Dharma

Finding and Grooming Breakthrough Innovators
         By Jeffrey Cohn, Jon Katzenbach, and Gus Vlak
        12/27
        Pt.1: (조선영)님; Pt.2: (신일철)님; Pt.3: (     )님
발 제

Apple의 이사회는 그 동안의 Apple의 기세를 꺾을만한 도전에 직면

 - 잡스가 Apple에 재직했을 동안, Apple의 제품은 우리가 대화 방식뿐만 아니라 생활 방식까지도
 바꾸었다. (the Mac, the iPod, iTunes, the iPhone 3G.)
 - 이런 혁신을 일으켜 낼 만한 Next Steve Jobs를 어떻게 육성할 것인가.

창조적 혁신가를 발굴해 육성하는 일은 모든 규모의 성장 위주의 조직에게 주된 도전이다.
 - 기업 임원 서치 펌인 Spencer Stuart가 수행한 인터뷰에 따르면, 조사를 실시한 선두를 달리는 글로벌 기업
  임원들의 3분의 2 이상이 장기적인 성공을 위해 혁신이 중요하다고 답했다.
 - 실제로, 기업 이사회의 토론과 논의는 다음의 2가지 질문에 집중되는 것이 사실이다.  어떻게 하면 혁신을
   지속할 수 있을까?  혁신을 촉진시킬 수 있는 미래의 리더를 육성하기 위한 계획을 갖고 있는가?

1) 혁신적인 인재의 부족
- 진정으로 혁신적인 사람들은 드물다. 한 기업의 어떤 시점에서든지 높은 잠재력을 지닌 관리자들 중 5%에서
10%만이 혁신을 일으킬 수 있는 스킬과 자질을 지니고 있다. (MillerCoors의 마케팅 책임자인 Andrew
England는 이 숫자가 1%에 가깝다고 본다.)
 - 인재를 찾는 일만이 이슈는 아니다. 더 커다란 문제는 인재를 어떻게 다루어야 하냐는 것.

2) 창의적인 재능을 억누르는 기업의 활동
 - 지난 5년 동안 다수의 산업과 국가에 걸쳐 25개 기업의 혁신 전략을 조사. 혁신의 필요성이 잘 인지되어
 있다는 점을 고려할 때, 연구결과는 단순하면서도 난감했다.

        기업들은 보통 혁신을 일으키기 보다는 복제하는 리더를 육성하고 있었다.  기업에서 떠오르는
        스타들은 승진하기 위해서는 그들이 현재 재직중인 리더의 모습을 그대로 복제해야 할 필요성이
        있다는 것을 안다.  화려한 외부인재가 유입되더라도, 그 인재 또한 내부 인재를 짓눌러온 반
        혁신주의의 조직 문화에 젖어 드는 것이 일반적이다. (The Dangers of Competency Modeling 참고)

-       이 경향은 혁신이 이루어지는 방법에 대한 잘못된 믿음에 뿌리를 둔다.

        고위 관리자들은 마술가들이 모자에서 토끼를 꺼내듯이, 혁신가들도 새로운 아이디어를 자연스럽게
        창출해낸다고 여기는 경향이 있다. 마치 혁신가들을 그저 혼자 내버려 두면, 황금 아이디어가 샘솟아
        오른 다고 생각하는 것이다. 그러면 Sales와 Marketing, Engineering, Finance 담당자들은 그
        아이디어를 실행시켜 수익을 낼 수 있는 방법을 결정하기만 하면 된다는 것이다.

        사실 대부분의 혁명적인 아이디어는 이와는 다르게 진화한다.

        혁신가들이 새로운 아이디어를 제안한다. 기업 내 다양한 전문가들은 엄청난 양의 정보와 충돌되는
        의견들을 검토한다. 그러면 혁신가들은 이중 가장 중요한 구성요소에 접근해, 연결고리를 발견하고,
        서로 다른 부분을 연결할 수 있는 방법을 찾는다. 혁신가들은 열심히, 효율적으로 이 아이디어의
        조각들을 재결합함으로써 내부에서 혁신을 위한 방법으로 인정받을 수 있도록 한다.

        iPod이 대표적 사례. iPod에 대한 아이디어는 새로운 프로젝트를 개발을 위해 Apple이 고용한
        컨설턴트 Tony Fadell에 의해 고안되었다. Apple의 엔지니어링 팀은 부품을 조립하여 Apple 내부의
        사용자 친화적인 컨트롤 기능과 같은 디자인 요소와 결합해 iPod을 개발했다. 단계적으로 아이디어가
        동의를 얻어낼 수 있었기 때문에, Fadell이 이런 아이디어의 결과물을 고위 경영층에게 설득하는 것이
        어렵지 않았다.

What Innovators Look Like (혁신가들은 어떤 사람들인가)

뛰어난 혁신가는 탁월한 분석능력과 더불어 인지 능력이 무척 뛰어남
가장 중요한 부분에 집중하며 주변적인 이슈에 시간을 낭비하지 않는다. 많은 데이터와 아이디어, 때로는
        혁신가들이 직면해야 하는 고객 기호와의 충돌을 고려할 때 중요하다.

        일단 핵심 요소를 따로 떼어놓고 나면, 그들은 모든 조각들이 통합된 전체 내에서 맞춰질 수 있는 방법을 재빨리 파악한다.
        혁신가들은 너무나 애매모호한 상황 속에서도 전략적으로 사고하는 능력을 갖고 있다.

잠재적인 혁신가들을 구별시키는 다른 특징들
-       혁신가들은 그들의 과거 영예에 안주하지 않는다.

        McDonald's의 리더십 기관의 부회장인 David Small은 혁신가들은 언제나 스스로에게 " 단지 이것이
        과거에 효력이 있었다고 해서 앞으로도 그러하리라는 보장은 없다." 와 같이 말한다고 주장한다.

        혁신가들은 과거의 성공에 의존해서는 안 된다는 어떤 불안감에 의해 지배되는 경향이 있으며, 새로운
        도전을 과거의 성공적인 경력을 고려하지 않는 깨끗한 상태에서 평가한다.

        혁신가들은 다수의 연도를 통해 구성 및 재구성할 수 있으며, 어떤 해결책이 그들의 조직 내의 영향력
        있는 사람들에게 가장 잘 받아들여질 수 있는지를 찾아낸다.

        반대로, 대다수의 높은 잠재력을 지닌 관리자들은 일련의 성공을 겪은 후 지나친 자신감에 빠져
        그들의 성과에 대한 스스로의 평가와, 사람들의 얘기와, 그들의 탁월함을 보여주는 기타 증거들을
        신뢰하기 시작한다. 이들은 특정한 접근 방식이 과거에 너무나 잘 먹혔을 때, 시간과 노력을 들여
        새로운 방법을 고안하는 데는 무관심하다.

 - 잠재적인 혁신가들은 '그들을 둘러싼 환경에 대해 지나칠 정도로 사회적으로 인식' 한다.  McDonald's:
  혁신가들은 동료, 고객, 하위 직원, 상사, 납품업체, 협력사에 이르는 다양한 기업의 구성원들이 가득 찬
  회의실에 들어가 재빠르게 각 구성원들의 잠재적인 동기를 발견할 수 있어야 한다.

        그들은 정보를 모든 구성원들의 동의를 이끌어내는 메시지를 만들고 의사 소통할 수 있도록 정보를
        자유자재로 활용한다. 이것은 다양한 집단을 동일한 선상으로 이끌어 가는 기술이다. 그리고 흥미로운
        아이디어들을 전사적 차원의 혁신으로 전환시키는데 있어 분명히 필수적이다.

        만약 높은 잠재력을 지닌 관리자들이 이 능력을 갖추고 있지 않다면, 아무리 전도 유망한 관리자라고
        해도 새로운 아이디어를 복잡하게 뻗어나가는 글로벌 인프라를 통해 아이디어를 관철시킬 수 없을
        것이다.

