by Robert s. Kaplan and Anette Mikes


   "영리한 기업은 다가오는 위협에 방법론을 맞추어 간다."

토니 헤이워드가 BP 의 CEO 가 됐을 때 (2007), 그는 안전 제일을 외쳤습니다. 그래서 커피컵에는 꼭 뚜껑을 씌우게 하고, 운전중에는 문자를 자제시키는 노력들을 했지만 3년후 헤이워드가 지켜보는 가운데 인간사에서 가장 큰 사고인 (사람이 낸) 딥 워터 호라이즌 (Deepwater Horizon ) 오일 사고가 터졌습니다. 리스크 (Risk) 라는 것은 이렇게 룰로 정해놓고 지키게 하는 것 이상으로 고려해야 할 대상이라는 것을 증명하는 예라고 할 수 있겠습니다. 이번  아티클은 그러한 리스크 관리에 관한 글입니다.

일반적으로 리스크 - 관리는 경영자들이나 조직원들 의 경향성에 반합니다. 그래서 거부감이 들 때가 많습니다. 규칙으로 위험관리를 한다는 것은 일부만 관리가 가능하며 전부 다 관리할 수 있는 것은 아닙니다. 여러 카테고리의 리스크-관리를 통하여 경영자들은 그들이 직면할 리스크에 다각도로 생각할 것을 필요로 하며, 이를 통해서 자기가 보고 싶은 것만 보는 경영자들의 경향성을 중화시킬 수 있다는 것이 이 아티클에서 말하고자 하는 바의 핵심입니다.


Managing Risk: Rules or Dialogue?

효과적으로 리스크를 관리하기 위해서는 리스크의 종류에 대해서 인지하는 것이 중요합니다. 이 아티클에서는 세가지 타입으로 리스크를 나누고 있습니다.

Category 1: Preventable Risks

도덕적 해이(Moral Hazard) 같은 임직원들이 저지를 수 있는 위험에 관한 관리는 충분히 막을 수가 있습니다. 이러한 것들에 대한 예방에 관한 것은 이미 많이 알려져 있으니 이 아티클에서는 다루지 않습니다.

Category 2: Strategy Risks

일반적으로 전략적 결정에 따라서 생기는 리스크에 대한 이야기입니다. 하이 리스크 , 하이 리턴 (High Risk , High Return) 에 관한 이야기는 들어 봤을 것입니다. 전략적으로 많은 이득을 얻어들이기 위해서 기업은 기꺼이 리스크를 떠 안습니다. 이러한 리스크는 규칙같은 것으로 관리할 수가 없습니다.

Category 3: External Risks

기업 외부에서 리스크가 발생하는 것입니다. 자연적인 또는 정치적인 '재앙'이 있으며,  중요한 거시 경제의 이동에도 (스마트폰 같은 인프라의 발달) 발생합니다. 보통 이러한 리스크는 절대 예방할 수가 없고, 어떠한 리스크가 발생할 것인지 '인지' 하는 것이 중요하며 또한 발생한다면 그 영향이 적을 수 있게 관리하는 것이 최우선 목표입니다.

Why Risk Is Hard to Talk About

사람들은 자기가 보고 싶은 것만 보는 경향이 있습니다. 더구나 그러한 방식이 예전부터 성공으로 이끌어 왔던 방식이라면 더더욱 그러합니다. 그래서 위험도가 증가한다고 하더라도 더욱더 그 방식으로 박차를 가합니다.

더구나 조직들 내부에서는 위험도나 실패에 대해서 언급하는 것을 금하는 경향성이 존재합니다.

효율적인 리스크-관리는 이러한 경향성에 정확히 반대되는 입장을 취합니다. 더구나 규칙에 의해서 예방될 수 있는 리스크와 전략적 그리고 외부적 요인에 의해 생기는 리스크는 너무나 다릅니다.
   
Managing Strategy Risks

전략적 리스크를 관리하는데는 3가지 방법이 쓰이고 있습니다. 이 세가지 방법은 각각 전혀 다른 형태와 조직을 필요로 합니다. 오랜 연구를 통해 내린 결론은 이러한 대응법은 한가지로 통일 시킬 수가 없다는 것입니다. 즉 조직의 환경에 따라서 적합한 대응법을 써야  합니다.

