보통 이런것들 볼 때마다 과장이 좀 심하구나 라는 생각을 했는데, IT 관련 사업을 해 본바, 그리 과장이 아닌 것들도 눈에 띕니다. 유머라고도 볼 수 있고 또는 교훈이라고 생각할 수 있겠습니다.

1. \"오늘까지\"라는 말은 \"내일 아침까지\"라는 말이다.

2. 프로그램은 내가 원하는대로 움직이지 않는다. 타이핑대로 움직인다.

3. 요구 사양은 프로그램을 완성한 후에 추가된다.
   기본 사양은 완성품을 고객이 보고 나서 결정된다.
   상세 사양은 사용자가 프로그램을 사용해 본 이후에 결정된다.

4. 소프트웨어 설계에는 두 개의 방법이 있다.

    하나는 결함이 있을 수 없을 정도로 단순하게 만드는 방법이다.
    다른 하나는, 분명한 결함을 눈치채기 어려울 정도로 복잡하게 만드는 방법이다.

5. 코드는 개발 현장에서 사용하는 것이 아니라 납품처에서 사용하는 것이다.
    디버그는 납기일까지 하는 것이 아니라, 납품된 이후에 하는 것이다.

6. 프로그래머를 죽이기 위해서는 칼이 필요없다. 프로그램의 요구조건을 3번만 바꾸면 된다.

7. 다른 사람을 믿으라. 그 사람이 해결해줄지도 모른다.
    주의사항 - 먼저 자신을 의심해라.

8. 개발에 마지막은 없다. 출시만이 있을 뿐이다.

9. 클라이언트의 요구사항이 제 아무리 뒤늦게 추가되어도 납기일은 변하지 않는다.
    이것을「납기 불변의 법칙」이라고 한다.

10. 우리의 고객들은 물과 기능추가를 공짜라고 생각하고 있다.

11. 주머니가 짠 고객일수록 잔소리가 많다.

12. 개발 스케줄은 산수를 무시하며 짜여진다. 영업과는 1+1=2를 이해하지 못하는 사람의 모임이다.

13. 한 명이 쓰러지면 모두가 쓰러진다.

14. 버그가 너무 심하다? 걱정마라. 어느 순간 그것은 기본 사양이 될 것이다.

15. 좋은 설계는 한 명의 천재보다 세 명의 범재를 요구한다.
     나쁜 설계는 백명의 범재보다 한 명의 천재를 요구한다.

16. 고객에게 시스템 엔지니어는 부하이며, 프로그래머는 가축이다.
     시스템 엔지니어에게 고객은 돈이다.
     프로그래머에게 고객은 보이지 않는 악성 바이러스다.

17. 돈과 시간만 있으면, 그 어떤 시스템이라도 만들 수 있다고 생각하는가?
      웃어라. 그 기회는 영원히 주어지지 않는다.

18. 품질은 사양 변경의 수와 규모에 의해, 얼마나 열화될지 결정된다.

19. 영업과는 공상이 실현된다고 생각하는 몽상가이다.
      시스템 엔지니어는 넘을 수 없는 벽이 없다고 믿는 모험가이다.
      프로그래머와는 몽상가와 모험가에 의해 칠흑의 바다에 내던져진 표류자이다.

20. 유능한 프로그래머가 프로그램 설계개념도를 받아들고 최초로 하는 일은, 프로그램의
     목적을 이해하는 것이다. 그리고 그 다음으로 하는 일은, 지정된 방법과 시간 안에는
     도저히 그 목적을 완수할 수 없다는 사실을 시스템 엔지니어에게 이해시키는 일이다.

21. 프로그램이란, 운과 감에 의해서 작성되는 기적이다.
      운과 감이 없다면, 그 기간 내에 그러한 목표를 실현될 수 있을 리 없다.
      따라서 사양 변경은 기적에 트집을 잡는 건방진 행위이며, 사양 추가는 기적이 두 번
      일어날 것으로 믿는 무모한 행위이다.

