본 기업들이 지향하는 바는, 항상 하이-엔드 계층을 노렸기 때문에 힘들었다는 이야깁니다. 이머징 마켓의 대다수의 소비자들은 일반적으로 하이-엔드 제품을 사기에는 경제적 여유가 없는 사람들이 많기 때문입니다.

그리고 비록 경제적 여유가 있다고 하더라도 사람들은 정보에 많이 노출되어 있어서 괜히 가격만 비싼 프리미엄 정책에 어느정도 거부감을 가지고 있습니다.


Aversion to M&A (M&A 를 싫어하는 것)

일본 사람들의 특징하면 - 정확히는 조직 문화 - 떠 오르는 것이 바로 '관료주의' 라고 볼 수 있을것입니다. 그런것의 영향인지 모르겠지만 (전적으로 제 생각입니다) 일본 M&A 를  싫어합니다. 사실 M&A 로 성공해 본적이 없어서 더 싫어하게 됐을 꺼라고 생각합니다. 같은 서구 기업들에 비해서 M&A 비율이 확률적으로 적어서 빠르게 진입해야 하는 이머징 마켓에 지사를 설립해서 천천히 진입을 했기 때문에 시장 선점의 기회를 놓쳤다는 것입니다.

잘된 예로 안호이져 부시(Anheuser-Busch InBev) 의 중국 공략 사례가 나옵니다. 빠르게 M&A 를 통한 시장 확장을 했지만, 일본 기업은 그러지 못했다는..


Lack of commitment (투자의 부재)

해외 마켓에 강력한 의지를 가지고 투자를 했느냐? 하는 문제에 관한 이야깁니다. 일본의 해외 투자는 미미하다는 이야깁니다. 여기서는 LG 가 인도에 전자 사업부를 강력하게 추진한 사례가 나옵니다. 그래서 일본 기업은 비록 1990년도 초반에 인도에 진출했지만 1997년에 진출한 LG 에게 시장 점유율을 밀렸다는 것입니다. 전 이 사실이 정말 중요하다고 봅니다. 7년에서 8년정도 시장에 먼저 진입했는데 밀렸다는 것은 얼마만큼 일본 기업이 인도쪽 투자에 미미했는 지 보여주는 사례라고 볼 수 있습니다.


Lack of talent (로컬 인재의 결여)

지역 인재를 등용하는 데 소홀히 했다는 것입니다. 지역 사정은 지역 전문가가 잘 알 수밖에 없는데 그것을 소홀히 했다는 것은 현지화 (Glocalization) 가 잘 안될 수밖에 없다는 것이 HBR 여러 아티클에서 언급하고 있는 내용입니다.

또 LG 에 관한 이야기가 나오는데 LG 는 5500의 의사결정 권한을 가진 사람들 자리 수중 단지 15명의 주재원만 있을 뿐인데, 일본 전자 회사는 350 개의 자리에 20명의 사람들이 주재원입니다. 비율만 따져봐도 상황을 알만합니다.
    


Getting It Right (제대로 하기)

그렇다면 어떻게 해야 하는가? 에 관한 좋은 모범 사례로 두개의 일본 기업을 예로 들고 있습니다. 바로 유니참(Unicharm) 과 다이킨(Daikin) 이라는 업체입니다. 유니참은 개인 용품을 판매하고 다이킨은 세계 최대의 에어컨 생산업체 중 한개 입니다.


They went after middle market (그들은 미들 마켓으로 갔다)

두 회사 (유니참, 다이킨)는 전부 하이-엔드 제품군을 가지고 있습니다. 그러나 중간 마켓 (Middle Market)의 중요성을 알아서 매스 마켓(mass market) 에 뛰어 들었습니다.

인도네시아에서 유니참은 일회용 귀저기를 저가로 재 설계하여 판매를 해서 지역 강자들과  P&G 가 각축을 벌이는 전쟁터에서 2007년에 시장 점유율을 23%에서 30%로 크게 올렸습니다.

다이킨은 접근 방법이 조금 달랐습니다. 하이-엔드로 진출해서 브랜드 인지도를 구축하고 역으로 미들 마켓을 타겟으로 하여 사업 영역을 넓히고 있다고 합니다. (사실 갸우뚱 합니다..) 그래서 중국의 내륙지방을 공략중이라고 합니다. 지금 인도에서 삼성과 LG 에 맞서서 치열하게 경쟁을 하고 있다고 합니다. 가격을 대폭적으로 내리면서 경쟁하고 있다고 하는데 실적이 어떻게 좋게 나는지에 대한 언급은 미미합니다.


