제품을 만들고 판매하는 것을 어떠한 '개천의 흐름'이라고 생각한다면, 개천 상류쪽에서는 공장에서 일어나고 상점에 보급하는 일이 일어난다고 볼 수 있습니다. 즉 구매, 생산, 유통과 같은 것을 기업의 업스트림이라고 볼 수 있습니다. 그렇다면 개천의 하류로 볼 수 있는 다운스트림은 무엇일까요? 소비자의 인식을 형성하고 비용과 위험을 줄이는 데 초점을 맞춘 것이라고 저자는 이야기 합니다.
산업에서 점점 업스트림 활동은 범용화 되거나 (제품간에 차별이 많지 않다는 것입니다. 경영관련 서적에서 빈번하게 나오는 이야기 입니다) 혹은 외주 생산이 되고 있는 반면, 다운스트림 활동은 경쟁 우위의 주요 원천으로 부상하고 있다고 합니다. 이것이 새로운 시기의 기회라고 본다면 효과적으로 경쟁하기 위해서, 경쟁 우위의 자산을 어떻게 정의하는지, 고객의 구매 결정요소에 어떻게 영향을 미칠 것인지, 고객의 문제를 어떻게 혁신할 것인지, 고객 데이터를 축적하고 네트워크 효과를 강화함 (요즘 말하는 빅 데이터 관련 이슈를 의미하나 봅니다) 으로써 우위를 어떻게 만들 것인지 초점을 맞추면서 기업은 그 중심을 업스트림 활동에서 다운 스트림 활동으로 전환시켜야 하는 것이 당면 전략 과제라고 저자는 말합니다. 그렇다고 해서 어느 기업이나 어울리는 전략은 아니라고 하며 이러한 다운스트림 전략은 세 가지 종류의 기업에 적절합니다.
- 제약과 같은 제품 기반 산업의 기업 (본문에 현대 자동차도 예로 나옵니다)
- 성숙 산업의 기업 (범용화가 많이 되어서 제품간의 대체제들이 확실한 산업군)
- 가치 사슬 (Value chain)을 위쪽에 위치시키고 하는 기업
다운스트림 활동에 통달하다는 의미는 이러한 기업들이 새로운 형태의 고객가치와 영속하는 차별점을 만들어 낼 수 있게 합니다.
본문에서 들고 있는 가장 이해하기 쉬운 사례를 들어보겠습니다. 코카콜라의 경우를 생각해보면 코카콜라는 대형마트 (특히나 코스트코 같은)에서 대량으로 구입시 싸게 구입할 수가 있습니다. 그러나 무지 더운날 목이 엄청 마른데 자판기에 설치되어 있는 콜라가 개당 2000원이라고 해도 상황에 따라서 구입해서 마시는 사람들도 있습니다. 거의 가격이 4배 차이가 나는데도 구입하는 이유가 무엇이냐면 더운날 시원하게 해둔 자판기에서 뽑아서 마시는 상황 자체가 대형 마트에서 싸게 구입하는 사람이 느끼는 가치가 다르기 때문입니다. 똑 같은 제품입니다. 자판기의 콜라가 특별하지는 않다는 것이지요. 콜라를 생산해서 마트나 자판기에 공급하는 업스트림 자체는 같지만 이를 소비자에게 제공하는 가치가 다르기 때문에 소비자는 기꺼이 많은 돈을 주고 구입을 한다는 것입니다. 즉 다운스트림에 차이를 줌으로 인해서 같은 제품이라도 다른 가치를 제공할 수가 있다라는 것입니다.
저자 (Nirai Dawar)가 이 아티클 전에 내놓은 책 'Tilt' 에 있는 소개글을 간단히 번역해보았습니다.
사업은 250년동안 특정 '산업 모델'하에서 운영되어 왔습니다. 제품의 규모와 효율성이 이러한 '산업 모델'을 정의하는데, 이런 모델에 관련된 핵심 전략에 대한 질문은 바로 '이러한 물건을 얼만큼 더 많이 팔 수 있을까?' 라는 것입니다. 틸트(저자의 책)는 3가지 변형이 새로운 사업 형태로 이끌어 내고 있다고 주장하는데요.