Independent experts

기술 집약적인 회사에서 쓰이는 방법으로 프로젝트를 진행중인 멤버들과는 다른 구성원들로 이루어진 리스크 관리 위원회를 만들어서 치열하게 토론을 합니다. 이러한 과정중에서 멤버들은 자신들의 취약점을 전혀 다른 각도에서 바라보고 인지하게 되어서 조금 더 프로젝트를 잘 진행할 수 있게 된다는 것입니다.

Facilitators

안정적인 기술과 시장 환경을 가지고 있는 회사에서는 고객의 요구를 예측이 가능하기 때문에 이러한 환경하에서 리스크는 복잡한 조직도에 얽혀서 인지 못하는 사이에 커질 수가 있습니다. 그래서 조그만 중앙 집중형식의 리스크 관리 조직 (각 부서별의 리스크에 대한 정보를 수집하는)을 만들어서 운영합니다. 그래서 워크샵에서 각 비지니스 조직의 리더들과 이 리스크 관리조직에서 같이 발생할 수 있는 리스크에 대해서 같이 토론하고 논의하면서 리스크에 대한 인지를 시킵니다.

또한 기업 내에서의 자원을 분배하는 계획을 세울때 이러한 리스크-관리 조직을 함께 설득 시켜야 하기 때문에 계획을 세울 때 리스크를 고려하는 요소가 꼭 들어가야 하기 때문에 보통 계획을 세울 때 이러한 리스크를 무시하는 경향을 억제하게 만듭니다.


Embedded experts.

금융 산업에서는 각각의 투자와 시장을 평가하는 것이 분산화가 되어 있기 때문에 이러한 산업에서 리스크 관리를 효율적으로 하기 위해서는 각각의 비지니스-유닛 에 리스크 관리자를 포함시켜서 지속적으로 비지니스 리스크 프로파일(Business Risk Profile)을 모니터링 합니다.

JP 모건 (Morgan)의 예가 뒤 이어서 나옵니다. 각각의 비지니스 플랜을 만들 때 팀에 포함된 리스크 관리자들이 시나리오를 검토하고 "what if" 질문을 계속해서 던진다고 합니다.

대신 이러한 스타일에 따르는 위험이 하나 있는데 이들이 각각의 라인 매니져들한테 동화되는 것입니다. 즉 리스크 관리에 따른 질문을 계속하는 것이 아니라 새로운 비지니스에 빠져서 같이 프로젝트를 진행하려 하는 경향이 생기는 것입니다. 이러한 것을 막기 위해서 선임 리스크 매니져 (보통은 CEO) 가 이러한 경향이 생기지 않게 관리를 해야 한다고 합니다.

Avoiding the Function Trap

대부분의 전략적 리스크들은 예측이 가능하기 때문에 그들을 기능별로 구분해서 이름짓는 경향이 있고,그에 따른 전담팀을 따로 만드는 경우가 있습니다. 하지만 이러한 조직들은 정보와 효율적인 리스크 관리를 분산시키기 때문에 각 조직들간에 리스크에 대한 논의를 감소시킵니다.

매니져들은 전략적 계획에 따라서 토의하다 보면 새로운 리스크에 대한 관점을 공유할 수가 있습니다.

예로 두가지가 나와 있는데 그중 인포시스(Infosys)에 관한 예를 보기로 하겠습니다. 인포시스는 인도에서 설립된 IT 회사입니다.

회사의 주요 고객들이 매우 조그만 기업들이 대부분 인 시절을 거쳐서 회사의 새로운 전략적 목표에 따라서 매년 오천만불 이상을 지급하는 회사들이 주요 고객이 됨에 따라서 새로운 리스크 지표가 생겼습니다. 바로 신용 파산(credit default) 입니다. 그래서 인포시스는 주요 고객들 (오천만불 이상 지급하는 회사들)의 CDS (Credit Default Swap) 비율을 주시하고 있습니다. (채무 불이행 가능성이 높아 질 수록 CDS 비율이 높아지겠지요?) 그래서 CDS 비율이 높아지면 인포시스는 회수할 가능성이 있는 돈들을 회수하고 프로젝트 진척도에 따라서 대금을 받는 형식으로 계약을 한다던지 하면서 위험성을 낮춥니다.