        이 능력은 사회적 직관과, 재치, 그리고 끈기를 필요로 한다.

- 혁신가들은 설득력이 뛰어나고, 매력적인 사람들이다.  그들은 조직의 특정 부분에서 정보를 추출할 수 있고
        잠재력이 있는 프로젝트를 위한 조직적인 지지를 얻는 방법을 알고 있다.  MillerCoors의 Andrew
        Englands는 "MillerCoors의 가장 성공적인 혁신가들은 사업 단위와 각 기능조직의 리더들이 흥미로운
        통찰력과 아이디어를 공유할 수 있게 설득한다"고 봄.

        혁신가들은 호기심이 왕성하며 언제나 새로운 아이디어를 찾아 돌아다니지만, 주제넘게 아무 것에나
        끼어 들지는 않는다.

        혁신가들은 하며 아직 입증되지 않은 아이디어를 기업의 복잡한 일련의 절차를 거쳐 관철 시키키 위해
        세일즈 스킬 및 매력을 활용할 수 있어야 한다. 이 세일즈 스킬이 중요하지만, 얼마나 드문지는
        아무리 과장해도 지나치지 않을 것이다"라고 얘기한다.

 - 혁신가들은 혼자 있는 상태와 큰 집단에서의 상태 사이를 매끄럽게 이동할 줄 안다.  (혁신가의 독립적인
   마인드와 혁신가가 처한 동료와의 사회적 관계에 존재하는 갈등) Johnson & Johnson의 인사부문 부회장인
   Kaye Foster-Cheek: 혁신가들은 "고유한 심리적인 혼합" 상태를 지니고 있다고 봄. 혁신가들은 거대한
   cross-functional 팀 뿐만 아니라 극도의 고립된 상태 모두에서 똑같이 일을 잘 할 수 있어야 하기에 큰
   전체에 연결되어 있는 것을 좋아하면서도, 큰 전체를 반드시 필요로 하지는 않는다."고 말한다

 - 혁신가들은 자원에 접근하여 아이디어를 조직에게 친밀하지 않은 방식으로 재결합.  이것은 관습적인
   제약과 기존의 지위가 지닌 안정성에서 벗어나기에 외로운 경험.  동시에, 혁신가들은 자신이 획득한
   지식들을 전통적인 위계질서에 전달해야 하기에 힘들 수 있다.

How to Find Innovators (혁신가들을 발굴하는 방법)

대부분의 큰 조직에서, 우리가 기술한 미래의 혁신가들은 고위 경영층의 눈에 잘 띄지 않으며 일선 직원들
사이에 숨겨져 있곤 한다. 그들을 발굴해 내면, 그들을 일상적인 업무에서 적어도 일시적으로 분리시킬
필요성이 있다. 혁신가를 찾아내는 여러 방법들이 있지만, 상당한 시간이 걸린다.

 - 열성적인 골프 애호가인 David Small은 잠재적인 혁신가를 찾아내기 위해 필요한 노력과 자원을
   "mandatory green fees (의무적인 골프장 사용료)"라고 지칭한다.

 - 그는 이런 드문 혁신가들을 찾아내기 위해서는 중앙에 집중된 HR부서 보다는 일선 현장의 업무 활동에 녹아
   들어 있는 적절한 인재관리 프로세스와, 훈련, 좋은 데이터가 필요하다고 주장한다.

 - McDonald이 임원들은 조직 구성원이 육성 계획을 6개월 단위로 검토하며, 인재 회의 및 승계 계획 논의를
   진행하고, 부서, 사업부, 국가 단위에 걸쳐 인재 평가(talent calibration)을 수행하며, 체계적인 성과
   평가를 한다.  잠재적인 혁신가를 일단 발견하면, 혁신가의 재능을 실제로 갖추고 있는 사람을 결정해야 함

 - 연구한 대부분의 기업(Reuters, Pitney Bowes, Visa를 비롯한)에서는 연속적인 1대1 인터뷰를 활용하며, 이
   인터뷰는 외부의 평가와 리더십 개발 전문가들에 의해 수행되기도 한다.

   이 인터뷰에서 지원자는 일련의 복잡하고, 현실세계와 연계된 시나리오를 부여 받게 되는데, 이
   시나리오에는 몇몇 핵심 정보가 고의적으로 삭제되어 있다.

   이 인터뷰를 통해 지원자들이 애매모호함 속에서도 불필요한 요소는 제거하고 가용한 정보를 바탕으로
   현실적인 가정을 세우고, 결정에 도달하며, 관련된 어떠한 trade-offs 에도 분명하고, 주목할 만한 논리를
   제시할 수 있는지 평가하게 된다.

   이 인터뷰 프로세스는 여기서 멈추지 않는다. 지원자는 점차적으로 추가 정보를 제공받게 된다. 지원자는
   무엇이 잠재적인 영향력을 갖고 있으며, 그렇지 않은지 평가할 수 있는가?  지원자는 분명한 증거가
   보장되어 있을 때 내면의 비판적인 시각을 통해 기존 입장을 바꿀 수 있는가? 혹은 과거의 신념과 모델에
   그저 집착하는가?

   진정한 혁신가는 절대 자존심이나 이전의 성공 경험이 더 나은 해결책을 찾는 과정에 개입하도록 두지
   않는다. 일단 혁신가들이 더 가치 있는 새로운 정보를 획득하게 되면, 그들은 재빠르게 그 정보를 더 큰
   전체와 연결시킨다. 또한, 잠재적인 혁신가들은 높은 감정 지능을 갖고 있어 평가 프로세스가 끝날 때
   피드백을 늘 요청한다.

   이 인터뷰를 통해 Reuters는 분명하게 그리고 수긍이 갈 수 있게 자신이 내린 결정을 방어하고 관점을
   설득시킬 수 있는 능력을 찾고자 한다.

   지원자가 강도 높은 1대1 인터뷰를 통해 자신의 생각을 지지해 주는 팀과 제반 환경이 부재한 상황 속에서
   케이스를 설득해 내지 못하면, 해당 지원자는 Reuters 와 같은 복잡한 조직 내에서 혁신적인 아이디어를
   관철시킬 수 있는 세일즈 정신과 자신감을 보여주지 못할 것이라고 생각한다.

   인터뷰의 최종 단계에서, 지원자는 반드시 주저 없이 자신이 취약한 부분을 설명할 수 있어야 한다. 이
   인터뷰 프로그램을 관리하고 있는 Amanda West에 따르면, "지원자가 즉각적으로 취약한 부분에 대해
   설명하지 못할 경우, 자신에 대한 인지 수준이 성공적인 혁신가가 될 만큼 충분히 갖춰지지 않은
   것이다."고 본다.