22. 시스템 엔지니어는 지구력, 프로그래머는 순발력.

23. 정시에 퇴근하면, 일이 늘어난다.

24. 완벽한 프로그램은 완벽한 시간과 돈을 필요로 한다.
      미국의 국가 예산을 무제한으로 사용하는 NASA마저도, 아직 시간과 돈이 부족하다고 한다.

25. 눈으로 훑어볼 틈이 있다면 움직여라. 뇌세포보다 CPU가 더 해석이 빠르다. 그리고, 그 사이,
      쉴 수 있다.

26. 불편함을 버그라고 부를 것인가, 사양 상의 제한 사항이라고 부를 것인가는 남겨진 개발일자와
     납기일에 의해 결정된다.

27. 정장 대신 캐쥬얼을 입고 출근하는 \"캐쥬얼 데이\"를 세간에서는 휴일이나 공휴일이라고 부르는
      것 같다.

28. 프로그램은 머리로 기억하지 않는다. 몸으로 기억한다.

29. 내일 쉴 수 있다면 오늘 죽어도 괜찮다.

30. 고객은 거짓말을 한다.
      영업은 꿈을 말한다.
      시스템 엔지니어는 공상을 이야기한다.
      프로그래머는 과묵해진다. (혼잣말은 많아진다)

31.「네, 할 수 있습니다」라고 말하기 전에 10초만 곰곰히 다시 생각해보라.

32. 프로그래머는 1분 생각하고 1일을 코딩에 소비한다.
      1시간 생각하고 1시간 코딩하는 대신에 말이다.

33. 납품 이후의 디버그는 버그를 부른다.

34. 세 개의 디버그는 하나의 버그를 낳는다. 이것을 버그의 엔드리스 루프라고 한다.

35. 안 좋은 예감은 반드시 적중한다. 그러나 프로그래머는 그 안 좋은 예감에 반응하지
      않는다. 그것은 시스템 엔지니어의 일이다.

36. 아수라장을 해결할 수 있는 방법은 오직, 고객이 돈을 지불하는 것 뿐이다.

37. 아마추어는 버그발견의 천재이다.

38. 아, 그건 마이크로소프트에서만 가능한 주문입니다.

39. 프로그래머가 불만이라고 생각하는 부분은 고객도 반드시 불만이라고 생각한다.

40. 건강하기 때문에, 건강을 해친다.

41. 그건, 당신이 말한 요구조건입니다만.

42. 아, 개발실의 창문은 안 열립니다. 그 이유는 옛날에 한 프로그래머가 그 창문에서···

43. 고객은 최악의 사태를 믿지 않으며, 그 사태에 대한 준비를 악질적인 비용청구라고 생각한다.
      시스템 엔지니어는 최악의 사태를 대비하고 준비하려 한다.
      프로그래머는 최악의 사태를 누구보다 잘 예상하지만, 무시한다.

44. 만약 다른 직업을 갖게 된다면, 정시퇴근을「도망」이라고 부르지 않는 직업이 좋을 것 같다.

45. 시스템 엔지니어가 프로그래머에게 말하는「상식」은 3시간마다 변한다.

46. 최소한 자기가 쓴 시방서는 읽어주세요.

47. 고객이 시스템 엔지니어에게 사랑받는 방법은, 시스템 개발에는 시간이 곧 돈이라는 사실을
      깨닫고 빨리 최종요구조건을 확정하는 것이다.

     SE가 고객에게  사랑받는 방법은, 프로그래머에게 미움받는 것이다.

48. 납기일이란, 작업현장이 우리 회사에서 고객의 회사로 바뀌는 날을 의미한다.

49. 가끔 일어나는 버그는 버그가 아니다. 스펙이다.