Managing the Uncontrollable

외부적 리스크 요소는 통상 예방 가능하거나 전략적 계획에 따른 리스크 관리하는 방식으로는 감소 시킬 수가 없습니다.

기업은 이러한 위험을 인식하고 가능한 영향과 어떻게 그러한 영향을 줄일것인지에 관해서 최대한 촛점을 맞춰야만 합니다.

몇몇 외부적 리스크는 급박하게 발생하지 않아서 매니져들은 그것들을 전략적 리스크와 동일하게 다룰 수 있습니다. 그렇지만 대부분의 외부적 리스크는 일어날 확률이 낮기 때문에 전략적 리스크와는 다른 접근방법을 취해야 합니다.

몇가지 외부적 리스크의 사례입니다.

1. 즉각적인 파장이 발생하는 자연적 그리고 경제적 재앙 이러한 것들은 일반적으로 예측이 되지만 타이밍은 예측이 되지 않습니다.

2. 긴 시간의 파장을 가지는 지정학적이고 환경적인 변화 정책 변화, 쿠데타, 혁명이나 전쟁등 이나 아니면 지구 온난화 같은 변화

3. 중간 정도의 시간 파장을 가지는 경쟁적인 리스크 파괴적 기술들 (인터넷, 스마트폰, 바코드)로 야기되는 환경 변화나 산업 주자들의 변화  (ex: 아마존)

Tail-risk stress tests.

한 두가지 요인이 변경 될 가능성에 대해서 인지하고 있지만 타이밍이 예측되지 않을 때 사용하면 좋은 방법입니다.

미국 집값이 계속 오르기만 해서 다들 그러한 가정하에 기업 정책들을 펼쳤지만, 막약 떨어지면 어떤일이 일어날 것인지에 대비한 기업은 그리 많지 않았다는 것입니다.

위 외부적 리스크중 1번에 적합합니다.

Scenario planning

시나리오 플래닝은 긴 기간의 분석에 어울립니다. (2번) 몇가지 환경 변화에 관한 동력을 정하고 그 각각의 동력에 대한 5년에서 10년간의 최대치와 최소치를 추정하고, 이를 바탕으로 16개 가량의 시나리오를 뽑아서 절반쯤은 버리고 남아 있는 시나리오들을 회사 전략을 측정하는 지표로 삼습니다. 너무 낙관적인 지표를 바라고 있다면, 비관적인 측면을 도입해서 전략을 보다 견고하게 바꾸는 데 이용합니다.

War Gaming
    
이러한 워 게임은 파괴적인 기술이나 아니면 경쟁자의 전략의 변화에 따라서 기업의 취약점의 추이를 산정하는 것입니다. 시나리오 플래닝과 비슷하면서도 가장 큰 차이점은 주요 경쟁자를 산정한다는 것이겠지요. (전쟁이니까요..)

The Leadership Challenge
   
이러한 리스크 관리는 일반적인 경영자나 일을 진행하는 라인 매니져들의 경향성에 반하는 행위입니다. 따라서 많은 반대에 부딛힐 수가 있습니다. 그렇기 때문에 이러한 리스크-관리는 전담부서에 대한 CEO 에 막강한 지원이 필요합니다. 뿐만 아니라 이러한 관리를 통해서 CEO 자신의 경향성 또한 확인하는 좋은 기회가 될 수 있습니다.


ps.
 내용이 긴 글을 다 정리할려니 너무 힘들군요.. 아무리 짬을 낸다지만 4일이나 걸렸씀.. 앞으로 긴 글이나, 아티클 요약할때는 간단한 글로 대체할려고 생각중입니다.


by   Vijay Govindarajan


서구시장의 성장률이 주춤하고 신흥 시장의 성장률이 급속히 빨라지고 있는 현재  Glocalization 은 여전히 좋은 사업 모델이기는 하지만 그것만으로 충분하지는 않습니다.

