간만에 공부한 내용에서 쓸만 한 문장을 건졌습니다. 


Ted Famsworth 영화관람 월정액 서비스(Moviepass) 창업 사례



"신생기업이 해야하는 일은 한가지입니다. 바로 신제품을 개발해 세상에 내놓는 것이죠! 그러려면 두가지 중요한 질문의 답을 찾을 잇습니다.


1) 제품을 고객이 있는가?   


2) 얼마까지 지불할 의향이 있는가? 


두가지 질문의 답을 끊임없이 배우고 있답니다"


내가 있는 곳이 구글 캠퍼스인 관계로 (구글 안다님 ㅋㅋ) 구글 관련 세미나를 종종 들을 때가 있다. 2년전부터 운영하는 광고 플랫폼에 관한 세미나라서 들어봄. 그래서 정리함 

뭔가 새로운 것을 들으면 정리해보는 습관을 들여야 나중에 편하다는 것을 깨달아서


구글 UAC 앱 마케팅 오피스아워

UAC 란?

Universal App Campaign , 구글의 통합형 광고 지원시스템이라고 볼 수 있다.

기존의 광고 체계

  • 플레이스토어내의 광고
  • 구글 검색내의 광고
  • 앱 내부의 광고
  • 쥐메일(Gmail) 의 광고
  • 유튜브의 광고

UAC 광고 플랫폼

전반적으로 페북의 광고 플랫폼을 많이 카피했다는 생각을 지울 수 없다. 아니면 통합 광고 플랫폼이 보통 저런 형식이던지.

  • 광고 소재
  • 타겟 지역
  • KPI
  • 입찰 단가
  • 예산

UAC 의 특징?

  • 유니버셜 앱 캠페인 + 머신러닝이 포함 된 형태 사람이 한 행동을 분석해서 그 사람과 비슷한 사람을 찾아서 정보를 기반으로 하여 광고 캠페인은 진행함 일반적인 알고리즘이긴 하다. 대표적인 추천 알고리즘
  • 2년전에 런칭, 알게된 클라이언트들이 모두 사용하고 있다고 한다. (확인할 길은 없다)
  • 이제 UAC 만 사용할 수 있다. 다른 개별 개별의 인벤토리(쥐메일이나 유튜브 등을 이리 말하는 것 같다)용 광고는 사용 못함
  • 통합형 광고이지만 개별 개별의 인벤토리 광고 단가보다 싸다. 최대 60% 까지 쌈 (1/3 가격)
  • 기존 캠페인의 생성은 10/15 까지 가능이고, 지금 운영되는 모든 단독 캠페인은 11/14 까지만 운영 가능하다. 이제 UAC 만 가능하다.

UAC 의 종류

UAC 인스톨

  • 가격이 싸다.
  • 충성도가 높지 않은 대량의 사용자를 유입시키고 싶을때 쓰는 옵션

UAC 액션

  • 사용자의 행동 행동을 분석해서 알맞은 광고를 진행
  • 가격이 비쌈
  • 대신 광고 대상 사용자의 리텐션이 높고, 퀄리티 (진행자의 표현)가 높다.

UAC 인스톨 어드밴스

  • UAC 인스톨과 UAC 액션의 중간 포지션
  • 가격도 중간 사용자의 리텐션과 퀄리티도 중간

UAC 밸류

  • 아직 런칭 전이다.

UAC 의 유의점

테스트가 좀 까다롭다. 최적화를 위해서는 사용자들도 '노력'을 많이 해야 하고, 구글의 베스트 프랙티스를 꼭 따라줘야 한다. (강하게 권고함)

사용자가 해야 할일

  • 본인들의 앱 환경을 데이타 기반으로 이해하는게 중요함.
  • 이를 위해서 분석툴 설치가 필수
  • 3rd 파티툴인 애드브릭스 (무료), 코차바(유료) 추천
  • 자사(구글)의 파이어베이스 추천 , 구글 어날리틱스는 웹에 특화되어 있다고 함
  • 결론적으로 파이어베이스 추천하는 것임


 최근 (미국내에서) 베이비붐 세대의 많은 은퇴에 따라서, 저축하는 사람이 관리하는 DC (Defined Contribution) 형 연금으로의 움직임들이 연금 위기의 가능성을 철저하게 증가시키고 있다고 합니다. 그 원인으로는 저축된 연금은 보통 퇴직시 자본 가치 극대화를 위해서 투자되는데 반해서 대부분의 연금 저축자의 목표는 합리적 수준의 퇴직소득을 달성하는 것이기 때문입니다. (퇴직자들이 원하는 목표와 실제로 연금의 목적의 불 일치) 이게 왜 문제가 되느냐? 자산가치 관점에서 안전형 (위험이 없는) 투자는 아마도 소득관점에서는 매우 위험할 것이기 때문입니다. 즉 연금을 날릴 위험이 있어서 안전형으로 관리하다가는 나중에 자신이 원하는 적정한 선의 연금을 못 받을 수가 있기 때문입니다. 그리고 DC 형 연금은 가입되어 있는 사람들의 대부분이 이러한 리스크에 대한 복잡한 결정을 내릴 수 있는 전문적인 지식이 거의 없는 사람들 이라는 점입니다. 

  그래서 어떻게 해결할 것인지에 대해서 이 아티클은 이렇게 주장합니다. 자본 이득보다는 소득보장을 우선하기 위해서 투자관행과 규제를 변경해야 하고, 연금을 운용하는 사람들과 퇴직 예정자들 (현재 열심히 연금을 붓고 있는 개인들) 과의 의사소통도 저축자들이 이해하는 변수들에 집중하고 , 투자 수익을 강조하기 보다는 주어진 소득목표를 달성할 가능성에 대해 명확한 감을 주는데 집중해야 한다는 것입니다. 예를 들면 연금 운용자들은 연금을 붓는 사람들에게 '당신이 이대로 가다가는 퇴직하고 나서 한달에 300만원을 받으신다는 목표를 달성할 확률이 56% 입니다.' 와 같은 식으로 아프지만 확실히 이해할 수 있는 언어로 이야기 해줘야 한다는 것입니다. 
    