1. 사업에서 사용되는 대부분의 비용이 공장밖으로 이동된다는 것입니다. (즉 위에서 언급했던 업스트림에서 다운스트림으로 변화) 즉 고객 확보, 고객 만족, 그리고 고객 유지와 관련된 행동에 대부분의 비용이 지불된다는 것입니다. (예전에는 많이 만들어 팔기만 하면 됐지만 요즘은 그렇게 하기 힘들다는 뜻으로 보입니다)
2. 고객 가치의 원천 - 고객이 프리미엄 가격을 지불하게 하는 - 또한 다운스트림으로 이동했다는 것입니다. 즉 제품 자체뿐만 아니라 제품을 감싸고 있는 서비스나 정보같은 것들이 고객에게 중요한 것이라고 느끼게 됐다는 것입니다. (코카콜라를 생각해보면 명확합니다. 더운날 자판기에서 뽑아 먹는 콜라)
3. 경쟁 우위의 원천 또한 시장활동으로 이동했다는 것입니다. (대체제가 많기 때문에 더 '잘' 팔아야 하는 문제로 귀결됐다는 것입니다)
이러한 바뀐 전략하에서의 핵심 질문은 "대체 우리 고객이 무엇을 원하는/필요하는 것인지?"가 된다는 것입니다. 이러한 간단한 질문에서 시작해서 틸트(저자의 책)는 매니져들이 이러한 이동하에 존재하는 기회를 잡을 수 있게 전략을 수정하는 것을 돕습니다.
두가지 사례를 보며 포스팅을 마치겠습니다. 현대 자동차가 잘 나갈 수 있었던 사례와 시알리스가 어떻게 비아그라의 시장을 위협했는 지에 관한 사례입니다. 먼저 현대 자동차 입니다.
현대 자동차의 사례를 보면, 2008~2009년 경제 침체기에는 미국의 고용 전망이 불확실해지고 소비자들이 내구재 소비를 줄이려고 하던 시기여서 자동차 판매가 바닥을 치고 있었다. GM 이나 크라이슬러의 장기적인 재무 상황은 다시 문제시 되겄고, 두 회사 모두 정부 구제 금융을 신청하였다. 현대는 저소득층 고객을 주요 타켓으로 잡고 있었기에 특히 더 불황을 겪었으며 미국내 판매가 37% 정도 하락했다.
전반적으로 수요가 급갑했을 때 대부분의 자동차 회사는 가격을 대폭 낮이고 캐쉬백이나 딜러 인센티브 같은 형태로 할인 정책을 실시했는데, 현대자동차도 비슷한 옵션을 고려하다가 접근 방법을 바꿨다. 잠재 고객에게 왜 안사냐고 물어봤더니 (대체 고객은 무엇을 원하는/필요한 것인지 물어봤다는 것입니다), 대답이 경제위기 시기에 차를 샀다가 해고 당했을 때 리스크가 너무 크기 때문이라는 대답을 주목했다.
그래서 현대는 가격 인하 정책보다는 만약 해고당하거나, 차산지 1년안에 소득이 끊기면 신용등급에 문제 없이 환불해주겠다고 조건을 내걸었다. 현대 어슈어런스라고 불리는 이 보장 제도는 새차 구매를 미루는 소비자의 주된 이유를 주목한 풋옵션 같은 것으로 작용했다. 2009년 1월 프로그램이 시작됐는데, 현대의 판매량이 두배로 치솟은 반면 자동차 전체 산업의 매출은 37%나 감소했다. 현대는 크라이슬러의 판매량을 추월했고 4배나 많은 딜러쉽 계약을 얻어냈다. 경쟁사들은 현대의 보장제도에 간단하게 대응할 수 있었음에도 가격을 더 낮추고 다른 현금 인센티브를 제공했다. 현대 어슈어런스 제도가 다운스트림 이노베이션의 예이다. 현대는 더 좋은 차를 팔려고 하지 않고, 차파는 방법을 혁신해 버렸다.
- 아티클 발제 (해석) 내용중에서 -
이어서 시알리스와 비아그라에 관련된 사례입니다.
