작은 회사로서 노조라는게 있을 턱이 없는 상황이지만, 경영자로서 노조에 대해서 어떻게 생각하는지는 많은 질문을 받습니다.
제가 예전에 회사에 연구원으로 있을 때는 그 회사는 노조를 허용하지 않는 회사였습니다. 저는 그래서 회사의 의견이 분열이 안되고 같은 방향으로 나아갈 수 있는 힘을 얻는다고 생각했습니다. 더구나 그 때 한창 말들이 많은 다른 회사에 존재하는 '귀족 노조'들에 대한 반감으로 더욱 더 노조를 싫어하게 되었지요. "노조는 있으나 마나다. 같은 사원끼리 계급을 지어서 일도 하지 않고 급여를 받아간다." 라는 생각을 했던것 같습니다. (이 얼마나 훌륭한 사원인가여? 높으신 분들한테 이러한 글들이 일찍 들어갔어야 했는데요 ^^;;)
그러다 실제로 경영자를 해보고 나니 노조는 꼭 필요하다는 생각으로 전환하게 됐습니다. 그러한 생각에 대한 이유로 가장 큰 것을 꼽자면
1. 사람은 일반적으로 상대를 이해하기 어렵다.
2. 가끔은 싸워야지만 진실로 상대를 이해할 수가 있다.
라는 점입니다. 예전 고대 로마에서도 비슷한 경우가 있었습니다.
그라쿠스 형제들 입니다.
로마 시민권을 가진 사람들과 이탈리아 시민권들을 가진 사람들에 관한 이야기입니다. 로마 시민권이 별 특혜가 없었을 때에는 이탈리아 시민권을 가진 사람들이 로마 시민권을 탐내지 않았으나, 로마 시민권에 특혜가 가중되니 사회 전체에 불평등이 만연하고 로마 사회 자체가 흔들리는 징조가 보였습니다. 이를 간파한 그라쿠스 형제가 개혁안을 꺼냈다가 로마 기득권층의 극렬한 반대로 살해당했습니다. (이때도 로마 빈민층들이 더욱 수구적으로 굴었다고 합니다. 역시 역사는 순환하나 봅니다) 이렇게 로마 기득권층은 그런 이야기가 나올 때마다 강압적으로 대처했는데, 이런것을 못 견딘 이탈리아 연합이 반발하여 내전이 발발하게 됩니다. 이런 격렬한 전쟁을 2년간 겪더니 결국 로마는 이탈리아 시민권을 로마 시민권으로 전환하는데 기득권층의 열렬한 동의를 얻어서 가결시킵니다.
저는 개인적으로 때리는 것을 별로 안좋아 합니다. (그런 작자가 왜 게임상에서는 피에 광분해 날뛰냐고 물으신다면 할말은 없습니다...) 하지만 역사가 말해 주듯이 가끔은 맞거나 싸워야지만 알게 되는 경우가 분명히 있습니다.
회사라는 사람들이 모인 조직에서 노사가 서로 이해하지 못하고 한가지 목표를 향해 나간다는 것은 말이 되지 않습니다. 건강한 회사를 만들기 위해서는 본질적으로 이해하지 못하는 노 - 사 가 가끔은 특정 주제에 대해서 격렬하게 싸우고, 그리고 바로 화해하면서 (싸움은 길어지면 증오심만 남습니다..) 강건한 회사를 구성하여 한가지 목표를 향해 나가는 것이 더 좋기 때문입니다.
그래서 경영자로서 노조는 회사에 꼭 필요하다고 생각합니다. 그러나 귀족노조는 제가 싫습니다.
길고 긴 글이지만 간단하게 제가 느낀점을 요약하라 한다면 , 기업의 내/외를 살펴서 경쟁적으로 키워야 할 자원이 무엇인지를 정하고 육성을 해야 한다는 이야기 입니다.