쉽지 않은 주제와 쉽지 않은 아티클이였습니다. 필독을 권하고 싶지는 않습니다. 

저도 개발자 출신으로 사업을 오래했지만, 제안에 대해서 대충 그런 느낌을 가지고 있지만 남에게 설명할 수준이나 어떤 이론적으로 적립 되지 않았던 것을 지인(제안, 마케팅쪽 구루) 을 통해서 명쾌하게 전달을 받았습니다. 

즉 개발자 출신이 사업 제안을 할 때 유의할 점은

사업 제안이 비용절감 측면으로 접근을 하면, 기업의 오너 외에는 거의 관심을 가지지 않는다. 따라서 실무자들을 대상으로 하는 사업 제안은 항상 매출 향상 쪽에 촛점을 맞춰서 진행하라



라는 조언이 되겠습니다.  

아 명확하게 꼬집어 주니 뭔가 머릿속에서 꽝하는 울림이 느껴지더군요. 제 자신도 개발자 출신이기 때문에 뭔가 아이템을 개발하거나 재밌는 것을 만들었던 것을 뒤 돌아보면 항상 기존에 있는 것들에 대한 효율성 증대 측면에서 접근하는 경우가 많았습니다. (IT 라는 것의 태생 자체가 기존의 인프라에 추가해서 비용을 절감하는 측명이 강했던 것도 사실입니다!!)

그리고 별거 아닌거 같은데 큰 투자를 받거나 온갖 특혜를 받으면서 진행되는 프로젝트를 보면 이러한 매출이 증대될 것이라고 제안서에 쓰여져 있었던 경우가 많았습니다. 그렇습니다!! 저는 알지도 모르고 그런 제안들이 '기술적 기반이 뒷받침 안됐구나 쯧쯧' 이라는 거지가 재벌을 걱정해 주는 꼴이였습니다. 

 기술적으로 훌륭하게 만들어진 아이디어나 솔루션이 있다고 하더라도, 사업 제안자 분들께서는 그 만들어진 솔루션으로 어떻게 해서 매출을 일으킬 것인가에 대한 확실한 방법성을 제공해야 할 것입니다. (이는 내 자신에게도 똑 같은 다짐입니다) 
 간만에 정리를 하는군요. 그만큼 이번 글은 매력적인 글입니다. 평소 '잭 트라우트' 스타일의 마케팅을 전략처럼 다루어서 회사가 나아갈 지침으로 삼는 스타일의 마케팅 전략과도 비슷한 글이라고 보기 때문에 정리를 안할 수가 없더군요. 


 제품을 만들고 판매하는 것을 어떠한 '개천의 흐름'이라고 생각한다면, 개천 상류쪽에서는 공장에서 일어나고 상점에 보급하는 일이 일어난다고 볼 수 있습니다. 즉 구매, 생산, 유통과 같은 것을 기업의 업스트림이라고 볼 수 있습니다. 그렇다면 개천의 하류로 볼 수 있는 다운스트림은 무엇일까요? 소비자의 인식을 형성하고 비용과 위험을 줄이는 데 초점을 맞춘 것이라고 저자는 이야기 합니다. 

  산업에서 점점 업스트림 활동은 범용화 되거나 (제품간에 차별이 많지 않다는 것입니다. 경영관련 서적에서 빈번하게 나오는 이야기 입니다) 혹은 외주 생산이 되고 있는 반면, 다운스트림 활동은 경쟁 우위의 주요 원천으로 부상하고 있다고 합니다. 이것이 새로운 시기의 기회라고 본다면 효과적으로 경쟁하기 위해서, 경쟁 우위의 자산을 어떻게 정의하는지, 고객의 구매 결정요소에 어떻게 영향을 미칠 것인지, 고객의 문제를 어떻게 혁신할 것인지, 고객 데이터를 축적하고 네트워크 효과를 강화함 (요즘 말하는 빅 데이터 관련 이슈를 의미하나 봅니다) 으로써 우위를 어떻게 만들 것인지 초점을 맞추면서 기업은 그 중심을 업스트림 활동에서 다운 스트림 활동으로 전환시켜야 하는 것이 당면 전략 과제라고 저자는 말합니다. 그렇다고 해서 어느 기업이나 어울리는 전략은 아니라고 하며 이러한 다운스트림 전략은 세 가지 종류의 기업에 적절합니다. 

    - 제약과 같은 제품 기반 산업의 기업 (본문에 현대 자동차도 예로 나옵니다)
    - 성숙 산업의 기업 (범용화가 많이 되어서 제품간의 대체제들이 확실한 산업군) 
    - 가치 사슬 (Value chain)을 위쪽에 위치시키고 하는 기업 
   
 다운스트림 활동에 통달하다는 의미는 이러한 기업들이 새로운 형태의 고객가치와 영속하는 차별점을 만들어 낼 수 있게 합니다. 

 본문에서 들고 있는 가장 이해하기 쉬운 사례를 들어보겠습니다. 코카콜라의 경우를 생각해보면 코카콜라는 대형마트 (특히나 코스트코 같은)에서 대량으로 구입시 싸게 구입할 수가 있습니다. 그러나 무지 더운날 목이 엄청 마른데 자판기에 설치되어 있는 콜라가 개당 2000원이라고 해도 상황에 따라서 구입해서 마시는 사람들도 있습니다. 거의 가격이 4배 차이가 나는데도 구입하는 이유가 무엇이냐면 더운날 시원하게 해둔 자판기에서 뽑아서 마시는 상황 자체가 대형 마트에서 싸게 구입하는 사람이 느끼는 가치가 다르기 때문입니다. 똑 같은 제품입니다. 자판기의 콜라가 특별하지는 않다는 것이지요. 콜라를 생산해서 마트나 자판기에 공급하는 업스트림 자체는 같지만 이를 소비자에게 제공하는 가치가 다르기 때문에 소비자는 기꺼이 많은 돈을 주고 구입을 한다는 것입니다. 즉 다운스트림에 차이를 줌으로 인해서 같은 제품이라도 다른 가치를 제공할 수가 있다라는 것입니다. 