50. 개발비의 30%는 프로그램의 요구조건을 확정하는데 사용된다.
     개발비의 30%는 프로그램의 요구조건을 변경하는데 사용된다.
     개발비의 30%는 프로그램의 버그를 잡는데 사용된다.
     개발비의 10%만이 프로그램의 개발에 사용된다.


   by shigeki Ichii, Susumu Hattori , David Michael

최근 일본은 30년만에 대외 무역 적자를 기록했다고 합니다. 선진국에서는 일본의 제품을 흔하게 볼 수가 있지만, 개발도상국에서는 일본의 제품을 흔하게 보기 힘든 그 현실이 일본을 이러한 상황에 밀어 넣었다고 아티클은 말하고 있습니다.

즉 이머징 마켓에서 성공하기 위해서 '일본이 했던대로 하면 안된다' 라는 이야기를 하고 있습니다. 어떠한 점에서 일본 기업들이 실패를 했고, 또한 일본 기업중에서 잘 하고 있는 기업에 대한 소개를 하고 있습니다.

4가지 못한 점과 일본 기업중에서 Unicharm 과 Daikin 은 어떻게 해서 그 4가지 도전을 뛰어 넘었는 가에 관한 내용입니다.

결국 전후 어려운 상황에서 일본 기업들이 세계적인 기업이 되었듯이 이러한 이머징 마켓 또한 예전 어려운 상황처럼 일본 기업이 넘어야 할 허들이라는 것이며, 힘 써서 넘자고 하는  그러한 내용입니다. (일본 사람들이 써서 그런지 왠지 일본 우익적인 냄새가..)


The Four Challenge (4가지 도전)

결국 일본 기업들이 넘지 못했다고 저자가 생각하는 4가지 벽에 관한 이야깁니다. 제가 느끼기에는 일본 국가 정서상 힘든 것도 있다고 봅니다.


Distance from the middle and low-end segments (중산층과 로우-엔드 영역에 대한 거리감)

일본 기업들이 지향하는 바는, 항상 하이-엔드 계층을 노렸기 때문에 힘들었다는 이야깁니다. 이머징 마켓의 대다수의 소비자들은 일반적으로 하이-엔드 제품을 사기에는 경제적 여유가 없는 사람들이 많기 때문입니다.

그리고 비록 경제적 여유가 있다고 하더라도 사람들은 정보에 많이 노출되어 있어서 괜히 가격만 비싼 프리미엄 정책에 어느정도 거부감을 가지고 있습니다.


Aversion to M&A (M&A 를 싫어하는 것)

일본 사람들의 특징하면 - 정확히는 조직 문화 - 떠 오르는 것이 바로 '관료주의' 라고 볼 수 있을것입니다. 그런것의 영향인지 모르겠지만 (전적으로 제 생각입니다) 일본 M&A 를  싫어합니다. 사실 M&A 로 성공해 본적이 없어서 더 싫어하게 됐을 꺼라고 생각합니다. 같은 서구 기업들에 비해서 M&A 비율이 확률적으로 적어서 빠르게 진입해야 하는 이머징 마켓에 지사를 설립해서 천천히 진입을 했기 때문에 시장 선점의 기회를 놓쳤다는 것입니다.

잘된 예로 안호이져 부시(Anheuser-Busch InBev) 의 중국 공략 사례가 나옵니다. 빠르게 M&A 를 통한 시장 확장을 했지만, 일본 기업은 그러지 못했다는..


Lack of commitment (투자의 부재)

해외 마켓에 강력한 의지를 가지고 투자를 했느냐? 하는 문제에 관한 이야깁니다. 일본의 해외 투자는 미미하다는 이야깁니다. 여기서는 LG 가 인도에 전자 사업부를 강력하게 추진한 사례가 나옵니다. 그래서 일본 기업은 비록 1990년도 초반에 인도에 진출했지만 1997년에 진출한 LG 에게 시장 점유율을 밀렸다는 것입니다. 전 이 사실이 정말 중요하다고 봅니다. 7년에서 8년정도 시장에 먼저 진입했는데 밀렸다는 것은 얼마만큼 일본 기업이 인도쪽 투자에 미미했는 지 보여주는 사례라고 볼 수 있습니다.