전략이란 것은 참으로 어렵습니다. 정답이 없기 때문이지요. 본문에서 나오는 RBV(Resource Based View)뿐만 아니라 여러 전략 프레임들이 과연 어느정도 맞느냐 하는 것입니다. 언제나 좋은 전략들을 소개하며 성공 기업을 예로 들어줍니다. 그러나 과연 그렇게 해서 실패한 기업이 더 많다는 데 제가 뷔페 한번 쏘겠습니다. -ㅅ- 또 이런 소리를 하면 컨설턴트들은 이야기 합니다. '잘' 적용해야지 성공을 한다고 말입니다. 제대로 안되면 '잘 적용 못한' 경영자의 탓이라는 거죠..
아티클을 읽어보면 참으로 맞는 말씀을 하십니다. '상대방과의 경쟁우위를 둘 수 있는 자원에 투자하여 그부분을 특화하여 사업을 다각화 하라' 말씀은 맞는데 과연 이 것을 어떻게 적용해야 하느냐 하는 문제만 남습니다. 같은 전략이라도 대기업에게 어울리는 전략 , 중소기업에게 어울리는 전략, 벤쳐에게 어울리는 전략이 있다는게 제 견해입니다. 과연 RBV 를 벤쳐에게 적용할려면 어떻게 해야 할까요?
컨설턴트 : '잘 적용해야 합니다. 자원이 안 중요한 기업이 대체 어디 있겠습니까?' 나 : (너무나 당연한 말이라 반박은 못하고..) "죄송합니다.. ㅜ.ㅜ"
시간이 흐르면 책임을 지지 않고 전략을 권유하는 컨설턴트들 만 배 부르겠지요. 컨설턴트 만세인 세상입니다. 저도 컨설턴트 입니다. 그래서 죄송합니다..
세미나 발제 자료는 아래에 첨부하며 인위적으로 어떠한 수정을 가하지 않았습니다. 또한 문제가 될시 자진 삭제하겠습니다. - 그래서 줄이 안맞거나 하지만 이해해주세요 ~
? 전략 프레임웍의 탄생 -- 1971년 Kenneth R. Andrews 저서 ‘the concept of corporate strategy’에서는 전략을 기업의 자원 및 역량(조직의 강점/약점)과 외부 환경(기회/위협)간의 match라고 정의함. 좋은 프레임워크지만 경영자들이 잘 활용하기에는 인사이트가 부족했음
? 산업 환경이 기업내부 전략에 미치는 영향에 눈을 돌린 Michael E Porter의 5 forces -- 1980년 펴낸 저서에서 구조적인 요인 5개 (*기존 경쟁자간 경쟁강도, 대체재의 위협, 구매자의 협상력, 공급자의 협상력, 신규 진입자의 위협)가 산업의 평균적 수익성을 결정하고 이는 개별 기업 전략의 수익성에 영향을 미친다고 주장함. 따라서 바람직한 산업을 선택하고 그 산업 내에서 가장 매력적인 위치를 차지하는 것을 강조함.
? 핵심역량과 역량기반 경쟁(competing on capabilities) 개념이 나타나면서 전략연구의 중심은 기업 외부에서 내부로 급격히 바뀌기 시작했음. (예, Total quality management, re-engineering, competing on capabilities, learning organization)
? Resource-based view는 기업의 특화된 자원과 역량의 중요성을 인정한다는 점에서 역량기반 전략과 유사하고, 경제적인 추론에 의존한다는 점에서 산업분석과도 통함. 즉, 기업 내/외부 환경을 모두 고려한 전략 프레임워크임.
? RBV는 역량, 자원을 기업이 가지는 경쟁우위의 핵심이며, 역량/자원은 수요(고객니즈에 부합하는가, 경쟁우위가 있는가), 희소성(모방가능성, 대체가능성, 영속성), 전용성(누가 수익을 소유하는가)의 영향을 받는다고 봄. Part2의 5가지 테스트는 이 3가지 요구사항을 구체적이고 이행 가능한 용어로 전환한 것임.
2. RBV (Resource Based View of the firm)
(1) RBV 란
? 정의: RBV란 기업을 유/무형의 자산과 능력의 집합체로 정의하고, 사업과 전략에 가장 적합한 가치있는 자원을 많이 보유한 기업일수록 성공 가능성이 높다고 주장함.