Pt. 2-3

혁신가에게 충분한 자원을 제공하라 Let Innovators Work with Live Ammunition
Starwood 사례:

- 잠재적 혁신가에게 기존업무 + 팀을 이끌어 새로운 룸 서비스를 개발 (리더 경험은 부족; 뛰어난 실적;
        부서장으로부터 혁신가 자질 인정)
-       조직 내 각 부서에서 원하는 인력을 차출/팀 구성; 기본원칙/전략/목표 설정 재량 부여
-       단기 내 마케팅 계획 마련; 최고 경영진 발표
-       경영진은 계획 승인 + 더 많은 재량과 회사 전체의 여타 재원에 대한 접근 권한 부여
-       경영진의 신뢰 ' 성공적인 스트레스 관리/복잡하고 불확실한 상황 전략 구축/설득

McDonald's 사례:
-       고위 경영진과 함께 일하면서 조직 전체 영향력 있는 혁신 장려
-       아이디어는 반드시 제품과 연관 없이도 가능
- Wal-Mart와 효과적 협력 증진 방안 모색: 다양한 옵션을 검토+측정 가능한 해결 방안을 추려내는 팀
        구성/관리
-       고위 관리자들과 자유로운 난상 토론:
        실행 및 측정 가능/실용적인 해결 방안 마련 여부
        조직 내 상호작용
-       1) 복잡한 문제 해결/중요한 부분에만 집중 가능성;
        2) 뛰어난 의사소통/설득 기술로 우수한 팀 구성/관리;
        3) 동기 부여로 경쟁력 있는 해결책 마련 가능성

영국 세계적 산업재 기업 사례: 잠재적 혁신가들을 영업부서에 근무 시킴
-       경험을 통해 고객 유도 방법 체득; 대형 혁신 프로젝트 추진에 필요한 영업가적 마인드 형성
-       초기 반발에도 불구, 모든 부문에서 기대 이상의 성과 달성
로이터 사례:
-       잠재적 혁신가가 실패하면 그를 다시 기존 직책으로 돌려보냄
-       능력 입증시 훨씬 어려운 임무 부여 (훨씬 많은 재원, 교육, 유인 동반)
-       혁신 = 핀볼 게임: 잘 할수록 더 많은 공이 날아오고 실패하면 게임 중단

다양한 조언자의 중요성 Provide Multiple Mentors

보험회사 올스테이트의 '유어 초이스' 보험 상품 개발
- 조언자 역할: 보험 신청 절차 처리, 상품테스트, 보험 통계 등 관련 부서 관리자들의 동기, 목표,
        사고방식, 예산 제약 등 정확히 이해 배려
- 조언자들로부터 도움으로 혁신가의 타고난 직관과 호기심은 더 큰 위력 발휘
- 혁신가들이 새로운 아이디어/가정들을 소개 전 노련한 전문가들과 시험/고위 경영진 의중 파악을 도움

미국 밴더빌트대의 고든 지 총장 사례:
-       닉 제포스 전 법대 교수를 혁신적 리더의 잠재력이 있는 사람으로 판단
-       지 총장과 잉그램 이사회 의장의 조언자 선별 과정

동료 네트워크를 구축하라 Foster Peer Networks
혁신가들 간 아이디어를 교환하는 기회 제공
동료들의 스트레스 관리; 일을 마무리한 경험 공유 (조언자들의 한계 극복)
스타우드의 동료 네트워크 활용
-       언제든 다양한 전문가들로 구성된 조직인 '협동 조직(collaboration circle)' 이용 가능
-       CEO의 조직의 관리/운영
-       보유하고 있던 고급 호텔 체인과는 전혀 다른 합리적 가격 호텔 개발 사례
-       협동 조직은 최고 경영진을 설득시킬 방법 조언

혁신가를 중간에 재배치하라 Replant Innovators in the Middle
적재적소 배치: 효과 극대화; 조직도에 나타나지 않는 결정적 부분; 혁신의 시작점

업무가 명확하고 전통 있고 수익을 내는 자리 ' 공식적인 명칭이나 불분명한 조직도의 중간 부분 배치
-       중요한 사람들과 쉽게 접촉; 더 많은 재량 부여; 책임 소재 불분명
-       전혀 다른 시각으로 새롭고 부가가치가 있는 방식으로 재조합 용이
로이터 톰 그로스 로이터 부사장 사례:
-       인재 선별; 타 부서 비용절감 기법 성공적 적용
-       핵심 직책인 신규 시장 부문 대표 임명
-       상당한 수준의 재량과 자율성을 부여
-       상업용 부동산, 환경 시장, 화물 등을 파생상품으로 개발하는 팀 구성
-       반란군 캠프: 혁신이 가능할 만한 규모의 인재, 아이디어 발굴

혁신가들로 이뤄진 작은 조직을 전문가들이 있는 조직들에 통합: 1등급 자원 접근 용이 고위 경영진, 특히
CEO는 잠재혁신가들을 적절한 핵심 직책에 확실히 배치해야 할 책임
-       JP모건체이스 승천 계획(ascension plan)
        미래의 혁신가들과 함께 몇 가지 승진 경로 도표화
        혁신가에게 적당한 직책이 없다면 CEO나 다른 임원이 이를 새로 만들어야 한다
-       나폴레옹의 능력: 인재를 미리 발견/자원, 권한, 능력을 입증할 기회 제공
        좋은 아이디어와 제한적 자원을 기발한 방식으로 결합해 도저히 이길 수 없는 것 같은 적을 물리치는
방법 고안 혁신가를 육성함으로써 혁신이 내부에서 지속적으로 발생할 가능성 높임
-       창조적 혁신을 추진하는 과정에서 자연적으로 나타나는 변화에 적응할 수 있는 능력 제고 기대
이슈 제기
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1.      이슈 1
2.      이슈 2
3.      이슈 3

Leadership Lessons from Abraham Lincoln
by Doris Kearns Goodwin, Diane Coutu
 Pt.1: 유석 / Pt.2: 체리레드 / Pt.3: 고현운

발제
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#PT1
파트 1발제 안유석

CBS 앵커 카티큐릭이 버락오바마에게 물었다. "성경외에 어떤 책이 당신을 백악관에 이르게 했나" 이 책의
대답으로 <권력의 조건>을 대답했다고 한다.

이 책은 링컨의 리더에 대해서 설명하고 있다.

오바마는 대통령 승리 한달후에 자신의 정치적 선배인 링컨의 모델을 따라, 자신의 강력한 과거와 미래의
경쟁자들을 주요 내각에 앉혔다.

가장 강력한 라이벌로 구성된 팀을 만들어낸 링컨의 전략을 반복한 것처럼 보인다.
이런 라이벌들은 대통령에 이슈를 제기하는데 두려움이 없고, 자시의 리더십 능력에 대해서도 확신하는
사람들이다.

미국의 대통력이 이런 것을 링컨으로부터 배웠다면, 기업의 리더들도 이렇게 혼란스런 시기에 배울 수 있는게
있지 않을까?

HBR의 시니어 에디터인 다이안 코투가 퓰리처 상을 수상한 <권력의 조건>의 저자 굿윈을 만났다.  이 저자는
No Ordinary Time, The Fitzgeralds and the Kennedys, and Lyndon Johnson and the American Dream 이라는
책을 썼다.

버락오바마와 다른 리더들이 아브라함 링컨의 대통력 재직에 대해서 연구하면서 배울 수 있는 것이 무엇일까요?
오바마는 링컨의 다음과 같은 점을 주목했다. 링컨은 자신의 주변을 자신의 라이벌로 채웠다. 그 라이벌들은
강한 에고와 높은 야심을 가지고 있고, 그의 권위에 도전하는데 아무렇지 않았으며, 그와 논쟁하는 것을 전혀
두려워하지 않았다.

링컨은 사뮤엘 체이스를 재무장관으로 앉혔는데, 그를 3년간 재직하도록 하였다.  샤무엘체이스는 대통령직을
갈망하였고, 체이스는 내각 멤버들, 의회, 링컨이 없는 다른 곳에서 링컨의 명성에 해를 가하려했다.  그가
그의 자리에서 일을 잘하기만 한다면, 개인적인 감정을 덜 중요시했다. 오바마는 자신의 최고의 라이벌인
클린턴을 국무장관에 앉히므로써 같은 일을 하려한다. 라이벌인 조바이든을 그의 부통령으로
선임하였다. 그리고, 강력한 공화주의자인 로버트 게이츠, 레이 라후드를 자신의 내각의 일원으로 데려왔다.