Lack of talent (로컬 인재의 결여)

지역 인재를 등용하는 데 소홀히 했다는 것입니다. 지역 사정은 지역 전문가가 잘 알 수밖에 없는데 그것을 소홀히 했다는 것은 현지화 (Glocalization) 가 잘 안될 수밖에 없다는 것이 HBR 여러 아티클에서 언급하고 있는 내용입니다.

또 LG 에 관한 이야기가 나오는데 LG 는 5500의 의사결정 권한을 가진 사람들 자리 수중 단지 15명의 주재원만 있을 뿐인데, 일본 전자 회사는 350 개의 자리에 20명의 사람들이 주재원입니다. 비율만 따져봐도 상황을 알만합니다.
    


Getting It Right (제대로 하기)

그렇다면 어떻게 해야 하는가? 에 관한 좋은 모범 사례로 두개의 일본 기업을 예로 들고 있습니다. 바로 유니참(Unicharm) 과 다이킨(Daikin) 이라는 업체입니다. 유니참은 개인 용품을 판매하고 다이킨은 세계 최대의 에어컨 생산업체 중 한개 입니다.


They went after middle market (그들은 미들 마켓으로 갔다)

두 회사 (유니참, 다이킨)는 전부 하이-엔드 제품군을 가지고 있습니다. 그러나 중간 마켓 (Middle Market)의 중요성을 알아서 매스 마켓(mass market) 에 뛰어 들었습니다.

인도네시아에서 유니참은 일회용 귀저기를 저가로 재 설계하여 판매를 해서 지역 강자들과  P&G 가 각축을 벌이는 전쟁터에서 2007년에 시장 점유율을 23%에서 30%로 크게 올렸습니다.

다이킨은 접근 방법이 조금 달랐습니다. 하이-엔드로 진출해서 브랜드 인지도를 구축하고 역으로 미들 마켓을 타겟으로 하여 사업 영역을 넓히고 있다고 합니다. (사실 갸우뚱 합니다..) 그래서 중국의 내륙지방을 공략중이라고 합니다. 지금 인도에서 삼성과 LG 에 맞서서 치열하게 경쟁을 하고 있다고 합니다. 가격을 대폭적으로 내리면서 경쟁하고 있다고 하는데 실적이 어떻게 좋게 나는지에 대한 언급은 미미합니다.


They made deals (그들은 딜을 했다.)

두 업체는 인수 합병을 열심히 했을 뿐 아니라, 다이킨은 중국 업체인 그리(Gree)와 조인트 벤쳐를 만들었습니다. 분석가들은 다이킨은 그리한테 주요 핵심 기술을 다 빼먹히고 팽 당할 것이라고 예견했지만, 그 만들어진 벤쳐 회사는 그리의 인프라 (R&D, 품질 조정 시스템, 배포 시스템)를 잘 이용해 가격을 20% 인하했다고 합니다.


They fully committed to emerging markets (그들은 이머징 마켓에 충분하게 투자를 했다)

 두 업체는 해외투자를 열심히 했습니다. 비록 아직까지도 일본 내수가 가장 큰 마켓 포지션이긴 하지만, 다른 일본 기업하고는 다르게 투자를 계속해서 공격적으로 하고 있다고  합니다. 다이킨 같은 경우는 위에 언급 됐듯이 중국 내륙지방을 공략을 위해서 판매 아웃렛 숫자를 두배로 늘렸습니다.


They went local (그들은 지역으로 갔다)

유니참 핵심 의사결정권을 (20개 가량) 중국으로 옮겼으며 , 제품 컨셉, 디자인, 판매  계획등 중요한 기능들을 중국으로 이전했습니다.  다이킨은 인도와 중국에서 비슷한 일을 하고 있습니다.

by Walter Isaacson

스티브 잡스의 전기를 썼던 월터 아이잭슨이 쓴 '스티브 잡스의 실제 교훈'이라는 아티클입니다. 무지하게 길었던 전기를 짧게 요약했기 때문에 시간 조금만 들이면 그 긴책을 다 읽어본 것과 같은 효율을 가져다 주기 때문에 필독을 권합니다. (저자는 말을 늘여 쓰는 나쁜 버릇이 있는것 같...)