고객의 구매 결정기준 재정의는 기업들이 경쟁자로부터 마켓주도권을 빼앗을 수 있는 가장 강력한 방법 중 하나임 (마케팅에 있어서 무엇을 강조하느냐 라는 것입니다. 트라우트식으로 따르자면 이 제품이 가지고 있는 속성이 무엇인가? 무엇을 강조해야 고객들이 우리 제품을 인식할 것인가에 관한 이야기 입니다)
이 전략은 기존 사업자와 도전자 모두에게 적용됨. 발기부전 약물에 대한 50억 달러 시장을 예로 들면, 화이자(Pfizer)는 1998년 4월 60만 개의 처방을 기록하면서, 처음 비아그라와 같은 약을 출시함. 12개 당 10달러 가격에 총 90% 마진으로 화이자는 마케팅 및 영업에 돈을 쏟아 부어도 될 만큼 여유가 있었음. 억 달러의 광고캠페인을 출시하고, 판매 담당자는 그 해 무려 70만 의사가 방문하게 함. 공정에서 화이자는 구매를 결정하는 하나의 중요한 기준인 효능(Efficacy)을 기반으로 거의 새로운 시장을 형성했습니다. (즉 뛰어난 효능이 비아그라의 속성 - 마케팅 포지셔닝 이였던 것입니다)
2001년까지 연간 매출은 15억 달러에 달했으며, 다른 제약회사들은 시장의 규모, 성장성, 수익성에 주목함. 2003년 바이엘(Bayer)의 레비트라가 비아그라의 첫번째 경쟁자로 등장함. 그 약물은 비아그라와 유사한 프로필이면서 약간 낮은 가격으로 고전적인 “me too”포지셔닝을 실행함
곧, Eli Lilly와 생명공학 회사 ICOS가 합작회사 Lilly ICOS가 신제품 시알리스와 함께 시장에 진출함. 이것은 두 가지 측면에서 경쟁자와 차이가 있었음.
첫째, 비아그라나 레비트라는 4~5시간 동안 효과적인 반면, 시알리스는 고객이 잠재적으로 훨씬 더 편리하게 사용할 수 있도록 36시간이 지속됨.
둘째, 제품의 시험 결과 시알리스는 비아그라와 레비트라에 있었던 부작용이 거의 없었음
발기부전에 대한 약물 처방으로 담당의사가 고려하는 핵심 기준은 효과성과 안전성임. 이러한 두 가지 기준은70%의 상대적인 중요도를 차지함. 약의 지속 기간은10% 미만의 상대적 중요성을 차지함
이때 Lilly ICOS는 의사에게 그 두 가지 기준의 중요성을 어떻게 인지시키는가 하는 전략적인 질문을 던짐. 그리고 마케팅에 있어서, 두 가지 핵심 기준 중에 안전성 대신 지속시간을 강조하였으며, 이를 통해 비아그라보다 성능면에서 우수성을 강조함. 2012년 시알리스는 발기부전 시장에서 구매의 주요 기준으로 효능의 지속시간에 따라 비아그라의 연간 매출을 19억을 넘어섬 (두가지 강점이 있었지만 두가지 중에서 '오래 지속된다'라는 점을 속성으로 삼아서 고객들을 공략했다는 것입니다)
"마케팅(Marketing) 과 혁신(Innovation) 은 사업의 목적이다" 라고 피터 드러커 (Peter Drucker) 가 말했습니다. 그만큼 저 두가지는 말로 표현하지 못할 만큼 중요합니다.
Unleashing the Power of Marketing 은 그중 마케팅에 관한 아티클 입니다. GE 가 HBR 에 기고하는 글 대부분과 비슷하게 이 글도 비슷한 패턴을 가지고 있습니다.바로 'GE 는 정말 뛰어난 기업이다' 라는 말을 하고 있습니다. 대놓구 그런 이야기 하기 때문에 빈정거리고 싶기도 하지만 GE 가 뛰어난 기업임에는 틀림이 없으니, 대체 어떤 점에서 뛰어난 것인지 그 관점에서 이 아티클을 살펴보기로 하겠습니다.
B2B (Business to Business) 사업에서는 B2C (Business to Customer) 사업보다는 마케팅 조직의 힘이 약합니다. 기업대상 영업과 고객대상 영업의 차이가 존재하기 때문입니다. 그런 이유로 대부분의 B2B 기업에서 마케팅이란 판매조직과 홍보 조직 이상은 아닌 형태로 존재합니다. 이러한 마케팅을 기업의사결정의 핵심으로 상승 시켜서 사업의 모든 분야에서 마케팅을 고려해 회사의 문화와 프로세스로 정착 시켜서 운영했기 때문에 불경기에도 이익의 별 감소 없이 극복해 나가고 있다라는 것이 이 아티클의 요지입니다.
조금 더 쉽게 한국에서의 예를 들어 설명하자면 삼성에 있었던 대 그룹상대 의사결정 조직인 , '구조조정본부' 가 의사 결정을 내리는 데 마케팅에서 얻어지는 정보를 주요 토대로 내린다고 생각하면 편할까요?