그러나, 중요한 것은 단지 자신의 라이벌을 권력이 있는 자리에 넣는다고 되는 문제가 아니라, 나라에서 해당
직무에 가장 뛰어난 사람을 선택해서 국가에 도움이 되게하느냐의 문제이다. 링컨이 권력을 잡았을때 국가는
위기에 처했다. 그는 최고의 사람을 필요로하고, 이런 사람은 자신의 자리에서 리더였고, 그들 스스로의
장점을 잘알고 있는 사람이란 것을 알수 있을만큼 지적이었고, 자기 통제력을 가지고 있었다. 그것이 당신이
국가의 리더이건, 기업의 리더이건 명심해야할 통찰력이다.

라이벌로 팀을 구성하는 것의 안좋은 점은 무엇일까요?
당신이 링컨 처럼 포용적인 리더라면, 오바마는 그런 리더인 것처럼 보이는데, 위험한 일은 항상 대화하고,
논쟁해서 밤늦게 까지 결론을 낼 수 없다는 것일 것 같다. 이것은 곤란할 수 있다. 당신은 의사결정에 대해서
투표를 할 준비를 해야할 수 있다. 그런 투표의 결과가 정체되면, 당신은 당신스스로 결정해야한다. 그리고,
팀에게 이야기해야한다. "좋아하든 아니든 이것이 우리가 할일이다."

이를테면, 링컨이 한달에 걸쳐서 내각과 노예제를 폐지할지 말지, 폐지한다면 언제할지에 대해서
의논했다. 마치내 그는 마음을 먹었다. 역사적인 노예해방 선언《1862년 Lincoln 대통령이 선언;1863년 1월
1일부터 발효》을 제기하여, 노예를 해방시키기로 하였다.  그는 내각을 모아서 그들에게 더이상 이 주제에
대해서 그들의 생각은 필요없다고 말했다.그러나, 그는 그들의 제안에 귀귀울였다. 언제 그의 결정을 실행할지
그 타이밍에 대해서 의견을 들었다. 그래서 일부 구성원은 여전히 링컨의 결정에 지지하지 않았음에도, 그들은
자신의 의견이 경청되었음을 느꼈다. 실제로 경청되었다. 한 멤버가 해방선언 발표를 전투에서의 승리 이후로
미루자는 주장을 했고, 링컨은 받아들였다.

당신은 다른 세사람의 미국대통령의 전기를 썼다. 당신의 견해로는 무엇이 성공적인 리더의 본질적인
특성인가?  당신의 주변을 당신과 논쟁할 수 있고, 당신의 가정에 대해서 문제를 제기할 수 있는 사람으로
채우는 것이 중요하다고 말하고 싶다. 특히, 당신의 기질과 다른 사람이 있을때 좋다.

링컨은 에드윈스탠턴을 1862년 자신의 전쟁장관으로 앉혔는데, 스탠턴은 상당히 거칠고, 비밀스러운
성격이었다. 링컨은 친절하고, 개방적인 스타일이었다. 그들의 정반대의 기질은 서로를 보완했다. 링컨은 너무
관대해서 탈령한 병사들의 청원을 들어주자고 했다. 스탠턴은 이런 사람을 강력하게 처벌하고 싶어했다. 같이
일하므로써 사면은 실행되었지만, 너무 많은 수의 사면이 되지는 않았다.

당신은 당신의 팀이 미션의 일부가 되는 것을 느낌으로서 당신의 성공에 대한 신뢰를 공유하는 방법을 이해할
수 있어야한다.  기본적으로 좋은 느낌의 땜을 쌓아야한다. 그것은 단지 당시의 실수에 대해서 인정하는 것 뿐
아니라, 당신을 위해서 일하는 사람의 실패에 대한 비난을 떠않음는 것과 관련있다.  링컨은 반복적으로
자신이 한것에 책임을 지었고, 다른 사람의 실수에도 책임을 공유했다. 그는 사람들이 매우 충성스럽게
만들었다.

역사는 어떻게 더 넓은 대중과 연결될 수 있는가를 보여준다. 프랭클린 루즈벨트 시절에는 라디오가 그런
역할을 했고, 링컨의 경우에는 시적이고, 명료한 연설을 통해서 대중이 그가 생각하는 바와 그가 대중에게
진실을 이야기하는 것을 보게했다.

여기에 위대한 리더십에 대한 성공요소를 덧붙이고 싶다. 사업이던 정치이더 이것은 간과되기 쉽다. 리더로서
당신은 어떻게 휴식을 취하고, 자기자신의 에너지를 재충전하는지 알아야한다.

링컨은 극장에 자주가서 자기자신을 충전하였다.
프랭클린 루즈밸트는 이차대전중에 밤마다 칵테일을 마시는 시간을 가졌다. 몇시간동안 심각한 생각에서
벗어날 기회를 가졌다.

엄청난 스트레스가 있는 직무의 중간중간 스스로의 배터리를 충전하는 이런 능려기 성공적인 리더십에 있어서
중요한 요소이다.

Part 2

 미국의 다른 어떤 대통령보다도 링컨에 관한 책이 많다. 리더로써의 링컨의 능력중 어떤 것이 가장
중요하다고 생각하는가.

- 제일 먼저 드는 생각은 그의 카리스마이다.  그의 인기는 주로 그의 인품에서 비롯된 것이다.

- 경쟁자였던 William Seward의 경우를 보면, 국무장관이 되고 8주 후에 부인에게 쓴 편이지에서 ‘링컨은 그가
  알고있는 어떤 사람들과도 다른 사람’ 이라고 했다. 다른 각료들도 모드 이러한 의견에 동의했다. 시간이
  갈수록 각료들은 링켠이 아주 예외적이고, 그들이 만난 어떤 사람들 보나도 완벽에 가까운 사람이라고 믿게
  되었다.

- 링컨은 매우 풍부한 감각적인 지성을 지닌 것으로 생각된다. 그는 그의 과오를 인정할 줄 알았으며, 자신의
  실수를 통해 많은 것을 배웠다. 그는 과거의 상처가 계속 그를 괴롭히거나, 상처가 곪게 나두지도
  않았다. 내가 찾을 수 있는 그가 다른사람을 용서하지 못한 단 하나의 예외적인 경우는 그의
  아버지이다. 링컨은 그의 아버지가 임종을 맞이할때도 방문하지 않았는데, 이는 그가 그의 아버지가 그의
  학업에 대한 욕망을 게으름으로 간주한 것에 대한 화를 풀지 않았다는 것을 보여준다.

- 물론 그도 단점은 있다; 모든 리더는 다 단점이 있다. 링컨의 가장 큰 단점은 바로 그의 장점에서
  비롯되는데, 그것은 그는 일반적으로 사람들을 좋아하고 그들을 다치게 하고 싶지 않아했다는 것이다. 그는
  항상 사람들에 두번 혹은 세번의 기회를 주었다. 이러한 약점은 전쟁이 시작될 당시 연합군의 사량관이었던
  George McClellan에서의 일에서 재앙으로 나타났다. George McClellan의 자아도취적 성격과 반항적인 점을
  고려할 때 링컨은 수주내에 그를 파면했어야 했다. 하지만 링컨은 그 자신이 군에 관해서 충분한 이해와
  확신이 없었기 때문에 의사결정을 미루었다. 그는 전쟁을 어떻게 치룰 것인가에 대해서 국회도서관을 다니며
  군사전술에 대한 책을 읽으며 공부하고 있는 중이었다. 하지만 결국 George McClellan을 너무 오랫동안
  사령관의 자리에 두어 많은 사람들을 다치게 한 것은 그의 무능력이다. 그 결과로 전투에서 졌으며, George
  McClellan을 일찍 파면했으면 목숨을 구할 수도 있었던 수천의 군사들이 죽었다. 즉, 이것은 작은 실수가
  아니였다.

 링컨에 관한 당신의 전기에서 당신은 많은 내용을 부부간의 친밀한 서신에 의존하고 있다. 미래에 이러한
서신들이 없다면 역사학자들은 어떻게 대처할 것인가.