 저자 (Nirai Dawar)가 이 아티클 전에 내놓은 책 'Tilt' 에 있는 소개글을 간단히 번역해보았습니다. 

 사업은 250년동안 특정 '산업 모델'하에서 운영되어 왔습니다. 제품의 규모와 효율성이 이러한 '산업 모델'을 정의하는데, 이런 모델에 관련된 핵심 전략에 대한 질문은 바로 '이러한 물건을 얼만큼 더 많이 팔 수 있을까?' 라는 것입니다. 틸트(저자의 책)는 3가지 변형이 새로운 사업 형태로 이끌어 내고 있다고 주장하는데요. 
   

1. 사업에서 사용되는 대부분의 비용이 공장밖으로 이동된다는 것입니다. (즉 위에서 언급했던 업스트림에서 다운스트림으로 변화) 즉 고객 확보, 고객 만족, 그리고 고객 유지와 관련된 행동에 대부분의 비용이 지불된다는 것입니다. (예전에는 많이 만들어 팔기만 하면 됐지만 요즘은 그렇게 하기 힘들다는 뜻으로 보입니다) 
    2. 고객 가치의 원천 - 고객이 프리미엄 가격을 지불하게 하는 - 또한 다운스트림으로 이동했다는 것입니다. 즉 제품 자체뿐만 아니라 제품을 감싸고 있는 서비스나 정보같은 것들이 고객에게 중요한 것이라고 느끼게 됐다는 것입니다. (코카콜라를 생각해보면 명확합니다. 더운날 자판기에서 뽑아 먹는 콜라) 
    3. 경쟁 우위의 원천 또한 시장활동으로 이동했다는 것입니다. (대체제가 많기 때문에 더 '잘' 팔아야 하는 문제로 귀결됐다는 것입니다) 

      
 이러한 바뀐 전략하에서의 핵심 질문은 "대체 우리 고객이 무엇을 원하는/필요하는 것인지?"가 된다는 것입니다. 이러한 간단한 질문에서 시작해서 틸트(저자의 책)는 매니져들이 이러한 이동하에 존재하는 기회를 잡을 수 있게 전략을 수정하는 것을 돕습니다. 

 두가지 사례를 보며 포스팅을 마치겠습니다. 현대 자동차가 잘 나갈 수 있었던 사례와 시알리스가 어떻게 비아그라의 시장을 위협했는 지에 관한 사례입니다. 먼저 현대 자동차 입니다. 

  현대 자동차의 사례를 보면, 2008~2009년 경제 침체기에는 미국의 고용 전망이 불확실해지고 소비자들이 내구재 소비를 줄이려고 하던 시기여서 자동차 판매가 바닥을 치고 있었다. GM 이나 크라이슬러의 장기적인 재무 상황은 다시 문제시 되겄고, 두 회사 모두 정부 구제 금융을 신청하였다. 현대는 저소득층 고객을 주요 타켓으로 잡고 있었기에 특히 더 불황을 겪었으며 미국내 판매가 37% 정도 하락했다. 

  전반적으로 수요가 급갑했을 때 대부분의 자동차 회사는 가격을 대폭 낮이고 캐쉬백이나 딜러 인센티브 같은 형태로 할인 정책을 실시했는데, 현대자동차도 비슷한 옵션을 고려하다가 접근 방법을 바꿨다. 잠재 고객에게 왜 안사냐고 물어봤더니 (대체 고객은 무엇을 원하는/필요한 것인지 물어봤다는 것입니다), 대답이 경제위기 시기에 차를 샀다가 해고 당했을 때 리스크가 너무 크기 때문이라는 대답을 주목했다.

  그래서 현대는 가격 인하 정책보다는 만약 해고당하거나, 차산지 1년안에 소득이 끊기면 신용등급에 문제 없이 환불해주겠다고 조건을 내걸었다. 현대 어슈어런스라고 불리는 이 보장 제도는 새차 구매를 미루는 소비자의 주된 이유를 주목한 풋옵션 같은 것으로 작용했다. 2009년 1월 프로그램이 시작됐는데, 현대의 판매량이 두배로 치솟은 반면 자동차 전체 산업의 매출은 37%나 감소했다. 현대는 크라이슬러의 판매량을 추월했고 4배나 많은 딜러쉽 계약을 얻어냈다. 경쟁사들은 현대의 보장제도에 간단하게 대응할 수 있었음에도 가격을 더 낮추고 다른 현금 인센티브를 제공했다. 현대 어슈어런스 제도가 다운스트림 이노베이션의 예이다. 현대는 더 좋은 차를 팔려고 하지 않고, 차파는 방법을 혁신해 버렸다. 

    - 아티클 발제 (해석) 내용중에서 - 

      
이어서 시알리스와 비아그라에 관련된 사례입니다. 
    