일반적으로 생각하기에도 제품을 팔 대상과 제품이 속해 있는 사업 영역에서의 모든 환경 요인들을 분석해서 알맞게 팔아야 한다는 말은 쉽지만, 실행하기가 쉽지 않으니 모든 기업들이 그렇게 못하는 것이겠지요?
실제로 GE 는 마케팅에서 얻어지는 정보를 의사결정에 도입하기 위해서 여러가지 방법을 도입합니다. 워룸(War Room) 이니 COE (Central of Excellence) 같은 시스템 입니다. 이것들은 훌륭하게 동작해서 지금 GE의 문화로 정착됐다고 합니다.
GE 가 만들어낸 '마케팅 조직'의 핵심은 3가지에 기반하고 있습니다.
원칙(Principles)
- 시장활동 영역 (go-to-market) : 예를 들자면 분할?(Segmentation)
- 지시자 (Instigators) : 현 상황에 도전하여 무엇인가 더 새롭고 나은 방향을 찾는 사람입니다. (보통 말하는 혁신가에 해당하는 용어라고 생각하는데 여기서는 이런 용도로 쓰였습니다)
- 혁신가 (Innovators) : 시장의 촛점이나 관점을 아직 테스트 되지 않은 제품이나, 서비스, 솔루션에 집중시킵니다.
- 통합자 (Integrators) : 시장과 회사의 제품개발단을 연결 시키는 존재입니다.
- 실행가 (Implementers) : 실제로 아이디어를 구현하고 실행하는 사람들 입니다.
프로세스(Process)
원칙과 사람들에 따라서 작업이 진행되는 형태를 공식적인 프로세스로 만들어서 다른 조직에도 전파시키는
것을 말합니다.
제가 이해하는 핵심은 "원칙에 따라서 마케팅의 영역을 설정하고 마케터들의 특색(DNA) 에 맞게 제대로 된 영역에 배치하며, 효율이 나오는 부분을 프로세스화 해서 회사의 문화로 정착시킨다" 라는 것이라고 봅니다.
저는 아티클 내용에 공감을 많이 했습니다. 마케팅을 고려해서 , 즉 제품을 기획하고 제작하는 단계에서 조차도 , 회사의 프로세스를 만들어 가야 한다는 점이 말입니다. 어떻게 보면 뻔한 이야기지만 돌이켜 회사를 바라보면 과연 저런 방식으로 운영을 하고 있는 기업이 얼마나 될까요? GE 도 그러한 기업이 많지 않다고 생각해서 이렇게 글을 남긴 것이겠지요? 그리고 제가 좋아하는 트라우트는 몇십년 째 마케팅이 주도하는 회사가 되야 한다고 역설하고 있는 것과 같은 맥락이라고 봅니다.
이멜트회장은 마케팅이 staff role에서 line role로 변화하여 가격전략과 고객가치의 정량화 등 중요운용사안에 대한 책임을 질 것을 요구
“More products at more price point”: 하이엔드 유저 뿐 아니라 적당한 기술로 다양한 고객 대응
2) 마케팅 변화(확장된 role)의 검증 결과 : 처음시작부터 마케팅이 진입하여 “white space”상에서 규모를 키우고, 신기술을 통해 달성되지 못하던 시장의 욕구를 충족시키고, GE brand를 새로운 방향으로 인도함.
Imagination Breakthroughs(새로운 20억 달러/년 매출 규모)
- marketing+ technology(2004~) -> create new value
- 나트륨 충전지 개발: 새로운 시장인 하이브리드 차량, 무인원격 장비(통신장비 등)시장
진출
- 헬스케어: 기존의 기술과 융합하여 응급출동반이 국소빈혈환자와 출혈쇼크에 의한 환자
판별 가능
Ecomagination(2005~) :시작 후 5년간 90개 신제품 + 700억 달러 매출
- green/ sustainable products
Marketer’s DNA
1) Ambitious plan에 맞춘 인원 확충과 초기 성장(~before recession)
CMO role created
인력 2배 증강 (2003년 2500명-> 2010년 5000명)
-외부 영입: B2C 기업으로부터 경력직 충원, MBA 영입
-내부 개발: 엔지니어/세일즈등에서 시작한 내부 마케터에 대한 마케팅 정식 교육실시
내외부 인원을 통해 core principle로 융합
- 외부 : GE 마케팅 능력에 대한 객관적 평가
- 내부 : GE culture전도사 , connect the dots
2) Marketer’s DNA
2008년 불황기에도 marketer가 잘해낼 수 있을까? 지난 5년간 얼마나 성장하였고, 어떻게 평가가 가능할까?-> 평가해보니 마케팅팀의 융합된 지식과 능력에 불구하고 결과는 일관성이 없었음
문제점 이유 : 기존 framework에서는 마케팅 리더의 skill set에 대한 정의나 guidance부족하고 원리는 잘 다루어졌으나 이를 행동으로 이끄는 방법에 소홀.