(Glocalization 이란?
   서구사회에서 성공한 사업모델을 가지고 신흥시장에 들어가서 현지에 맞게 지역화 과정을   거쳐서 비슷한 사업모델로 사업을 전개하는 것을 말함)

이럴때 신흥시장에서 혁신적인 제품을 내놓고 사업을 성공시킨 후 역으로 그 사업모델을 서구  시장으로 가지고 들어와서 성공 시키는 방식을 Reverse-Innovation 이라고 저자는 말하고  있습니다.

저자인 비제이 고빈다라잔 (Vijay Govindarajan)은 혁신과 역-혁신(Reverse-Innovation)의 대가입니다. 예전부터 이러한 것을 계속해서 언급해 왔습니다. 퍼펙트 이노베이션(혁신의 다른측면)

제가 이해하는 바로는 저자가 말하는 역혁신은 실은 두가지 과정을 거쳐야 합니다. 글로벌 기업이 신흥시장에서 '혁신'에 성공해야 하며 , 그 성공시킨 혁신 모델을 다시 서구시장으로  진출 시켜야 합니다. 저자의 두 관심 분야가 다 적절하게 조화가 되어야지만 역-혁신 이  이루어 질 수가 있습니다.

아티클에서 말하는 주요 개념을 가볍게 살펴보기로 합니다. 아티클은 하만 (Harman) 이라는  자동차에 들어가는 고가의 automobile-infotainment 를 제공하는 분야에서 일어난 역-혁신 사례를 다루고 있습니다.


Executing Radical Change (근본적인 변화를 실행하라)

하만 은 럭셔리 브랜드와 고객에게 맞춤형 제품을 제공하는 업체였으나 이러한 시장은 성장  가능성과 마진율이 높지 않아서 새로운 기회를 신흥시장에서 찾을려고 했다는 것입니다. 기존에 Glocalization 사업 모델로 진입하고 있던 신흥시장에 또 다시 혁신  제품을 만들려고 하는 것입니다. (인도 였습니다)

하만의 CEO 는 이러한 혁신적인 도전은 대충해서는 안되고 근본적인 변화를 일으키기 위해서 완전히 새로운 방식으로 접근해야 한다는 것을 알고 있었습니다. (저자가 계속해서 주장하는 '혁신 팀은 기존의 팀으로 운영할 수 없다' 라는 것을 알고 있었다는 것입니다)

Rethinking location, staffing, incentives, and reporting structure

지역, 스텝 조직, 인센티브, 그리고 보고 체계에 대해서 재 조정하라는 이야깁니다. 이를  위해서 하만은 인도의 소프트웨어 부문과 중국의 하드웨어 부문을 신설하고 조직 구성을 새롭게 만들었습니다. 그리고 중요한 것은 보고 체계입니다. 보고 체계는 조직 구성에  따르지 않고 일의 중요성을 알기 때문에 Chief Software Architect 에게 보고를 시키게  만들었습니다. 그리고 그 Chief Software Architect 가 직접 CEO 에게 보고하는 형식을  취했습니다. (특별팀이라고 보시면 됩니다, 국내 굴지의 대기업 S사가 잘하는 T/F 팀  형식입니다)

Setting audacious targets (대담한 목표를 상정하라)

기존 제품의 "반 가격에 1/3 비용" 이라는 식으로 거의 불가능하다고 까지 느껴질 정도의 목표를 잡으라는 것입니다.

Rethinking engineering processes. (엔지니어링 프로세스를 재조정 하라)

기존의 하만에서 만드는 제품군은 하이엔드를 지향하기 때문에 내부에서 개발된 모듈을  썼었다고 합니다. (개발 비용이 비싸고, 범용 모듈과 호환이 안되서 확장이 낮다는 단점이 있습니다) 결론적으로는 유연하고 확정성이 있으며 간단함을 목적으로 하는 프로세스를 추구하다 결국 린(lean) 방식을 채택했다고 합니다.