  고객의 구매 결정기준 재정의는 기업들이 경쟁자로부터 마켓주도권을 빼앗을 수 있는 가장 강력한 방법 중 하나임 (마케팅에 있어서 무엇을 강조하느냐 라는 것입니다. 트라우트식으로 따르자면 이 제품이 가지고 있는 속성이 무엇인가? 무엇을 강조해야 고객들이 우리 제품을 인식할 것인가에 관한 이야기 입니다)

  이 전략은 기존 사업자와 도전자 모두에게 적용됨. 발기부전 약물에 대한 50억 달러 시장을 예로 들면, 화이자(Pfizer)는 1998년 4월 60만 개의 처방을 기록하면서, 처음 비아그라와 같은 약을 출시함. 12개 당 10달러 가격에 총 90% 마진으로 화이자는 마케팅 및 영업에 돈을 쏟아 부어도 될 만큼 여유가 있었음. 억 달러의 광고캠페인을 출시하고, 판매 담당자는 그 해 무려 70만 의사가 방문하게 함. 공정에서 화이자는 구매를 결정하는 하나의 중요한 기준인 효능(Efficacy)을 기반으로 거의 새로운 시장을 형성했습니다. (즉 뛰어난 효능이 비아그라의 속성 - 마케팅 포지셔닝 이였던 것입니다)
    
  2001년까지 연간 매출은 15억 달러에 달했으며, 다른 제약회사들은 시장의 규모, 성장성, 수익성에 주목함. 2003년 바이엘(Bayer)의 레비트라가 비아그라의 첫번째 경쟁자로 등장함. 그 약물은 비아그라와 유사한 프로필이면서 약간 낮은 가격으로 고전적인 “me too”포지셔닝을 실행함
    
  곧, Eli Lilly와 생명공학 회사 ICOS가 합작회사 Lilly ICOS가 신제품 시알리스와 함께 시장에 진출함. 이것은 두 가지 측면에서 경쟁자와 차이가 있었음. 
   
첫째, 비아그라나 레비트라는 4~5시간 동안 효과적인 반면, 시알리스는 고객이 잠재적으로 훨씬 더 편리하게 사용할 수 있도록 36시간이 지속됨.
둘째, 제품의 시험 결과 시알리스는 비아그라와 레비트라에 있었던 부작용이 거의 없었음
    
 발기부전에 대한 약물 처방으로 담당의사가 고려하는 핵심 기준은 효과성과 안전성임. 이러한 두 가지 기준은70%의 상대적인 중요도를 차지함. 약의 지속 기간은10% 미만의 상대적 중요성을 차지함 
    
 이때 Lilly ICOS는 의사에게 그 두 가지 기준의 중요성을 어떻게 인지시키는가 하는 전략적인 질문을 던짐. 그리고 마케팅에 있어서, 두 가지 핵심 기준 중에 안전성 대신 지속시간을 강조하였으며, 이를 통해 비아그라보다 성능면에서 우수성을 강조함. 2012년 시알리스는 발기부전 시장에서 구매의 주요 기준으로 효능의 지속시간에 따라 비아그라의 연간 매출을 19억을 넘어섬 (두가지 강점이 있었지만 두가지 중에서 '오래 지속된다'라는 점을 속성으로 삼아서 고객들을 공략했다는 것입니다) 
    
    - 아티클 발제 (해석) 내용중에서 - 


   by Andrew McAfee and Erik Brynjolfsson

클라우드도 HBR 에 실릴 때까지 거의 5년이란 세월이 흘렀습니다. 그러나 빅 데이타(Big Data)는 3년이 안 걸리는 시간안에 실리는 기염을 토했습니다. 무엇이 다를까요? 왜 요즘 어디서나 빅 데이타 라는 이야기가 이슈일까요? 

빅 데이타가 새로운 개념이냐 아니냐를 떠나서 기술 (IT) 쪽과 경영쪽 전부가 관심을 가지는 분야임에는 분명합니다. 저도 이 분야에 대한 기술은 어느정도 습득하고 있고 여러 군데에서 일을 해 봤지만 개념도 잘 모르면서 단지 빅 데이터를 해 줬으면 하는 요청들이 많습니다. (데이터가 1400 건 정도 쌓여 있는데 빅 데이터에 맞게 구성해 줬으면 합니다.. 뭐 이런식의?..) 그래서 아직 우리나라 일반적인 기업에 바로 적용하기에는 어느 정도 거품이 있어 보입니다. 그래도 적어도 어떤 개념인지는 알아야 하지 않겠습니까? 

이 아티클은 바로 그 빅 데이타를 경영쪽에서 바라보는 관점에서 정리한 글입니다. 경영진들에게 빅 데이타가 어떤 개념인지 소개하는 것에 가깝지만 이 또한 일반 사람들에게도 소개하기에 좋은 글인 것 같아서 조금 정리해 보았습니다. 


"You can't manage what you don't measure" (당신은 측정 할 수 없는 것을 경영할 수 없다)


이 빅 데이타의 개념을 적절히 활용하면 태생이 디지털적으로 태어난 기업 (예를 들자면 아마존..)뿐만 아니라 전통적인 기업들도 적절하게 변모시킬 수가 있습니다. 

대체 그렇다면 어떤점이 새로운 것인가? (항상 듣는 질문입니다)

세가지 핵심적인 차이가 있습니다. 보통 3V 라고 불리는 차이점입니다. 누가 대체 빅 데이타가 기존의 BI (Business Intelligence) 와 데이타 마이닝 (Data Mining) 과 차이가 뭐냐고 물어본다면 바로 이 대답을 해 주면 될 것입니다. (쿨하게 3V 라고 불리는 차이가 있습니다.. 어쩌구 저쩌구 하시면 됩니다 ㅎㅎ)

1. Volume (용량)

기존과는 비교도 안 될 만큼의 많은 양입니다. 기존 디비 (Database) 정도로는 택도 없는 용량이라고 생각하시면 됩니다. 예를 들어 월마트는 시간당 2.5 페타바이트의 자료가 생겨난다고 합니다. (1페타는 대략 1000 테라라고 보시면 됩니다) 

2. Velocity (속도)

많은 응용분야에서 용량보다는 속도가 더욱 중요합니다. 실시간에 근접할 정도로 빠른 속도를 가져야만 합니다. 