- 이 문제는 역사학자들(과거를 통해 무언가를 배우려는 리더들에게도)에게 있어 매우 큰 이슈이다. 왜냐하면
  개인적인 서신 및 왕복문서들은 역사를 이룩하는 동안 리더가 실제로 어떻게 느꼈는지를 이해하게 해주는
  전통적인 수단이었기 때문이다.

- 불행히도, 링컨은 개인적인 편지를 거의 남기지 않았다. 하지만 Seward는 그의 부인에게 링컨이 무슨일을
  했는지, 어떠한 논쟁들이 각료들간에 오고갔는지를 매일 편지를 써서 보냈고, 이러한 편지들은 링컨이
  중요한 결정을 할 때 어떻게 느끼고 생각했는지를 보여주는 유일무이한 통찰력을 제공한다.

- 되돌아 보면, 매우 인상깊은 점은 시민전쟁을 이끌던 리더와 Seward같은 사람들이 하루의 일과를 돌아보고
  밤에 부인에게 긴 편지를 쓸만한 시간이 있었다는 것이다. 텔레비전이 없는 시대였고, 리더들은 블랙베리나
  케이블 뉴스를 걱정할 필요도 없었다. 그들은 반추해볼 시간이 있었던 것이다. 이것은 요즘의 많은 리더들이
  가지고 있지 못하는 ‘사치품’이며, 진정한 손실이다.

- 역사학자들에게 있어, 가장 큰 손실은 전화기가 등장한 1940년대와 이메일이 등장한 1990대 사이의
  기간이다. 이 50년의 기간은 역사적으로 거의 잃어버린 시간이다(Richard Nixon이나 Lyndon Johnson처럼
  대화를 도청하지 않은 이상). 오늘날 최소한 우리는 이메일이 있고, 이메일은 편지라는 일종의 예술을
  부흥시키고 있다. 200년쯤 후에 우리가 낡은 컴퓨터에서 메일을 복원할 수 있을지에 대해서는 잘
  모르겠지만, 적어도 내생각엔(아니 희망컨대) 만약 사람들이 누군가에게 중요한 긴 이메일을 보낸다면,
  그들은 그 메일을 출력해놓는 선경지명이 있을 것이다.

오바마는 당신의 책을 대통령 집무실에 가져다 뒀다. 그 외에 읽을 부분을 추천한다면?

 - 어려운 시기를 견뎠던 다른 (옛) 대통령들에 대해서 읽어보길 바란다.
 - 특히 금융 위기, 경제 위기, 전쟁 같은 끔찍하게도 난해한 문제를 간단한 언어로 설명한 루즈벨트의 노변
  한담 을 추천한다.
 - 오바마가 사람들이 뭉쳐서 상향식 변화를 이뤄낸 순간에 관심이 간다면 20세기 전환기 의 혁신주의 (거대
   신탁에 규제를 가한 순정식품 의약품법 , 철도청 규제, 환경 보전)나 투표권이나 인종차별 폐지 운동을
   가능케하는 압력이 만들어지는 과정을 볼 수 있는 시민 권리 운동을 볼 필요가 있다.
 - 만약 링컨이 오바마의 롤 모델이라면, 그는 꼭 '독립선언문'을 아주 자세하게 공부할 필요가 있다.내
   생각에는 그 진가를 알면 그 위대한 약속이 희망에 무엇에 관한 것인지 알게 해준다.

당신은 우리 주변의 모든것이 무너질 것 같은 이런때에 진짜 희망을 가지고 있는가?

 - 당연하다. 위기 에는 보통때는 가능하지 않던 것이 가능해 지기 때문이다.
 - FDR (프랭클린. 루즈벨트) 는 이런 기회를 대공황 시절에 잡았고, 링컨은 남북전쟁 기간중에
   잡았었다. 오바마 또한 커다란 기회를 가지고 있다.
 - 미국인들이 직면한 도전은 그에게 새로운길로 나아가기 위해 정당이 다른 사람들도 뭉치는 기회를 주고
   있다.
 - 또한 역사는 더 심했었지만 극복했던 위대한 과거를 기억한다. 오늘날의 위기는 대공황 보다 덜하고
   링컨이 직면했던 남북전쟁처럼 홀로 남겨진 것도 아니다.
 - 오바마가 시카고에서 했던 승리 연설과 비슷한 1942년의 루즈벨트의 연설을 좋아한다. "2차대전에서
   승리하기 위해서 많은 실패가 있을 것입니다. 하지만 미국인들은 예전에도 이러한 재앙을 딛고 이겨낸 적이
   있습니다. Vally Forge 의 냉혹한 겨울에도 불구하고 미국인들이 독립을 쟁취한 것과 마찬가지로
   말입니다"
 - 신임할 수 없는 낙천주의와 미국과 그 국민과 시스템에 존재하는 신뢰할만한 현실적인 감각사이에는
   명백하게 경계가 있다. 그리고 그러한 감각이 국민들을 함께 하게 하고, 신임할 수 없는 낙천주의의 구멍에
   빠지지 않게 해준다. 루즈벨트가 예전에 말했던 "아무리 훌륭한 독재라 할지라도 민주주의의 자유로운
   사람들의 자연스러운 에너지에 미치지 못한다" 라는 말에 공감한다. 이건 비단 미국뿐만 아니라 세상의
   모든 민주주의 국가에 해당한다.

당신이 지금까지 써내렸던 모든 정치인들 - 케네디 , 피츠제랄드 , 프랭클린 루즈벨트 , 린던 베인스 존슨 ,
데어도어 루즈벨트 - 중에서 누구와 저녁을 보내고 싶은가?

 - 물어볼 것 없이 링컨이다. 그의 전기를 쓰는데 10년이 걸렸고, 그 기간동안 그는 매우 상냥한 동반자였다.
 - 만약 내가 그를 만날 수만 있다면, 그에게 역사학자로서 물어볼 만한 것들 - 죽지않고 살았다면
  남북전쟁후에 국가에 가져올려고 했던 것들 - 을 묻지하고 그에게 이야기 해달라고 요청할 것이다.
  모든사람들이 그가 비범한 유머감각을 가지고 있고 훌륭한 이야기꾼으로 유명했다. 그 스스로도 훌룡한
  이야기는 위스키 보다 좋다고 이야기 했었다. 그와 주방 탁자에 앉아서 그에게 계속해서 이야기를 하게
  한다면 그때야 그가 진짜로 다시 소생한것 일것이다.

이  슈

1. 굿윈은 뛰어난 리더가 가져야할 본질적인 특성으로 마지막으로 ‘휴식을 통해서 에너지를 충전하는
능력’이라고 말하고 있다. 이것에 대해서 공감하는지? 압박감을 느끼는 업무를 맡으면서 빠르게 에너지를
충전할 필요가 있다고 느낀적이 있는지? 개인적으로 에너지를 충전하는 방법이 있으면 이야기 나눠봅시다. By
유석

2. 경쟁자였던(혹은 지금도 경쟁관계에 있는) 사람이나, 가치관이 다른 사람을 자신의 측근 또는 부하로 할
경우 어떠한 장단점이 있을지 좀더 토론해봅시다. 또, 본인이 리더라면 가치관이나 성향이 다른 사람을 부하로
할 용의가 있는지, 어떠한 부하직원을 선호하는지 얘기해 봅시다.

3. 중국의 유명한 무협작가인 김용이 말한 중국 제황의 리더쉽에 관한 이야기(3忍: 자기 자신을 극복하는
'극기의 인', 다른 사람을 포용하는 '관용의 인', 정적에게 '잔인 의 인')중 링컨이 행했던 행동 은 이중
'관용의 인'에 해당한다고 볼 수 있는데, 그렇다면 나머지 두가지(극기, 잔인) (정도의 차는 있겠지만..)가
현실에서 어떻게 해석될 수 있는지 이야기를 나눠보고 싶습니다.