? Resource란 유무형 자산 및 조직 역량을 포함하는 개념임. 예를 들면,
- 유형 자산 : 전화,케이블社의 물리적 인프라는 쌍방향 멀티미디어 사업을 위한 주요자원
- 무형 자산 : 브랜드명, 기술 노하우, 디즈니의 고객 프랜차이즈, 샤프의 기술노하우
- 조직 역량 : 업무처리 프로세스, 문화에 내재된 조직능력, 일본 자동차 회사의 조직문화
? 의의: 1) 80년대 이전의 산업/경쟁환경 외부 분석과 80년대 중반의 기업 내부 분석을 결합한 전략 프레임워크로서 90년대의 중요한 전략프레임워크가 될 것임 2) 왜 어떤 경쟁자들은 다른 기업보다 더 많은 수익을 내는가, 핵심역량에 대한 아이디어를 실제 경영에 어떻게 접목할 것인가, 어떻게 합리적 다각화 전략을 개발할 것인가와 같은 문제들에 명확하게 설명할 수 있음
(2) RBV 적용 사례 -- Marks & Spencer의 자원은 어떻게 경쟁력 강화에 기여했는가 (그림참조)
#Part2. 경쟁력 있는 가치있는 자원들
* 기업의 자원 : 그 자체만으로 별도 측정이 불가능, 기업자원의 가치는 시장 지배력과 연계하여
결정되기 때문임.
→ 특정 산업 또는 시기에 중요시 되었던 자원이 다른 산업 또는 시대를 관통하여 반드시 같은 가치를 지닐 수 있는 것은 아님.
예) 개인용 컴퓨터 산업에서 브랜드 네임은 한때 상당히 중요한 것으로 간주됨. 그러나 더 이상 브랜드 네임의 가치는 지속되지 않음. IBM은 학습비용을 치뤄야만 했음
* RBV (Resource Based View of Firm) 자원기반 관점은 회사의 내적 능력과 외부 산업 환경을
함께 고려.
-. 회사의 관리자들은 종종 회사의 자원을 객관적으로 평가하고 정의를 내리는데 어려움을 겪음
-. RBV 시스템은 다소 개념이 모호하고 주관적으로 흐를 수 있는 회사 자원 가치 평가
과정을 명확하고 객관적으로 진행할 수 있도록 도와줌. 회사자원이 효과적인 전략의 근간이
되기 위해서는 외부 시장에서 여러가지 테스트를 거쳐야만 함.
-. 어떤 자원들은 대부분의 관리자들이 직관적 또는 무의식적으로 선택하는 만큼 매우 구체적임
예) 가치있는 자원은 소비자들이 구매하려는 가격적인 요소에 공헌해야 함.
-. 다른 자원들은 정의를 내리기 모호해서 일반적으로 잘못 적용되거나 잘못 이해되는 경우가 발생
→ 잘못된 전략 실행으로 이어짐.
1. The test of inimitability: Is the resource hard to copy?
(독창성에 관한 테스트 : 자원 모방의 용이함의 여부)
-. 독창성 : 가치 창조의 핵심요소 / 자원이 독창적일수록 지속적인 이익 창출이 가능해짐.
-. 쉽게 모방이 가능한 자원은 단지 일시적인 가치에 지나지 않음.
예) IBP (미국 최초로 현대화된 정육 회사) : 1970년대 자산(소 양육지역에 위치한 자동화 생산시설)
및 능력(저비용으로 소를 정육화하는 작업) 배양을 통해 1.3%의 수익율이 가능했음. 그러나,
1980년대 후반 경쟁회사들(ConAgra and Cargill)이 IBP 의 자원을 모방 및 적용하면서 IBP의
수익율이 0.4%까지 하락함.
* 전략수립이 가능하게 하기 위한 자원들의 네 가지 주요 특성
1.물리적 독창성 : 최적의 입지, 광업권, 의약품 특허권 등은 손쉽게 모방할 수 없는 것임.