3. Variety (다양성)

빅 데이타에서 활용되는 자료들은 대표적으로 로그 데이터를 비롯해서 소셜 네트워크 서비스에 포함된 이미지 형태, 센서로부터의 분석, GPS 시그널등으로 무척 다채로우며 전통적인 자료들에 비해서 새로운 형태의 자료의 모습을 취합니다. 


아티클에서 나오는 시어즈 홀딩스(Sears Holdings)의 적용 사례를 보겠습니다. 

시어즈 홀딩스는 자회사들과 계열 브랜드로부터 수집된 거대한 데이터들이 큰 가치를 지니고 있다고 판단했습니다. 이러한 데이터로부터 개인 고객에 대한 맞춤화된 프로모션을 제공하는것이 사실은 어려운 일이라고 판단했습니다. 기존 방식으로는 개인 고객에 맞춰진 프로모션을 제공하는 데 걸리는 시간이 8주정도 걸리는데 8주 지난 후라면 이 정보가 더 이상 최적은 아니라고 볼 수 있기 때문입니다. 이리 오래 걸리는 이유는 일단 데이터의 양이 많기도 많지만 각각의 브랜드가 가지고 있는 데이타웨어하우스(분석용 데이터 관리 시스템)와 데이타베이스들이 각각 형태도 다르기 때문에 통합해서 돌려야 하기 때문에 대규모 분석을 필요로 하기 때문입니다. 

대규모 분석 시스템을 구축할려면 돈이 어마어마하게 들어가기 때문에 시어즈 홀딩즈는 가격도 싸고 쉽게 적용할 수 있는 방법에 눈을 돌렸습니다. 바로 빅-데이타 사례와 기술에 의지하기로 해서 Hadoop 클러스터를 구축했습니다. (제 블로그에서 검색하면 하둡 구축하는 방법 많이 나옵니다 ㅎㅎ) 시어즈 홀딩즈는 자사의 모든 브랜드로부터 모이는 자료가 하둡 클러스터에 직접 저장되게 시스템을 바꾸고 모여 있는 자료에서 직접 데이터 분석을 시작했습니다. (바로 맵-리듀스 를 이용했을 것입니다) 

결과적으로 대 성공이였습니다. 8주 걸리는 작업이 1주밖에 안걸리고 이 시간은 점점 더 빨라지고 있다고 합니다. 게다가 기존의 데이타마이닝보다 하둡 클러스터가 일을 처리하는 방식이 더 적은 시간으로 더 많은 용량을 처리할 수 있다고 합니다. 더구나 CTO 였던 필 쉘리(Phill Shelley) 가 놀랐던 것은 이 프로젝트를 시작한 2010년 (하둡 정말 초창기 입니다)에는 사람도 구하기 어려워서 이런 일을 전문적으로 처리해 주는 업체에 외주를 줬지만 이후 기존 시스템이 이 새로운 시스템으로 너무 쉽게 변환이 되서 자사 기술자들도 충분히 따라올 수가 있어서 정말 편했다는 것입니다. (돈을 얼마나 줬길래.. -ㅅ- )

이러한 빅 데이타 기술이 필요한 시점에서 기업이 넘어야할 5가지 경영과제가 존재하지만 그중에서 두가지만 살펴보겠습니다. (나머지는 너무 뻔한 이야기라 .. )

1. Technology (기술)

기술로는 Hadoop 을 추천합니다. 하둡은 오픈 소스 프레임워크 입니다. (본문에는 하드웨어를 결합시켰다는 데 사실 무근입니다..) 다만 기존의 비싼 서버들을 이용하는게 아니라 일용품 성격인 값 싼 서버를 여러대 묶어서 사용합니다. 기존에 데이타를 구축하는 기술과 분석하는 기술이 따로 존재했다면 이 하둡은 데이터를 구축하면서 분석하는 모든 행동을 전부 기술자들이 해야 합니다. 이것이 기술자들이 넘어야 할 장벽입니다. 기존 개발자들은 새로운 기술에 거부감을 가지는 경우가 많기 때문에 이 것을 잘 컨트롤 해야 합니다. 이 기술은 너무나 당연하겠지만 빅-데이타 전략의 필수 구성 요소입니다. 

2. Decision Making (의사 결정)

훌륭한 기술자는 자신이 만든 기술이 아니더라도 능숙하게 사용할 수 있어야 합니다. 바로 이점이 이 바닥 (IT)에서의 고수와 중수를 판가름 짓는 가장 큰 요소라고 봅니다. 빅 데이터 시대에서는 정보는 생성되고 전송됩니다. 그리고 전문 지식은 정해진 자리가 있지 않습니다 (항상 정보는 돌아다니니..)리더는 필히 NIH 신드롬을 최소화 하고 여러 기능들을 잘 조합해서 하나로 묶어낼 수 있을만큼 효율적이고 유연한 조직을 만들어야 합니다. 

 

* NIH 신드롬 (Not Invented Here!) 여기서 개발한 것이 아닌것을 배척하는 배타적 조직문화를 의미

 

간만의 HBR 아티클 입니다. 그동안 제가 (게을러져서) 바빠져서 짬을 낼 틈이 없었습니다. 이번 아티클은 기업의 역사를 리더쉽 도구로 활용할 수 있는 방안에 관한 글 입니다. 

평소 역사를 좋아하는 제 입장에서는 오옷 이런 내용이? 하고 (제목만 보고) 게다가 저자들이 역사학자라고 하니 기대를 엄청하고 봤지만, 보다고 졸아버린 몇 안되는 아티클 중 한개 입니다. 

다르게 생각해보면 고래로 제왕학이나 정치학의 기본은 역사였습니다. 고래로 많은 문화적 과학적 발전이 있었지만 사람 자체는 많이 변하지 않았습니다. 따라서 사람이 벌이는 일에는 고대나 지금이나 별 차이가  없다는 것이 한 때 역사를 진지하게 생각했던 제 입장입니다. 그렇기 때문에 예나 지금이나 역사를 공부하는 것은 과거를 돌아봄과 동시에 미래를 계획하는 좋은 방법이라는 것입니다. 