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Part 1.

고정관념: Team은 신성불가침한 존재, Team으로 일할 때 창조적이고 생산적이어서 도전적인 새로운 일을
성공시키는 최상의 방법.

반대의 연구결과: 팀원은 팀이 하고자 하는 일에 반대함. 동의를 구하는 것은 리더의 일이며 리더는 개인적이고
직업적인 리스크를 취해 팀의 방향을 정해야 함. 리더는 팀원을 제한하며 팀을 셋업 방법에 대해 규정해야 함

인터뷰-Richard Hackman: Professor of Social & Organizational Psychology at Harvard
1) Question: 사람들이 함께 집을 지을 때, 일은 1)빨리 끝난다 2) 늦게 끝난다 3) 끝내지 못한다.
연구: 팀은 잉여 자원을 갖고 있음에도 좋은 결과를 못 냄. 이유: coordination 과 motivation로 인한 문제들이
collaboration의 장점을 갈아먹음. 강한 단결력 있는 팀도 다른 팀들과 경쟁관계에 놓이며 그 역학이 진정한
발전을 방해함. 따라서 시작부터 불리한 상황에 놓이며 팀이 아닐 때보다 못한 경우가 생김.


2) 팀 성공을 위해서는 팀의 경계가 분명해야 함. 팀 리더라면 첫째 누가 팀원이 되야 하는지 확실히 파악해야
함. 120개 세계적인 senior 팀을 연구결과 그들은 분명한 경계를 만들고 있음. 그러나 10%미만- teams of
senior executives 만 팀원제한 동의함

CEO는 팀원 제한에 대한 책임이 있슴. 폐쇄적일 수 있다는 두려움과 정치적인 선정으로 인하여 팀을 기능장애로
만들 수 있슴. 사실, 팀을 구성하는 것은 멤버십에 누구를 포함하고 포함하지 않을지에 대해 냉정한 결정을
해야 함.

예) 한 금융회사 CFO-이사회 멤버에서 제외(이유: 팀 파괴자), 능력출중.
결론: Win-win(CFO-피곤한 미팅에 참가하지 않음으로 인한 행복, 팀은 기능적으로 작동)
CEO- 팀 미팅 전과 후에 CFO와 의사소통. 이사회는 진정한 팀이 됨

3)  팀 방향 설정 방법
방향 설정자: 팀리더/팀외부조직원/파트너십인 경우 팀자체/이사회가 될 수 있음
방향 설정은 권위의 행사로 인하여 감정적으로 요구를 만들어내고 불가피하게 설정자와 피설정자간의 불안과
반대감정병존을 일으킨다. 감정적으로 성숙한 리더는 분명하고 도전적인 팀 방향을 세움으로써 열정이 넘치는
상황으로 몰아간다.  그러나 그러함으로 리더는 때때로 심한 저항에 부딪치고 자신을 위태롭게 한다.

예) JFK 킹 목사, 예수

4) 팀에 대한 오류:
오류 1- 일반적 생각: 팀이 함께 화합하며 일하는 것이 좋고 생산적
교향악 연구 결과:  심술 사나운 오케스트라 단원들이 함께 연주한 것이 모두가 행복한 연주자들이 연주한
것보다 나음.

이유: 원인과 결과가 일반인이 생각하는 것과 다름; 결과적으로 생산적이고 어떤 것을 함께 잘 했을 때
만족한다. 연주 후 오케스트라 단원의 감정은 연주 전 감정에서 벗어나 그들이 잘한 점에 대해 얘기한다.

오류 2.- 일반적 생각: 큰 팀이 작은 팀보다 잘함 이유: 많은 자원이 있어서
연구 결과: 팀이 커짐에 따라 팀원 매니지먼트 필요성이 기하급수적으로 늘어남. 팀을 어렵게 하는 팀원을
관리해야 함.

저자는 강의 참여자를 6명으로 제한-큰 팀은 시간을 낭비함. 큰 시니어 리더십 팀이 팀체제가 아닌 것보다
결과가 나쁨

오류 3 - 가장 일반적 생각: 팀원은 서로 친숙하지면 약점을 수용하고 퍼포먼스가 안좋음
연구 결과: 한 특이 경우 제외하고 발견 못함. R&D 팀은 창조와 새로움을 위해 3-4년에 한 명씩 새로운 인재를
영입해야 한다 그러나. 문제는 거의 항상 팀이 한물가서 아니라 안정될 기회를 가지지 못해서이다.


Part 2
So newness is a liability? (새로운 것은 문제를 야기하는가?)
리서치 결과를 볼 때 자명함.
민항기 승무원의 예(전국교통안전협회 데이터)
-사고중 73%가 승무원 팀이 손을 맞춘 첫날 발생, 이중 44%는 첫번째 비행에서 발생함
    ->한 팀으로써 경험이 없기 때문
- 충분한 휴식을 취하고 최초로 구성된 팀이 피로가 쌓인 팀 대비 2배 정도 사고율이 높음(NASA)

So why don’t airlines stick to the same crews? (항공사가 crew내 구성원을 변경하는 이유?)
★경제적 이유: 항공기와 승무원을 각각 나누어 활용율을 극대화하는 알고리즘을 적용함으로써 최고의 수익을
창출 가능. 결과적으로 조종사가 하루에도 두세 종류의 비행기를 각각 다른 승무원과 함께 조종하는 경우가
발생. 확률적으로 따졌을 때 같은 비행기를 탄 2명의 승무원이 다시 동일한 비행기에 탑승할 때까지 5.6년이
소요.->사고 위험 높음.

★반대사례 : 전략공군사령부(Strategic Air Command, SAC,핵미사일, 폭격기 항공단 등을 관장) .조사한 어떤
팀보다 탁월함. Crew 전체가 함께 교육받고 실시간으로 함께 근무함.

->실시간 함께 근무하며 실수 또한 없을 경우 구성원 변경 없이 그 팀을 오랜기간 지속해야 함.

If teams need to stay together to achieve the best performance, how do you prevent them from becoming
complacent? (만약, 최상의 퍼포먼스를 얻기 위해 구성원 변경 없이 팀을 지속하게 된다면, 어떤 방식으로 팀이
안주하려 하는 것을 막을 수 있는가?)

->튀는 사람, DOL-I (deviant)가 필요.
모든 팀은 deviant가 필요한데, deviant는 구성원이 너무나도 동질화 되어 창의력과 학습 능력을 잃게 되는
것에 대해 도전하게 됨. Deviant는 주로 아래와 같은 질문을 함

왜 이 일을 하는 거죠?.
반대로 하거나 다른 방식으로 할 수는 없나요?
또한 , 대부분의 응답은
바보 같은 질문이군, 이러이러해서 너의 생각은 말도 안되는 일이야.
앞서 언급했던 비판적이고 부정적인 CFO와 달리 deviant는 다양한 아이디어를 발굴하고 팀이 독창적이 될 수
있도록 도움.

독창적인 성과와 일반적인 성과를 배출한 팀을 비교했을 때 deviant가 있는 팀이 보다 성과가 높음. 많은 경우
deviant는 혁신적인 사고의 소스가 됨. 그러나 deviant가 관습(norm)에 대항하는 것은 개인적인 희생을 필요로
하기도 함. 특히 “보트가 강물을 따라서 잘 떠내려가고 있는데, 잠깐 멈춰봐요, 우리는 방향을 바꿔야 할지도
몰라요” 라고 주장하며 상대방의 심기를 건드리는 것은 것은 매우 용기 있는 일이나, 팀의 구성원들은
deviant의 주장을 듣기 싫어함으로 팀장은 종종 deviant가 질문제차를 못하도록 제제하거나 팀에서
제외시키기도 함. 그러나 deviant가 없는 팀은 큰 성과를 내지 못하는 보통의 팀일 뿐이다.