-. 많은 종류의 자원들은 모방될 수가 없음 : <경로 의존성>
-. 모방될 수 없는 자원들은 독창적이면서 진귀함 : 오랜 시간을 거쳐 축적된 방식에
의해 생성되기 때문.
-. 경쟁자들은 독창적인 자원들을 즉시 사들일 수 없음 : 순식간에 박차가 가해지는 것이 아니라
오랜 시간을 걸쳐 만들어지는 것임.
2. 사례) * 유아식품으로서의 '거버' 브랜드 - 이름은 잠재적으로 모방이 가능하나,
브랜드 충성도를 재창출하는데는 시간이 오래 걸림.
-. 경쟁업체들은 유아식품을 판촉하는데 수백만불을 투자를 하나 소비자들 사이에
인식된 거버 브랜드에 대한 신뢰도는 사들일 수 없음.
* 브랜드 명성의 축적은 수년간에 걸친 마케팅을 토대로 이루어짐.
* * 단기속성 R&D 프로그램은 연구결과가 축적되어 이루어지는 성공적인 기술을 모방할 수 없음.
-. 많은 연구원들이 수평적인 관계에서 작업하는 구조는 업무진행 속도를 높일 수 없음
(발생되는 문제들이 정체되면서 해결하는데 많은 시간이 소요됨)
3. 독창성의 세 번째 원천 : 인과적 모호성
-. 경쟁업체 후보군들은 선점업체의 가치 있는 자원들 또는 자원들을 재창출하는 방법을 도출하지
못해 좌절.
예) 플라스틱 제품에서 러버메이드의 지속적인 성공의 원인 : 여러가지 요인들을 추출하고, 여러
방법을 시도할 수 있으나 결국은 러버메이드의 성공을 모방할 수는 없음
-. 인과적 모호성 = 조직의 능력 → 사회적 상호작용, 구성원의 능력
예) 컨티넨탈 항공과 유나이티드 항공사의 Southwest 항공사 성공적인 저비용 전략 모방 노력
-. 항공기, 노선, 빠른 수속 절차 등을 모방하는 것에 대한 어려움이 아니라 Southwest 의
가족같은 즐거운 조직 문화를 재생산하는 것이 어려움
4. 독창성의 네 번째 원천 : 경제적 억제력 → 대규모 설비 투자에서 선점하는 경우에 발생
예) 플로트 유리 생산시설 : 최소단위의 효율적인 규모는 워낙에 방대하기 때문에 많은 시장에서
1개 업체만이 살아남음.
→ 그러한 생산시설들은 이전이 불가능함 : 신뢰도 있는 실행능력을 상징함.
→ 복수 업체가 경쟁하기에는 시장 규모가 협소하기 때문에 경쟁자들은 쉽사리 모방하려
들지 않음.
2. The test of durability: How quickly does this resource depreciate?
(지속성에 관한 테스트 : 얼마나 빨리 자원들의 가치가 저하되는가)
* 자원의 지속성 = 가치는 더욱 증대됨
오늘 날의 급변하는 기업환경에서 자원의 가치는 더 빠르게 저하됨.
디즈니의 브랜드 가치는 월트 디즈니 사후에서 마이클 아이즈너 회장과 그의 경영진의 재창업이 이루어지기 전까지의 비교적 조용히 20여년 동안 유지되었음.
↔ 급속도로 변화하는 산업에서의 기술적 노하우는 금새 소모품으로 전락함. 예) 시장을 지배한
수많은 반도체 업체들의 사례
*
Joseph A. Schumpeter : 1930년대, 혁신을 통해 초기 선점업체들이 시장을 지배하고 이익을 거둘 수 있었음. 그러나 그들의 가치있는 자원들은 곧 다음 세대의 혁신에 의해 모방되거나 추월됨.
그들의 (후발업체에 비해) 우위였던 이익들도 일시적인 것에 그치게 됨.
대부분의 핵심역량의 지속성을 위해 투자하는 것은 위험부담이 큼.
대부분의 자원들은 제한적이며 일시적인 이익만을 가져다 줌.