They made deals (그들은 딜을 했다.)

두 업체는 인수 합병을 열심히 했을 뿐 아니라, 다이킨은 중국 업체인 그리(Gree)와 조인트 벤쳐를 만들었습니다. 분석가들은 다이킨은 그리한테 주요 핵심 기술을 다 빼먹히고 팽 당할 것이라고 예견했지만, 그 만들어진 벤쳐 회사는 그리의 인프라 (R&D, 품질 조정 시스템, 배포 시스템)를 잘 이용해 가격을 20% 인하했다고 합니다.


They fully committed to emerging markets (그들은 이머징 마켓에 충분하게 투자를 했다)

 두 업체는 해외투자를 열심히 했습니다. 비록 아직까지도 일본 내수가 가장 큰 마켓 포지션이긴 하지만, 다른 일본 기업하고는 다르게 투자를 계속해서 공격적으로 하고 있다고  합니다. 다이킨 같은 경우는 위에 언급 됐듯이 중국 내륙지방을 공략을 위해서 판매 아웃렛 숫자를 두배로 늘렸습니다.


They went local (그들은 지역으로 갔다)

유니참 핵심 의사결정권을 (20개 가량) 중국으로 옮겼으며 , 제품 컨셉, 디자인, 판매  계획등 중요한 기능들을 중국으로 이전했습니다.  다이킨은 인도와 중국에서 비슷한 일을 하고 있습니다.

   by Heidi K. Gardner

   "위대한 팀은 압박감 하에서 어떻게 최고의 일을 수행해 내는가?"

모든 팀은 회사의 미래나 자신의 미래가 걸려 있는 막중한 업무를 맡아서 처리하게 될 경우에 최고의 일을 한다고 생각하는 경향이 있습니다.

그러나 최근 연구 결과에 따르면 , 그러한 과도한 압박은 사람들에게 (역설적으로) 안전하고 일반적인 해결 방법 (전에 성공했던 방식이라고 정당화 할 수 있게) 으로 몰아 간다고 합니다.

안전하고 일반적인 해결 방법은 일견 편해 보일 수 있지만, 진정한 성과를 보여주기에는 힘든 방식이라고 볼 수 있습니다. 따라서 이러한 과도한 압박 하에서 어떻게 하면 성과를 낼 수 있을까에 관한 방법으로 몇가지를 제시하고 있습니다.

  
   1. 팀을 잘 구성해야 한다.

   2. 심사 숙고해서 각 개인들의 참여도를 측정할 수 있어야 한다.

   3. 프로젝트를 진행함에 있어서 어떠한 팀원도 소외되면 안된다.

   4. 구성원들에게 친숙한 환경안에서 새로운 정보를 구성해야 한다.


위와 같은 방식으로 팀은 성과 압박 파라독스 - 중요한 일 일수록 안전하고 일반적인 해결 방법을 선택하는 - 를 벗어나서, 정말 중요한 일을 할 때 그 기대된 것을 할 수 있습니다.

몇몇 사례가 나와 있는데, 몇가지 괜찮다고 생각한 사례는 쥬니어 급의 사원이 항상 고객을 상담하고 처리하는 전문가였는데도 불구하고 외부에서 일반적인 전문가를 데려다 놓구 일을 더 어렵게 해 놓다가, CEO 가 그 쥬니어급 사원이 그 일에는 가장 적합하다는 것을 깨닫고 일을 바로 잡은 것입니다.

몇가지 이해가 안가서 지금까지 정리를 미루어 놨다가 겨우 정리했습니다. (발로..) 대신 저보다 잘 정리한 분의 사이트를 링크합니다. 논니씨의 HBR

속된 말로 '잘 배우고' , '좋은 직장에서 일한 경력'이 있으며 , 거기다 더해서 C-레벨(탑 경영진) 의 경력까지 가지고 있는 능력자가 정규직이 아닌 형태로 일을 하고 있으면 그것이 바로 이 글에서 말하는 '슈퍼템프(SuperTemp)' 일 것입니다.