Overcoming Resistance (저항을 극복하라)

저자의 저서에서도 언급하듯이 혁신팀은 항상 저항에 부딛히게 됩니다. 이러한 저항을  혁명군의 사상처럼 '우리가 진리다!!' 라는 식으로 돌파할 것이 아니라 기존 팀들과 융화되어서 슬기롭게 해결해 나갈것을 말하고 있습니다.  (품질에 대한 의심을 프로토  타입등을 시연하면서 불식시켜 나감)

Change from Below and Above (밑에서 부터와 위에서 부터의 변화)

결국 혁신은 밑바닥에서 실제 업무를 하는 팀만 가지고도 안되고, 항상 탑 매니지먼트의 강력한 의지가 있어야 합니다. 기존 팀(Legacy Team)과 기존 방식으로는 해낼 수 없는 게 혁신이라는 저자의 믿음에 따라서 하만도 위와 아래에서 동시에 변화를 꾀합니다.

Project-level actions

모 기업은 프로젝트 팀에게 모든 기능에 관한 자유와 벤쳐 정신을 고취시켜 줘야 합니다.   ( 이 부분은 특히나 국내 대기업에서 벤쳐 회사를 산출해 내는 부서가 신경 써야 하는  부분이라고 봅니다. 말로는 벤쳐 정신 벤쳐 정신 하면서 사원들을 닥달하지만 막상  수뇌부는 벤쳐 정신이 없는 경우가 많습니다)

- Eastablish radical goals (급진적인 목표를 세워라)

  위에서도 언급이 됐던 부분입니다. "제품의 반가격, 1/3 비용"
     

- Practice clean-slate organizational design (백지 상태로 조직을 재 디자인 하라)

  백지 상태의 혁신은 백지 상태의 조직이 없으면 이룰 수가 없다는 것입니다. 저자가 제일  중요하게 여기는 것이 기존 조직에서 혁신팀은 절대 나올 수 없다는 것입니다. 혁신을 하기 위해서 조직을 만들라. 이게 저자가 예전부터 계속 주장해온 바입니다.
     

- Leverage global resources (글로벌 자원을 활용하라)

 혁신 팀은 독립적으로 일하되, 완전히 독립된 팀은 아닙니다. 이게 몬 패러독스인고 하니 의사결정이랑 작업하는 방식은 독립적이지만 회사의 글로벌 자원은 쓸 수 있다는 것입니다. 아티클에서 언급은 없지만 회사의 다른 조직과의 연계가 필수입니다. 기존에  구축되어 있는 좋은 자원을 안쓰면서 혁신을 어떻게 이룰 수가 있겠습니까?

 '혁신은 혁명이 아니라 말 그대로 혁신' 이기 때문입니다.

- Choose team leaders without conflicting interests (이해가 상충되지 않는 팀 리더를 선택하라)

   기존의 다른 팀의 이해관계에 얽혀 있으면서 어떻게 제대로 된 의사결정을 내리겠습니까? 절대로 이해관계가 얽혀 있지 않으면서 자기 팀을 위한 결정을 내릴 수 있는 그러한 리더를 선택하라는 것입니다. (저자의 다른 책에서는 만약 내부에서 그런 인재를 구할 수 없다면 외부에서 영입하라! 라고 이야기 합니다)

Top-level actions

  혁신은 너무나 중요하기 때문에 (이 아티클에서는 역-혁신 이기는 하나 일단 혁신 부터 신흥시장에서 성공을 시켜야 하는 선결점이 있습니다) CEO 가 직접 프로젝트 레벨 (위에 나와 있는 내용들 입니다)을 지원하고 이러한 것들이 회사에 미치는 영향을 조절해야 하는 막중한 임무가 있습니다.

 제일 중요한 일이기 때문에 (실제로도 그렇지만..) 사장이 직접 신경 쓰라는 이야깁니다.

- Rebranding the company's future (회사의 미래를 쇄신하라)

 혁신은 항상 기존 조직의 반대에 부딪히는 일이 많기 때문에, 항상 회사의 미래모습을 CEO 가 지속적으로 제시해야만 성공할 수가 있습니다.
     
 아티클에서는 기존 CTO 가 자꾸 혁신팀을 거부하니 그를 자르고 혁신팀의 리더를 CTO 로 앉히는 초 강수를 둡니다. 이정도의 각오를 생각하라는 뜻이겠지요?