아티클은 주로 사례를 바탕으로 이야기 하고 있으며, 진짜 말하고 싶은 핵심은 아티클 초반에 나온 것이 전부라고 볼 수가 있습니다. 

"과거에 연연 할 필요는 없습니다. 중요한 건 미래입니다."
- 비즈니스 역사가로서 컨설팅을 하다보면 종종 회사 중역들로부터 감성적인 이야기를 듣게 됨
- 200주년 기념파티 정도 되는 회사의 리더들이, 조직의 역사에 대한 이야기를 자주함
- 물론 축하가 중요한 것은 아니지만, 매일매일 치열하게 전진중인 매니저들이 측은해 보임
- 우리에겐 노스텔지어에 빠지거나, 무관해 보이는 디테일, 심지어는 바로 직전의 전략들 마저도 되돌아볼 여유가없음
- 역사에 대한 인내심이 없는 리더들은 항상 중요한 사실을 간과하고 있음
- 과거에 대한 정교한 이해는 미래를 만들어 가능 가장 강력한 도구 중 하나임


나머진.. 사례.. 

핵심은 과거에 있었던 내용을 포장을 잘 해야 한다는 것 아닌가? 싶군요. 결국은 스토리 텔링 인가요? ㅎㅎ 

'하늘 아래 새로운 것은 거의 없다' 


제가 즐겨 하는 말입니다. 물론 제품의 완성 단계에서 똑같이 베껴서 제품을 내 놓는 경우는 모방이라기
 보다는 '복제'라고 볼 수 있습니다. 저는 '복제'를 말하는 것이 아니라 '모방'을 말합니다. 차이가 애매하다고 볼 수 있습니다. 

새로 시작하는 입장에서 무엇인가 만들어 가려면 막막할 수 밖에 없습니다. 저는 그 때 필요한 것이 모방이라고 봅니다. 

모방하며 개발을 진행하면, 그 결과로 개발 인프라가 쌓이고, 모방하여 개발한 제품을 운영하면 그 결과로 운영 인프라가 쌓입니다. 

자 이렇게 인프라를 따라 잡았다면 그 다음은? 

바로 혁신이 필요할 차례입니다. 이 혁신의 과정에서 선두 주자를 앞 지를 수도 있는 것입니다. 

모방과 혁신!! 

이 두가지를 항상 염두에 둬야 합니다. 

   by Marco Bertini , John T. Gourville

   "소비자는 봉이 아니다. 기업과 함께 가는 동반자다"

공유 가치 (Shared Value) 에 관해서, 'Creating Shared Value - by Michael Porter, Mark Kramer 1-2월 2011년 HBR 아티클' (그 유명한 마이클 포터 교수가 쓴 아티클 입니다) 에서 언급된 바로는

공유 가치 (Shared Value) 는 이미 기업에 의해서 생산된 가치를 공유하는 것에 관한 것이 아니라. 경제적이고 사회적인 가치의 전체적인 풀(Pool)을 확장하는 방법에 관한 논의다.

   많은 사람들이 잘못 알고 있어서 안타까웠나 봅니다.


기업은 오랫동안 가격을 한 소비당 더 많이 끌어낼 수 있는 방향으로 이용해 왔습니다. 그런데 이러한 방법은 두 가지면에서 파괴적입니다. (망했습니다)

첫째. 소비자를 적대적으로 만듭니다. 그래서 적대적인(적대적으로 돌변한) 이러한 가격정책을 이끄는 업체를 빠르게 응징합니다.

둘째. 소비자와 기업 양쪽에게 다 이득을 주는 새로운 가치를 생성하지 못합니다.


이러한 이유때문에 기업은 '반드시' 소비자와 함께 공유되는 가치 생성하는 것을 이끌어야  합니다. 다음에 나오는 5가지의 전략이 도움을 준다고 합니다.

 
Focus on Relationships, Not on Transactions (거래가 아니라 관계에 집중하라)
   
가격정책으로 고객을 '지갑'이 아니라 '사람'으로 가치화 하는 통신 수단으로 사용해야 합니다. 고객과의 관계를 중요시 하라는 이야깁니다.
   

Be Proactive (앞서서 대처하라)

기업과 소비자 양쪽을 다 이롭게 하는 소비자 행동을 유발하는 방식으로 가격 정책을 세워야 한다는 것입니다. '공유 가치' (Shared Value) 를 창출 할 수 있게 가격 정책을 가져가야 한다고 이야기 합니다.


Put a Premium on Flexibility (프리미엄을 변동성 있게 관리하라)

소비자의 요구의 이동에 맞춰서 변경될 수 있는 가격 정책을 수립하고 공정한 '공유 가치'를 확립할 수 있게 합니다.
   

Promote Transparency (투명성을 강화시켜라)

소비자가 가격 정책을 이성적으로 납득할 수 있게 해야 합니다. 이를 위해서 투명하게 판단할 수 있는 근거를 제시해야 합니다.


Manage the Market's Standards for Fairness (공정성을 위해서 시장의 표준을 관리하라)

확실하게 가격 정책과 소비자의 기대치 (공정하고 가격 결정 프로세스가 명확한것에 대한) 가 만날 수 있게 설계를 해야 합니다.


   by Robert s. Kaplan and Anette Mikes


   "영리한 기업은 다가오는 위협에 방법론을 맞추어 간다."