일단 14가지의 교훈을 살펴보기로 하겠습니다.

Focus

바로 '집중'입니다.저는 집중이라기 보다는 '버리기' 라는 표현을 씁니다.버릴만큼 버려서 더이상 버릴게 없을 때 남은것이 명작이라는 소리가 있듯이 잡스가 실천했던 집중도 그러한 바와 일맥상통합니다. 너무 많은 제품 라인업을 가지고 있고, 기획에서 만들어 가고자 하는 것들이 많다면 한번쯤 집중에 관해서 고민할 만 합니다. 


Simplify

위에 나오는 '집중'과 비슷하지만 (아티클에서는 연장 선상으로 보고 있습니다) 살짝 차이가 존재하는 것은 위의 '집중'은 제품 라인업에서의 단순화를 말하고 있다면, 여기서 말하는 '단순화'는 제품 자체의 외관이나 기능등을 말하고 있습니다.기획에 참여하는 사람들이 한번쯤 고민해야 하는 부분이라고 봅니다. 대상이 고객인데도 자신과 고객을 동일시 하여 상당히 복잡한 기획을 내놓습니다. 고객은 교육이 필요한 부분을 건너 뛰는 경향이 강합니다. (점점 더 강해지고 있습니다) 고객은 단순한 것을 좋아한다고 생각하시는게 (심하게는 멍청하다고..) 단순한 기획을 하는 데 도움이 될 것입니다. 


Take Responsibility End to End

이 것 역시 위에 나오는 '단순화'와 연결된 것입니다. 기능적으로 단순함을 이룰려면 처음부터 끝까지 한 회사가 모든 환경을 제공해야 한다는 강박관념에서 나온 것입니다. 사실 이러한 폐쇄정책에 대해서는 반대 의견도 많습니다. 애플 컴퓨터가 시장을 장악 못했던 가장 큰 이유가 이러한 폐쇄정책에 기인했다는 분석도 많고요. 사실 글을 읽어보면 잡스가 그냥 자신이 만든 제품이 '쓰레기' 같은 컴퓨터에서 돌아가는 꼴은 못 봐주겠다! 라는 것에 기인하는게 아닐까 라는 생각을 하게 됩니다. 


When Behind Leapfrog

뒤쳐졌을 때, 등을 짚고 뛰어넘는 다는 뜻입니다. 결과론적인 이야기지만 iMac 에 씨디를 굽는 기능이 없었기 때문에 iPod 에 음악을 담을 수 있게 음악을 쉽게 온라인에서 살수 있는 iTunes Store 를 구상했다는 이야기인데. 역시 아무리 좋게 봐주려 해도 상당히 결과론적인 이야기 입니다. 그것보다는 '제 살 깎아먹기'에 관해서 이야기 하고 싶습니다. '제 살 깎아먹기'는 질레트의 케이스에서도 나오는 혁신 사례입니다. 아이폰이 아이팟의 시장을 점유했듯이, 회사의 신제품이 비록 자사의 기존 제품의 시장을 잠식할지라도 혁신을 게을리 하면 안된다는 것입니다. 만약 내가 깎아먹지 않으면 경쟁회사가 깎아먹는 다는 것이 그 논지의 핵심입니다. 


Put Products Before Profits

이것도 기존부터 있어왔었던 이야기입니다. 이익보다 좋은 제품을 만드는 데 우선하라는 것이지요. 훌륭한 제품을 만들면 이익은 따라온다는 것입니다. 일본 정치판에서 나온 이야기랑도 비슷합니다. '돈을 따라 정치하면 돈을 얻고 끝이 나지만, 명예를 쫓아서 정치를 하면 명예도 얻고 따라서 돈도 온다' (명예를 쫓지 않기 때문에 나온 말이라고 생각합니다. 일본의 정치 수준을생각하면..) 