What makes a team effective, and how can a team’s leader make it perform better? (팀을 효율적으로 만드는
것은? 팀장이 팀의 역량을 넓히는 방법은?)

★훌륭한 팀이란,
-내외부의 고객을 만족, 시간에 따라 견고해짐, 구성원의 역량을 키워줌.
팀장은 team building의 5가지 요소를 조합하여 팀이 성공할 수 있는 확률을 높여줄 수는 있으나 어느 누구도
팀의 성공 자체를 보장할 수 없음. 팀장도 중요하지만 팀의 역량은 팀에 의해 만들어지고 가속화 됨.

1990년에 실시한 27개 조직의 다양한 task에 대한 팀 퍼모먼스 연구(유아극장, 맥주영업/운송 등)에서 팀이
최초 만들어 질 때의 상황이 그 팀의 향후 미래를 크게 좌우 한다는 결론. 팀의 최초 미팅은 그룹의 방향성을
설정할 뿐 아니라 팀장과 팀원 간의 관계 및 팀 내 기본 규범을 설정하게 됨.

★보스턴 헨델과 하이든 소사이어티(오케스트라)의 게스트지휘자인 크리스토퍼 호그우드 曰
최초 리허설, 특히 최초 몇 분이 가장 중요하고, 지휘자로서 무엇보다도 많은 주의를 기울인다. 왜냐하면
오케스트라 단원들은 새로운 팀이 훌륭한 음악을 연주하게 될 지 아니면 그저 방해가 될지(get in their
way해석?)를 이 짧은 기간 동안 결정할 것이기 때문.


리더로서 특별한 팀을 만들어 성공하기 위해서는 (남의 방식을 따라하기 보다는 개인의 장단점 등 특성을
감안한) 고유의 것을 찾아야한다. 장점을 극대화 하고 단점이나 모르는 것에 대해서는 타인의 도움을
받아라. 팀을 최고로 이끄는 단 하나의 방법이 있는 것이 아니며 최고의 리더는 재즈플레이어처럼 지속적으로
변화하며 대처한다.


How to Build a Team.
1. Teams must be real.
-누가 팀에 속하고 누가 속하지 않는가가 명확해야 함.
2. Teams need a compelling direction.
   -분명한 목표 및 방향을 설정하라. 리더는 구성원이 모두 이해할 수 있도록 설명하라.
3. Teams need enabling structures
개인별 담당업무, 인원구성, 팀내 규범들을 명확히 하라.
4. Teams need a supportive organization
   - 실적보상, 인사, 정보 등을 주변에서 제공해줘야 한다.
5. Teams need expert coaching.
   -팀원에 대한 코칭뿐 아니라 팀 전체에 대한 코칭이 필요하다. 특히 프로젝트 초반/중기/말미에 필요.

Part3 (조선영)

How good are companies at providing a supportive context for teams?
(팀을 지원할 수 있는 환경을 제공하는데 있어 기업들은 얼마나 능숙해 있는가?)

최고의 인사부를 지니고 있는 기업들도 훌륭한 팀의 행동에서 완전히 벗어나 있는 모습을 보이는 경우가
있음. 인사부가 조직 구성원 개개인을 이끌고, 지시하며, 행동을 고쳐내는데 노련한 시스템을 구축하는 경향
때문.

산업심리학자들에 의해 개발되어 온 인사 시스템의 경우, 특정 직무에 해당되는 스킬을 찾아내어 그 스킬을
갖추고 있는지 개인을 테스트하는데, 훈련과정을 통해 right people을 right way로 개발함.

직원 개개인에게 초점을 맞춘 교육과 개발은 조직 내에서 강력한 인사부를 갖추고 있음에도 팀의 운영이
성공적으로 이루어지지 않는 이유. 고위간부팀에 대한 연구 결과 팀 구성원 개개인을 코칭하는 것은 고위
간부팀의 성과를 향상시키는데 큰 역할을 하지 않았음을 발견


팀이 코팅의 효과를 제대로 거두려면, 그룹 프로세스에 초점을 맞추어야 한다. 타이밍 또한 무척 중요.
팀의 리더는 팀의 구성원들이 팀의 과업에 집중하고, 또 관여할 수 있도록 착수회의(launch meeting)를
운영하는 방법을 알고 있어야 한다. 무엇이 잘 운영되고 있고 잘 운영되고 있지 않은지를 중간 지점에서
검토하여 팀의 성과를 높일 수 있도록 전략을 수정해야 함.

업무가 종료시에는 팀 구성원들이 지식과 경험을 다음 번에 더 잘 활용할 수 있도록 종료된 과업과 관련해
무엇이 잘 진행되었고 그렇지 못한지도 숙고가 필요. 팀 코칭은 과업에 대한 더 나은 팀워크를 조성하는
것이지, 팀 구성원간의 상호작용이나 대인관계를 강화시키는 것은 아니기 때문이다.

There’s a lot of talk about virtual teams these days. Can they work, or are they falling victim to what
Jo Freeman once called the “tyranny of structurelessness”?

(요즘 가상 팀에 대한 여러 의견들이 많다. 가상 팀은 과연 잘 운영될 수 있을까? 아니면 Jo Freeman이
말했듯이 ‘구조부재의 횡포’로 인한 희생자가 되어 가는 것일까?)


가상 팀(Virtual Team) 은 과거 10년 동안에는 자신만의 특성을 갖고 있다고 여겨져 왔지만, 가상 팀은
근본적으로 전통적인 팀의 개념과 다르지 않다.

과거 가상팀의 초기 등장 단계에서는 모든 사람들이 인터넷에 떼를 지어 모여들면, 군중의 지혜가 저절로
확산될 것이라는 환상이 있었다. 또한 구조를 지니고 있지 않은 집단이야말로 기존의, 사람과 사람이
대면해야만 하는 전통적인 집단이 창출해 내지 못하는 새롭고 심오한 무언가를 생각해낼 수 있다고
보았다. 그러나 가상팀이 이뤄낼 수 있는 궁극의 이상향은 현실 세계에서 실현되기가 어려움.

잘 구조화된 가상팀은 구성원 모두가 참석한 상해 착수회의를 갖고, 서로 얼굴을 맞대고 살아있는 보고를 갖는
중간 점검이 필요. 팀의 소속 구성원과, 주된 활동이 무언인지 모른다면 효과적인 온라인 팀을 구축하는 것은
어려움 -> 가상 팀의 한계로 지적

Given the difficulty of making teams work, should we be rethinking their importance in organization?
(팀을 제대로 운영하는 것이 어렵다는 점을 고려할 때, 조직 내 팀의 중요성은 재평가 되어야 할까?)

많은 사람들은 팀 플레이어가 되는 것이 자신의 가치를 측정할 수 있는 궁극적인 수단이라고 여기나, 잘못된
생각. 팀의 구성원일 때보다 개인일 때 더 잘 할 수 있는 것들이 많기에 비난 받아서는 안됨.

창의적인 시도와 노력이 필요한 작업에서는, 팀 구성원간의 협력이 방해가 되는 경우도 많음.
리더가 직면하게 될 도전은 개개인의 자율성과 집단적인 행동간의 균형을 이룰 방법을 모색하는 것.
일반적으로 조직 내 개인주의의 폐단에 훨씬 더 익숙하겠지만, 집단주의의 힘과 통제력이 너무 강할 경우,
개개인의 목소리와 기여, 그리고 학습을 소멸시킬 만큼 팀이 조직의 파괴자로 바뀔 수 있음을 간과. 결국,
개인주의와 집단주의의 양 극단 모두 바람직하지는 않음.