3. The test of appropriability: Who captures the value that the resource creates?
(적합성에 관한 테스트)
*
* 자원으로 부터 얻어진 모든 이익들이 그 자원을 "소유하고 있는" 회사로 유입되지는 않음
-. 자원의 가치는 고객, 유통업자, 공급자 그리고 종업원들 사이에서의 적절한 접점에
존재하는 것임.
-. 투자 전문회사 의 핵심 자원 - 투자 은행들과의 다양한 네트워크 (회사 전반에 걸쳐 존재하는
것이 아니라 협상을 진행하는 구성원들이 소유하는 가치임)
→ 투자자들은 종종 자신들만의 새로운 투자회사를 창업 or 다른 회사로 이직을 통해 더 큰
수익을 창출함. 회사에만 국한되어 있지 않은 자원에 근거한 전략 : 쉽게 따라잡을 수
없는 수익을 창출함.
4. The test of substitutability: Can a unique resource be trumped by a different resource?
(대체 가능성에 관한 테스트)
* 마이클 포터의 '5가지 경쟁 영향력'이 소개된 이래, 모든 전략가들은 대체 상품의 잠재적 충격을
주시해왔음. 예) 철강산업은 과거 20년 동안 맥주 캔시장에서 알루미늄 산업에 우위를 내주었음.
* 자원기반 관점은 회사의 상품이나 서비스를 제공하는 능력을 지원하는 자원들의 중요성을
더 강조함.
예) 1980년대 초반 People Express Airlines : 저가 전략을 통해 메이저 항공업체들과 경쟁.(기내
서비스 제공 X, 저가형 항공기 등을 통해 비용 절감)
→ 메이저 항공사들은 People 항공사의 저가전략을 모방할 수 없었으나 컴퓨터 예약 시스템과 수요
예측을 통한 일드 관리 기법을 통해 저가의 운임을 제공함으로써 경쟁력을 회복할 수 있었음
다른 대체 자원을 통해 메이저 항공사들은 경쟁력을 회복할 수 있었고, 피플 항공은 파산하여 결국 경쟁 대열에서 이탈하게 됨.
5. The test of competitive superiority: Whose resource is really better?
(경쟁우위에 관한 테스트)
* 대부분의 경영자들이 범하는 오류 : 자신의 회사의 자원들을 평가할 때 해당 자원들의 경쟁업체 대비
경쟁력을 고려하지 않음
-. 핵심역량은 회사 내부에서 타 활동보다 우수한 활동이 아닌 경쟁업체들의 역량보다 더 우수한
것이어야 됨.
: '확실한 우위' 가 아닌 이상 경쟁업체 들에 의해 추월 당하게 되고 어려움을 겪게 됨.
* 핵심역량을 규정하는 문장의 모호함을 피하는 방법 : 회사의 자원들을 세분화
예) 고객 마케팅 기법 : 너무 광범위 → '효과적인 브랜드 관리능력'
→ 구체적으로 명시된 핵심역량을 통해 회사의 독창적인 자원들의 이해가 가능 & 다른 요소들에
비해 우월적인 요소가 있는지를 측정이 가능
* 세분화는 자원들을 명확히 규정하고 실행가능한 함축을 내포함.
-. 세분화의 단계가 더 구체화될수록 회사는 더욱 강력한 통찰력을 배양할 수 있음
#Part3.
Strategic Implications
- 앞에서 언급한 5가지 테스트를 기반으로 한 자원을 전략적으로 수립해야 함. 자원의 가치는 시장이 결정. 따라서 경영자들은 기업 내/외부를 다 살펴봐야 함.
- 대부분의 기업들은 자기회사에 경쟁적으로 가치 있는 자원을 못 정하고 있는 현실.
- 경쟁사도 핵심역량을 또한 가지게 되기 때문에 가치 있는 자원은 다른 자원과 연계되어야 하는 것은 물론 기업의 시장지위를 차별화 하는 행동에 포함이 되어야 한다.