IT 기업에서는 예전부터 내려오던 이야기이기도 합니다. '나나 내 주변 사람들이 잘 쓸려고 제품을 만든 것들만 성공한다. 대중에게 서비스할려고 처음부터 기획된 것은 성공하기 아주 어렵다.' 이러면서 전산학계에서 유명한 'C' 의 경우를 이야기 하곤 합니다. 자신이 사용할려고 만든 Unix 와 그 Unix 의 기반을 만든 'C' 언어가 근대 서버의 아키텍쳐로서 무수한 발전을 이룩했습니다. 


Don't Be a Slave To Focus Groups

기존에 만들어진 물건에 대한 평가는 FGI (Focus Group Interviews) 에 맞춰서 수정해 나가는 것이지만 혁신적인 제품을 내놓을 때는 고객에게 의존할 수가 없다. 이유는 '고객도 자신이 필요한 것을 자세히 모르기 때문이다.' (이래서 '감'이 중요하다고 이야기 하나봅니다. 고객이 필요할꺼라고 확신을 어떻게 하느냐는 것이지요)


Bend Reality 

그 너무도 유명한 잡스의 '현실 왜곡 장'에 관한 이야기 입니다. 불가능한 것을 가능하게 하는 잡스의 주변에 쳐져있는 '장(Field)' 입니다. (AT Field?) 잡스에게 지금 생각하는 것은 안된다고 말을 할려고 잡스의 방에 들어갔던 직원이 이야기를 나누는 와중에 '엇 되겠네?' 라는 생각을 하고 밖에 나온 후, '엇 생각해보니 안되는데? ㅜ.ㅜ' 라는 사례로 이야기가 되곤 합니다. 


Impute 

애플 제품에 관해서 유명했던 이야기가 있습니다. 애플 제품은 상자를 열고 물건을 꺼내 보기까지의 과정이 마치 선물을 받아서 무엇이 들어 있을까? 하고 두근거리며 펼쳐보게 만들어야 한다. 따라서 제품의 디자인 뿐만 아니라 포장의 디자인까지 중요하다. 바로 그 포장(?) 에 관한 이야기 입니다. 


Push For Perfection 

사소한것 하나까지도 자기 마음에 꼭 들어야지만 출시를 했었던 완벽주의라기 보다는 통제 강박관념에 젖어있던 잡스의 사례입니다. 잘 됐으니까 좋은 것이지만 잘 안되면 (실제로 예전에 안된 적도 많습니다) 회사가 휘청거릴 수도 있는 사안입니다. 그래서 정해진 기간안에만 고집해야할 사항일 것입니다. 


Tolerate Only 'A' Players

잡스의 가장 유명하고도 괴팍하기로 유명한 '성질 부리기'입니다. 말 그대로 A급 인재만 참아주고 그 외에 나머지들에게는 폭언을 퍼붓는 것을 일삼는 잡스였습니다. 제가 한동안 했던 월드오브워크래프트에서 내려오는 이야기가 생각이 나더군요. "잘 나가는 (진도를 잘 빼는) 공대에서는
공대장이 개XX(강아지)라도 사람들은 모여든다. 진도가 안나가기 시작하면 바로 공대장의 성격부터 트집을 잡아서 빠져나가기 시작한다" 말 그대로 성과가 나오니까 사람들이 참을 수도 있다는 것입니다. 물론 이런 개차반 같은 성격을 잡스도 잘 알고 있었습니다. 하지만 정말 쿨하게 (거의 쏘시오패스..) "나도 원래 이런거 안다. 어쩌라고?" 


Engage Face-to-Face

아무리 기술이 발전하고 통신 수단이 좋아져도 대면 회의 만큼 좋은게 없다는 것인데, 저 역시 이것에 엄청나게 동의합니다. 얼굴을 맞대고 맛있는 것이라도 같이 먹으면서 논의를 하면 일 효율 이상의 친목감도 얻을 수가 있습니다. '연금술사'의 저자인 파올로 코엘료 조차도 이러한 대면의 중요성은 여러번 강조합니다. 사안이 중요하다고 생각될 수록 꼭 대면 회의를 자주 열 필요가 있습니다. 