GE 마케팅 스스로 (그중 잘하는 사람을 벤치마크하여)마케터의 롤과 행동원칙을 만듦!
PT2. 하카스
1. The instigator – 선동자
1)마케팅 리더들의 독특한 외부적인 vantage point 이용
- 사업에 있어서 불명확한 점을 찾기 위하여 현재를 전략적으로 생각하고 도전할 필요가 있음.
- 마케팅의 장점을 전파하는 것을 넘어, 사장이 마주칠 수 있는 시나리오를 상상할 수 있는 움직임을
수반 -> 마케팅의 가장 중요한 임무!
2) 리더들은 기꺼이 변화를 push 해야함.
- 그러나 변화의 주체에 대한 애정은 무엇인가 제안되는 것을 사람들이 싫어할 때 사라짐
- 이 점은 평균적으로 CMO의 평균임기가 겨우 23개월 밖에 지속되지 않기 때문인 것으로 설명됨.
(C-level position의 겨우 절반에 가까운 재임기간일 뿐)
3) GE healthcare의 부사장 및 CMO인 Jean-Michael Cossery에 따르면, 그의 부문은 전통적으로 “기술
pusher”로써의 역할을 해왔다고 함.
- 상품을 개발할 수 있었지만, 그 상품들은 시장에서 원하는 것이 아니었기 때문에 우리는 상품을
개발하는 경향이 있었음. -> 지속 불가능한 접근법
- 2005년 국회가 적자 감축 법안을 재정한 이후로 하룻밤새130억 달러 규모의 의학화상 변재가
완전히 사라짐. 이로 인해 GE healthcare는 새로운 시장과 새로운 상품들을 찾아야만 했음.
4) 코서리는 제품 또는 수익/손실 등만 생각하는 것에 대한 반대로써 전체 사업 전망을 살펴볼 수 있는
작은 상품개발실을 지원하는 내부적인 incubator fund시작함. -> 사업 리더가 생각하기 어려운
마케팅 아이디어들을 찾아냄.
- 예 : 코서리는 2005년의 health care system이 독립적이고 병원에서 벗어나기를 원하는 고령화
인구의 수요를 맞추지 못할 것이라고 믿었음. 이 시스템은 증가하는 만성질환자의 수와 결합하여
엄청난 상업적 기회와 함께 잠재적인 100억불 시장을 보여줌. -> 그러나 GE는 그 시장에 제공할
상품이 없었음.
- 코서리의 팀은 GE 정보과학 실험실의 과학자들과 연계하여, 인간의 움직임을 추적하기 위한
기술을 연구하기 시작.
- 예 : 집에서 요양하는 환자들을 위해 GE R&D 센터에서 Home of the future를 개발
-> 연구팀은 환자들의 움직임을 tracking하는 알고리듬을 개발하였고, 연구원들의 노부모들을
대상으로 실험 진행.
5) 코서리의 팀은 내부적인 곤경을 맞게됨. - 이 프로젝트가 GE가 목표로 하는 병원들과 큰 규모의
내과업무를 하기에 너무 작다고 생각한 사람들이 있었기 때문임.
- 하지만 결과적으로 QuietCare home sensing 시스템 론칭을 위한 조사물들과 시제품들, 마케팅을
결합한 제품 개발로 무장하게 됨.
- 현재 Home health는 GE health care에 있어서 가장 중요하고도 독립적인 사업임.
- 이 시스템은 아직까지도 초기 단계이며 모두가 선호하는 프로젝트는 아니지만, 병원 의뢰인들은
재입원? 방지하기 위한home solutions를 문의하기 시작했음
- 지난 8월, GE는 home health-monitoring 개혁에 박차를 가하기 위하여Intel과의 합병을 발표
2. The innovator – 개혁가
1) 마케팅이 GE에서 단지 support 기능 정도로 치부되었던 동안, 마케팅은 R&D 혹은 engineering 등의
개혁을 위해 이들 부문에 정보를 제공해주는 등의 역할에 국한되어 있었음.
- 예 : 마케터들은 고객 동향을 파악하고 그것을 상품 개발 부문에 전달하는 정도의 역할 함.
또한 새로운 제품을 위해 창의적인 광고 캠페인을 하는 부서 정도로 알려짐.