토니 헤이워드가 BP 의 CEO 가 됐을 때 (2007), 그는 안전 제일을 외쳤습니다. 그래서 커피컵에는 꼭 뚜껑을 씌우게 하고, 운전중에는 문자를 자제시키는 노력들을 했지만 3년후 헤이워드가 지켜보는 가운데 인간사에서 가장 큰 사고인 (사람이 낸) 딥 워터 호라이즌 (Deepwater Horizon ) 오일 사고가 터졌습니다. 리스크 (Risk) 라는 것은 이렇게 룰로 정해놓고 지키게 하는 것 이상으로 고려해야 할 대상이라는 것을 증명하는 예라고 할 수 있겠습니다. 이번  아티클은 그러한 리스크 관리에 관한 글입니다.

일반적으로 리스크 - 관리는 경영자들이나 조직원들 의 경향성에 반합니다. 그래서 거부감이 들 때가 많습니다. 규칙으로 위험관리를 한다는 것은 일부만 관리가 가능하며 전부 다 관리할 수 있는 것은 아닙니다. 여러 카테고리의 리스크-관리를 통하여 경영자들은 그들이 직면할 리스크에 다각도로 생각할 것을 필요로 하며, 이를 통해서 자기가 보고 싶은 것만 보는 경영자들의 경향성을 중화시킬 수 있다는 것이 이 아티클에서 말하고자 하는 바의 핵심입니다.


Managing Risk: Rules or Dialogue?

효과적으로 리스크를 관리하기 위해서는 리스크의 종류에 대해서 인지하는 것이 중요합니다. 이 아티클에서는 세가지 타입으로 리스크를 나누고 있습니다.

Category 1: Preventable Risks

도덕적 해이(Moral Hazard) 같은 임직원들이 저지를 수 있는 위험에 관한 관리는 충분히 막을 수가 있습니다. 이러한 것들에 대한 예방에 관한 것은 이미 많이 알려져 있으니 이 아티클에서는 다루지 않습니다.

Category 2: Strategy Risks

일반적으로 전략적 결정에 따라서 생기는 리스크에 대한 이야기입니다. 하이 리스크 , 하이 리턴 (High Risk , High Return) 에 관한 이야기는 들어 봤을 것입니다. 전략적으로 많은 이득을 얻어들이기 위해서 기업은 기꺼이 리스크를 떠 안습니다. 이러한 리스크는 규칙같은 것으로 관리할 수가 없습니다.

Category 3: External Risks

기업 외부에서 리스크가 발생하는 것입니다. 자연적인 또는 정치적인 '재앙'이 있으며,  중요한 거시 경제의 이동에도 (스마트폰 같은 인프라의 발달) 발생합니다. 보통 이러한 리스크는 절대 예방할 수가 없고, 어떠한 리스크가 발생할 것인지 '인지' 하는 것이 중요하며 또한 발생한다면 그 영향이 적을 수 있게 관리하는 것이 최우선 목표입니다.

Why Risk Is Hard to Talk About

사람들은 자기가 보고 싶은 것만 보는 경향이 있습니다. 더구나 그러한 방식이 예전부터 성공으로 이끌어 왔던 방식이라면 더더욱 그러합니다. 그래서 위험도가 증가한다고 하더라도 더욱더 그 방식으로 박차를 가합니다.

더구나 조직들 내부에서는 위험도나 실패에 대해서 언급하는 것을 금하는 경향성이 존재합니다.

효율적인 리스크-관리는 이러한 경향성에 정확히 반대되는 입장을 취합니다. 더구나 규칙에 의해서 예방될 수 있는 리스크와 전략적 그리고 외부적 요인에 의해 생기는 리스크는 너무나 다릅니다.
   
Managing Strategy Risks

전략적 리스크를 관리하는데는 3가지 방법이 쓰이고 있습니다. 이 세가지 방법은 각각 전혀 다른 형태와 조직을 필요로 합니다. 오랜 연구를 통해 내린 결론은 이러한 대응법은 한가지로 통일 시킬 수가 없다는 것입니다. 즉 조직의 환경에 따라서 적합한 대응법을 써야  합니다.

Independent experts

기술 집약적인 회사에서 쓰이는 방법으로 프로젝트를 진행중인 멤버들과는 다른 구성원들로 이루어진 리스크 관리 위원회를 만들어서 치열하게 토론을 합니다. 이러한 과정중에서 멤버들은 자신들의 취약점을 전혀 다른 각도에서 바라보고 인지하게 되어서 조금 더 프로젝트를 잘 진행할 수 있게 된다는 것입니다.

Facilitators

안정적인 기술과 시장 환경을 가지고 있는 회사에서는 고객의 요구를 예측이 가능하기 때문에 이러한 환경하에서 리스크는 복잡한 조직도에 얽혀서 인지 못하는 사이에 커질 수가 있습니다. 그래서 조그만 중앙 집중형식의 리스크 관리 조직 (각 부서별의 리스크에 대한 정보를 수집하는)을 만들어서 운영합니다. 그래서 워크샵에서 각 비지니스 조직의 리더들과 이 리스크 관리조직에서 같이 발생할 수 있는 리스크에 대해서 같이 토론하고 논의하면서 리스크에 대한 인지를 시킵니다.

또한 기업 내에서의 자원을 분배하는 계획을 세울때 이러한 리스크-관리 조직을 함께 설득 시켜야 하기 때문에 계획을 세울 때 리스크를 고려하는 요소가 꼭 들어가야 하기 때문에 보통 계획을 세울 때 이러한 리스크를 무시하는 경향을 억제하게 만듭니다.


Embedded experts.

금융 산업에서는 각각의 투자와 시장을 평가하는 것이 분산화가 되어 있기 때문에 이러한 산업에서 리스크 관리를 효율적으로 하기 위해서는 각각의 비지니스-유닛 에 리스크 관리자를 포함시켜서 지속적으로 비지니스 리스크 프로파일(Business Risk Profile)을 모니터링 합니다.