Know Both the Big Picture and The Details 

보통 리더는 큰 그림을 잘 그릴 수 있어야 한다고 말들을 합니다. 하지만 잡스는 작은 세부 사항까지도 전부 알고 있었습니다. (성격이야..) 통제 강박관념에 가까웠던 잡스이기는 하지만 작은 규모의 회사에서는 이런 것이 아주 중요합니다. 작은 기업에서 큰 기업 흉내를 낸다고 '나는 리더니까 큰 그림만 보겠어' 라는 친구들을 자주 봅니다. 큰 그림과 더불어 세부사항까지 알아야 합니다. 개발에 대해서 알아야 개발자들한테 짱돌이라도 쎄게 던져줄 수가 있습니다.잡스는 이러한 세부 사항까지 알기 위해서 '집중'을 통해 제품 라인업을 대폭 줄였습니다. 그래서 애플은 그렇게 돈을 많이 벌지만 회사의 형태는 아직도 벤쳐스러운 형태를 취하고 있습니다. 


Combine the Humanities with The Sciences

너무나 유명한 이야기고 시대의 화두이기도 합니다. 인문학의 세상이 다가 오고 있습니다. 너무 많은 제품과 너무 많은 정보에 시달리고 있는 사람들은 사람다운 감성을 원하고 있습니다. 이런 패러다임의 변화에 애플은 너무나도 확실한 답을 보여줬습니다. 별거 아닌거 같지만 아이폰의 부드러운 스크롤과 가상 키보드의 키감때문에 아이폰을 계속해서 선택한다는 사람들도 있습니다. 그들이 이상한게 아니라 그런 인간적인 기능만으로도 사용자를 잡아둘 수 있는 애플이 대단한 것입니다. 


Stay Hungry, Stay Foolish

'우직하게 계속해서 갈망하라' 

잡스가 스탠포드 대학교 졸업식 연설에서 했던 이야기중 나온 말입니다. 실은 '지구백과' 라고 책의 뒷 표지에 적혀있었던 말이라고 합니다. 그 오랜 기간동안 잡스가 마음에 품어온 말이기도 하고 그의 삶을 뒷바침 하는 말이기도 합니다. 


14 가지의 교훈이 스티브 잡스것의 독특한 것이냐고 한다면 '아니다' 라고 말할만한 성질의 것이 많습니다. 일반적으로 경영학이나 경영의 구루들이 말하는 교훈 이나 속칭 '비법'이라고 할만한 것들을 알고 있다고 해도 막상 실행에 옮기기가 쉽지가 않습니다. 스티브 잡스가 말하고 있는 것을 이미 알고 있는 경영자들도 부지기수 일 것입니다. (저를 비롯해서..) 그런데 어째서 스티브 잡스는 되고 일반적인 경영자들은 잘 되지 않을까요? 

저는 그러한 것이 바로 '용기'에서 비롯된다고 봅니다. '따라했다가 안되면 어떻게 하지?' '직원들이 반대하면 어쩌지?' 등등의 이유로 실천이 좌절되는 경우가 아주 많습니다. 그래서 그러한 교훈들을 실천할 수 있었던 원동력에 있어서 잡스가 대단했던 것이라고 봅니다. 

스티브 잡스가 말하는 14 가지의 교훈들이 새롭지는 않다고 할지라도 그것을 실제로 '실천할 수 있었던 용기'가 있었기 때문에 오늘날 잡스를 성공한 (또는 저는인정하고 싶지 않지만 '위대한') 사업가로 칭하는 것이 아닐까 싶습니다.  끝으로 아티클에서 '다르게 생각하라' (Think Different) 에 나온 미치광이에 대한 헌사로 마무리를 하겠습니다. 

Here's to the crazy ones. 