- 더 심한 부분은 마케팅 그룹과 CMO들이 어떻게 하면 회사의 개혁 현안을 잘 구성할 것인지에 대해
지속적인 이해 노력이 없었다는 점.
- 저자들은 가격, 배달, 고객 참여, 위험에 대한 보상, 그리고 새로운 비즈니스 모델 등의 모든 상업적
개혁을 포함한 상품 특징들과 기능성을 위해 사고의 범위를 확장해야 했음.
2) 이런 종류의 사고의 확장은 GE aviation system 부문의 사장인Lorraine Bolsinger에게 친숙한 영역
- Bolsinger는 CMO로써 사업 영역을 4명에서 6명 정도의 승객을 작은 지역 공항으로 운송하는 매우
가벼운 jet space(air taxis)로 이끌었음.
- Air taxis 아이디어는 GE aviation의 많은 사람들에게 정신 나간 프로젝트로 보였음.
왜 상업/군용 비행기 등 거대 시장에서 잘 하고 있는데, 굳이 그런 작은 영역으로 마켓으로
옮겨간다는 것이란 말인가?
- 엔진 개발 cycle은 10년 또는 그 이상 될 수 있음. 새로운 영역에 대한 전념은 미래에 있어서 큰
헌신이 될 수 있음.
3) Bolsinger와 그녀의 팀은 회의론자들이 있음에도 불구하고 이 시장이 GE에게 있어서 중요한 시장이
될 것이라는 것을 믿음
- 상업 비행기 산업은 대도시 터미널 집중 방식에서 지역별 제트기 운송 서비스 붐에 의해 거리별
징수제도로 점차 옮겨가고 있었음. 왜 더 작은 산업으로 갈 수 없겠는가?
- 처음에는 사람들을 설득하는 점이 힘들었으나 bolsinger는 똑똑하고 세련된, 그들의 사업모델이
전통적인 jet model 산업과 얼마나 다른지를 설명할 수 있는 기업가적인 air taxi operator들을 영입함.
- GE의 엔진 설계 전문가는 경쟁자들보다 훌륭했고, 운영 비용을 낮추고(less fuel), 신뢰도와 긴
cycle을 통해 자산 이용을 증가시킴으로써 의미있는 가치를 만들어냄.
4) 최근 Aviation 마케터들은 그들의 사업이 추진력과 양적인 측정 기준을 기반으로 해서 엔진을 팔고
있다는 것을 깨달음. 반면에 그들의 사업은 가동 효율성과 자원 생산성을 기반으로 엔진을 팔 수도
있었음.
- 예 : 조사 기반의 통찰력은 myEngines라는 프로그램을 만들어냄. 이 프로그램은 고객에게 그들의
비행기 엔진에 대한 실시간 서비스 update 제공 – 수리 종류, 걸리는 시간, 비용 등 포함.
이런 정보들은 고객들의 스마트폰으로 전송될 수 있었음.
5) my Engines컨셉은 Tim Swords라는 GE Aviation의 마케팅 임원의 발상.
- 그는 이 프로그램을 engine을 위한 facebook처럼 생각함.
- 그와 그의 팀은 소규모 고객 그룹에게 그들의 application을 테스트할 수 있는 pilot 프로그램을 소개
결과는 압도적으로 긍정적이었고, 개발 완료를 위한 예산을 얻기 위한 biz case를 강화시키는
역할함.
- 이 application은 2010년 Farnborough International Airshow에서 그들의 첫 번째 고객인 Chile의
LAN 항공사에 의해 선택되었고 상업적으로 론칭됨.
6) 개혁적인 마케터들은 테스트되지 않은 아이디어에 기반한 상품, 서비스, solution을 찾아내기 위하여
독특한 시장 통찰력을 이용
- P&G 등 고객대상 기업들은 innovation에 있어 넓은 시야를 취함.
- 하지만 GE처럼 전통적으로 사업 자체에 집중한 기업들에게 있어서는 넓은 시야는 개발하는데
시간이 걸리게 함.
- 보다 많은 아이디어가 현실에서 벗어날수록, 더 훌륭한 시장 기회들, 누구에게나 있어서의 개인적인
위험이 아이디어를 지지함.
- 마케팅 리더들은 대담한 계획들을 추구하기 위한 용기만 필요한 것이 아니라 지속성과 반대론자들을
극복하기 위한 정치적인 skill필요.