JP 모건 (Morgan)의 예가 뒤 이어서 나옵니다. 각각의 비지니스 플랜을 만들 때 팀에 포함된 리스크 관리자들이 시나리오를 검토하고 "what if" 질문을 계속해서 던진다고 합니다.

대신 이러한 스타일에 따르는 위험이 하나 있는데 이들이 각각의 라인 매니져들한테 동화되는 것입니다. 즉 리스크 관리에 따른 질문을 계속하는 것이 아니라 새로운 비지니스에 빠져서 같이 프로젝트를 진행하려 하는 경향이 생기는 것입니다. 이러한 것을 막기 위해서 선임 리스크 매니져 (보통은 CEO) 가 이러한 경향이 생기지 않게 관리를 해야 한다고 합니다.

Avoiding the Function Trap

대부분의 전략적 리스크들은 예측이 가능하기 때문에 그들을 기능별로 구분해서 이름짓는 경향이 있고,그에 따른 전담팀을 따로 만드는 경우가 있습니다. 하지만 이러한 조직들은 정보와 효율적인 리스크 관리를 분산시키기 때문에 각 조직들간에 리스크에 대한 논의를 감소시킵니다.

매니져들은 전략적 계획에 따라서 토의하다 보면 새로운 리스크에 대한 관점을 공유할 수가 있습니다.

예로 두가지가 나와 있는데 그중 인포시스(Infosys)에 관한 예를 보기로 하겠습니다. 인포시스는 인도에서 설립된 IT 회사입니다.

회사의 주요 고객들이 매우 조그만 기업들이 대부분 인 시절을 거쳐서 회사의 새로운 전략적 목표에 따라서 매년 오천만불 이상을 지급하는 회사들이 주요 고객이 됨에 따라서 새로운 리스크 지표가 생겼습니다. 바로 신용 파산(credit default) 입니다. 그래서 인포시스는 주요 고객들 (오천만불 이상 지급하는 회사들)의 CDS (Credit Default Swap) 비율을 주시하고 있습니다. (채무 불이행 가능성이 높아 질 수록 CDS 비율이 높아지겠지요?) 그래서 CDS 비율이 높아지면 인포시스는 회수할 가능성이 있는 돈들을 회수하고 프로젝트 진척도에 따라서 대금을 받는 형식으로 계약을 한다던지 하면서 위험성을 낮춥니다.


Managing the Uncontrollable

외부적 리스크 요소는 통상 예방 가능하거나 전략적 계획에 따른 리스크 관리하는 방식으로는 감소 시킬 수가 없습니다.

기업은 이러한 위험을 인식하고 가능한 영향과 어떻게 그러한 영향을 줄일것인지에 관해서 최대한 촛점을 맞춰야만 합니다.

몇몇 외부적 리스크는 급박하게 발생하지 않아서 매니져들은 그것들을 전략적 리스크와 동일하게 다룰 수 있습니다. 그렇지만 대부분의 외부적 리스크는 일어날 확률이 낮기 때문에 전략적 리스크와는 다른 접근방법을 취해야 합니다.

몇가지 외부적 리스크의 사례입니다.

1. 즉각적인 파장이 발생하는 자연적 그리고 경제적 재앙 이러한 것들은 일반적으로 예측이 되지만 타이밍은 예측이 되지 않습니다.

2. 긴 시간의 파장을 가지는 지정학적이고 환경적인 변화 정책 변화, 쿠데타, 혁명이나 전쟁등 이나 아니면 지구 온난화 같은 변화

3. 중간 정도의 시간 파장을 가지는 경쟁적인 리스크 파괴적 기술들 (인터넷, 스마트폰, 바코드)로 야기되는 환경 변화나 산업 주자들의 변화  (ex: 아마존)

Tail-risk stress tests.

한 두가지 요인이 변경 될 가능성에 대해서 인지하고 있지만 타이밍이 예측되지 않을 때 사용하면 좋은 방법입니다.

미국 집값이 계속 오르기만 해서 다들 그러한 가정하에 기업 정책들을 펼쳤지만, 막약 떨어지면 어떤일이 일어날 것인지에 대비한 기업은 그리 많지 않았다는 것입니다.

위 외부적 리스크중 1번에 적합합니다.

Scenario planning

시나리오 플래닝은 긴 기간의 분석에 어울립니다. (2번) 몇가지 환경 변화에 관한 동력을 정하고 그 각각의 동력에 대한 5년에서 10년간의 최대치와 최소치를 추정하고, 이를 바탕으로 16개 가량의 시나리오를 뽑아서 절반쯤은 버리고 남아 있는 시나리오들을 회사 전략을 측정하는 지표로 삼습니다. 너무 낙관적인 지표를 바라고 있다면, 비관적인 측면을 도입해서 전략을 보다 견고하게 바꾸는 데 이용합니다.

War Gaming
    
이러한 워 게임은 파괴적인 기술이나 아니면 경쟁자의 전략의 변화에 따라서 기업의 취약점의 추이를 산정하는 것입니다. 시나리오 플래닝과 비슷하면서도 가장 큰 차이점은 주요 경쟁자를 산정한다는 것이겠지요. (전쟁이니까요..)

The Leadership Challenge
   
이러한 리스크 관리는 일반적인 경영자나 일을 진행하는 라인 매니져들의 경향성에 반하는 행위입니다. 따라서 많은 반대에 부딛힐 수가 있습니다. 그렇기 때문에 이러한 리스크-관리는 전담부서에 대한 CEO 에 막강한 지원이 필요합니다. 뿐만 아니라 이러한 관리를 통해서 CEO 자신의 경향성 또한 확인하는 좋은 기회가 될 수 있습니다.


ps.
 내용이 긴 글을 다 정리할려니 너무 힘들군요.. 아무리 짬을 낸다지만 4일이나 걸렸씀.. 앞으로 긴 글이나, 아티클 요약할때는 간단한 글로 대체할려고 생각중입니다.


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