협력과 선의의 정신으로 무장되어 있는 팀이라도 몇몇 구성원들은 감지하고 있었지만 이미 특정 계획이
진행되고 있다는 핑계로 무언가 잘못되어 가고 있음을 감지하면서도, 아무도 지적하지 않아 실패가 뻔히 보이는
활동들이 진행되기도 한다.

혹자는 더 많은 사람들이 잘못된 관행이라고 여겼던 무언가를 팀 회의에서 목소리를 높여 얘기했더라면, 현재의
경제위기가 이렇게 비극적인 국면을 맞이하지 않았을 것이라고 의아해한다.

하지만 용기 있게 옳은 일을 하며, 자신의 목소리를 내는 것이 현실 세계에서는 어렵다. 천국이 아닌 다음에야
지상에서 옳은 행동에 대한 보상을 받기란 쉽지 않다.

진실되고 현신적인 팀 플레이어라도 해도 옳은 말을 하는 것은 또 그 당사자가 팀의 리더이든, 이단자이든,
일반적인 구성원이던지 간에 위험함.


OFF AND RUNNING
Barack Obama Jump-Starts His Team (by Michael Beschloss)

팀을 착수시키는 것은 Hackman 교수가 말했듯이 중요한 일. 버락 오바마 대통령은 이를 잘 해냈다.

오바마는 과거의 그 어떤 대통령 보다도 오바마 정부의 고위 관료자들을 빨리 임명. 그가 대통령으로
선출되었을 당시 직면하고 있었던 커다란 경제 위기를 고려할 때, 빠른 임명이 필요한 상황이었다. 빠른 속도로
진행된 임의 부정적 측면이라면, 그가 내렸던 결정들 중 몇몇은 잘 풀리지 않았다는 것이다. (특히 Bill
Richardson and Tom Daschle).

오바마는 그의 팀을 강한 기질과 그와 대비되는 의견을 가진 사람들로 구성. 힐러리 클린턴을 국무부에 앉힌
것과 Jim Jones를 국가 안보 보좌관으로 앉힌 것이 예. 이는 오바마가 자신과는 다른 관점을 흡수할 수 있는
자신의 능력에 대해 남다른 확신을 가진 대통령임을 암시한다. 힐러리 클린턴과 같은 인물을 임명한 것 또한
오바마가 한 때 자신의 적이었던 사람들의 재능을 십분 활용하려는 의욕을 가진 사람임을 증명. (조지 부시 전
대통령이 지난 2000년 공화당 예비선거에서 존 맥케인을 지지한 많은 구직자들에게 잘못된 정당을 지지한다는
발언을 한 것과는 대조적)

오바마는 강한 기질과 논쟁을 좋아하는 성격을 지닌 사람들을 고용하는 위험을 감수 중. 한 동안 자신의 시간을
자신이 고용한 사람들의 조정자 역할을 수행하는데 소비해야 할 듯 함.

이런 상황은 프랭클린 루즈벨트 전 대통령과 유사. 그도 정부를 강한 기질의 인물들로 구성했기 때문.
프랭클린 루즈벨트와 오바마의 차이점이라면, 프랭클린 루즈벨트의 경우 내부적인 분쟁을 좋아함. 루즈벨트는
그의 사람들끼리 싸움을 붙이는 것을 즐겼다. 경쟁이 최고의 성과를 사람들로부터 낼 수 있다고 믿었기 때문.

루즈벨트는 자신의 부하들이 고생하는 것을 즐기기도 하였다. 하지만 오바마는 그렇지 않다.

대부분의 대통령들은 순조롭고 안전한 정치적 항해를 선호한다. 그래서 대부분의 대통령들이 생각하는 충성이란
행정부의 주요 프로그램들에 대해 뒤흔드는 반대 의견을 내지 않는 것도 포함되어 있었다.

리차드 닉슨 전 대통령: 그의 비서였던 Walter Hickel을 베트남 전쟁 정책을 반대한 이유로 해고.
린든 베이스 존슨 전 대통령: 국무부 차관이었던 George Ball이 베트남 전쟁을 강력하게 반대. 존슨 대통령은
자신의 주의를 온통 옹호자들로만 채우고 있다는 비난을 받으면 George Ball의 의견을 참고하려 함. 하지만
사실 George Ball의 의견은 존슨 대통령이 베트남의 고위 관료자들을 만났을 때는 전혀 영향력을 발휘하지
못했다. 대부분의 사람들은 존슨 대통령이 Geroge Ball가 전쟁을 반대할 때 진지하게 고려하지 않았다고
보았다.

정말 자신과 반대되는 의견을 원한다면 루즈벨트-오바마 모델을 참고하는 것이 바람직
왜냐하면 루즈벨트-오바마의 모델에서는 반대세력은 팀의 어떤 구성원으로부터도 나올 수 있고, 한 명의 민중
선동가(rabble-rouser)에게 나오는 것은 아니기 때문이다.


부시 대통령의 국방 장관이었던 Robert Gates 자신의 정부에 연임시킨 것 또한 오바마가 자신의 선택에 대해
가진 자신감을 보여준다.

오바마는 확실히 자신이 잘 알지 못하는 것에 대해서는 확실하게 인정하려 했고, 그래서 30년 이상의 국가 안보
경험을 갖춘 인물을 임명

존 케네디가 1961년에 드와이트 아이젠하워의 국방부 장관이었었던 Thomas Gates를 임명하려 했던 것을
역사적으로 되풀이 한 셈.

오바마처럼, 케네디 또한 국가 안보 경험에 부족한 젊은 대통령이었으며 이전 정부의 국방장관을 국방부에
머무르게 함으로써 국민들을 안심시키려 함. 케네디는 공화당 출신의 국방 장관을 자신의 곁에 둔다면 민주당
출신의 대통령을 미국 국민들이 덜 비난할 것이라고 생각.

결국 케네디는 위험을 감수해 내지 못했다. 하지만, 오바마는 위험을 감수해 내었다.

오바마의 부임 한 후의 몇 달은 국가와 세계에 대한 관점과 왜 그 관점이 효과가 있을 것인지 설득할 수 있는
대통령을 선출하는 것이 중요함을 보여준다.

1년 전 힐러리 클린턴이 오바마의 가장 큰 문제점으로 지적한 사항은 오바마가 탁월한 연설능력 자랑하지만
연설능력이 강력한 대통령이 되는 것과는 별개의 문제라는 점이었다.

오바마는 힐러리의 이런 의견에 동의하지 않았으며, 오바마의 생각은 옳았다.
오바마가 지난 2월에 국회에서 했던 연설은 회의에 빠져있는 미국인들로부터 그의 프로그램에 대한 신뢰를
얻는데 큰 기여를 했다.

오바마에게 투표하지 않았던 사람들 조차도 자신들의 대통령이 미국 내외의 경제 위기에 대한 효과적인 설명을
해줄 것을 기대.


이슈 제기
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1. 촟불 집회 같이 리더 없이 자유롭게 netizen 및 어린 학생들이 만들어 낸 커다란 대중의 힘을 우리는
목격했다. 과연 회사 생활에서 리더 없이 자생적으로 민주적인 팀으로 구성되어 토론과 실행을 통해 성공한
케이스는 없는가? 케이스 소개를 해주세요.


2. 다른 생각을 가진 사람(deviant)는 조직의 창의력을 위해서는 매우 중요하다고 여겨지는데 종종 문제만
일으키는 사람, 조직에 충성하지 않는 사람으로 낙인 찍혀 도태되는 경우를 종종 봅니다. 이들을 구제하여 보다
조직에 플러스가 되게 하는 방안을 토론해 봅시다.


3. 팀 단위로 일하는 것이 혼자 일하는 것 보다 효율성이나 창의성을 떨어뜨리는 경우는 언제일까요? 본인의
경험이나 알고 계신 실제 사례가 있다면 함께 얘기해 봤음 합니다.