- 자원의 가치가 시간과 경쟁에 따라 없어지기 전에 실현을 할 필요가 있다. -- 제록스가 10년간 자신의 기술이 독보적이라 생각했다가 '캐논' 에게 추월 당했음
- 끊임 없이 변하는 세계에서 기업들은 최전선에서 - 다음 경쟁을 시작하기 위해서 - 연속적으로 긴장감을 유지해야 한다.매니져들든 항상 자원에 투자를 하여 경쟁 우위를 점할 수 있고 매력적인 산업에 뛰어들 효과적인 전략이 되게 해야 한다.
Investing in Resources
모든 자원은 사라지므로 효율성 있는 기업전략은 가치 있는 자원을 구축하고 유지하기 위해서 꾸준한 투자를 필요로 한다.
- 디즈니에서 마이클 아이스너 가 CEO 로 한 활동 중 하나는 애니메이션에 대한 투자 ('누가 로저 래빗을 모함했나' 에 5000만 달라를 투자 , 매출을 4배로 증대 , 그 후 '미녀와 야수' '알라딘' ‘라이언킹'등을 히트
- 막스 & 스펜서 는 1980년대 초반 수십억 달라를 소매점 리노베이션 (구매와배송시스템) 투자 . Sears, Roebuck 은 사업 다각화를 시도하다 정작 소매업의변화(전문점의 번성 & 쇼핑몰의 위치 변화) 을 못 따라감
전략적인 자산에 대한 재투자는 명백함. 전통적인 사업부제 기업에서는 핵심역량 관리가 잘 안됨 -> 이런 경우 기업 수뇌부가 사업부를 초월해 근본적인 핵심 역량을 보호하는 역할을 해야 함.
- 다각화된 제조업체인 쿠퍼 인더스트리는 최고 제조기술을 회사 전체에 전파하기 위해 제조 서비스 그룹을 만듬. 인수한 회사의 '쿠퍼화' (생산설비의 합리화와 개선) 지원. 그룹의 수장인 Joseph R. Copola 는 Giddings & Lewis 의 CEO 출신
핵심역량 투자시 산업 매력도의 경쟁적 요인에 대한 점검이 필요
- 마스코는 금속가공 부문에서 핵심역량 구축 & 산업 다각화 했으나 수익이 적었음 -> 진입하려는 산업 의 구조가 취약(구매자들은 가격에 민감, 진입장벽은 낮고, 공급자는 강력 )
경쟁자를 고려 안 하면 성공에 필요한 자원을 얻기 위해 들어가는 비용 때문에 이익이 줄어 들 수 있다. 타임워너가 소규모 케이블 기업의 소유권을 얻는데 경쟁자 방해 때문에 수십 억을 써야 했음.
Upgrading Resources
자원은 가치가 하락하기 마련이고 이를 막기 위해 자원의 경쟁적 위치를 향상해야 하며, 자원의 숫자와 품질을 업그레이드 해야 함.
1. 새로운 자원을 추가
- 인텔 은 '인텔 인사이드' 같은 브랜드명을 기술적인 자원 기반에 추가
2. 쇠퇴할 것 같은 현재 능력을 대체할 자원을 업그레이드
- AT&T 는 멀티미디어 능력을 구축하기 위해 노력을 기울이고 있다.
3. 매력적인 사업에 들어가기 위해서 자원을 업그레이드 해야 한다.
- 누코 (미국 철광회사) 저 마진의 강재 산업에서 차별화된 상부 구조 사업인 얇은
슬라브 캐스트 철판 사업으로 위치를 이동.
* 샤프는 'seeds and needs' 기술을 업그레이드 한 사례를 보여줌. 1950년대 말 가전제품 이류기업. 설립자 ' 하야카와 도쿠지'는 혁신을 강조하고 R&D 시설을 구축. 1964년 모여진 인프라로 컴퓨터 제작을 불허한 정부의 방책을 따라 세계 최초 전자계산기 발명. LCD 기술에 사활을 걸고 신제품 개발에 성공후 이러한 기술이 캠코더 같은 사업에서 조차 경쟁우위를 가져다 주었음. 뷰캠이 1992년 발매 6개월 만에 일본 시장의 20% 점유
각각의 단계에서 기술 개발, 기술 개선, 시장 진입, 공격하는 방식으로 새로운 도전을 받아들임. 각각의 시도에서 성공후 샤프는 기술.유통.조직능력 등과 관련한 자원이 크게 개선. 이것이 사업 확장을 위한 발판이 됨.