- Shifting people and power to emerging markets (신흥시장으로 사람과 힘을 이동하라)

  중요 자원과 중요 인력들이 전부 본국에만 있다면, 혁신팀은 절대 성공할 수가 없습니다. 위에서 언급된 '글로벌 자원을 활용하라'가 될려면 중요 인재들 또한 혁신팀에 배치하여 혁신을 성공적으로 이끌어 내야 합니다. 이러한 혁신이 벌어지는 곳이 신흥시장이기 때문에 신흥시장에 지속적으로 자원과 인력을 배분해야 한다는 것입니다.

- Increasing R&D spending in emerging markets and focusing it on local needs (신흥시장에서의 R&D 비용을 늘리고 지역에서 원하는 바에 눈을 맞춰라)

 위의 내용과 이어지는 내용입니다. 결국 혁신은 말만으로 되는게 아니라 그 지역에서 필요한 것을 충족시킬 수 있는 제품을 만들어야만 혁신이 성공되며 그 성공한 모델을 가지고 역-혁신을 통해서 서구 시장으로 진출할 수 있는 것입니다. 그러기 위해서는 계속해서 혁신이 벌어지는 신흥시장으로 지속적으로 투자를 행야하 합니다. 다시 한번 말하지만 혁신은 절대 쉬운 일이 아닙니다.

- Bulking up on emerging-market knowledge and expertise (신흥 시장에 대한 지식과 숙련도의 크기를 키워라)
     
 CEO 자신이 신흥시장의 가능성에 대한 확신과 지식이 없으면 이러한 혁신은 절대 이루어 질 수 없을 것입니다. 이러한 지식은 열심히 공부해야 하지만 그러기에 여의치 않으면 신흥 시장 출신 경영진을 회사에 합류시키는 것만으로도 가능하다는 것입니다.

- Ensuring that legacy businesses continue to thrive and calming fears of product cannibalization (기존 사업을 지속시켜야 하며 제 살 깎아먹기의 공포를 잠재워라)

  Glocalization 과 역-혁신 (Reverse-Innovation)을 동시에 진행하다보면, 더구나 CEO 가 혁신팀을 직접 관리하다 보면 기존 팀 (legacy team)의 걱정이 커지기 마련입니다. 더구나 같은 영역의 제품이라니 기존 팀이 자신들의 제품을 잠식당할까봐 걱정이 커지기 마련입니다. 하만은 기존 팀을 계속 잘 되기 위해서 운영을 하고 제품 세그먼트를 나눠서 공략하기로 결정했습니다. 이러한 것은 CEO 만이 할 수 있는 것이지요. 게다가 혹시나 역-혁신으로 인해서 제품이 잠식당하더라도 걱정마라고 다독거릴 수 있는 것이 CEO 의 역할입니다.


결국 역-혁신 (Reverse-Innovation) 이라고는 하지만 신흥시장에서 혁신을 일으켜서 시장  점령에 성공해야 하는 선결 과제가 존재합니다. 신흥 시장에서 혁신을 일으키기 위해서는 가격의 파괴와 구조적인 재조정이 필수 입니다. 이러한 것을 잘 만들어 가기 위해서는 새로운 조직으로 이루어진 팀과 CEO 의 전폭적인 지원아래서 혁신을 일으키고 그 혁신을 다시 서구시장으로 가지고 와서 잘 조화를 시켜서 회사의 영속적인 발전을 위해야 한다는 내용이 될 것입니다.


삼성 VIP (Value Innovation Program) 에서 CFT (Cross Functional Team)가 보르도 TV를 디자인 해냈습니다. 보르도 TV는 LCD TV 분야에서 혁신적인 결과를 이끌어낸 초 대박 작품입니다. 과연 CFT 는 이러한 보르도 TV를 어떻게 디자인 해 냈을까요?




보르도TV 디자인시 활용했던 가치 혁신 전략 입니다. 보통 4가지로 나뉘는데 왜 앞에다 시각적 이라는 단어를 붙이는 지는 잘 모르겠습니다. 