The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes. The ones who see things differently. They're not fond of rules. And they have no respect for the status quo. You can praise them, disagree with them, quote them, disbelieve them, glorify or vilify them. About the only thing you can't do is ignore them. Because they change things. They invent. They imagine. They heal. They explore. They create. They inspire. They push the human race forward. While some see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do.


미치광이들에게 바치는 헌사,

부적응자들, 반역자들, 말썽군들, 네모난 구멍에 들어가려는 둥근 못들. 사물을 다르게 보는 사람들, 그들은 규정을 좋아하지 않는다 그리고 그들은 현상 유지에 관심이 없다. 당신은 그들을 칭찬하거나, 반박하거나, 인용하거나, 불신하거나, 찬양하거나, 비방할 수 있다. 당신이 할 수 없는 유일한 것은 그들을 무시하는 것이다. 왜냐하면 그들은 세상을 바꾸기 때문이다. 그들은 인류를 진전시킨다. 사람들은 그들을 미쳤다고 하지만 우리는 그들을 천재라고 여긴다. 왜냐하면 그들은 세상을 바꿀 수 있다고 생각하고 행동으로 실천할만큼 미친 사람들이기 때문이다.


-- 위키에 나와 있는 버젼과 살짝 다르지만 뜻 자체가 다르지 않다고 생각합니다. 

자신이 창업해서 반석에 올린 회사를 사내 후계자에게 물려주고 뒤로 물러나신 사업가 형님이 계십니다. 그분은
그 뒤로 믿는 분 (자신의 후배)에게 투자하여 그분을 대표로 만들고 자신께서는 경영기획 이사가 되서 1년만에
또하나 사업을 성공하셨더군요. (큰 성공은 아니지만 일단 만들고 있던 제품이 매출을 냈음) 이제 시작이라고
하시지만 근 시일내에 그 제품으로 성공하실 것은 믿어 의심치가 않습니다. 그만큼 저력이 있으신 분이지요.

그분의 스타일은 참 재밌습니다. 사람에게 일을 믿고 맡기시지만, 절대 '방치' 하시지 않습니다. 계속해서
확인하고 설사 그 대상이 짜증을 낼 지라도 (하지만 절대 짜증을 낼 수가 없습니다.) 어떤 아웃풋이 나올
때까지 대상이 날을 새면 옆에서 청소나 책을 읽으실지라도 같이 날을 새줍니다. 큰 회사에서 이러한 사람
관리는 부담이 되지만, 이제 시작하는 작은 기업에서는 너무나 유용합니다.

이러한 일들이 저에게는 큰 교훈을 줬습니다. 저는 사람을 믿고 맡길 수는 있었지만, 방치를 했었기
때문입니다. 물론 제가 믿었던 사람이 잘못 했다는 것은 아닙니다. 다만 명확한 목표가 서지를 않았기에
순수하게 개발 프로세스에 모든 것을 맡겼기 때문에 제가 생각한 사업 모델에는 적합하지 않게 진행됐던
까닭입니다. 그래서 저는 일주일에 한번씩 건성으로 프로세스를 체크했고, 늦어졌다고 생각은 했지만 그것에
대한 어떠한 강제적인 구속력도 가지지 못한채 팀을 운영했던 것이지요.

그런 조그만 차이가 결국 일년후에 성공한 사례와 실패한 사례로 제 자신에게 남아 있는 까닭입니다. 결국 팀의
리더로서 살아갈 때 민주적이고 정에 이끌리는 것도 좋지만, 결국 팀의 성공을 위해서는 희생적인 어떤 태도도
강요할 수 있어야 한다는 것입니다. 물론 자신이 퇴근하면서 동료들에게 '너는 날새서 작업해!' 는 문제가
심각합니다. 팀의 성공을 위해서였다면 그 리더도 같이 동료들하고 날을 샐 수 있는 모습을 보여야 한다는
것이지요.

다시금 요약하자면 '믿고 맡기되 방치하지는 말자!' 입니다. 제 사업 5년차에 얻은 중요한 교훈이라고 할 수
있습니다.

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