** 샤프는 LCD 분야에서의 최고가 패널로 유명함. 일본 디스플레이 생산업체인 에이조는 기본적으로 삼성패널을 쓰나, 최고가형 제품들에는 샤프것을 씀
또다른 예를 쿠퍼가 보여준다.연료분사 방식이 점화 플러그 방식을 대체하던 1989년에 챔피언 스파크 플러그를 인수하려는 계획의 정당성을 의심받자. 쿠퍼는 그것이 챔피언 이 자신의 자리를 유지하는데 도움이 되는 자원이라고 판단을 했지만, 결론을 뒤집은 건 당시 CEO 이던 Robert Cizik 이 미래를 위한 치명적인 기술의 부재- 국제적인 생산라인 관리의 능력 - 라고 보았기 때문이다. 많은 해외의 공장으로 챔피온은 쿠퍼에게 글로벌 경영 능력을 얻을 수 있는 기회를 제공했다. Cizik 의 관점으로 챔피언을 인수하는 것이 쿠퍼의 자원을 업그레이드 하는 길이였다. 실제적으로도 그러했다.
Leveraging resources
기업전략은 자원이 모든 시장에서 경쟁우위를 점해주거나 새로운 시장에서 기업자원을 증진시키는 방향으로 활용이 되어야만 한다. 쿠퍼의 참피온 인수후 성공과 디즈니의 창립자 사망 후 기업가치가 하락된 것처럼.
아이즈너의 경영팀은 기업 가치를 떨어뜨리려는 위협에 맞서서 호텔이나 소매업 출간에 까지 영역을 확장시켰다.
좋은 사업전략은 기업 영역에 대한 지속적인 재평가가 필요하다. 전략가들이 가져야 할 의문은 기업의 가치 있는 자원이 얼마나 넓은 시장에 적용될 수 있는가 하는 것이다. 특화된 자원은 경쟁우위를 보호하는 데 중요한 역할을 하지만 , 너무 특화되어 있어서 환경을 벗어나면 가치가 쉽게 사라짐. 반면 대체성이 높은 자원은 다양하고 광범위한 시장으로 이전이 쉽지만 경쟁우위의 주요 원천이 되기 힘들다.
RBV ( Resource Based View )가 기업들이 흔히 저지르는 세가지 전략적 실수를 알려줌
1.경영자들이 특정한 자산이나 능력의 이전 가능성을 너무 높게 평가한다는 것. 가치 있는 자원은 복제하기 힘들기 때문에 기업 스스로도 새로운 시장에 적용할 때 어려움을 겪는다.
- 막스 & 스펜서의 성공은 100년이 넘는 평판과 국내의 공급망 관리 효율에서 기인된 것. 경쟁 업체들이 이런 자원을 복제 못하지만 막스 & 스펜서 자체도 새로운 시장에 들어갈때 어려움을 겪음
2. 수익률이 높은 산업에서 자신들의 경쟁 능력을 과대평가. 이런 산업은 진입장벽이 경쟁자의 수를 제한하기 때문에 매력적. 많은 경영자들은 자원(기업 차원)과 이익(산업 차원) 사이의 연관관계를 알지 못하며, 어떤 요인이 그 산업에서의 성공을 결정할 것인가에 대한 고려도 없이 진입장벽을 쉽게 뛰어 넘을 수 있다고 생각함.
- 필립모리스의 7=up 을 시작했다가 물류 네트워크 관리의 어려움으로 실패 (사실은 초창기 때 좋았다고는 한다.)
3. 시장 특유의 경쟁 역학과 상관 없이 일반적 자원이 새로운 시장에서 경쟁적 우위의 중요한 원천이 될 것이라고 가정하는 것.