- 사업 모델과 myEngines에 대한 자금회수가 명확해지기 전을 Thomas Gentile은 “우리가 필요로
하는 자원들을 얻기 위해서 이를 악물고 싸웠다” 라고 회상.
PT3. 광이랑
The Intergrator
- 여러 조직과 기능을 하나로 통합하는 사람
- 외부 고객의 통찰과 의미를 내부 조직으로 가져오는 '통역가'
* GE (우리가) 가 이런일을 시작할 때 마케팅 조직은 이런일과는 거리가 멀었다.
- R&D 에는 제품 관련 언어로 판매 조직에는 고객의 언어로 이야기 해야만 하고, 그래서야 기업이
번들 제품 (하드웨어와 소프트웨어가 결합된)을 판매 할 수 있다.
- 단순히 조직내 여러 분리된 그룹을 하나로 뭉쳐서 시장 활동력을 가늠하는 것을 말하기도 함
- GE Captital (최근 2년간 뛰어난 성적을 거둔) 의 과거는 '거래소'에 가까웠다.
- "우리는 풍부한 자금을 가지고 있었고, 어딘가에서 벌어지는 모든 거래를 찾으려고 노력했었다" - Lee Cooper (GE Capital 의 부사장겸 CMO) => 2008년에 산업계를 장악한 세계적인 불경기에 "$6500억 에서 $4500억 으로 줄어드는 광경을 목격했다"
- 프로세스의 속도를 높이면서 GE Capital 이 필요할 때 빠르게 자원을 재배치하는 것이 가능해짐
- 실례로 손해가 발생하면 특정한 산업 섹터에서 판매 노력을 중단하고 새로운 자산의 가치가
수십억에 달하는 탄탄한 쪽에 판매팀을 재배치함
- 20인 이상의 결정권자들이 주간별로 참여 (사업부 수장들을 비롯하여 , CEO , CMO, CFO, CIO,
수석 변호사, 수행조직 수장, CRO , 사업 개발부 수장, HR 부서장 등)
- 일이 제대로만 된다면, 위원회(이사회를 뜻하는 것 같음)에서 막히거나, 분석중에 의견이 달라서
뒤엉키는 것은 없을 것이다
- 개별의 사업 단위에서도 작은 버젼의 워룸을 소유할 만큼 성공적이다.
- 처음에는 상업적인 결정을 하거나 책임감을 심어주는 조금 심리적인 측면이였으나 곧 우리 문화의
일부가 됐다. - 쿠퍼
- GE Capital 은 경기 회복후에도 연습을 지속하겠다는 계획을 세우고 있다.
- 우리가 불경기를 빠져나갔을 때 우리 사업을 필요한 만큼 엄하고 규율있게 관리 못하게 되는 것이
위험요소이다.
- 다음 불경기가 왔을 때 너무 대응이 늦지 않게 할 수 있게 해줄 것이다.
The Implementer
대체로 모든 리더들은 실행력이 있어야 하지만, 마케팅 조직장 들은 특히나 이런 부분에 숙련이 되어 있어야 하는데, 보통 마케팅 수장들은 실행 관련된 조직에 영향력이 없기 때문이다. (의역)
- GE 에서 P&L (Profit & Loss) 사업을 운영하지 않았다면 변화를 주도할 영향력이 없는 것으로 여겨짐
(실제로 수익성을 내는 사업을 운영해 보지 않았다면)
- 마케팅 리더들은 권위에 기대기 보다는 연합을 구축하고 다른 조직을 설득하고 , 기술적 전문성을
이용하며, 통찰과 팀워크를 활용
- 사람들을 결집시키고 (아주 단순하게) 일을 이뤄내야 한다.
마케터들은 실효성이 없는 사람으로 자주 비쳐진다. 그래서 그들이 신뢰성을 얻고자 한다면 결과를 내야 한다.