시각적 자각
 - 경쟁사와 삼성전자의 LCD TV 비교분석

시각적 탐색
 - 판매 현장에서 TV에 대한 고객들의 반응 분석

시각적 전략품평회
 - 시장영역 구축을 위한 5가지 방법 활용, 전략 캔버스 작성

시각적 커뮤니케이션 
 - 담당 임원 및 최고 경영진 보고

입니다. 각각을 따로 알아보면

'시각적 자각' 단계에서는 '경쟁사와 삼성전자의 LCD TV 비교분석' 이 행해졌습니다. CFT 이 결과 시중에 나와 있는 LCD TV 는 성능과 기능면에서는 거의 차이가 없다고 봤다고 합니다. 사견을 보태자면 삼성이나 LG 로고만 없애버린다면 어디 제품인지 알 길이 없다고 보는 것이 맞겠습니다. 

'시각적 탐색' 단계에서는 '판매 현장에서 TV에 대한 고객들의 반응 분석' 이 행해졌습니다. CFT 가 알아낸 사실은 일반적으로 TV 개발시 중점을 두는 화면 크기, 고해상도, 기능의 다양성들에 대해서는 거의 언급이 없다는 점입니다. 오히려 실제 고객들에게 '왜 이 TV를 사실려고 생각합니까?' 라고 질문을 던지면 나오는 대답은 

 - 남의 집에 걸린 TV 가 보기 좋아서
 - 집에 잘 어울릴 것 같아서

였다고 합니다. 이를 통해서 CFT는 가구로서의 TV의 가치를 재고하기로 결정했습니다. 

'시각적 전략품평회' 단계에서는 '시장 영역 구축을 위한 5가지 방법 활용, 전략 캔버스 작성' 이 행해졌습니다. 여기서 CFT 는 TV 가 단순히 방송을 재생하는 도구가 아니라 집안에서 일정한 위치를 차지하면서 다른 가구들과 함께 공간을 차지하고 있는 미적 대상으로서의 가치를 준다는 점을 강조했습니다. 따라서 인테리어 소품으로서의 새로운 TV를 제작하겠다고 결정했습니다. 그에 따른 표어는 'TV는 오브제(미적 대상 혹은 작품의 소재가 될 수 있는 것)다' 입니다. 

이어서 블루오션 전략에서 제시된 6가지 방법 가운데 '보완적 제품과 서비스를 살펴보라'를 제외한 5가지 전략 캔버스를 작성하기로 했는데, 이는 TV 산업군이 아니라 다른 산업 영역의 제품이나 서비스들의 경쟁 요소를 추출해서 새로운 개념의 LCD TV를 만들기 위한 것입니다. 

영화관과 가구에서 경쟁요소를 가지고 왔습니다. 연관된 표어는 '생활 공간을 팝니다

또 다른 전략집단(Strategic group)을 활용해서 새로운 개념의 LCD TV를 제안했는데, 기존 브라운관 TV의 경쟁요소를 분석해서 새로운 LCD TV의 경쟁요소로 활용합니다. 

- 화질은 더 개선하고 권위를 보여주는 이미지

연관된 표어는 '따라올 수 없는 품격

구매자를 재 정의 하는 방법을 활용합니다. 대리점 딜러들은 제품이 어떻던 많이 팔 수만 있으면 좋고, 소비자는 위에서 언급한대로 가구처럼 생각합니다. 

미래에 피할 수 없는 트렌드를 예측해서 새로운 경쟁 요소를 찾습니다. 소니의 퀄리아(Qualia)를 참고해서 기능을 추가했습니다. - 소니의 퀄리아가 뭔지 모름.. - 

기능과 감성을 전하는 방식을 활용했습니다. 관련 표어는 '평면에서 공간으로

'시각적 커뮤니케이션' 단계에서는 '담당 임원 및 최고 경영진 보고' 입니다. 상세하게 나온 기획 디자인을 개발조직의 반발을 최소한 줄이고 디자인 원안대로 진행할 수 있게 경영진이 힘을 실어줍니다. 예컨대 '와인잔'을 연상하게 하는 디자인을 실제로 만들어 내기 위해서 하중 설계에 신경을 써야 한다던가, 스피커를 뒤로 돌리는데서 따라오는 소리가 퍼져나가는 알고리즘을 다시 고안한다던가 하는 것 말입니다. 


놀랍지 않습니까? 삼성이 가치중심의 혁신이라니요! 삼성은 항상 운영 (operation) 중심의 혁신밖에 모른다고 치부하던 저의 무지를 깨닫게 해준 좋은 사례였습니다. 



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