- 크라이슬러 는 디자인과 제조 기술을 맹신 우주항공 산업에서 성공을 노리고 걸프스트림 항공을 인수했지만 5년만에 매각
이런 함정에도 불구하고 자원 분배를 잘한 기업에게 돌아가는 보상은 상당하다. (디즈니 처럼)
- 뉴웰 (직물기계 제조하는 회사) -> 1967년 CEO 대니얼 퍼거슨 도매상을 통해 가정 & 사무용품 대량 생산하자는 전략 을 세움 -> 여러 개의 회사 인수 -> 인수된 회사는 뉴웰의 통제 시스템(종이 없는 송장 발송 , 자동적인 재고 보충이 가능한 대형 할인점과의 네트워크 연결 , 소매업자들이 가격 등급을 제공하는 한 개의 브랜드로만 판매대를 꾸밀 수 있는 상품 구색의 전문성)의 영향을 받음 -> 각 인수가 뉴웰의 능력을 강화시켜줌 -> 직물기계, 요리 기구, 유리제품, 페인트 붓, 사무용품 시장에서 주도적 위치 .
- 이 다각화된 기업을 수많은 다른 기업과 차별화 되게 하는 비결은 전사적 자원을 사업 단위 레벨에서 경쟁우위를 유지하고 구축하는 데 사용하는 능력
- 뉴웰의 제품은 소비자가 비정기적으로 구매하는 저가격 상품
기업이 전략을 핵심 역량에 기반해서 수립 하던지 , 교육 조직을 개발하던지 아니면 변화 프로세스의 중간에 있던지 간에 이런 개념들은 자원과 역량의 통합된 셋을 구축하는 권한으로 해석이 된다. 그러나 이러한 것들은 동적인 산업 상황과 경쟁 상황, 자원에 대한 엄격한 시장 테스트를 적용하는 날카로운 안목과 동반되어야 한다. 능력과 자원에 대한 통찰력의 강력한 합 집합을 표방하는 전략은 경영관리를 대표하는 논리가 될 것이다.
이런 접근법은 뉴웰, 쿠퍼, 디즈니 그리고 샤프의 인상적인 효율에서 증명되었다. 비록 이 기업들이 외부적으로 자원 기반 전략을 가지고 있지 않다고 하더라도, 이들은 이 논리의 힘을 알고 있고 그에 따라오는 것을 누리고 있다.
이슈1. 좋은 전략 프레임워크라면 어떤 상황, 어떤 전략문제에도 다 사용할 수 있는 것일까? 만약 아니라면 RBV는 어떤 상황/문제가 대두될 때 사용하는 것이 좋을까?
이슈2. 이 글이 나왔던 1995년도에 경영자들이 환경/경쟁/기술 변화가 너무 빠른데 비해 전략계획은 정적이고 느리다고 불평했다고 하는데, 사실 현재에도 그런 느낌을 받는다. 만약 전략계획과 이행이 유용한 일이라면, 전자 전략의 life cycle은 어느 정도 기간으로 이행하는게 좋을까? (연중 내내 자원에 대한 5가지 테스트만 수행할 수도 없지 않은가, 회사 규모에 따라 다르다 할지라도 1년내내 전략 계획만 하고 있을 수는 없을 것 같다. 또 top down으로 제일 상위 전략과 하부 이행전략을 포함한 life cycle은 어느 정도가 적정할까?)
이슈3. 핵심자원/역량을 정의할 때 애매모호함과 경쟁사대비 우위를 확실히 표현하기 위하여 세분화하라고 하는데, 실제로 세분화해서 측정하고 있다는 사례 가지신 분? 세분화의 정도 및 노하우가 궁금합니다. 또, 관련된 좋은 책 추천도 있으면 좋겠습니다 ^^
이슈4. 자원 모방의 어려움 중에 하나로 인과적 모호성을 들었는데, 이 말은 바꿔말하면 남들도 자원과 성과간의인과관계를 밝혀내기 어렵다면, 나도 이것이 진짜 자사의 성공에 기여하는 자원인가 판단하기도 애매하다는 말이 아닐까? 핵심역량/자원으로 정의할 때 이 인과관계의 모호함을 밝혀낼 수 있는 방법은 무엇이 있을까?