발전기, 가스 와 풍력 터빈, 변환기와 다른 에너지 연관된 제품과 서비스를 판매하는 수십억대의 부서인 GE Energy 의 마케팅 리더들은 P&L 그룹에서 경쟁자를 가늠하는 공통적인 방법론이 없다고 말하는 것이 큰 관점으로 보는 것과 다르다는 것을 안다. (실제적 수익을 내야 하는 사업부서에서 경쟁자를 파악하는 정확한 방법론이 없기 때문에 큰 관점으로 본다고 핑계를 대는 것으로 추정)
"모두가 특정 사업부나 제품 관점에서의 편협한 관점을 가지고 있었다" - Mark Dudzinski (CMO GE Energy)
- 내부적인 관점과 일화적인(말할 거리만 많은) 케이스에만 의존
- 라이벌에 관한 자료를 포함하는 수많은 지나쳐 가는 기사로 조합된 경쟁적인 자료들
COE (Center of Excellence)
- 경쟁자의 주요 정보를 모으고 전파 시킬수 있음
- 기본 연구와 더불어 통찰력 있는 분석을 제공 (설립 의도)
- 분기 보고서를 발행 시작
- 주요 경쟁자의 전체 정보
- GE 의 자금적인 결과에 대항하는 경쟁자들에 대한 정보
- 애널리스트들이 말하는 것들
- 경쟁업체의 수뇌부가 말하는 것들
- 경쟁업체의 큰 승리
- 가장 큰 기여는 일어날 수 있을 만한 것들에 대한 시나리오 (가격 이동, 새로운 시장에서의 성장,
제품 혁신, 인수)
- 리포트와 더불어 분석과 예상 (어떤 업체가 동력 생산 시장에 들어오고 안들어 올지, 어떤 전략이
좋을 지)
1. 한 애널리스트가 경쟁 업체의 저가 입찰에 대응하지 말라고 함, 경쟁업체의 캐시 카우인 그 사업모델이 당장 변화도 없을 뿐더러, 그 가격을 충당할 만큼 입증 되지 않았기 때문이였다.
2. GE 의 새 제품 투자에 영향을 주는 어떤 업체가 새 개스 터빈을 짓고 안 지을지를
- HR 과 함께 경쟁자들이 글로벌하게 어떤 인재를 영입하는지 조사하여 그들이 어떤 제품을 개발하는
지에 대한 예측
" 특정한 기업을 상대하는 전술적인 조언 제공을 넘어서 산업군에 대한 전략적인 부분을 제공 " - Dudzinski
- 조기 성공에 따른 영향으로 COE 는 여러 프로젝트에 조언을 하고 있음
- COE 의 데이타와 견해는 GE Energy 의 주간 미팅의 일부
- 마케팅을 사업 방향 결정 프로세스 의 일부로 만들어냄
A Path Forward
4가지 DNA 를 분리되는 것처럼 이야기 했지만, 4가지가 조합되어야 한다.
이 4가지를 가진 사람은 드물다. - 기능 조직은 그러한 사람을 필요로 하지 않는다.
GE 사업부는 2명의 CMO 소유
- integrator 성격 : technology , sales
- inovator 성격 : 주요 트렌드 분석과 해석
GE 는 빠르게 마케팅 리더의 DNA 조사함
50 명의 마케터를 인식하고 회사 순위에 따라 그들을 부서를 결정 그리고 교육하여 마케팅 기능의 미래 설계에 동참시킴
GE 가 처음으로 마케팅을 중요한 기능을 하는 조직으로 대함. 이러한 노력들이 실행조직과 함게 마케팅 조직에 힘을 불어넣어줌
우수한 사례를 모든 사업 부분에 포함시키는 확장 시스템을 만듬
- MarkNet - 내부 소셜 네트워크 (글로벌 팀 멤버의 2/3 이상의 인원이 참여하여 블로그나 통신한다)
- Marketing Council - 연계사업과 사내 사업 프로젝트들이 프레임워크와 언어들을 쉽게 이해할 수 있는
장을 만듬
GE 의 마케팅 변화는 점진적으로 개발중에 있다. 계속해서 새로운 고객 중심의 기준표를 개발하고 시장과의 디지탈 연경을 만드는 새로운 가치 제안을 테스트 꾸준히 이루어 내고 있다. 우리는 괄목할만한 성공을 통해서 추진력을 얻었지만, 우리의 진정한 목표를 달성하지는 못했다.
"gold standard" (금본위제) 조직 전반의 마케팅!!
이를 위한 여행은 계속 될 것이다.
** 서비스 품질 경영의 대표 주자이자 호텔 산업 분야에서 독보적으로 많은 수상 경력을 자랑해오고 있으며, 미국 <컨슈머리포트>가 선정한 서비스 만족지수 1위의 호텔, 리츠 칼튼! 이들은 어떻게 호텔 산업의 빛나는 별이 될 수 있었을까? 리츠 칼튼 호텔에는 ‘골드 스탠더드(Gold Standard)’라는 표준이 있다. 이 골드 스탠더드는 리츠 칼튼의 전 구성원들이 이해하고 준수해야 하는 것으로 이를 통해 리츠 칼튼은 최고의 서비스, 최고의 호텔을 구축했다.