조금 형태가 다르긴 하지만 일반적인 IT 업계에서 초 고도화된 스킬을 가지고 있는 PL 급 개발자들 (저는 하이 엔드 프리랜서 라고 부릅니다)과 비슷하다고 볼 수 있습니다. 보통 그러한 사람들은 프로젝트의 적게는 한 부분에서부터 크게는 전체 프로젝트를 총괄해서  프로젝트를 성공으로 이끌어 내는 사람이기 때문에 IT 업계에서는 속된 말로 비싼 값을  주고서라도 고용할려고 합니다. 그런데 말 그대로 그 사람을 정규직으로 회사가 데리고 있으면 활용분야가 매우 적을 것입니다. 그러나 특정 목적을 특정 기간내에 이루어야 한다면  그러한 선택만큼 좋은 경우를 찾기 어려울 것입니다.

매우 긴 글이긴 하지만 건질 내용은 그리 많지 않았다고 봅니다. 다만 (IT 분야를 제외 하고서라도) 좋은 사례로 볼만한 경우가 SanDisk 나 Walt Disney 의 경우가 있다고  보겠습니다. 회사 자체내의 인력만 가지고 프로젝트를 행할려고 할 때는 500만불 정도 예산이 드는 일인데 슈퍼템프와 외부 인력들만 가지고 프로젝트를 진행할려고 할 때는 50만불 정도 드는 경우라고 했습니다. 혁신 사례를 실험하기 위한 프로젝트로 500만불은  과한감이 있습니다. 그래서 50만불을 들여서 슈퍼템프로 하여금 프로젝트를 진행하게 해서 자신들이 생각하고 있는 아이디어가 어떠한지 미리 검증을 해보고 가능성이 있다 싶을 때는 거금을 들여서 진행을 하는 것입니다. 이러한 경우에는 정말 훌륭하지 않습니까?

대체적으로 말하고자 하는 바가 공감도 가고 이러한 추세로 가고 있기는 하지만 저자가 자기 회사 자랑을 너무 하는 것 같아서 눈에 거슬리기도 했습니다.

   by Marcel Corstjens and Rajiv Lal

자국에서 성공한 리테일러(Retailer)들에게 세계화(Globalization)은 커다란 유혹입니다. 그러나 세계화를 이룬다고 해서 막바로 큰 돈을 벌어들이는 것은 절대 아니라고 합니다. 이 아티클은 '왜' 그러하며, 또 '무엇'을 해야 하는지에 관한 글 입니다.


The Pressure to Globalize

여러가지가 있지만 , 커다란 시장에 대한 모험과도 같은 이유도 있다고 하지만, 제일 큰 이유는 아무래도 리테일링 (Retailing) 이 저-마진의 사업이라서 이득을 많이 보기 위해서는 시장을 넓혀야 하는 이유가 가장 클 것입니다. (투자자들이 쪼겠지요? ) 저-마진 이며 자본 집약적인 사업이라 더욱 그러할 것입니다.

Globalization's Financial Impact

대부분의 통념과는 다르게 조사 결과가 나왔다고 합니다.

1. 국제화 정도가 성장률이나 이익 마진에 그다지 영향을 미치지는 않았다고  합니다. (그렇다고 영향이 아예 없지는 않았다는 것입니다)

2. 리테일러가 성장한 원래 시장 (Home Market) 의 GDP 성장율이 가장 리테일러의 성장에 지대한 영향을 끼친 것으로 나왔습니다.

3. 홈 마켓(Home Market)에서의 성장률이 리테일러의 수익 마진에 정말 강한 영향을  끼쳤습니다.

4. 홈 마켓의 인구 크기나 홈 마켓의 규모가 이익 마진이나 성장율에 영향을 끼치진   않았습니다.


국제화도 중요하지만 결국 홈 마켓 (결국 본사가 위치한 국가가 되겠지요?)의 이익성이 더 우선되어야 한다는 것이겠지요? 제가 보기에는 이 부분이 이 아티클의 핵심인 것 같습니다.
      
Factors That Influence Retailers' Globalization Strategies

Retailers face many barriers to entry in foreign markets

리테일러들이 외국 시장에 진입할 때 직면하는 문제들에 관한 이야기 입니다.

현지 물가,  과열된 경쟁 (항상 외국의 괜찮은 모델을 따라하는 업체는 있기 마련입니다. 월마트를 벤치마크한 국내의 이마트 같은 경우라고 보시면 됩니다), 들어가기 적당한 위치의 부족 (선점한 업체들이 있겠지요? 관련 규제 같은 것도 있을 것이고요)

Grocery retailing is a high-fixed-cost, low-margin business with returns that accrue only over time

몇번 이야기가 나왔지만, 땅을 사고 건물을 지어야 해서 초기 투자본이 높고, 많은 양을 팔때 가격을 싸게 책정해서 팔아야 하므로 자본 회수 기간이 엄청 깁니다. 월마트가 중국에서 BEP (Break Even Point) 도달하는데 걸리는 시간이 15년이였다고 하니, 자본 회수 기간이 엄청 길다고 볼 수 있습니다.

Foreign entrance often have to take on incumbents that operate exclusively in one country

음식 관련 분야는 그 나라의 입맛이 있기 때문에, 외국의 일반적인 음식 제품으로는 한계가 있습니다. 따라서 음식말고 다른 것을 제공하는 것이 훨씬 중요합니다.

How Retailers Can Get Globalization Right

리테일러들이 세계화를 제대로 하기 위해서 지켜야 할 4가지 룰에 대한 설명입니다.

Rule 1: The home market is the linchpin of globalization

몇번 언급이 된 내용입니다. 자국 시장이 글로벌 전략의 핵심중의 핵심이라는 것입니다. 자국에서 No.1 이 되거나 매출을 극대화 시킬수록 세계 진출의 기회를 잡기 좋다는 것입니다.

리테일하고는 전혀 관계가 없지만 (없겠죠? -ㅅ-) 원더걸스 와 소녀시대의 세계화 전략과 일맥 상통하는 데가 있군요. 좀 잘 나갈때 해외에 무작정 진출한 원더걸스와 해외에서 인기가 있더라도 꼭 국내부터 평정하는 전략의 소녀시대..

또 하나 기억해야 할 것은 성숙된 시장이라는 없다는 것입니다. 단지 성숙된 매니져들만 존재할 뿐이라는 것 입니다.
    

Rule 2: Always bring something new to market

항상 시장에 새로운 것을 가져가야 하는 것입니다. '혁신'적인 접근은 종종 시장에 성공적으로 진입할 수 이게 해줍니다.

Aldi 의 성공사례를 이야기 하고 있습니다.
    

Rule 3: Differentiation is more important than synergies

차별화가 시너지보다 더욱 중요하다는 것입니다. 글로발 리테일러의 장점은 다양한 해외 상품을 지역 시장에 쉽게 공급할 수 있다는 것입니다. 게다가 체계가 갖춰진 IT 인프라, 조직 관리 체계 등등 하지만 이런식의 시너지는 별로 리테일 시장에서는 재미를 못 볼 수가 있습니다.

리테일 마트에서 팔리는 물건의 70%가 현지(지역 시장)에서 조달되는 품목들이라고 합니다. 그 말은 시너지를 강조한다고 해외 물품들 (리테일 업체가 팔고 싶은 물건들 시너지로 인하여 효율이 높은..)을 전시한다고 해도 지역 고객들이 원하는 제품은 아닐 수가 있다는 것입니다. 바로 그점을 조심하라는 것입니다.

Rule 4: Timing is Critical

어디서나 중요하다고 말하는 '타이밍'에 관한 이야기 입니다. - 심지어 중용에서 조차 중요하다고 이야기 합니다 - 너무 이른 타이밍에 세계화를 진행한다면 힘들 수도 있는데 그렇다고 너무 세계화가 느려도 안된다고 합니다. (그러면 대체 어떻게 하라고? =ㅅ= )


해외에서 활동한다고 그게 성공한 리테일 사업이라고 볼 수 없듯이, 다짜고짜 진출해서 대형  마트를 줄지어 짓는다고 해서 성공한다는 보장이 없습니다. 따라서 해외에 진출할 때는 자국 시장 (Home Market)에서 했듯이 조심스럽게 접근해야 한다고 말을 하고 있습니다. 결국 중요한 것은 물건을 사고 싶은 사람의 마음을 헤아려야 한다는 것입니다.

정작 긴 글이였지만 어찌 보면 흔히 할 수 있는 말을 하고 있다고 생각되는 아티클이였습니다. 다만 인상 깊은 것은 - 숫자로 나와 있는 - 자국 시장의 성공이 중요해서 그 수치가 실제 이익 마진과 성장률에 영향을 미친다는 점과 이 아티클이 저번 아티클과 비슷한 맥락에서 편집이 이루어 졌다면 결국 해외 시장에서 성공하기 위해서는 그 시장에 알맞게 혁신을 일으켜야 하는 것이 아닌가? 하는 생각을 하게 만듭니다.


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